Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos. Manual do Formando

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1 Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos Manual do Formando

2 INDICE I. Consultoria formativa vs consultoria instrutiva... 3 II. O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos... 5 III. A dimensão andragógica da consultoria formativa... 7 IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos como Ferramenta de Consultoria Formativa... 9 V. Princípios da recolha de informação na MPPO Levantamento de Problemas. 11 VI. A definição de problema e de objectivo segundo a MPPO VII. O Diagnóstico segundo a MPPO VIII. Regras da Construção da Árvore de Problemas IX. Situações especiais na construção da Árvore de Problemas X. Construção da Árvore de Problemas XI. A Árvore de Objectivos XII. Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS XIII. Leitura e interpretação da Árvore de Problemas XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE OBJECTIVOS XV. O Quadro de Medidas XVI. A pesquisa de medidas XVII. A contribuição das medidas para a resolução dos problemas XVIII. A Matriz de Planeamento de Projectos por Objectivos XIX. O preenchimento da linha das medidas/actividades XX. O preenchimento da linha dos resultados XXI. O preenchimento da linha do objectivo XXII. O preenchimento da linha da Finalidade XXIII. Ferramentas complementares de planeamento I XXIV. Ferramentas complementares de planeamento II XXV. Visão global da MPPO AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 2/50

3 I. Consultoria formativa vs consultoria instrutiva OBJECTIVO: Diferenciar a Consultoria formativa da Consultoria instrutiva; O processo de consultoria pressupõe a prestação de serviços que, independentemente dos objectivos, é primariamente condicionada pela relação que se estabelece entre o consultor e a organização-alvo. Porque todo o processo, desde a identificação de problemas à definição de soluções, depende em grande parte da convergência de informações, tal relação apresenta-se como um factor-chave para o sucesso da intervenção. Analisando a relação entre os vários actores envolvidos no processo, consultores e cliente, consideramos duas concepções de abordagem distintas: a perspectiva formativa e a perspectiva instrutiva. A PERSPECTIVA INSTRUTIVA DE CONSULTORIA Na perspectiva instructiva o consultor assume-se como o principal interveniente no processo, focando o processo de intervenção na sua acção, relegando para segundo plano a participação do cliente. Nesta abordagem o consultor procede ao diagnóstico dos aspectos disfuncionais e fornece indicações para a sua resolução, recorrendo ao cliente com o único propósito de recolher informação. A qualidade da intervenção depende dos saberes e experiência do consultor nas áreas em que intervêm (Marketing, Produção, Finanças, Gestão de Recursos Humanos, etc.) ou sobre um sector em que é especialista (têxtil, calçado, mobiliário, cortiça, etc.). Também, não raras vezes, se o consultor for um gestor experimentado pode ser uma mais valia para este tipo de intervenções. Existem algumas vantagens inerentes a uma abordagem deste tipo, que, pelo seu carácter incisivo, possibilita uma acção mais rápida e recorrendo a menos recursos. No entanto só é realizável quando o cliente é altamente qualificado e confia plenamente na equipa consultora. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 3/50

4 Para além disso, e noutras situações em que os actores da organização intervencionada não têm qualificações elevadas, ao retirar ao cliente a possibilidade de acompanhar e compreender o processo e por sua vez enriquecê-lo com a sua perspectiva, abre-se espaço à emergência de disfuncionalidades passíveis de afectar o sucesso da intervenção. Podem surgir problemas relacionados com as expectativas do cliente relativamente ao papel e à postura do consultor, aos métodos e aos resultados, conduzindo à desconfiança. Este tipo de situação é frequente quando existe centralização de informação, podendo originar conflitos e barreiras à prossecução adequada da intervenção. Por outro lado, dado que o trabalho do consultor depende primeiramente da informação recolhida junto do cliente, a não-valorização do papel deste como um actor activo no projecto, com uma visão privilegiada dos problemas, pode conduzir à perda de informação relevante. De facto, a perspectiva do consultor, sendo um elemento externo à organização, é passível de não ser a mais adequada à situação em si. A PERSPECTIVA FORMATIVA DA CONSULTORIA Esta abordagem assenta no paradigma andragógico, em que se tem em consideração factores de aprendizagem dos adultos, relegando o consultor para um papel de facilitador de aprendizagem. Este age como mediador entre o cliente e os problemas, promovendo os processos de aprendizagem ao invés da simples resolução de problemas. A dimensão relacional ganha relevo, sendo que o objectivo fundamental do processo de consultoria é permitir ao cliente (empresário/gestor) o desenvolvimento das competências necessárias para a resolução autónoma dos problemas, presentes e futuros. Nesta perspectiva são essencialmente valorizados os saberes práticos do cliente, sendo estes encarados como complementares aos saberes técnico-científicos do consultor, de modo a possibilitar um enriquecimento recíproco. Esta interacção de visões permite construir diferentes interpretações das situações analisadas, com clareza e confiança e, consequentemente, encontrar novas soluções. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 4/50

5 II. O encontro de saberes práticos com saberes técnico-científicos OBJECTIVOS: Diferenciar saberes práticos de saberes técnico-científicos; Reconhecer os saberes práticos, valorizando-os em situação de intervenção organizacional. No processo de consultoria recorre-se aos saberes dos actores que intervêm no processo. Naturalmente, o consultor, pelo seu papel orientador, assume uma importância vital no processo. É, no entanto, falacioso assumir que os saberes possuídos pelo consultor especialista, maioritariamente de carácter técnicocientífico, se sobrepõem aos saberes de carácter mais prático que o cliente possui. Torna-se então relevante, de modo a compreender a importância da complementaridade de ambos os saberes, diferenciá-los nas suas principais características. Os saberes práticos remetem para um tipo de conhecimentos directamente relacionados com competências específicas de saber fazer, não existe um conhecimento muito profundo sobre os mecanismos explicativos dos processos causa-efeito. As acções são baseadas nos resultados alcançados, nomeadamente por via da experiência pessoal ou transmissão directa por outros indivíduos, categorizando-se as acções em funcionais e disfuncionais relativamente aos objectivos. Este tipo de saber, apoiado na experiência espontânea, confere aos indivíduo competências mais alargadas no domínio de situações reais, onde surgem necessariamente elementos cuja especificidade não é passível de ser transmitida pelo estudo teórico. Conhecer a realidade exige um contacto real, uma prática apoiada na experiência pessoal que o consultor poderá não possuir relativamente ao contexto e características que são específicas da organização cliente, sendo necessário recorrer aos saberes práticos dos elementos da organização. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 5/50

6 Os saberes técnico-científicos constituem uma matriz explicativa dos mecanismos que conduzem uma acção a uma resposta específica. Isto permite não só detectar eventuais falhas no processo, possibilitando uma optimização, como prever resultados, aumentando a eficácia e conduzindo eventualmente a novas ideias. Os saberes técnico-científicos têm não só a prática como finalidade, como também partem desta, na medida em que é a prática que despoleta a necessidade de explicação dos fenómenos. Seguindo a perspectiva formativa da consultoria, a complementaridade de ambos os saberes é essencial para caracterizar as situações-alvo da intervenção o mais correctamente possível. Os saberes práticos, detidos pelos actores da organização, demonstram-se vitais para complementar as interpretações que o consultor efectua da realidade da cliente, baseadas nos seus conhecimentos técnico-científicos. Do mesmo modo que o consultor recorre aos saberes práticos da organização, na perspectiva formativa, importa mais possibilitar à complementar os seus saberes práticos com os saberes técnico-científicos do consultor. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 6/50

7 III. A dimensão andragógica da consultoria formativa OBJECTIVO: Transformar a consultoria num processo com dimensões andragógicas. Um dirigente de uma é um elemento com características próprias, geralmente com saberes acumulados ao longo do seu percurso profissional e de alguma forma avesso a linguagens herméticas, utilizadas por alguns consultores técnicos especializados. Ao procurarmos que haja, por parte dos elementos da, identificação com os output desenvolvidos, estaremos a tentar ultrapassar o constrangimento do choque entre saberes práticos e técnico-científicos, facilitando dessa forma um encontro andragógico, isto é, uma relação de trocas de saberes, sem sobreposição de uns a outros, e em que os envolvidos obtêm ganhos mútuos. A utilização de um modelo andragógico reconhece que existem aspectos específicos dos processos de aprendizagem dos adultos, por oposição a modelos pedagógicos, demasiados didácticos e unilaterais. Os adultos possuem um grau de consciência, relativamente ao seu papel no âmbito da aprendizagem, que os demarca claramente em termos de motivação e abertura aos métodos ditos pedagógicos. O dirigente da e os seus colaboradores, pela experiência que possuem, pelo carácter prático e utilidade específica dos conhecimentos que adquiriram, tendem a recusar uma abordagem clássica de professor por parte do consultor. A relação consultor-cliente implica deste modo exigências específicas na forma como é gerida, tanto na postura do consultor como na apresentação dos conteúdos. Assim, o serviço do consultor consistirá em guiar o cliente na definição dos problemas e resolução dos mesmos. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 7/50

8 Uma das vantagens deste modelo é a de que, ao partirmos da perspectiva da, dos empresários e colaboradores, discutimos na linguagem da, de forma contextualizada, a sua perspectiva das medidas/soluções a implementar. Como é óbvio, é factor ampliador do sucesso das intervenções a disponibilidade do empresário e colaboradores para participar nos trabalhos. Este modelo andragógico não deve ser visto de forma rígida, mas sim como uma referência para os consultores que intervêm em s específicas e complexas, como por exemplo as PME. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 8/50

9 IV. A Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos como Ferramenta de Consultoria Formativa OBJECTIVO: Identificar a MPPO como ferramenta de intervenção organizacional; Identificar a MPPO como modelo facilitador da criação de espaços de troca de saberes. A MPPO é uma metodologia que, recorrendo fundamentalmente aos conhecimentos e à percepção que os dirigentes de uma e colaboradores têm relativamente à mesma, possibilita uma estruturação de problemas relevantes para o seu funcionamento e o planeamento de medidas tendo em vista a resolução desses mesmos problemas. Com estas trocas regista-se o encontro andragógico, que se traduz em dinâmicas de discussões e debates sobre a realidade em que se intervém. Assim, obtêm-se ganhos mútuos e a organização pode evoluir. No QUADRO 1 apresentamos uma série de factores decisivos para a aprendizagem dos adultos e a correspondente relação com as diversas fases/momentos da utilização da MPPO. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 9/50

10 Factores de Aprendizagem dos Adultos Intervenção com base na Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos Focalização em problemas relevantes e realistas; Necessidade de aprender algo; Conhecimentos e experiências anteriores utilizados; Participação activa, mental e física, nas actividades de aprendizagem; Controlo sobre os conteúdos e actividades de aprendizagem; Aprendizagem informal; Respeito pelas suas necessidades, estilos e ritmos; Possibilidade de praticar e aplicar com sucesso o que aprenderam. A intervenção parte da identificação de problemas e os colaboradores e dirigentes da são os actores principais do processo de consultoria, participando nas diversas etapas: No DIAGNÓSTICO, identificando, na sua perspectiva, os problemas da ; No estabelecimento das relações de causalidade entre os problemas; Na identificação das medidas adequadas para a resolução dos problemas; Na formalização do Plano de desenvolvimento definindo as actividades, os recursos a utilizar, os tempos, e as condições de verificação do sucesso das medidas. Grande parte das actividades de execução das medidas, são realizadas no contexto da. Acompanhamento e medidas de avaliação do desempenho de forma a que o formando se aperceba do progresso feito. A auto-avaliação das actividades, por consultores e empresários, é parte integrante da intervenção; Os critérios de avaliação referem-se a indicadores de desempenho da no domínio sócio-económico e organizacional. Tempo para assimilação da nova informação, para a prática de novas competências e para o desenvolvimento de novas atitudes. A intervenção deve decorrer de forma intensa durante um período de tempo significativo. Quadro 1 - Factores de Aprendizagem dos Adultos A MPPO revela-se uma ferramenta de consultoria formativa, onde o consultor surge como um facilitador dos processos de diagnóstico e intervenção, construindo, conjuntamente com os elementos da, um espaço de saberes comum para não só alcançar adequadamente os objectivos a que se propõem, mas também para que desenvolvam competências. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 10/50

11 V. Princípios da recolha de informação na MPPO Levantamento de Problemas OBJECTIVO: Escolher ferramentas de levantamento de problemas em função do campo de intervenção; Identificar o procedimento para efectuar o levantamento de problemas. A MPPO é uma metodologia de diagnóstico e de planeamento de intervenções. Dado que, tanto o diagnóstico como a intervenção, recaem sobre processos internos da, o papel dos elementos da organização sobressai como fulcral na aplicação da metodologia. É, portanto, necessário recorrer aos detentores do conhecimento sobre essa realidade, elementos que vivenciam o quotidiano da, e fazer a prospecção de situações problemáticas. A ideia é maximizar a participação no levantamento de problemas, sendo que o consultor poderá ser mais um participante. Recorremos aos elementos da (empresário e colaboradores) não só porque desta forma garantimos um conhecimento específico (pelo menos numa perspectiva) e aprofundado dessa realidade, mas também porque garantimos à partida o envolvimento dos elementos da em que vamos desenvolver o projecto, até que, assim, usamos um filtro cultural do objecto da nossa intervenção, ou seja, temos em consideração a cultura rial, as especificidades da em que estamos a intervir. O consultor é também um participante no levantamento de problemas, podendo apresentar a sua opinião acerca de aspectos a melhorar, tendo o cuidado de não cair no paradigma da análise técnica, já que, obtida a Árvore de Problemas, se pretende que os elementos que vivenciam o quotidiano da se identifiquem com ela. Só assim se sentirão motivados e envolvidos nas iniciativas a ser implementadas. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 11/50

12 Cabe ao consultor apenas conduzir o processo, orientando e promovendo a partilha de informação, de modo a alcançar um diagnóstico o mais aproximado da realidade possível. São também os elementos da que, mais tarde, vão apresentar e sugerir medidas de intervenção e, posteriormente, as vão pôr em prática. O consultor adopta aqui uma posição secundária, sendo o seu principal papel o de promover um tipo de intervenção gerida e sustentada pelos próprios elementos da. No levantamento de problemas podem utilizar-se uma diversidade de ferramentas. Estas ferramentas podem ser mais ou menos estruturadas, de aplicação individual ou em grupo, com contacto directo ou indirecto. No entanto, a decisão sobre que ferramentas usar deve ter em consideração as características da população alvo do campo de intervenção. Sugerimos, assim, algumas ferramentas que podem ser utilizadas: 1. brainstorming trata-se de uma técnica em que se parte de uma reunião formal e estruturada, requerendo do dinamizador o seu perfeito domínio. O objectivo do brainstorming é criar condições para que surja uma tempestade de ideias, isto é, criarem-se condições para que haja um ambiente sem preconceitos e de à-vontade para que surja, neste caso, uma tempestade de problemas que posteriormente deverão ser filtrados em função dos critérios apresentados nas páginas que se seguem; 2. Reunião estruturada com elementos do campo de intervenção, em que o consultor coloca questões previamente definidas; 3. Reunião informal com elementos do campo de intervenção, em que o consultor tem uma postura não directiva, aproximando-se a reunião de um brainstorming informal; 4. Entrevistas estruturadas a elementos do campo de intervenção, em que o consultor coloca questões previamente definidas; 5. Entrevistas informais a elementos do campo de intervenção, em que a postura do consultor é não directiva, e que podem surgir a qualquer momento no decorrer dos trabalhos; 6. Inquéritos aos elementos do campo de intervenção. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 12/50

13 VI. A definição de problema e de objectivo segundo a MPPO OBJECTIVOS: Distinguir problema de objectivo segundo a MPPO; Identificar regras e critérios da definição dos problemas ; Distinguir problemas de medidas segundo a MPPO. Na Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos entendemos como PROBLEMA todas as situações vividas no momento da intervenção como possíveis de melhorar. A ideia é procurar as situações desejadas, isto é, que se pretendem melhoradas, e considerar como problema o seu contrário. A situação desejada é o objectivo a alcançar. SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA PROBLEMA OBJECTIVO MEDIDA 1 MEDIDA 2 MEDIDA 3 MEDIDA n AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 13/50

14 Para se considerarem PROBLEMAS, devemos seguir os seguintes critérios: Os PROBLEMAS têm que ser CONCRETOS têm que ser reais, isto é, não podem estar relacionados com juízos de valor, suposições ou pessoalizações das realidades. POR EXEMPLO: Exemplo relativo à concretude dos PROBLEMAS (campo de intervenção: armazém de matérias primas de uma ). Se há a suposição de que desaparecem peças no armazém, trata-se apenas de uma "hipótese" e poderá não ser problema, no entanto, se houver dados na contabilidade que demonstram que desaparecem 10% das peças, podemos considerar esta situação como problemática e que poderia ser formulada da seguinte forma: "Desfasamento entre as entradas e saídas do Armazém de Matérias Primas". Note-se que poderia haver a tentação de formular o problema como Roubo de Matérias Primas do armazém. Nesse caso estaríamos a levantar suspeitas sobre pessoas. Com a formulação aqui sugerida, apresentamos essa situação de forma resolutiva provocando a racionalização da realidade em que estamos a intervir. Os PROBLEMAS têm que ser SUSTENTADOS - têm que ter relevância na realidade da. O ideal é que existam dados, estatísticas e taxas que confirmem a sua sustentabilidade e sejam assim objectivados/ quantificados. Note-se que antes de eliminar problemas da lista devemos pesquisar toda a informação necessária para confirmar ou não a sua validade. POR EXEMPLO: Exemplo relativo à sustentabilidade dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se há 5 peças defeituosas em cada 1000, não se trata de um problema relevante. Se há 100 peças defeituosas em cada 1000, já temos um problema relevante, e pode ser formulado como "Excesso de peças defeituosas". Há ainda regras na formulação dos problemas. São as seguintes: Os PROBLEMAS têm que ser formuladas na NEGATIVA. POR EXEMPLO: Exemplo relativo à negatividade na formulação dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se um operador fala de absentismo, devemos atribuir uma carga negativa ao problema e formula-lo como: Excesso de absentismo. Consideramos, neste exemplo, que há, em qualquer, uma taxa de absentismo aceitável e uma taxa de absentismo excessiva. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 14/50

15 Os PROBLEMAS têm que ser formuladas de forma SINTÉTICA. POR EXEMPLO: Exemplo relativo ao sintetismo dos PROBLEMAS (campo de intervenção: área produtiva de uma fábrica). Se aparece na lista uma formulação como: Excesso de erros na introdução dos dados no sistema informático por falta de formação, deve haver um esforço de síntese. Esse esforço de síntese até nos permite filtrar situações como: (1) Formulação de dois problemas numa só formulação; (2) Formulação do problema com a medida já incluída. Assim, neste exemplo, uma formulação possível é: Excesso Este trabalho de levantamento das situações problemáticas deve ser acima de tudo um processo participado em que o consultor facilita e racionaliza, na medida do possível, o trabalho de produção de informação sobre o campo em que está a intervir. Pressupõe-se que este processo é dinâmico e flexível, nunca rígido, em que o dinamizador regula formulações de problemas, tem uma postura andragógica, de sustentabilidade dos problemas e de gestão de conflitos, assumindo assim o papel de facilitador na produção do DIAGNÓSTICO da situação da /campo de intervenção. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 15/50

16 VII. O Diagnóstico segundo a MPPO OBJECTIVOS: Identificar as características do diagnóstico segundo a MPPO; No DIAGNÓSTICO a 1ª FASE é o Levantamento de Problemas, no qual é importante garantir que auscultou efectivamente os elementos do campo de intervenção e que os problemas foram levantados de forma maximizada, exaustiva. Desta maximização, no Levantamento de Problemas, vai depender a qualidade do DIAGNÓSTICO ÁRVORE DE PROBLEMAS (2ª FASE). No entanto não significa que tudo o que aparece dito ou escrito seja passível de ser considerado situação problemática tout court: terá que haver um filtro que relativize ou suprima os conflitos e os problemas sem significado real para a. Este filtro deve surgir, sempre que possível, do diálogo com os elementos do campo de intervenção com quem estamos a trabalhar; e deverá ser usado através de questões que (1) problematizem conflitos e (2) que sustentem indícios de problemas. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 16/50

17 VIII. Regras da Construção da Árvore de Problemas OBJECTIVOS: Identificar o procedimento da construção da Árvore de Problemas ; Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS vamos procurar estabelecer relações de causalidade entre os PROBLEMAS encontrados NO CAMPO DE INERVENÇÃO. Este trabalho só será possível se conseguirmos analisar cuidadosamente a relação entre cada dois problemas. Para isso sugerimos uma forma de trabalhar muito simples: colocamos cada um dos problemas em post-it, os famosos papelinhos que colam e descolam da parede. A ideia é podermos trocar de posição os problemas (post-it), reflectir sobre as relações de causalidade e começar a estruturar, de forma não definitiva, as relações de causalidade entre os problemas. Uma alternativa possível à utilização dos post-it é usar papéis, só que nesta situação teríamos que construir a ÁRVORE DE PROBLEMAS numa secretária, o que implicava estarmos inclinados, numa situação incómoda e que dificulta a participação de outras pessoas. Com os post-it podemos usar um quadro ou uma parede em que, na posição erecta, se consegue estar mais concentrado e podemos ter mais facilmente a participação de várias pessoas neste trabalho. Basicamente, é necessário capacidade de raciocínio lógico e ir estabelecendo as relações de causalidade entre problemas, ficando na parte superior os problemas que resultam da existência dos problemas que estão na parte inferior. Quando forem esgotadas todas as possibilidades de posicionamento dos problemas na árvore no final será possível fazer a leitura: (1) os problemas que estão na parte superior resultam directamente dos que estão imediatamente abaixo ou (2) resolvendo os problemas abaixo, podemos esperar um impacto na resolução dos que estão imediatamente acima. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 17/50

18 Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS deve proceder-se da seguinte forma: 1. Procurar um (o) PROBLEMA do qual possamos afirmar que resulta da existência de todos os outros (trata-se do problema central da ÁRVORE DE PROBLEMAS) colocamos esse problema num lugar de destaque, no topo, relativamente aos restantes. 2. Confirmar se esse PROBLEMA resulta da existência de todos os outros: colocamos cada um dos outros problemas, se necessário, numa posição imediatamente abaixo e verificamos essa lógica de causalidade; ou reflectimos sobre se resolvendo o problema que está imediatamente abaixo se poderia esperar um impacto na resolução do problema que está imediatamente acima. 3. Procuramos, entre os restantes problemas, os que contribuem DIRECTAMENTE para a sua existência. Novamente temos como alternativa a possibilidade de resolvendo o problema que está abaixo esperar um impacto DIRECTO na resolução do que está acima. 4. Por fim, colocamos todos os problemas que contribuem directamente para os já colocados, até esgotar todos os problemas que tínhamos na lista. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 18/50

19 IX. Situações especiais na construção da Árvore de Problemas OBJECTIVOS: Identificar situações subjectivas na construção da Árvore de Problemas ; A construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS não será tão fácil como até aqui a temos apresentado. Na sua construção surgem situações em que temos dúvidas. No caso destas surgirem podemos partilhar as nossas hipóteses de construção com os membros do campo de intervenção. Ao reflectirmos em conjunto podemos detectar situações em que falham as ligações entre PROBLEMAS da nossa árvore. Na construção da ÁRVORE DE PROBLEMAS, como se recorre à lógica no estabelecimento das relações de causalidade entre problemas, a objectividade tem que se obter pela participação de várias pessoas que confirmem essa lógica. No entanto há situações subjectivas que poderão surgir. Essas situações estão relacionadas com uma regra na sua construção: - As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no sentido ascendente. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 19/50

20 Ameaça de perda de posições no mercado Vendas aquém do possível Carências da Carências da nos proced/tos administr/vos no controlo da tesouraria Gestão da possível de melhorar na elaboração de relatórios de gestão Excessiva concentração de tarefas nas cobranças Reduzida motivação para o trabalho Serviço Baixa produtividade prestado possível de melhorar Ultrapassam-se os horários de trabalho Carências na Serviço apresentação prestado dos possível de distribuidores melhorar arruma a mercadoria Desgaste da (20 anos) levanta o vasilhame Desgaste da (20 anos) verificam as faltas no cliente Carências no perfil da chefia intermédia Dific//s em implementar disciplina no trabalho Funções atribuídas não funcionam Saída tardia da distribuição verificam as faltas no cliente Demora demasiado tempo a carregar Má organização do armazém É frequente encontrarmos uma situação problemática que contribui para a existência de vários problemas já colocados na ÁRVORE DE PROBLEMAS. Perante esta situação teremos que optar por colocá-lo a contribuir apenas para a existência de um deles. Este procedimento justifica-se por ser mais fácil estabelecer e transmitir aos elementos do campo de intervenção a estruturação que estamos a fazer do funcionamento interno da. Situação real: Situação correcta: Carências da Carências da Serviço prestado possível de melhorar Desgaste da (20 anos) Serviço prestado possível de melhorar Desgaste da (20 anos) verificam as faltas no cliente verificam as faltas no cliente AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 20/50

21 Para além de erros que não devemos cometer há situações que devemos evitar: 1. É de desconfiar sempre que aparecerem na ÁRVORE DE PROBLEMAS situações problemáticas com APENAS UM PROBLEMA como causa. Poderão, neste caso, estar a acontecer três situações: a. Poderemos ter formulado falsos problemas. Estes estão, normalmente, na posição de problemas terminais e, na realidade, a sua formulação indicia a ausência de medidas para a resolução do problema. É frequente que a postura analítica, pretendida na fase de diagnóstico, seja substituída por uma postura resolutiva, sendo indicado a falta de determinadas ferramentas de planeamento, medidas de formação, ou outras, como problemas. pretende que se coloquem na ÁRVORE DE PROBLEMAS a ausência dessas medidas mas sim os problemas que irão solucionar. b. Poderemos ter que aprofundar o levantamento de problemas, partir para o campo em que estamos a intervir e procurar outros problemas que contribuam para esse outro que só tem um a contribuir para a sua existência. c. Poderemos ter duas formulações distintas do mesmo problema. Vendas aquém do possível Ameaça de perda de posições no mercado Carências da Gestão da possível de melhorar Baixa produtividade Carências na apresentação dos distribuidores Serviço prestado possível de melhorar Desgaste da (20 anos) nos proced/tos administr/vos no controlo da tesouraria na elaboração de relatórios de gestão Carências no perfil da chefia intermédia Excessiva concentração de tarefas Dific//s em implementar disciplina no trabalho nas cobranças Funções atribuídas não funcionam Reduzida motivação para o trabalho actualizam conheci/tos Ultrapassam-se os horários de trabalho Falta de informação de apoio à venda arruma a mercadoria levanta o vasilhame Desconhe/to dos produtos (Vinhos) verificam as faltas no cliente Saída tardia da distribuição Falta de informação sobre os clientes Falta de formação sobre os vinhos (produto) Demora demasiado tempo a carregar Má organização do armazém AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 21/50

22 2. Aparecerem cinco (5), seis (6) ou mais problemas a contribuir para a existência de um só poderá significar que estamos a colocar problemas pouco significativos no nível inferior. Devemos, nesta situação, SEMPRE QUE SEJA SUSTENTÁVEL, retirar da árvore, os problemas pouco relevantes. Geralmente, 3 a 4 problemas são o número razoável de problemas que contribuem para a existência de outro. Vendas aquém do possível Ameaça de perda de posições no mercado Carências da Gestão da possível de melhorar Deficiente rentabilização Baixa da venda produtividade Carências na apresentação dos distribuidores Serviço prestado possível de melhorar Desgaste da (20 anos) nos proced/tos administr/vos no controlo da tesouraria na elaboração de relatórios de gestão Carências no perfil da chefia intermédia Excessiva concentração de tarefas Dific//s em implementar disciplina no trabalho nas cobranças Prazos de entrega aquém do possível Funções (Coimbra/verão) atribuídas não funcionam Reduzida motivação para o trabalho actualizam conheci/tos Ultrapassam-se os horários de trabalho Falta de informação de apoio à venda arruma a mercadoria levanta o vasilhame Desconhe/to dos produtos (Vinhos) verificam as faltas no cliente Avarias nos camiões Recebem tardiamente Saída tardia da as distribuição encomendas Encomendas não enviadas no período definido Excesso de calor Más condições das estradas Demora demasiado tempo a carregar Má organização do armazém AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 22/50

23 X. Construção da Árvore de Problemas OBJECTIVOS: Simular a construção de uma Árvore de Problemas a partir de um caso prático Hoje vai experimentar a construção de uma Árvore de Problemas. Para isso vai utilizar o CASO DA ORGANIZAÇÃO Z. Vai encontrar todas as instruções que deve seguir, mas fica desde já avisado que lhe facilitámos a vida pois tem já definida a LISTA DE PROBLEMAS que vai utilizar neste exercício. Assim, por um lado, podemos apresentar a solução. Por outro lado, também tentamos ultrapassar o problema de termos que passar esta informação através de um texto. Como é óbvio, poderá haver várias interpretações do texto. Com a lista pré-definida procuramos fazer com que se concentre nas relações de causalidade entre os problemas. Bom trabalho. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 23/50

24 XI. A Árvore de Objectivos OBJECTIVOS: Identificar o valor da Árvore de Objectivos na utilização da MPPO Parece-nos importante salientar que, ao obtermos a nossa ÁRVORE DE PROBLEMAS, devemos considerar a existência de uma OUTRA árvore: a ARVORE DOS OBJECTIVOS. Se para cada situação problemática temos uma situação desejada(uma melhoria possível) podemos considerar a existência de um esquema de objectivos que, em cascata, permitem atingir outros objectivos. Na poderá não ser bem aceite a pesquisa de problemas, por razões que muitas vezes estão ligadas ao sentimento de brio profissional e às vivências dos elementos que participam nas actividades de diagnóstico. Assim, logo desde o início da intervenção, com a ÁRVORE DOS OBJECTIVOS, é possível ter um esquema em que demonstramos que estamos a trabalhar para melhorar, para obter resultados, em suma, para alcançar objectivos. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 24/50

25 Melhoria da posição no Ameaça merc de ado perda de posições no mercado Aumento das vendas Vendas aquém do possível Melhoria da no Carências merca da do Melhoria da Melhoria na Melhoria do Reforço da Aumento da apresentação gestão da serviço produtividade dos Gestão emp da resa Carências na Serviço stad esa distribuido res Desgaste o empr da Baixa apresentação prestado possível de produtividade dos possível de distribuidores melhorar (20 anos) melhorar Melhorar o Reduzir as Optimização Redução das Aumento da Melhoria do controlo dos dificuldades Melhoria da Melhoria do Arrumar a Efectuar o Verificação na dificuldades motivação Controlo recebi/tos/ na elaboração rentabilização espírito mercadoria levanta/to das faltas distribuição nas para o adminis.t ivo pagamen tos de relatórios Reduzida da venda de equipa No cliente do vasilhamnão e no se cliente Excessiva de tarefas cobranças trabalho Deficiente nod os banna coselaboração de gestão nos proced/tos administr/vos controlo da tesouraria de relatórios de gestão concentração de tarefas Reduzir as Desenvolver dific//s em Melhoria na o perfil da implementar delegação chefia Carências no Dific//s discip em linafunções de funções intermédia implementar no trabalho atribuídas perfil da chefia intermédia disciplina no trabalho nas cobranças não funcionam motivação para o trabalho Optimização Recepção Envio de dos tempos atempada das encomendas de saída da Recebem encomend Encomendas no período Saída distribui tardia ção da distribuição Redução dos Melhoria da tempos de organização Demora carga do armazém Má demasiado organização tempo a do armazém carregar rentabilização da venda Falta de espírito de equipa Actualização Aumento da Melhoria dos Aumento da dos informação prazos de especl.zação Prazos de conheci/tos de apoio à entrega Falta de em vinhos entrega Não técn se icos venda Desconhe/to informação aquém do actualizam dos produtos de apoio à possível conheci/tos (Vinhos) venda (Coimbra/verão) tardiamente as encomendas não enviadas definido no período definido arruma a mercadoria levanta o vasilhame verificam as faltas no cliente Rui Pena Basicamente, na ÁRVORE DOS OBJECTIVOS estão representadas as situações desejadas, relativas a cada uma das situações problemáticas que estão apresentadas na ÁRVORE DE PROBLEMAS. Logo, trata-se de uma espécie de árvore sombra, simétrica à ÁRVORE DE PROBLEMAS. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 25/50

26 XII. Construção da ÁRVORE DE OBJECTIVOS OBJECTIVOS: Efectuar a construção da Árvore de Objectivos a partir da Árvore de Problemas ; A sua construção é muito simples: Partimos de cada PROBLEMA e formulamos a SITUAÇÃO DESEJADA, isto é, formulamos o problema pela positiva. SITUAÇÃO ACTUAL SITUAÇÃO DESEJADA PROBLEMA OBJECTIVO MEDIDA 1 MEDIDA 2 MEDIDA 3 MEDIDA n Depois só temos que colocar o OBJECTIVO na ÁRVORE DE OBJECTIVOS na mesma posição em que está o PROBLEMA na ÁRVORE DE PROBLEMAS. Vendas aquém do possível Aumento das vendas Ameaça de perda de posições no mercado Carências da Melhoria da posição no mercado Melhoria da no mercado Gestão da possível de melhorar Baixa produtividade Carências na Serviço apresentação prestado dos possível de distribuidores melhorar Desgaste da (20 anos) Melhoria na gestão da Aumento da produtividade Melhoria da Melhoria do apresentação serviço dos prestado distribuidores Reforço da Excessiva nos no na elaboração concentração proced/tos controlo da de relatórios de tarefas administr/vos tesouraria de gestão nas cobranças Reduzida motivação para o trabalho Deficiente Falta de rentabilização espírito de da venda equipa arruma a mercadoria levanta o vasilhame verificam as faltas no cliente Melhorar o Reduzir as Optimização Melhoria do controlo dos dificuldades na Controlo recebi/tos/ na elaboração distribuição adminis.tivo pagamentos de relatórios de tarefas dos bancos de gestão Redução das Aumento da Melhoria da Melhoria do Arrumar a Efectuar o Verificação dificuldades motivação rentabilização espírito mercadoria levanta/to das faltas nas para o da venda de equipa No cliente do vasilhame no cliente cobranças trabalho Carências no Dific//s em perfil da implementar chefia disciplina intermédia no trabalho Funções atribuídas não funcionam Prazos de entrega aquém do actualizam possível conheci/tos (Coimbra/verão) Falta de Desconhe/to informação dos produtos de apoio à (Vinhos) venda Reduzir as Desenvolver dific//s em Melhoria na o perfil da implementar delegação chefia disciplina de funções intermédia no trabalho Actualização Aumento da Melhoria dos Aumento da dos informação prazos de especl.zação conheci/tos de apoio à entrega em vinhos técnicos venda Recebem Encomendas Saída tardia tardiamente não enviadas da as no período distribuição encomendas definido Optimização Envio de Recepção dos tempos encomendas atempada das de saída da no período encomendas distribuição definido Demora demasiado tempo a carregar Má organização do armazém Redução dos tempos de carga Melhoria da organização do armazém 9 10 Rui Pena Rui Pena AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 26/50

27 XIII. Leitura e interpretação da Árvore de Problemas OBJECTIVOS: Identificar os diferentes níveis de informação constantes na Árvore de Problemas LEITURA DA ÁRVORE DE PROBLEMAS: Os PROBLEMAS que estão na posição inferior contribuem para a existência dos PROBLEMAS que estão imediatamente acima. Vendas aquém do possível Ameaça de perda de posições no mercado Carências da Gestão da possível de melhorar Baixa produtividade Carências na apresentação dos distribuidores Serviço prestado possível de melhorar Desgaste da (20 anos) nos proced/tos administr/vos no controlo da tesouraria Excessiva na elaboração concentração de relatórios de tarefas de gestão nas cobranças Reduzida motivação para o trabalho Deficiente rentabilização da venda Falta de espírito de equipa arruma a mercadoria levanta o vasilhame verificam as faltas no cliente Carências no perfil da chefia intermédia Dific//s em implementar disciplina no trabalho Funções atribuídas não funcionam Prazos de entrega aquém do possível (Coimbra/verão) actualizam conheci/tos Falta de informação de apoio à venda Desconhe/to dos produtos (Vinhos) Saída tardia da distribuição A Encomendas não enviadas no período definido Demora demasiado tempo a carregar Má organização do armazém e também AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 27/50

28 Se resolvermos os PROBLEMAS que estão na posição inferior podemos esperar um IMPACTO nos PROBLEMAS que estão imediatamente acima. Aos PROBLEMAS, em função da sua posição atribuímos as seguintes designações: - Problema central: problema para o qual todos os outros contribuem, isto é, cuja existência resulta da existência de todos os outros; - Problemas terminais: problemas que não têm nenhum problema a contribuir para a sua existência. São os problemas que resolvidos ou atenuados, implicam a resolução dos que estão no(s) nível(eis) acima; - Problemas de primeiro nível: problemas que contribuem directamente para a existência do problema central; - Problemas de segundo nível: Problemas que contribuem directamente para a existência dos problemas de primeiro nível. Vendas aquém do possível Problema Central Problemas de 1º NÍVEL Ameaça de perda de posições no mercado Carências da Problemas de 2º NÍVEL Gestão da possível de melhorar Baixa produtividade Carências na apresentação dos distribuidores Serviço prestado possível de melhorar Desgaste da (20 anos) nos proced/tos administr/vos no controlo da tesouraria na elaboração de relatórios de gestão Excessiva concentração de tarefas nas cobranças Reduzida motivação para o trabalho Deficiente rentabilização da venda Falta de espírito de equipa arruma a mercadoria levanta o vasilhame verificam as faltas no cliente Problemas de 4º NÍVEL Carências no perfil da chefia intermédia Dific//s em implementar disciplina no trabalho Funções atribuídas não funcionam Prazos de entrega aquém do possível (Coimbra/verão) actualizam conheci/tos Falta de informação de apoio à venda Desconhe/to dos produtos (Vinhos) Problemas de 3º NÍVEL Rui Pena Demora demasiado tempo a carregar Saída tardia da distribuição Recebem tardiamente as encomendas Má organização do armazém Encomendas não enviadas no período definido Problemas de 5º NÍVEL Problemas de 6º NÍVEL Problemas TERMINAIS AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 28/50

29 XIV. Leitura e interpretação da ÁRVORE DE OBJECTIVOS OBJECTIVOS: Identificar os diferentes níveis de informação constantes na Árvore de Objectivos LEITURA DA ÁRVORE DE OBJECTIVOS: Se alcançarmos os OBJECTIVOS que estão na posição inferior poderemos esperar um alcance em cadeia dos OBJECTIVOS que estão imediatamente acima. B Aumento das vendas B Melhoria da posição no mercado A A Melhoria da no mercado B Melhoria na gestão da B Aumento da produtividade Melhoria da apresentação dos distribuidores B Melhoria do serviço prestado A Reforço da Melhoria do Controlo adminis.tivo Melhorar o controlo dos recebi/tos/ pagamentos dos bancos Reduzir as dificuldades na elaboração de relatórios de gestão A Desenvolver o perfil da chefia intermédia A Optimização na distribuição de tarefas Reduzir as dific//s em implementar disciplina no trabalho B Redução das dificuldades nas cobranças Melhoria na delegação de funções Aumento da motivação para o trabalho B Melhoria dos prazos de entrega B Melhoria da rentabilização da venda A Actualização dos conheci/tos técnicos Melhoria do espírito Arrumar a de equipa mercadoria No cliente Aumento da Aumento da informação especl.zação de apoio à em vinhos venda Efectuar o levanta/to do vasilhame A Verificação das faltas no cliente B Optimização dos tempos de saída da distribuição Recepção atempada das encomendas A Envio de encomendas no período definido Redução dos tempos de carga A Melhoria da organização do armazém AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 29/50

30 Já agora, a utilidade que pode ter a ÁRVORE DE OBJECTIVOS: 1. Em termos psicológicos permite visualizar os resultados/objectivos para os quais estamos a trabalhar; 2. Permite reler o DIAGNÓSTICO patente na ÁRVORE DE PROBLEMAS - e confirmar se tem qualidade ou não. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 30/50

31 XV. O Quadro de Medidas OBJECTIVOS: Identificar as características da ferramenta de planeamento da MPPO: Quadro de Medidas O QUADRO DE MEDIDAS é uma matriz de duas entradas, com os problemas terminais no topo e as respectivas soluções na coluna à esquerda. OS PROBLEMAS: Vend as aquém do po ssível Ameaça de perda de posições no mercado Carências da Gestão da possível de melhorar Baixa produtividade Carências na Serviço Desgaste da apresentação prestado dos possível de distribuido res melhorar (20 anos) Dificu ldades Dificuld ades Excessiva nos no na elaboração concentração proced/tos controlo da de relatórios de tarefas adm inistr/vos teso uraria de gestão nas co branças Reduzida Deficiente Falta de motivação rentabilização espírito para o da venda de equipa trabalho arruma a mercadoria levanta o vasilhame verificam as faltas no cliente Carências no Dific//s em Fu nções perfil da implementar atribuídas chefia disciplina não intermédia no trabalho funcio nam Prazo s de Falta de entrega Desconhe/to informação aquém do actualizam dos produtos d e apoio à po ssível conheci/tos (Vinhos) venda (Coimbra/verão) Recebem Encomend as Saída tardia tardiamen te não enviadas da as no período distribuição encomendas definido Demora demasiado tempo a carregar Má organização do armazém Quadro de Medidas problemas medidas Dificu//s em proced/tos administrativos no controlo da tesouraria na elabor. de relatórios de gestão Carências do perfil de chefia em impltr. disciplina no trabalho Funções atribuídas não funcionam nas cobranças Reduzida motivação para o trabalho Demora demasiada a carregar Má organização do armazém Recebem tardiamente as encomendas Encomendas não env.s no período definido actualizam conhecimentos Falta de informação de apoio à venda Desconhecimento dos produtos (Vinhos) Falta de espírito de equipa Carências na aprest.çã o dos distribuidores arruma a mercadoria levanta o vasilhame verificam as faltas (cliente) Imagem desgastada da (20 anos) AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 31/50

32 AS SOLUÇÕES: problemas medidas 1. Consultoria Adm./Finan. 2. Consultoria em Rec. Hum. 3. Consultoria em Marketing 4. Aquisição de batas 5. Procedimentos de controlo de vasilhame/entregas 6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas 7. Organização do Armazém 8. Actual. cont. vendedores 9. Projecto CONTACTO On-line (Médio-longo Prazo) 10. Formação em Liderança 11. Formação Tec. de Venda 12. Formação espec. Vinhos 13. Espírito de equipa (Projecto Empresa) Prospecção de Quadros Superiores (Proj Em. Aberta) 15. Clube do Empresário (Proj. Empresa Aberta) Dificu//s em proced/tos administrativos no controlo da tesouraria na elabor. de relatórios de gestão Carências do perfil de chefia em impltr. disciplina no trabalho Funções atribuídas não funcionam nas cobranças Reduzida motivação para o trabalho Demora demasiada a carregar Má organização do armazém Recebem tardiamente as encomendas Encomendas não env.s no período definido actualizam conhecimentos Falta de informação de apoio à venda Desconhecimento dos produtos (Vinhos) Falta de espírito de equipa Carências na aprest.ção dos distribuidores arruma a mercadoria levanta o vasilhame verificam as faltas (cliente) Imagem desgastada da (20 anos) Legenda: Muito importante para a resolução do problema Importante para a resolução do problema Contribuição para a resolução do problema AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 32/50

33 XVI. A pesquisa de medidas OBJECTIVOS: Identificar o procedimento de pesquisa de medidas a desenvolver na intervenção; Identificar os critérios a utilizar na decisão das medidas a implementar. Num primeiro momento vamos partir dos problemas terminais colocados no topo. Este quadro vai permitir-nos focalizar (concentrar) a atenção em cada uma das situações problemáticas a resolver. Depois deve recorrer-se: (1) aos elementos da, procurando ampliar o aproveitamento dos saberes que estes detêm; (2) às competências técnicas especializadas dos consultores; e (3) à criatividade, para arranjar as soluções mais adequadas, mais diversificadas e financeiramente mais viáveis. Digamos que, se na ÁRVORE DE PROBLEMAS a postura era de abertura (para com os elementos da ) e analítica (dos processos da ), agora a postura vai ser resolutiva e de incentivo à resolutividade focalizando a atenção em soluções para os PROBLEMAS TERMINAIS. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 33/50

34 XVII. A contribuição das medidas para a resolução dos problemas OBJECTIVOS: Construir um referencial para o relacionamento das medidas com a resolução dos problemas Nesta fase podemos estar à vontade na pesquisa de soluções/medidas para os problemas. O impacto com a sua implementação só será ponderado e justificado em termos financeiros mais tarde. problemas medidas 1. Consultoria Adm./Finan. 2. Consultoria em Rec. Hum. 3. Consultoria em Marketing 4. Aquisição de batas 5. Procedimentos de controlo de vasilhame/entregas 6. Avaliação da eficiência/ sequência das rotas 7. Organização do Armazém 8. Actual. cont. vendedores 9. Projecto CONTACTO On-line (Médio-longo Prazo) 10. Formação em Liderança 11. Formação Tec. de Venda 12. Formação espec. Vinhos 13. Espírito de equipa (Projecto Empresa) Prospecção de Quadros Superiores (Proj Em. Aberta) 15. Clube do Empresário (Proj. Empresa Aberta) Legenda: Quadro de Medidas Dificu//s em proced/tos administrativos no controlo da tesouraria na elabor. de relatórios de gestão Carências do perfil de chefia em impltr. disciplina no trabalho Funções atribuídas não funcionam nas cobranças Reduzida motivação para o trabalho Demora demasiada a carregar Má organização do armazém Recebem tardiamente as encomendas Encomendas não env.s no período definido actualizam conhecimentos Falta de informação de apoio à venda Desconhecimento dos produtos (Vinhos) Muito importante para a resolução do problema Importante para a resolução do problema Contribuição para a resolução do problema Falta de espírito de equipa Carências na aprest.ção dos distribuidores arruma a mercadoria levanta o vasilhame verificam as faltas (cliente) Imagem desgastada da (20 anos) AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 34/50

35 Está previsto na construção do QUADRO DE MEDIDAS representar simbolicamente o impacto da medida na resolução do problema. Essa representação é legendada e estruturada através de uma gradação de vários níveis (2, 3, 4, 5, ou outros) de impacto. É obvio que a dificuldade nesta fase está em encontrar uma ou várias boas medidas para a resolução dos problemas e, voltamos a lembrar, não será muito complicado descobrir possíveis soluções questionando os elementos da. Afinal de contas, eles detêm o saber sobre essa realidade e estamos, assim, a realizar os princípios subjacentes à MPPO. AEP Curso MPPO Manual do Formando Pag. 35/50