Palavras-chave: Qualidade no serviço, ferramentas da qualidade, cooperativa

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1 ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DO EXCESSO DE TRABALHO NA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO POR UMA COOPERATIVA: ESTUDO DE CASO BASEADO NA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Livia Nascimento Rabelo (UFERSA) Gustavo de Lima Reboucas (UFERSA) Lycia Nascimento Rabelo (UFRN) Vanessa Stephanie de Azevedo Arruda (UFRN) Tuira Morais Avelino Pinheiro (UFRN) O presente artigo tem por objetivo analisar a influência do excesso de trabalho na qualidade do serviço prestado por uma cooperativa situada no Rio Grande do Norte, na percepção dos funcionários. A pesquisa trata-se de um estudo de caso de caráter descritivo e exploratório, e baseia-se em uma abordagem qualitativa. O método empregado seguiu uma sequência de etapas, respaldadas por uma pesquisa bibliográfica, que consiste em: levantamento dos dados necessários ao estudo; aplicação de algumas ferramentas de qualidade (fluxograma; lista de verificação; diagrama de causa e efeito; matriz GUT e ciclo PDCA) e análise dos resultados para posterior proposição de soluções adequadas à resolução do problema. Os resultados apontam que o excesso de trabalho por parte dos funcionários compromete a qualidade do serviço prestado pela cooperativa, sendo responsável tanto por danos de ordem financeira, como de caráter humano. Palavras-chave: Qualidade no serviço, ferramentas da qualidade, cooperativa

2 1. Introdução Genericamente, o termo qualidade é utilizado em uma grande diversidade de situações: qualidade de vida, qualidade de um serviço, qualidade de um produto, entre outros, podendo ser definido de forma geral como: fazer certo desde a primeira vez, sempre. Pode-se dizer que a qualidade surgiu com a revolução industrial, no entanto, há autores que sustentam a ideia de que seu surgimento aconteceu bem antes, entretanto, com focos diferentes do que é utilizado atualmente. Seu conceito evoluiu ao longo dos séculos e teve grande destaque na década de 1980, na qual houve o início da implantação de programas de qualidade total nas empresas européias e americanas, com o objetivo de conter o avanço das vendas dos produtos japoneses (CRUZ, 2011). As principais definições para o termo qualidade surgiram dos chamados gurus da qualidade, que no passado se debruçaram sobre o tema. Foram eles: Walter A. Shewhart, William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi (RODRIGUES, 2005). Não há um conceito geral definido pelos gurus, podendo a sua definição variar de acordo com o âmbito pelo qual é empregada: baseada no produto, baseada no cliente, transcendente e baseada no valor. Cada Guru seguiu uma filosofia e uma série de princípios, escrevendo o que é necessário para adoção de qualidade nas empresas. Neste trabalho, será dado destaque à Kaoru Ishikawa, por ser considerado o guru com o enfoque mais abrangente dentre os demais e o responsável pela criação das sete ferramentas da qualidade (RODRIGUES, 2012), que serão adotadas como metodologia do presente estudo. As ferramentas da qualidade têm por objetivo auxiliar o profissional na detecção e análise dos problemas que acontecem diariamente, a fim de encontrar soluções adequadas para cada situação. Uma das ferramentas aplicadas neste trabalho será a matriz de priorização ou matriz GUT, que tem como finalidade o tratamento de problemas com o objetivo de priorizá-los, analisando a gravidade, a urgência e a tendência dos problemas enfrentados (RODRIGUES, 2012). Face ao que foi exposto, realizou-se uma pesquisa em uma cooperativa situada no estado do Rio Grande do Norte a fim de responder a seguinte problemática: A qualidade do serviço prestado pela cooperativa é influenciada negativamente pelo excesso de trabalho dos funcionários? Para tal, o estudo de caso objetivou analisar a influência que o trabalho em 2

3 excesso implica no desempenho do serviço prestado, tomando por base a percepção dos funcionários. Nas sessões posteriores o artigo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 expõe temas da literatura que embasaram esse estudo, como a definição de qualidade e das ferramentas da qualidade posteriormente aplicadas; a seção 3 aborda os aspectos metodológicos utilizados para o trabalho; a seção 4 mostra a análise e discussão dos resultados; e por fim, a seção 5 finaliza com as considerações finais. 2. Revisão de literatura 2.1 Gestão da qualidade O termo qualidade procede do latim qualitas, termo que tem por base o pronome qualis (de que tipo ou natureza) (MORWOOD, 1995). Seu conceito se mostra deveras subjetivo, tendo em vista a sua amplitude, bem como as percepções de cada indivíduo acerca do tema, o que dificulta severamente a busca de um consenso acerca de sua melhor definição. A qualidade está ligada a sentimentos individuais que naturalmente refletem as necessidades básicas de cada sujeito. Suas avaliações são propostas pelas mais diversas formas, seja pela aparência, pela qualidade do material, preço, durabilidade, dentre outras dimensões. Diante disso, surge uma diversidade de conceitos e definições acerca de qualidade. Para Paladini (2004), sua conceituação apresenta dois aspectos fundamentais: a definição proposta para a qualidade não deve contrariar a noção intuitiva que se tem sobre ela; e, como o termo já faz parte do cotidiano das pessoas, não pode ser delimitado seu significado com precisão. A partir dessa diversidade de significados, resta claro um ponto em comum: a busca de satisfação das expectativas, exigências e necessidades do consumidor, cliente ou usuário do produto ou serviço. As principais definições para o termo qualidade surgiram através de diversos apontamentos de autores denominados gurus da qualidade, que debruçaram sobre o tema buscando sua melhor procedência. Dentre os mais citados pela literatura acadêmica e profissional estão: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi (RODRIGUES, 2005). 3

4 Dentre os Gurus da Qualidade destacou-se nesse trabalho o professor e consultor de empresas japonês Kaoru Ishikawa, que por meio de princípios e noções básicas de controle de qualidade desenvolvido por norte-americanos, aprendeu e desenvolveu uma técnica de qualidade para o seu país de origem. Kaoru Ishikawa também teve destaque pela criação de sete ferramentas de qualidade. São elas: análise de pareto; diagrama de causa-efeito; histograma; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle e fluxos de qualidade, sendo estas importantes na verificação e solução de problemas nas empresas (RODRIGUES, 2005). Diante das constantes exigências impostas pelos usuários, as organizações passaram a assegurar que seus produtos, serviços e procedimentos estejam em conformidade com tais necessidades. Posto isso, apresentou-se de suma importância a criação de um sistema de gestão de qualidade interna para ir de encontro aos anseios dos clientes, aumentando assim seu grau de satisfação. A gestão de qualidade, portanto, é a estrutura organizacional criada para gerenciar e certificar a qualidade e aplicar os seus princípios fundamentais, aplicando os conceitos de melhoria contínua nos recursos necessários, os procedimentos operacionais e as responsabilidades estabelecidas (TÉBOUL, 1991). A gestão da qualidade ganhou maior destaque após a Revolução Industrial, tendo em vista o surgimento de uma nova ordem de produção e o aumento da fabricação em larga escala (TÉBOUL, 1991). Uma das classificações históricas mais prestigiadas sobre o tema é a proposta por David Garvin (2002), onde este define quatro diferentes eras da qualidade, quais sejam: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade. 2.2 Ferramentas da qualidade As Ferramentas da Qualidade são técnicas criadas para auxiliar os gestores na identificação de problemas e na busca de soluções, bem como na tomada de decisões, permitindo, também, maior controle dos processos. Diversas ferramentas foram desenvolvidas, cada uma de acordo com seu tempo e circunstância, dentre as principais tem-se: Fluxograma, Lista de verificação, Histograma, Diagrama de pareto, Brainstorming, Matriz de priorização, Diagrama de dispersão, Cartas de controle, Diagrama de causa e efeito, Ciclo PDCA, entre outras. Entretanto, para esse estudo, foram abordadas as seguintes ferramentas: Fluxograma, Lista de 4

5 verificação, Diagrama de causa e efeito, Matriz de priorização e PDCA (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008). O fluxograma tem como finalidade descrever e mapear as etapas de um processo em uma sequência lógica e planejada de forma gráfica, sendo possível elaborar um mapa do processo, com informações ainda mais profundas quanto às atividades, bem como propostas de otimização. Torna-se mais fácil a identificação de pontos críticos e o limite dos mesmos, além de ser útil para a apresentação de um processo a novos colaboradores (BEHR MORO, ESTABEL, 2008). Na Lista de Verificação, dados amostrais são coletados e organizados em tabela de forma lógica, com finalidade de processar e analisar informações sobre determinado processo para monitorar decisões gerenciais e até evidenciar problemas, tais como excessos (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008). O Diagrama de Causa e Efeito busca indicar e explorar todas as possíveis causas de um determinado problema, relacionando-as com os efeitos causados. A busca por melhorias é facilitada com a análise do diagrama pronto, que permite ao gestor ter uma visão diferenciada do negócio e do ambiente (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008). A Matriz de Priorização ou Matriz GUT, é uma ferramenta cujo objetivo é priorizar os problemas que devem ser solucionados pela gestão, assim como analisar as prioridades de determinadas atividades que devem ser realizadas ou desenvolvidas. GUT é uma forma de resumir as palavras Gravidade, Urgência e Tendência, que são os parâmetros de análise da matriz. É uma ferramenta que auxilia o gestor na avaliação de forma quantitativa dos problemas da empresa, possibilitando a priorização das ações corretivas e preventivas para a solução total ou parcial de determinado problema (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008). Criado por Walter A. Shewart e disseminado por William E. Deming, o ciclo PDCA é dividido em quatro fases (planejar, fazer, verificar e atuar). Consiste em analisar e melhorar determinado processo e tem como principal objetivo a identificação de problemas e orientação dos gestores na tomada de decisões. Possibilita a padronização das informações do controle de qualidade e as tornam mais claras, facilitando as análises. É apresentado na forma gráfica de um círculo e serve também para apresentar o processo a um novo colaborador ou visitante da organização (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008). 5

6 Devidamente aplicadas, as ferramentas poderão levar a organização a elevar os níveis de qualidade com soluções eficazes para seus problemas, identificando as causas primordiais destes e solucionando-os de forma satisfatória (BEHR, MORO, ESTABEL, 2008). 3. Metodologia 3.1 Caracterização da pesquisa A pesquisa trata-se de um estudo de caso, de caráter descritivo e exploratório, e de abordagem qualitativa. 3.2 Procedimento de pesquisa O ambiente onde se realizou o estudo foi uma cooperativa situada no estado do Rio Grande do Norte, responsável pelo gerenciamento contábil e financeiro de cinco fazendas, cujo produto principal produzido é o melão. A fim de responder ao problema de pesquisa proposto (A qualidade do serviço prestado pela cooperativa é influenciada negativamente pelo excesso de trabalho dos funcionários?). Para a execução da pesquisa, cinco passos foram cumpridos, os quais estão dispostos no Quadro 1. 1 PROCEDIMENTO DE PESQUISA Quadro 1 Detalhamento dos procedimentos utilizados no estudo LOCAL FONTE DE INFORMAÇÃO JUSTIFICATIVA Análise do trabalho dos funcionários Cooperativa do RN - Gerente Financeiro - Gerente de Exportação - Gerente de Logística Relevância do cargo dentro da cooperativa, o que implica em maior quantidade de atividades e cobranças diárias. 2 PROCEDIMENTO DE PESQUISA LOCAL FONTE DE INFORMAÇÃO RESULTADO PRELIMINAR 1 Visita técnica e Conhecimento preliminar do ambiente de trabalho Cooperativa do RN - Gerente Financeiro - Gerente de Exportação - Gerente de Logística Breve descrição das atividades diárias realizadas por estes funcionários de segunda à sábado. 6

7 3 PROCEDIMENTO DE PESQUISA LOCAL FONTE DE INFORMAÇÃO RESULTADO PRELIMINAR 2 Estudo de Caso: Entrevistas voltadas para ações realizadas na Cooperativa Cooperativa do RN - Gerente Financeiro - Gerente de Exportação - Gerente de Logística Disponibilização de dados anotados durante a semana de trabalho (para compatibilidade dos dados recebidos anteriormente). 4 PROCEDIMENTO DE PESQUISA LOCAL FONTE DE INFORMAÇÃO RESULTADO PRELIMINAR 3 Entrevistas voltadas para soluções de melhorias e motivação para o trabalho Cooperativa do RN - Gerente Financeiro - Gerente de Exportação - Gerente de Logística Disponibilização de dados relacionados a motivação no trabalho e descrição das atividades que podem ser melhor conduzidas em caso de trabalhos com cargas adequadas. 5 PROCEDIMENTO DE PESQUISA Identificação de oportunidades de melhoria na Cooperativa LOCAL FONTE DE INFORMAÇÃO Ambiente de pesquisa Revisão da Literatura + Dados absorvidos pelos funcionários Fonte: Autores (2015) RESULTADO PRELIMINAR 4 Utilização de ferramentas da Qualidade, para identificar as melhores propostas para a Cooperativa. A escolha dos funcionários se deu diante da relevância de seu cargo, o que culmina com uma maior quantidade e maior cobrança de atividades diárias. Por meio da analise do problema de pesquisa, fez-se uma visita técnica à cooperativa e pediu-se a três funcionários (Gerente Financeiro, Gerente de Exportação e Gerente de Logística) para anotarem o quanto de cada atividade geral eles desempenhavam de Segunda-Feira á Sábado. Foram elas: verificar e responder s; Responder mensagens do Skype; Desempenhar funções do cargo; Atender pessoas (telefone e presencialmente) e cumprir trabalhos extras. Posteriormente fez-se um estudo de caso, onde o procedimento de coleta de dados utilizado foi entrevistas gravadas com os três funcionários, onde eles disponibilizaram os dados anotados durante a semana, e também responderam algumas perguntas referentes à sua motivação para o trabalho, possíveis causas, soluções, e exemplificaram alguns problemas ocorridos na cooperativa devido ao excesso de tarefas diárias que lhes são acometidas. Este 7

8 procedimento também se torna importante visto que é possível checar a compatibilidade dos dados coletados anteriormente na visita técnica. Com a finalidade de identificar oportunidades de melhoria no setor de serviço da Cooperativa, foram utilizadas algumas ferramentas da qualidade, sendo estas: Fluxograma; Lista de verificação; Diagrama de causa e efeito; Matriz GUT e o ciclo PDCA; esquematizadas na Figura 1. Figura 1 Esquema de aplicação das ferramentas da qualidade na pesquisa Fonte: Autores (2015) A aplicação de ferramentas adequadas e processos específicos são essenciais para o processo de implantação da qualidade. Segundo Paladini (2004), a única forma de garantir que sejam gerados os benefícios esperados de seu emprego, é conhecer as características de cada uma das ferramentas para que se utilize de modo mais adequado. É necessário salientar também que os dados adquiridos nos procedimentos de pesquisa, bem como os resultados preliminares obtidos corroboram, quando concatenados, com as sugestões e resultados finais encontrados nesta pesquisa. 4. Análise e Discussão dos resultados Ao se aplicar algumas ferramentas da qualidade, para compreensão do problema existente na cooperativa, pôde-se realizar uma análise mais aprofundada do ambiente e, portanto, indicar sugestões de melhoria. 4.1 Fluxograma 8

9 A elaboração do fluxograma (Figura 2) possibilitou o mapeamento das etapas do processo de execução das tarefas diárias dos funcionários da cooperativa, segundo uma sequência lógica. Inicialmente os funcionários objetivam cumprir a sua meta diária, que é o cumprimento das suas quatro atividades básicas, sendo estas: Verificar e responder s e mensagens do Skype (de cunho profissional); Desempenhar funções específicas do cargo; Atender pessoas (telefone e presencialmente); Verificar trabalhos extras; No fim do expediente os funcionários observam se cumpriram as atividades, se sim, finalizam o serviço, se não, permanecem no trabalho até conseguirem realizar o máximo possível, o que não garante o desempenho total. Figura 2 Sequência de execução das tarefas diárias dos funcionários da cooperativa 9

10 Fonte: Autores (2015) 4.2 Lista de verificação A elaboração da lista de verificação (Quadro 2) proporcionou uma melhor visualização do problema, por meio da listagem do número de não conformidades visualizadas em uma semana de trabalho. Para o desenvolvimento desta ferramenta, primeiramente determinou-se qual a meta diária dos funcionários escolhidos para a pesquisa (gerente financeiro, gerente de 10

11 exportação e gerente de logística), por meio de uma análise das informações coletadas durante as entrevistas com esses trabalhadores e com o gerente geral da coorporativa. Como dito no tópico anterior, esta meta trata-se do cumprimento de todas as pendências existentes em suas quatro tarefas básicas. O número de não conformidades foi extraído dos dados anotados pelos funcionários ao longo da semana. A partir destes dados foi possível observar que as proporções de cumprimento de metas são baixas, possuindo um pior desempenho no final de semana (fato que foi previamente afirmado durante as entrevistas). Analisando o ambiente de trabalho e as reclamações expostas pelos funcionários, observou-se que essa queda nos finais de semana ocorre devido a um carregamento de trabalho excessivo e desgastante ao longo da semana. O excesso de atividades que devem ser desempenhadas está sendo responsável por gerar funcionários pressionados, exaustos e desmotivados para o trabalho, além de afetar negativamente o serviço ofertado pela coorporativa, visto que, muitas vezes, nem a realização de horas-extras é suficiente para cumprir as metas estabelecidas. A fim de respaldar o que foi dito, um caso prático foi relatado durante a entrevista pelo gerente de exportação, o qual descreveu que devido às inúmeras competências diárias pelo qual é responsável acrescido das diversas pendências de dias anteriores, ocorreu uma situação em que ele deixou de ler dois s importantes da Inglaterra, recebidos em uma quintafeira, só conseguindo vê-los na segunda-feira seguinte. Devido a seu erro, o navio que deveria sair na sexta-feira de madrugada não pôde fazê-lo, pois necessitava de uma ordem de envio, o que culminou com a perda de um contêiner de melão, gerando insatisfação dos clientes e comprometendo assim, a imagem da cooperativa frente ao mercado externo. Quadro 2 Lista de Verificação Fonte: Autores (2015) 4.3 Diagrama de causa e efeito 11

12 O diagrama de causa e efeito permite identificar, explorar e exibir, detalhadamente, todas as possíveis causas de um problema, para identificar sua principal causa. Na entrevista com os funcionários, foram obtidas informações bastante relevantes para a construção do diagrama de causa e efeito (Figura 3). Para tal, foram definidas prioritariamente as principais categoriais a serem analisadas - material, mão de obra, método e máquina - os problemas centrais e suas principais causas. Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Autores (2015) 4.4 Matriz de priorização Cada uma das causas relatadas no diagrama de causa e efeito foi avaliada a partir da matriz de priorização (Quadro 3). Para a elaboração desta ferramenta, primeiramente, classificam-se as causas utilizam-se como base os seguintes conceitos: Gravidade (G) impacto sobre operações e passos; Urgência (U) o tempo para resolver o problema, Tendência (T) o potencial de crescimento do problema; os quais são avaliados conforme uma escala que varia de 0 (zero) - sem influência; 1(um) - pouca influencia; 3 (três) - influência moderada; a 5 (cinco) - muita influência (RODRIGUES, 2012). A partir da soma dos pesos, pode-se notar que os problemas que obtiveram maior impacto foram: Excesso de tarefa (13); Desmotivação (15) e alta cobrança da gerência (11). Sendo necessário priorizá-las para uma ação corretiva na cooperativa. 12

13 4.4.1 Análise das causas prioritárias Excesso da tarefa: Porque houve excesso da tarefa? Porque a gerência as delegou. Por que a gerência as delegou? Porque houve diminuição no quadro de funcionários. Por que houve diminuição no quadro de funcionários? Porque houve corte de gastos. Desmotivação: Por que houve desmotivação? Por que houve excesso de tarefas. Por que houve excesso de tarefa? Porque a gerência as delegou. Por que a gerência as delegou? Porque houve diminuição no quadro de funcionários. Por que houve diminuição no quadro de funcionários? Porque houve corte de gastos. Alta cobrança da gerência: Por que houve alta cobrança da gerência? Porque havia muitas tarefas a serem executadas. Por que havia muitas tarefas a serem executadas? Porque a gerência as delegou. Por que a gerência as delegou? Porque houve diminuição no quadro de funcionários. Por que houve diminuição no quadro de funcionários? Porque houve corte de gastos. Dessa forma, pode-se perceber que as causa principal do problema estava no corte de gastos. Embora a cooperativa ache que diminuindo o quadro de funcionários estará lucrando mais, é totalmente perceptível que sua visão está equivocada. Pois, funcionários pressionados, atarefados excessivamente e desmotivados, têm seu rendimento comprometido. Desta forma, pode-se afirmar que as metas não atingidas e os erros acometidos pelos funcionários, os quais 13

14 PDCA XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO comprometem a qualidade do serviço prestado pela cooperativa, estão intimamente ligados com um programa de corte de gastos na empresa. Quadro 3 Matriz de Priorização Fonte: Autores (2015) 4.5 Ciclo PDCA Por meio do ciclo PDCA (Quadro 4) foram propostas ações de melhoria para resolver os problemas identificados na cooperativa. Quadro 4 Ciclo PDCA Identificar: Controlar as tarefas executadas por cada funcionário, a fim de evitar excesso. Plan (Planejar) Análise: Por possuir muitas tarefas, os colaboradores sentem dificuldade em concluí-las a tempo para cumprir os prazos, bem como dificuldade em executar as tarefas de modo que gere resultado satisfatório. Plano de Ação: É necessário consultar o colaborador e saber de forma clara sua necessidade e, com isso, 14

15 Do (Fazer) Check (Verificar) Act (Agir) optar pela contratação de um novo colaborador ou estagiário, ou até remanejá-lo para outros setores, dependendo de sua facilidade para determinadas tarefas ou sua especialidade; bem como delegar as tarefas de forma bem distribuída, assim, com a dispersão de tarefas, é possível diminuir ou eliminar o excesso em um só colaborador. Promover reuniões mensais ou trimestrais com a finalidade de ter um maior contato com a realidade interna da empresa, poder prever ou prontamente resolver estas questões, bem como organizar gincanas institucionais e outras atividades extras cujo objetivo seja diminuir a tensão dos colaboradores e prevenir a desmotivação. É preciso, contudo, rever as questões do corte de gastos, visto que são necessários gastos para promover as mudanças. Execução: Executar o Plano de Ação, adquirindo os novos equipamentos, fazendo os reparos e as instalações necessárias, organizando as tarefas e colaboradores, contratando funcionários ou estagiários, assim seja necessário, e promovendo os treinamentos. Verificação: As ações devem ser verificadas, a fim de identificar, junto aos colaboradores, seu nível de motivação, a qualidade do trabalho realizado e se estão sobrecarregados ou não, além de identificar o nível de desempenho dos novos colaboradores ou estagiários. Levando sempre em consideração a fluidez com que as tarefas estão sendo executadas e o cumprimento com os prazos. Conclusão: É preciso, primeiramente, averiguar se a quantidade de colaboradores ainda está insatisfatória; dar suporte aos colaboradores quanto a possíveis problemas de cunho profissional ou pessoal que possa estar impedindo-os de trabalhar satisfatoriamente por baixar seus níveis de motivação. Para disponibilizar o suporte adequado pode-se contratar um profissional (psicólogo ou assistente social) especializado. Fonte: Autores (2015) 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 15

16 Com o estudo realizado na cooperativa, pode-se concluir que o excesso de tarefas incumbidas aos funcionários de cargo mais elevado na empresa, está influenciando negativamente no desempenho dos serviços prestados por parte dos mesmos. Esses colaboradores estão vivenciando um quadro de pressão e desmotivação. Em diversas situações não conseguem cumprir as suas metas, tanto pela falta de tempo, como pelo estado psicológico afetado, o qual fazia cair seu rendimento. Sendo assim, a qualidade no serviço da cooperativa está sendo afetada negativamente devido ao excesso de competências delegadas aos funcionários. Além disso, pode-se concluir quão importante e eficaz é a aplicação das ferramentas da qualidade, visto que, por meio da lista de verificação foi possível visualizar o número de não conformidades que vinham sendo desempenhadas. Com a aplicação do diagrama de causa e efeito percebeu-se, claramente, quais as causas para os problemas encontrados. Por fim, por meio da matriz de priorização pôde-se detectar a causa central do problema: corte de gastos. E com isso, foi possível propor soluções de melhoria aplicando o ciclo PDCA. REFERÊNCIAS BEHR, Ariel; MORO, Eliane Lourdes da Silva; ESTABEL, Lizandra Brasil. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Ciência da Informação, Brasília, v. 37, n. 2, p.32-42, maio CORDEIRO, José Vicente B. de Mello. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Revista FAE, Curitiba, v. 7, n. 1, p.19-33, CRUZ, Simony Gangorra. Comunicação: um desafio para as empresas. Dissertação (Mestrado) - Curso de Administração, Universidade Cândido Mendes, Rio de Janeiro, 36 p., GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, PALADINI, E.P. Gestão da qualidade: teoria e prática. Atlas, São Paulo, MORWOOD, J. The Pocket Oxford Latin Dictionary. Oxford, RODRIGUES, Marcus Vinicius. Ações para a qualidade. 4ª ed. revisada e ampliada. Rio de Janeiro: Elsevier, TÉBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark,