UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE LOGÍSTICA EMPRESARIAL APLICADA À INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Por: César Henrique Moreira Quintas Junior Orientador: Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc. Rio de Janeiro 2008

2 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE LOGÍSTICA EMPRESARIAL APLICADO À INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Apresentação de trabalho à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial. Por: César Henrique Moreira Quintas Jr.

3 2 RESUMO Palavras-chave:

4 3 METODOLOGIA Este trabalho pode ser classificado quanto aos procedimentos, como pesquisa bibliográfica, uma vez que abarcará a bibliografia relativa à Logística Empresarial aplicada à indústria farmacêutica a partir de um olhar crítico, visando à compreensão dos problemas sob um prisma teórico. A base da pesquisa bibliográfica está estruturada na análise a ser realizada em livros, artigos, estudo de caso e portais da Internet. A pesquisa será realizada dentro de uma perspectiva de uma abordagem qualitativa, já que será desenvolvida por meio da pesquisa bibliográfica e de observações da realidade empresarial moderna. A observação será feita de forma interativa com o objetivo de gerar informações detalhadas e que completem e ampliem a coleta e a compreensão dos dados, sendo assim, usada para constatação dos fatos e conseqüente comprovação das questões norteadoras e interpretação do fenômeno em questão. As questões norteadoras deste estudo estão embasadas nas situações reais que vivem as organizações farmacêuticas, uma vez que propõe uma estrutura ordenada para resolução de problemas e novos desenvolvimentos por ser flexível e adaptável, permitindo mudanças durante o período de experimentação.

5 4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...8 CAPÍTULO 1. LOGÍSTICA E SUAS CONCEITUAÇÕES BÁSICAS...10 CAPÍTULO 2. ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO...15 CAPÍTULO 3. LOGÍSTICA APLICADA À INDÚSTRIA FARMACÊUTICA..20 BIBLIOGRAFIA...31 ANEXOS... INDICE...33

6 8 INTRODUÇÃO O processo de suprimento de materiais e serviços nas organizações vem evoluindo de forma exponencial, e, da antiga visão de administração de materiais como um processo interno de uma organização, os novos conceitos avançaram para a necessidade de visualizar a logística considerando toda a cadeia de suprimentos, como forma de reduzir custos e aumentar a velocidade do fluxo de materiais, e, avançando ainda mais, integrando processos de negócios entre as empresas, gerenciando, portanto, as cadeias de suprimento, eliminando custos, focando as ações na satisfação dos clientes e buscando ganhos de competitividade. A globalização, a proliferação de produtos, seus menores ciclos de vida, as incertezas econômicas, a acirrada competição, as maiores exigências de serviços dos clientes demandam soluções cada vez mais complexas e rápidas, e o significativo custo do processo logístico exige, ainda, o uso de todas as ferramentas disponíveis para cumprir os objetivos agregando cada vez mais valor sem a contrapartida de maiores custos. No Brasil, é evidente a preocupação empresarial em utilizar mecanismos que permitam a competitividade globalizada, e é clara a consciência da necessidade de conhecer e implementar as melhores práticas como forma de manter-se no mercado. Não é, entretanto, um processo simples, principalmente pelas barreiras culturais sedimentadas por décadas de uma visão de ação unilateral, em confronto com a política de alianças que o novo modelo exige. Não passa despercebido, no entanto, o avanço no uso de sistemas integrados de gestão, o surgimento de operadores logísticos, a explosão de implantações de normas de controle de processos e outras iniciativas que sinalizam o movimento de evolução. Vai-se focar, aqui, um segmento específico em que a desproporção sugerida é evidente: a área de saúde, mais precisamente, o gerenciamento de produtos farmacêuticos. A cadeia logística de suprimentos de

7 9 medicamentos é formada, de forma simplificada, por fabricantes de fármacos, laboratórios, distribuidores, hospitais, farmácias e pacientes. Excetuando-se um reduzido grupo de hospitais com características diferenciadas, em termos de recursos e estágio gerencial, as organizações hospitalares representam hoje, na cadeia logística de medicamentos e materiais médicos, o mesmo papel que as antigas mercearias detinham na cadeia logística de alimentos industrializados, ou seja, pouca força de pressão por causa da fragmentação do setor. A logística farmacêutica de hoje é responsável pelo fluxo de medicamentos, serviços e informações inter-relacionadas, e alinhados com os objetivos de uma empresa - é um segmento crítico em termos de atendimento às necessidades do cliente, otimização operacional e redução de custos.

8 10 CAPÍTULO I 1. LOGÍSTICA E SUAS CONCEITUAÇÕES BÁSICAS 1.1 Definição de Logística A logística é definida como sendo a união de quatro atividades básicas: as de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem, é necessário que as atividades de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing. O termo Logística, segundo o Dicionário Aurélio (2006), vem do francês logistique e tem como uma de suas definições a.parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos).. Pela definição do Council of Logistics Management (1995) Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Existem diversos tipos de organização, sejam privadas ou públicas, que se utilizam dos serviços logísticos, como empresas manufatureiras, empresas de transporte, empresas alimentícias, Forças Armadas, serviços postais, distribuição de petróleo, transporte público e muitas outras. Segundo Ching (1999), Logística é a chave de muitos negócios por muitas razões, entre as quais se inclui o alto custo de operação das cadeias de abastecimento. Pode-se perceber que a tendência das organizações é a horizontalização, atividade em que muitos produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de fornecimento passam a ser

9 11 produzidos por outras empresas, ampliando o número de fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de fornecedores. Na perspectiva de Carrasco (1991, p.143): O domínio da logística se estende da função da distribuição física até a totalidade do sistema da empresa e aos canais em que se insere a sua atividade. A sua atenção, inicialmente focada no objetivo de redução de custos passa, sucessivamente, para o nível de valor que o consumidor confere ao produto e serviço fornecidos pela empresa. Seu interesse, inicialmente de caráter operacional, se direciona progressivamente para a questão estratégica. Esta evolução é fortemente embasada em fatores externos como a turbulência do ambiente, a internacionalização dos mercados e o desenvolvimento da tecnologia da informação. À medida que as empresas investem em parceiros comerciais, aumentam os gastos com o planejamento de toda a cadeia. Mas, analisando essa situação de forma holística, percebe-se que há uma redução de custos. Mais importante do que tal redução, a atividade logística passa a agregar valor, melhorando os níveis de satisfação dos usuários. Entretanto, a mudança na atividade logística se não for acompanhada por todas as organizações, levará à falência daquelas que não se enquadrarem. No entendimento de Kotler (1998, p.513) Logística é o processo que envolve planejamento, implementação e controle do fluxo fixos de materiais e bens finais, dos pontos de origem aos pontos de uso para atender às exigências do consumidor a determinado lucro. Para este autor, a tarefa das empresas de administrarem os fluxos de valor agregado desde as fontes de suprimentos até os usuários finais envolve coordenar as atividades de fornecedores, compradores, fabricantes, e profissionais de marketing participantes do canal e consumidores. Os ganhos mais relevantes da eficiência logística decorrem de avanços na tecnologia de informações, envolvendo computadores, terminais de ponto de venda, uniformização de códigos de produtos, rastreamento via satélite, intercâmbio eletrônico de dados e transferência de fundos. Mas ainda pode ficar uma questão a ser resolvida: como se dá a redução nos custos? Tal redução, acompanhada de um estudo logístico, é explicada pela especialização das empresas fornecedoras, haja vista que as mesmas

10 12 acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos dos materiais, até então produzidos pela empresa que está no fim da cadeia, e que agora passarão a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir desse momento, a tendência é que exista uma redução de custos, proporcionada pelo ganho de escala na produção e pelo desenvolvimento tecnológico, focado agora em uma determinada linha de produto. Como se pode perceber, a atividade logística está inserida em diversos pontos da organização e sua correta aplicação se faz necessária para o bom andamento das atividades. 1.2 O gerenciamento da cadeia de abastecimento Atualmente as organizações são desafiadas a operar de forma eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, o que as obriga a constantemente desenvolver vantagens em novas frentes de atuação. As demandas impostas pelo aumento da complexidade operacional e pela exigência de maiores níveis de serviço pelos clientes,mas que anseiam por preços declinantes, servem de exemplo aqui. Surge uma questão: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo o aumento da lucratividade? De acordo com Dornier (2000, p. 133), A logística tem sido uma das maneiras mais freqüentemente utilizadas para vencer esses desafios. A explicação reside na sua capacidade de evoluir para responder as necessidades advindas das profundas e constantes mudanças que as organizações estão enfrentando. O modo como a logística vem sendo aplicada e desenvolvida, no meio empresarial e acadêmico, denota a evolução do seu conceito, a ampliação das atividades sob sua responsabilidade e, mais recentemente, o entendimento de sua importância estratégica. Segundo este autor, em seu estágio mais avançado, está sendo utilizada para o planejamento de processos de negócios que integram não só as áreas funcionais da empresa, como também a coordenação e o alinhamento dos esforços de diversas organizações na busca por reduzir

11 13 custos e agregar o máximo valor ao cliente final.a isto tem sido dado o nome de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento ou, em inglês, Supply Chain Management. Em uma primeira etapa, aplicou-se a logística de forma fragmentada, onde se buscou melhorar o desempenho individual de cada uma das atividades básicas. Ou seja, não havia uma abordagem sistêmica, a ênfase era funcional e a execução dava-se por departamentos especializados. No momento seguinte, diversos fatores evidenciaram o imperativo de que as atividades funcionais deveriam ser executadas de forma integrada e harmoniosa para obter-se uma boa performance da organização. O avanço na tecnologia da informação e a adoção de um gerenciamento orientado para processos facilitaram essa mudança. Essa etapa é conhecida como logística integrada. Isto culminou com a percepção de que o processo logístico não começa e nem termina nos limites da própria organização. Na verdade, o início se dá na correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo ademais que o canal de distribuição esteja apto a atender plenamente às necessidades e expectativas do cliente final. Para citar um exemplo, um fabricante de barras de chocolate só atingirá sucesso pleno quando o consumidor aprovar a qualidade de seu produto e do serviço ofertado no momento da compra. Isso reforça a idéia de que esse fabricante e o varejo devem se unir e focar sua atenção na agregação de valor para o cliente final. Se isto não acontecer, toda a cadeia terá falhado e poderá ser substituída por outra mais apta. Esse fato mostra que a competição está acontecendo entre cadeias. Diante desse cenário, muitas empresas vêm empreendendo esforços para organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e ágil o fluxo de materiais, que vai dos fornecedores e atinge os consumidores, garantindo a sincronização com o fluxo de informações que acontece no sentido contrário. Para Boversox & Closs (2001), As empresas que têm implementado o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento estão conseguindo significativas reduções de estoque, otimização dos transportes e eliminação das perdas, principalmente aquelas que acontecem nas interfaces entre as

12 14 organizações e que são representadas pelas duplicidades de esforços. Como agregação de valor, estão conseguindo maior confiabilidade e flexibilidade, melhoram o desempenho de seus produtos e estão conseguindo lançar novos produtos em menores intervalos de tempo. Segundo estes autores, o Supply Chain Management consiste no estabelecimento de relações de parceiras, de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva, que passarão a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar informações de modo a desenvolverem as suas atividades logísticas de forma integrada, através e entre suas organizações.com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela redução de custos para agregar mais valor ao cliente final. Apesar dos expressivos resultados obtidos, muitas dificuldades existem na implementação desse conceito, pois se torna necessária uma profunda análise na cultura das empresas que irão compor a cadeia. A visão funcional deve ser abandonada, informações precisam ser compartilhadas, inclusive aquelas sobre os custos. Os relacionamentos devem ser construídos com base em confiança mútua; o horizonte de tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos elos, chamado de elo forte, será responsável pela coordenação do sistema e seu desempenho neste papel será fundamental par o atingimento dos objetivos. Embora o conceito de Supply Chain Management ainda esteja sendo desenvolvido e não exista uma metodologia única para a sua implementação, a sua adoção poderá ser uma fonte potencial de obtenção de vantagem competitiva para as organizações e mostra-se como um caminho a ser seguido pelas demais.

13 15 2. ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO Lambert et al (1998) considera, na Administração da Logística, um conjunto de algumas atividades que compõe o fluxo de um produto desde o ponto de origem até o ponto de consumo, explicando sua importância: a) Serviço ao cliente: Pode ser definido como uma filosofia voltada ao cliente que integra e administra todos os elementos da interface com o cliente dentro de um composto ótimo de custo-serviço. O serviço ao cliente serve como uma força aglutinadora e unificadora de todas as atividades de administração da logística. Cada elemento do sistema de logística de uma empresa pode impactar o recebimento pelo cliente do produto certo no lugar certo, nas condições certas, ao custo certo e no momento certo. Portanto, o serviço ao cliente implica a implementação bem-sucedida do conceito integrado de administração da logística para proporcionar o nível necessário de satisfação do cliente ao menor custo possível. b) Processamento de pedidos: O sistema de processamento de pedidos é o centro nervoso do sistema de logística. O pedido do cliente serve como mensagem de comunicação que desencadeia o processo logístico. A velocidade e a qualidade dos fluxos de informações têm impacto direto no custo e na eficiência da operação como um todo. O processamento de pedidos e os sistemas de informações formam a base dos sistemas de informações gerenciais e corporativas. É uma área que oferece um potencial considerável para a melhoria do desempenho da logística. O ciclo típico de pedido consiste dos seguintes componentes: (1) preparação e transmissão do pedido; (2) recebimento e entrada do pedido; (3) processamento do pedido; (4) resgate no estoque e embalagem; (5) expedição do pedido e (6) entrega e descarregamento no cliente.

14 16 c) Comunicações de distribuição: Hoje, o sucesso no ambiente empresarial exige a administração de um sistema complexo de comunicações. Deve ocorrer uma comunicação eficaz entre: (a) a empresa, seus clientes e seus fornecedores; (b) os principais componentes funcionais da empresa marketing, fabricação, logística e finanças/contabilidade; (c) as diversas atividades relacionadas à logística, tais como serviço ao cliente, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem, processamento de pedidos e controle de inventário. A comunicação é o elo vital entre o processo logístico como um todo e os clientes da empresa. Uma comunicação precisa e sem atrasos é a pedra fundamental da boa administração da logística. O sistema de comunicações de uma empresa pode ter a sofisticação de um sistema de informações gerenciais ou consistir simplesmente em comunicações verbais entre pessoas. Em qualquer sistema, deve haver disponibilidade e comunicação das informações vitais entre as pessoas que precisam saber. d) Controle de Inventário: A atividade de controle de inventário é crítica por causa da necessidade financeira de manter um nível de estoque de produtos em quantidade adequada para satisfazer as necessidades dos clientes e da produção. Manter estoques de matérias-primas, peças de reposição e produtos finais consome espaço e capital. O dinheiro investido em inventário torna-se indisponível para outros fins, e basta mencionar que o custo da manutenção de estoques pode variar de 14 a mais de 50%, dependendo do produto. Um bom controle de inventário começa na determinação do nível de estoque necessário para atender ao cliente, ao mesmo tempo em que se leva em conta o custo de desempenho das outras atividades logísticas.

15 17 e) Previsão de demanda: A previsão de demanda consiste na fixação da quantidade de produtos e serviços correspondentes de que os clientes necessitarão em determinada situação. A necessidade de saber, de forma precisa, a demanda do produto, é de grande importância para as operações da empresa marketing, fabricação e logística. As previsões de marketing em relação à demanda futura determinam a alocação de pessoal de vendas, estratégias promocionais, de preços e atividades referentes à pesquisa de mercado. As previsões de produção determinam escalas de produção, estratégias de aquisições e compras e decisões referentes ao inventário de fábrica. As previsões de administração da logística fixam as quantidades pertinentes a cada item produzido que serão transportadas aos diversos mercados que a empresa atende. A administração da logística deve também identificar a origem da demanda no sentido de que uma quantidade de produto possa ser alocada ou estocada em cada área de seu mercado. O conhecimento de níveis futuros de demanda permite ao administrador da logística alocar seus recursos (orçamentos) a atividades que atenderão a essa demanda. f) Tráfego e transporte: Um componente importante do processo logístico é o movimento ou fluxo de bens desde o ponto de origem até o ponto de consumo. Um produto produzido em um ponto tem muito pouco valor para o cliente potencial, a não ser que o mesmo seja direcionado ao ponto onde será consumido. Neste caso, o transporte opera essa movimentação. A movimentação por meio de fatores como distância ou espaço cria utilidade de valor ou lugar. A utilidade de tempo é, em sua maior parte, criada ou adicionada pela guarda e armazenagem do produto até que ele seja necessário. Mas o transporte significa um fator na utilidade de tempo, ao determinar a rapidez e consistência de um determinado produto que se move de um para outro ponto. Isto é conhecido como tempo-em-trânsito e consistência de serviço. Se um produto não estiver disponível na data exata

16 18 em que se precisar dele, poderá haver repercussões dispendiosas, tais como vendas perdidas, insatisfação do cliente e parada de produção. As atividades de tráfego e transporte administram a movimentação de produtos e incluem: escolha do meio de transporte (aéreo, ferroviário, marítimo/fluvial, dutoviário, rodoviário); escolha de um caminho específico (rota); obediência a diversas regulamentações em relação ao transporte, em nível municipal, estadual e federal; e conhecimento das exigências no transporte doméstico e internacional. O transporte é muitas vezes o maior custo individual no processo da logística. Portanto, é um componente importante que deve ser administrado com eficácia. g) Armazenagem e estocagem: Armazenagem e estocagem são atividades que administram o espaço físico necessário para manter inventários. É parte integrante de todos os sistemas logísticos, uma vez que desempenha um papel importante em proporcionar o nível desejado de serviço ao cliente a um baixo custo total. No decorrer do tempo, a armazenagem evoluiu de uma faceta relativamente menor dos sistemas logísticos da empresa a uma de suas funções mais importantes. Podemos definir armazenagem como a parte do sistema logístico da empresa que estoca produtos (matérias-primas, peças, produtos semiacabados) entre o ponto de origem e o ponto de consumo, e proporciona informações à diretoria sobre a situação, condição e disposição dos itens estocados. O papel óbvio da armazenagem é estocar produtos. Entretanto, a armazenagem proporciona subdivisão, consolidação e serviços de informação. Essas atividades enfatizam o fluxo do produto em vez da estocagem. Uma movimentação rápida e eficiente de grandes quantidades de matérias-primas, partes sobressalentes e bens acabados através do armazém, combinada com informações rápidas e precisas sobre os produtos estocados, é a meta de todo o sistema logístico.

17 19 3. LOGÍSTICA APLICADA À INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Grande parte das empresas nacionais de varejo têm efetuado recentemente apreciáveis avanços na área logística. Novas técnicas de automação do depósito, gestão de estoques, computação e telecomunicações vêm sendo usadas como resposta à competição acirrada que determina, por seleção natural, as empresas que sobreviverão. 3.1 cadeia de abastecimento do setor farmacêutico no brasil A cadeia de abastecimento do setor farmacêutico é complexa, envolvendo laboratórios nacionais e transnacionais, fornecedores de insumos farmacêuticos (fármacos, excipientes, material de embalagem e acondicionamento), distribuidores, farmácias (de rede e independentes) e o mercado institucional. O segmento institucional abrange os hospitais públicos e privados, clínicas, secretarias municipais e estaduais de saúde e o Ministério da Saúde. Essa complexidade é representada no esquema apresentado na figura 1. Figura 1 Esquema logístico de segmento institucional

18 20 O grande número de especialidades farmacêuticas no mercado e os problemas relativos à segurança e qualidade das mesmas contribuem para aumentar a complexidade da cadeia, exigindo uma sintonia fina das decisões dos gestores com os setores atacadista, varejista e fabricante de produtos farmacêuticos. Para garantir eficiência e eficácia das operações, é importante uma visão integrada da cadeia de abastecimento envolvendo todos os responsáveis pela logística. O medicamento, como produto para saúde, deve ser submetido às ações de regulação sanitária da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), nas unidades de produção e nas alfândegas. Enquanto bem de consumo, está sujeito ao controle fiscal e inadequações ou infrações às medidas de controle sanitário ou fiscal que podem interromper o fluxo de seu fornecimento. Movimentos reivindicatórios e outros fatores relacionados ao processo de trabalho dos órgãos de fiscalização também interferem na disponibilidade de medicamentos no mercado farmacêutico.

19 21 O caráter transnacional e a concentração das indústrias farmacêuticas em determinadas regiões, associados à dimensão continental do Brasil, são fatores que dificultam as operações de distribuição para os centros consumidores, comprometendo a agilidade da cadeia. Os fatores externos acima destacados interferem no abastecimento de medicamentos para todos os segmentos responsáveis pelo acesso da população aos mesmos, sejam eles públicos ou privados, sejam farmácias isoladas, redes ou institucionais. No caso específico destas últimas, é essencial que se incorpore cada vez mais os modernos conceitos de logística de materiais para evitar o desabastecimento de medicamentos devido a fatores internos, tais como planejamento inadequado ou emprego de ferramentas gerenciais ineficientes. No segmento das farmácias comunitárias, principalmente nas grandes redes, os avanços em relação à logística já são significativos. 3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS FORNECEDOR X CONSUMIDOR A cadeia de suprimentos, que se estende desde os fornecedores de matérias-primas (fármacos) até o consumidor final, passando pelos fabricantes (laboratórios), que entregam medicamentos diretamente às redes ou, indiretamente, por meio de distribuidores. O segmento institucional (hospitais, centros de saúde, secretarias públicas estaduais e municipais de saúde), ao lado das farmácias, constitui importante mercado. As farmácias compram também produtos de higiene pessoal e cosméticos, em geral, diretamente dos fabricantes. (Figura 2) Figura 2 Cadeia de suprimentos da área farmacêutica

20 22 Fonte: Machline (1998) Os fabricantes e distribuidores entregam os medicamentos ao depósito central da rede, que estoca os produtos e os aloca às lojas. (figura 3). Figura 3 Cadeia logística na indústria farmacêutica Fonte: Machline (1998) A margem de contribuição da cadeia, do laboratório até o consumidor final, é de 30%. O distribuidor, dentro desses 30%, opera com margem de

21 23 14,62%, e a farmácia, com 18,0%. O mercado institucional é abastecido com produtos de uso restrito a hospitais, entregues em embalagens hospitalares. Compra de distribuidores constitui a principal opção para as farmácias independentes, que não movimentam o volume mínimo necessário para aquisição direta do fabricante. O prazo de entrega do fabricante é de dois a cinco dias úteis, enquanto o do distribuidor é de um a dois dias. O distribuidor entrega uma gama de milhares de apresentações, enquanto cada laboratório produz e distribui menos de 100 itens. 3.3 DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS FARMACÊUTICOS Os progressos mais significativos obtidos na distribuição de produtos farmacêuticos no País foram realizados ao longo de quatro dimensões: Gestão racional de estoques Foram instalados nas redes sistemas avançados de gestão de estoques, baseados em fórmulas clássicas, teoricamente corretas sob o ponto de vista estatístico. Recorre-se geralmente ao sistema denominado de revisão periódica, que permite encomendar, num mesmo pedido, toda a lista de produtos de um fabricante. Os pedidos que, anos atrás, eram colocados mensalmente, o são agora semanal ou bissemanalmente, o que reduz em 75% ou 87,5% o estoque operacional do depósito central. O estoque de segurança do depósito é calculado cientificamente, baseando-se em dados quantitativos referentes ao atraso possível de entrega do fornecedor e ao aumento da demanda em relação à demanda média. O reabastecimento é efetuado visando a atingir um nível desejado do estoque, denominado estoque máximo, cujo cálculo leva em conta o intervalo entre revisões periódicas e o prazo de entrega. Como previsão da demanda toma-se a média de venda do produto nos três meses anteriores. É ajustada por um fator que permite considerar a influência de efeitos sazonais. O sistema depósito-lojas possui dois estágios

22 24 de estoque, o que aumenta a complexidade dos cálculos. Em cada loja existem um estoque de segurança e um estoque máximo, cujos valores são computados por meio de fórmulas semelhantes às empregadas para o depósito central. Os distribuidores, por sua vez, utilizam fórmulas similares para gerir seus estoques. A Figura 4 representa esquematicamente os principais elementos do sistema de revisão periódica do depósito central e de uma loja. Figura 4 Elementos do sistema da revisão periódica Fonte: RAE (1998) Softwares de gestão de estoques As redes de farmácias usam intensamente softwares de gestão de estoques, desenvolvidos por seus setores de informática, por empresas especializadas ou ainda adaptados de programas comerciais. As primeiras gerações desses sistemas eram baseadas em computadores centrais. Foram em sua maioria convertidas para operar em microcomputadores ligados em rede. Todas as farmácias são ligadas ao servidor central por

23 25 teleprocessamento. Os bancos de dados devem possuir considerável capacidade para armazenar na memória informações relativas a uma dezena de parâmetros de gestão, em centenas de farmácias, para milhares de produtos, dos quais é preciso conhecer as vendas e os estoques, dia a dia, durante os 12 meses anteriores Racionalização das operações do depósito central Os depósitos centrais das redes de farmácias e das distribuidoras operam há anos com arranjo físico racional, instalações adequadas e equipamentos modernos de transporte interno, objetivando rapidez, qualidade e minimização dos custos. As funções básicas são o recebimento dos engradados dos fornecedores, a separação dos pedidos destinados às lojas (picking), a expedição e o transporte das mercadorias às farmácias. O picking é efetuado de acordo com o princípio de uma linha de montagem. Um contentor vazio é colocado na extremidade de uma esteira rolante, ao longo da qual operadores, consultando listas de separação, retiram os itens de prateleiras dispostas de um lado a outro da esteira. No outro extremo da correia transportadora, o contentor, preenchido com os itens destinados à loja específica, é removido e transferido por outra esteira, em direção à área de expedição; nesta, os contentores são agrupados por lojas, em boxes numerados, carregados em veículos (caminhonetes ou peruas) e transportados às lojas, nas quais as mercadorias são conferidas e dispostas nas prateleiras. Certos depósitos contam com um sistema de picking automatizado. Embora o investimento inicial seja da ordem de um milhão de dólares, estima-se que seu tempo de recuperação seja de menos de um ano, por força das economias de pessoal proporcionadas pela automação, bem como pela redução do tempo de ciclo e a eliminação de erros.

24 26 O funcionamento eficiente do depósito requer a capacidade de processar e transmitir instantaneamente informações relativas a entradas e saídas de mercadorias e emitir documentos tais como listas de separação, romaneios, notas fiscais de entrega às lojas, etiquetas de identificação dos produtos e outros. Duas técnicas próprias da indústria farmacêutica a numeração dos lotes e a codificação de barras têm facultado a rastreabilidade de cada item e facilitado o controle dos estoques ao longo da cadeia de operações Procedimento de entrega às lojas A quarta vertente de progressos situa-se na entrega às lojas. Os maiores desafios consistem na utilização plena de carga dos veículos, na sua roteirização, na administração da frota e dos motoristas, para a qual existe a opção de terceirização, e, acima de tudo, na batalha contínua contra o congestionamento de trânsito, as restrições à circulação e ao estacionamento das viaturas. Parcela considerável da luta logística é travada à noite e passa despercebida, mas, sem o sacrifício do pessoal, em geral mal reconhecido, não se pode pretender a entrega dos produtos certos na hora e na loja certas, todos os dias do ano, que é a condição básica para se ganhar o cobiçado prêmio representado pelo just in time Problemas remanescentes e recomendações Listam-se a seguir os obstáculos que têm sido observados com maior freqüência nas operações logísticas das redes farmacêuticas. Recomendações são apresentadas. Previsão da demanda É difícil prever a demanda de milhares de itens, um a um. Para a maioria dos produtos, farmacêuticos e cosméticos, o método preferido pelas redes consiste em utilizar, como demanda diária do próximo mês, a média da demanda diária dos três meses anteriores. Importantes exceções referem-se aos casos seguintes:

25 27 produtos marcadamente sazonais, por exemplo, antigripais, loções protetoras, repelentes; promoções, freqüentes nos artigos de perfumaria e higiene pessoal; lançamentos de novos produtos, que chegam à casa de centenas anualmente. Conhecem-se técnicas para calcular o fator sazonal de um produto, que se reproduz de um ano a outro e permite reduzir a margem de subjetividade da previsão. Todavia, o banco de dados não possui sempre a capacidade de memória necessária para essa finalidade, e o pessoal de vendas confia mais no seu julgamento do que num frio número. Promoções e lançamentos serão bem-sucedidos se a previsão da demanda tiver sido efetuada com razoável margem de acerto e se venda e compra tiver sido bem sincronizada. Caso contrário, faltarão ou sobrarão produtos ao longo da cadeia de suprimentos, desde o fornecedor até a loja. Além disso, há um considerável número de produtos cujo desviopadrão é igual ou superior à sua média diária de vendas. Recomenda-se dispor de bancos de dados potentes e aperfeiçoar a metodologia de previsão da demanda utilizada na empresa Entrosamento dos setores de vendas e compras Quando a rede de farmácias é organizada no formato tradicional, em departamentos separados de compras e vendas, os subsistemas de compras e de estoque do depósito central são monitorados pelo setor de compras enquanto o de vendas é comandado pela área comercial. Observase certo desencontro natural entre os dois subsistemas. O setor de compras deveria em princípio receber seus impulsos do setor de vendas, mas este último mostra dificuldades para prever a demanda, reagir às suas oscilações e transmitir as informações corretas e completas em tempo hábil à área de compras. O ingente número de produtos agrava os problemas. Obstáculos de comunicação existem dentro da própria área comercial, entre diretoria, assessoria, gerências regionais e gerências de lojas. Notam-

26 28 se também entraves na comunicação entre informática e os setores operacionais. Esforços devem ser multiplicados no sentido de romper as barreiras entre os departamentos, através de reuniões, formação de equipes interdepartamentais, seminários e reforço da liderança. Uma alternativa seria adotar um esquema de organização matricial, por linhas de produtos, comandadas por gerentes responsáveis pelas vendas e compras de sua categoria Informações gerenciais confiáveis Embora os conceitos de cobertura de estoque e nível de serviço sejam conhecidos da maioria dos executivos e a despeito dos esforços envidados para compilar as estatísticas desses indicadores, não é fácil uma rede de farmácias apresentar dados regulares, confiáveis e relevantes sobre giro do estoque e faltas de produtos. Os softwares não são montados para esse fim e os diversos setores da empresa, quando computam essas informações gerenciais, não obtêm resultados comparáveis. O setor de contabilidade tem sua maneira de calcular os estoques, o de vendas, outra, o de compras, uma terceira, e assim por diante. O índice de faltas de produtos, no depósito e nas lojas, apresenta problemas de conceituação e obtenção. A gravidade das faltas deveria ser mensurada pela margem de contribuição perdida, nos dias em que os estoques dos produtos estão zerados, ainda que esse cálculo seja trabalhoso Reposição dos produtos O estoque de segurança do depósito central e das lojas, que é mantido para se prevenir contra atrasos na reposição e flutuações da demanda, é função crescente dos prazos de entrega do fornecedor ao depósito e do depósito às lojas. Se, por exemplo, forem necessários cinco dias para reabastecer a loja, o estoque de segurança da loja será maior do que se o prazo de entrega fosse de um dia. A redução do tempo de entrega é uma forma eficiente de

27 29 reduzir os estoques de segurança, que constituem parte apreciável dos estoques totais do depósito e das lojas. Compensa investir num sistema que não constitua um gargalo para o processamento rápido de substancial volume de dados. Para um mix de itens e uma rede de 100 lojas, trata-se de processar diariamente transações. O reabastecimento diário da loja deve ser efetuado repondo no dia D + 1 o que for necessário para o ressuprimento do estoque da loja em conseqüência das vendas ocorridas no dia D. O reabastecimento diário, no depósito, de toda a gama de produtos, causaria na prática um aumento insustentável de serviço. No entanto, deve-se cogitar em efetuar reabastecimento bissemanal, negociando nesse sentido com os fornecedores.

28 CONCLUSÃO 30

29 31 BIBLIOGRAFIA ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4ª. Ed. Bookman.2004 BARBIERI, Jose Carlos ; MACHLINE, Claude. Logística Hospitalar: teoria e prática. Vol.1. São Paulo: Editora Saraiva, BOWERSOX, D.J.; Closs, D.J.. Logística Empresarial - O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. (Tradução: Equipe do Centro de Estudos em Logística e Adalberto Neves.) São Paulo, SP: Atlas, BRASIL. Ministério da Saúde. Fórum da cadeia produtiva farmacêutica. Acesso a medicamentos, compras governamentais e inclusão social. Brasília: Ministério da Saúde; CHANG JUNIOR, João. Avaliação e qualificação técnica de fornecedores, conforme normas da série NB In: 2º Congresso de Sistemas da Qualidade - 2º Seminário sobre Normalização Técnica. Trabalhos Técnicos. São Paulo, IBP, CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para redução de custos e melhorias de serviços. 1. ed. São Paulo: Pioneira, CLM - COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. World Class Logistics: the Challenge of Managing Continuous Change : CLM Oak Brook, CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, DICIONÁRIO AURÉLIO. Versão on-line. Disponível em http// Acesso em 28 dez\ 2006 DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logística e operações globais: texto e casos.1. ed. São Paulo: Atlas, LAMBERT, Douglas M. STOCK, James R. VANTINE, José G. Administração estratégica da logística. São Paulo: Vantine Consultoria, 1998.

30 32 LEITE FQ. Farmacovigilância e a monitorização internacional de recolhimentos de medicamentos. A experiência da ANVISA. Belo Horizonte (MG): Faculdade de Farmácia, Universidade Federal de Minas Gerais: MACHLINE C, Amaral Júnior JBC Avanços logísticos no varejo nacional: o caso das redes de farmácias. RAE 1998; 38 (4): PINTO, GERALDO L.A. Avaliação da atividade de suprimentos em organizações hospitalares. Dissertação apresentada ao Curso de Pós- Graduação Stricto Sensu em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, REIS, Adriano Max Moreira and PERINI, Edson. Desabastecimento de medicamentos: determinantes, conseqüências e gerenciamento. Ciênc. saúde coletiva, Apr. 2008, vol.13 suppl, p REVISTA DO FARMACÊUTICO. Transporte de Medicamentos: Desafios para o Mercosul. Abril/ maio TURBAN, Efraim et al. Administração da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

31 33 INDICE INTRODUÇÃO...8 CAPÍTULO 1. LOGÍSTICA E SUAS CONCEITUAÇÕES BÁSICAS Definição de Logística O gerenciamento da cadeia de abastecimento...12 CAPÍTULO 2. ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO...15 CAPÍTULO 3.LOGÍSTICA APLICADA À INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Cadeia de abastecimento do setor farmacêutico no brasil Cadeia de suprimentos Fornecedor X Consumidor Distribuição de produtos farmacêuticos Gestão racional de estoques Softwares de gestão de estoques Racionalização das operações do depósito central Procedimento de entrega às lojas Problemas remanescentes e recomendações Entrosamento dos setores de vendas e compras Informações gerenciais confiáveis Reposição dos produtos...28 BIBLIOGRAFIA...31 INDICE...33

32 34 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre Título da Monografia: LOGÍSTICA EMPRESARIAL APLICADA À INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Autor: César Henrique Moreira Quintas Jr. Data da entrega: Avaliado por: Conceito: