FACULDADE TECSOMA Administração. Lucilia Ferreira dos Santos

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1 FACULDADE TECSOMA Administração Lucilia Ferreira dos Santos TREINAMENTO: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu - MG Paracatu - MG 2012

2 Lucilia Ferreira dos Santos TREINAMENTO: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu - MG Monografia apresentada à disciplina de Estágio II, ministrada pelo professor Geraldo B.B de Oliveira, como exigência a aprovação parcial no curso de graduação em Administração pela Faculdade Tecsoma de Paracatu.. Orientador Teórico: Alan Kardec Guimarães Júnior. Paracatu - MG 2012

3 S237t Santos, Lucilia Ferreira dos Treinamento: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu-MG. / Lucilia Ferreira dos Santos. Paracatu, f. Orientador: Alan Kardec Guimarães Júnior Monografia (Graduação) Faculdade Tecsoma, Curso de Bacharel em Administração 1. Recursos Humanos. 2. Treinamento. 3. Administração pública. I. Guimarães Júnior, Alan Kardec. II. Faculdade Tecsoma. III. Título. CDU: 35.08:658.3

4 Lucília Ferreira dos Santos TREINAMENTO: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu - MG Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade Tecsoma de Paracatu Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Alan Kardec Guimarães Júnior (Orientador Teórico) Faculdade Tecsoma Geraldo B. B. de Oliveira (Orientador Metodológico) Faculdade Tecsoma Fernando Antônio Antunes (Coordenador do Curso) Faculdade Tecsoma Professor Convidado Paracatu, 06 de Julho de 2012.

5 Dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ter me dado forças para concluí-lo. Aos meus pais: Antonio Ferreira dos Santos (in memorian) e Acatia Aparecida Ferreira Santos (in memorian) que se estivessem aqui estariam muito felizes por esta vitória alcançada. A Daniel, meu amor, minha vida, pelos constantes incentivos, paciência, apoio e dedicação.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por me abençoar, proteger e por ter permitido que eu chegasse até aqui. A meus pais, que não estão mais presentes, mais se estivesse estariam partilhando da minha alegria. Nada preenche o vazio que vocês deixaram. Obrigada. Agradeço a Daniel, meu amor, que me incentivou a estudar, que me deu força nos momentos difíceis, que mesmo morando longe, esta sempre perto de mim dentro do meu coração. Obrigada, meu amor. Agradeço a Salvador e a Branca, meus sogros, pela constante torcida e por partilharem da minha alegria. Obrigada. Agradeço a Núbia, diretora do Departamento Financeiro da Prefeitura Municipal, onde trabalho, pela compreensão em minhas ausências. Obrigada. Agradeço ao Flávio, secretário de Fazenda, que também me incentivou a estudar e me ajudou muitas vezes nos trabalhos acadêmicos. Obrigada. Agradeço a Renatinha e ao Bruno, pelas constantes caronas para a faculdade. Obrigada. Agradeço aos meus colegas, companheiros de muitos trabalhos: Leidiane, Maria, Rangel e Renatinha. Obrigada. Por fim, agradeço a todos que de alguma forma contribuíram para que eu pudesse chegar até aqui. A todos muito obrigada.

7 RESUMO O presente estudo teve como objetivos: desenvolver uma abordagem sobre o treinamento bem como dos fatores relacionados ao mesmo tais como: competência, conhecimento e aprendizagem; apresentar o sistema de treinamento apresentando a evolução e história do mesmo, discorrer sobre as diversas conceituações do treinamento enfatizando a importância do mesmo para as organizações, apresentar os custos incorridos em um programa de treinamento; relacionar as fases que compõem o treinamento dentro das quais se podem citar o levantamento, programação, execução e avaliação do mesmo e abordar sobre a gestão de pessoas nas organizações públicas. O tipo de pesquisa utilizada foi à observação direta extensiva, utilizando-se para a coleta de dados um questionário o qual foi aplicado aos quatro funcionários que compõem o quadro de pessoal efetivo do Departamento Financeiro da Prefeitura Municipal. Os resultados foram representados através de gráficos e sugeriram que existe uma carência no desempenho dos servidores sugerindo que um programa de treinamento habilitaria os mesmos a desenvolverem suas tarefas com mais eficiência. Palavras-chave: Treinamento. Gestão de Pessoas. Aprendizagem. Conhecimento. Competência.

8 ABSTRACT The present study aimed to develop an approach to training as well as factors related to the same such as competence, knowledge and learning, introduce training system showing the development and history of it, to discuss the various conceptualizations of training emphasizing its importance for organizations to present the costs incurred in a training program; relate the phases comprising the training within which one can cite the survey, planning, implementation and evaluation of it and address on the management of people in organizations public. The type of research has been used extensively to direct observation, using for the data collection a questionnaire which was applied to the four employees who comprise the staff of the Finance Department effective City Hall. The results were presented through graphs and suggested that there is a shortfall in the performance of servers suggesting that a training program would enable them to develop their tasks more efficiently. Keywords: Training. People Management. Learning Knowledge. Competence.

9 LISTA DE FÍGURAS FIGURA 1 - Organograma FIGURA 2 Quatro Modos de Conversão do Conhecimento FIGURA 3 Ciclo de Aprendizagem proposto por Senge FIGURA 4 O Processo de Treinamento FIGURA 5 Conceitos de Necessidades de Treinamento ao Nível de Cargo 56 FIGURA 6 Principais Itens de uma Programação de Treinamento FIGURA 7 Avaliação do Treinamento, Segundo Hamblin... 59

10 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Cronograma QUADRO 2 Recursos Humanos QUADRO 3 Recursos Materiais QUADRO 4 Recursos Financeiros QUADRO 5 Processo de Desenvolvimento de Competências QUADRO 6 Diversos Conceitos de Aprendizagem QUADRO 7 As Inúmeras Condiçoes da Aprendizagem QUADRO 8 Questões Referentes à Transferência da Aprendizagem e o Treinamento QUADRO 9 Cinco Fases na Evolução do Treinamento QUADRO 10 Diversos Conceitos de Treinamento QUADRO 11 Os Três Níveis de Análise no LNT QUADRO 12 Custos do Projeto QUADRO 13 Cronograma do Projeto... 84

11 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 - Tempo de Efetivo Exercício no Departamento Financeiro GRÁFICO 2 - Nível de Escolaridade Exigido para a Função GRÁFICO 3 - Questionamento das Aptidões e Habilidades na Posse GRÁFICO 4 - Dificuldade em Aprender as Tarefas Relacionadas à Função 72 GRÁFICO 5 - Disponibilidade da Equipe em Ensinar as Tarefas GRÁFICO 6 - Desempenho das Tarefas Inerentes ao Cargo GRÁFICO 7 - Dificuldades na Execução das Tarefas GRÁFICO 8 - Aprendizado das Tarefas GRÁFICO 9 - Compatibilidade das Tarefas com Cargo do Concurso GRÁFICO 10 - Classificação das Tarefas Executadas GRÁFICO 11 Importância e Aprimoramento de Novos Conhecimentos GRÁFICO 12 - Suficiência de Eficácia e Eficiência na Execução das Tarefas GRÁFICO 13 Itens Importantes para enriquecer o conhecimento GRÁFICO 14 Vontade de passar por um programa de treinamento GRÁFICO 15 Resultados obtidos através do programa de treinamento... 79

12 LISTA DE ABREVIATURAS Art. Artigo Nº - Número Coord - Coordenador Srº - Senhor Srª - Senhora

13 LISTA DE SIGLAS AO Análise Organizacional CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas GC Gestão do Conhecimento LC Lei Complementar LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento NF Nota Fiscal MG Minas Gerais RH Recursos Humanos T & D Treinamento e Desenvolvimento

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO PROJETO MONOGRÁFICO Título Tema Justificativa Problematização Hipótese Objetivos Objetivos Gerais Objetivos Específicos Metodologia Referencial Teórico Resultados Esperados Público Alvo Local de Realização Cronograma Recursos Recursos Humanos Recursos Materiais Recursos Financeiros DADOS DA EMPRESA Razão Social Nome Fantasia Endereço CNPJ Inscrição Estadual Quadro Societário Capital Social Organograma FATORES RELACIONADOS AO TREINAMENTO Gestões da Competência Conhecimento e sua inter-relação com a Aprendizagem Aprendizagem Organizacional e sua inter-relação com o Conhecimento Treinamento e sua inter-relação com a aprendizagem SISTEMA DE TREINAMENTO Evolução e História do Treinamento Conceituações de Treinamento A importância do Treinamento Custo e Investimento em Treinamento Fases do treinamento Levantamento de Necessidades de treinamento Análise Organizacional (AO)... 54

15 Análise dos Recursos Humanos Análise de Operações e Tarefas Programação do Treinamento Execução do Treinamento Avaliação dos Resultados do Treinamento GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS Características das Organizações Públicas Formação e o treinamento na Administração Pública ESTUDO DE CASO Breve Histórico e Narrativa do Caso Definição dos Fenômenos em estudo e inserção na literatura ou teoria Apresentação de Questões de Pesquisa, Objetivos e Hipóteses Delineamento do Estudo e Fonte Pesquisada Análise de Dados CONCLUSÃO Sugestões e Propostas de Projeto de Treinamento Projeto de Treinamento Nome do Projeto Objetivo do Projeto Descrição Custos do Projeto Cronograma do Projeto Benefícios Esperados Considerações Finais REFERÊNCIAS APÊNDICE... 90

16 15 1 INTRODUÇÃO A Administração pública é a ferramenta utilizada pela sociedade para gerenciar e representar os seus interesses. Os servidores públicos são as peças fundamentais utilizadas para que haja uma adequada e eficiente administração. Juntamente com reconhecimento de que são os servidores públicos peças fundamentais na administração pública é importante reconhecer que os mesmos não têm sido instruídos de forma adequada em seus ambientes de trabalho. A falta de informação e um programa de treinamento adequado proporciona inúmeras dificuldades para o servidor recém contratado, que fica a mercê dos funcionários veteranos, que nem sempre se dispõem a ensinar como executar as tarefas, ficando dessa forma o servidor desprovido de assistência e perdido no ambiente de trabalho, pois para que o servidor público desempenhe de forma eficaz suas obrigações é preciso que estejam capacitados. O fato dos servidores terem que executar tarefas que exigem um mínimo de instrução e capacitação a qual não possuem no ato de sua contratação é o bastante para deduzir que não existe eficácia no serviço público. Diante deste quadro existente na administração pública, este trabalho apresenta como justifica para o seu desenvolvimento, a pretensão de se demonstrar a necessidade de treinamento dos servidores públicos municipais abordando o tema: Treinamento para o desenvolvimento de habilidades e capacidades. O problema apresentado neste estudo é concernente com a atual realidade no serviço público, onde após passar pelo certame de seleção, o recente servidor é contratado para onde surja uma vaga, sem nenhum tipo de treinamento para o desenvolvimento das tarefas. Esta situação leva este estudo ao seguinte questionamento: O treinamento dos funcionários públicos municipais não deveria ser uma das prioridades da administração pública? A hipótese de solução do problema surgiu do fato que a rotatividade de funcionários na administração pública é muito intensa, principalmente no departamento financeiro, alvo do estudo. Diante de tal situação sugestiona-se que os funcionários efetivos que adquiriram curso superior em: Administração, Ciências Contábeis e Economia possam utilizar dos conhecimentos e habilidades que possuem para treinar os servidores que já estejam trabalhando, mas que não conseguem desenvolver com eficácia suas tarefas, ou que venham a ser contratados ao longo do tempo.

17 16 Diante do problema exposto o objetivo geral do trabalho é propor um programa de treinamento, que venha de encontro com as necessidades dos servidores públicos no que diz respeito à realização das tarefas desde as mais simples até as mais complexas. Os objetivos específicos que deverão ser atingidos com a realização deste trabalho são: a apresentação da atual realidade no serviço público municipal no que se refere à realização de tarefas, desde as mais simples até as mais complexas, fazer um levantamento das necessidades de treinamento, apresentação da relação custo x benefícios de um programa de treinamento, realização de uma pesquisa que diagnostique os anseios dos funcionários do respectivo setor, quanto à necessidade de serem treinados para melhor desempenhar suas tarefas e diante de tais objetivos, espera-se os seguintes resultados: mais habilidade e agilidade na realização das funções inerentes aos cargos, autonomia na realização das tarefas, desenvolvimento de habilidades, qualidade no serviço prestado ao público, expectativa de um ambiente de trabalho totalmente novo, quebra de barreiras e da morosidade no serviço público, transformação da burocracia em agilidade e eficiência. A metodologia utilizada como meio de abordagem de investigação é um estudo de caso, que tem como objetivo elucidar de maneira mais aprofundada a situação apresentada neste trabalho. A revisão da literatura fundamenta-se no fato de que é preciso sair do conhecimento empírico para se apoiar em elucidação teórica. O embasamento teórico alicerça-se em autores distintos e com extrema afinidade e interação com o tema apresentado, dos quais se destacam no presente trabalho: Marras, Minicucci, Kanaane, Ortigoso, e Chiavenato, além de livros, pretende-se utilizar diversos outros materiais tais como: monografias, teses, dissertações e artigos publicados na rede mundial de computadores - a Internet.

18 17 2 PROJETO MONOGRÁFICO 2.1 Título Treinamento: um estudo de caso no departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu MG Tema Treinamento para o desenvolvimento de habilidades e capacidades. 2.3 Justificativa A instituição pública, assim como a privada, é constituída de pessoas que tentam servir de melhor maneira seus clientes. Cumprir a sua função social é uma das principais tarefas da instituição pública, ou seja, planejar, organizar, direcionar e controlar seus processos administrativos em favor dos seus clientes, denominados clientes-cidadãos. Para que haja sucesso no cumprimento do dever dos servidores públicos, que se resume em gerenciar o que é de propriedade do cliente-cidadão é preciso funcionários qualificados e principalmente treinados para enfrentar os desafios da organização pública. Para desempenhar de maneira excelente as tarefas do cargo que vai ocupar, as pessoas precisam ser treinadas. (CHIAVENATO, 2004). Os recém chegados de uma contratação, a qual antes passaram por um processo de seleção denominado concurso público ou processo seletivo, podem ter pouca ou nenhuma afinidade com a função para a qual foram contratados, já que o certame de seleção não exige em muitos cargos o conhecimento ou experiência das tarefas que serão executadas que vão das mais simples até as mais complexas. No início podem demonstrar disposição em executar as tarefas com eficiência, mas com o tempo, vão sendo desmotivados pelo próprio sistema no qual foram inseridos, o de realizar tarefas mecanicamente, sem o menor entendimento daquilo que está sendo executado, já que foram ensinados pelos servidores velhos de casa que também foram treinados por outros mecanicamente tornando se com isso um círculo vicioso de execução das tarefas advindas dos cargos a qual se candidataram, sem entendimento, eficiência, desenvolvimento etc. Não é preciso muitos dias na rotina de uma instituição pública, para observar como a mesma é conduzida. Servidores são contratados ou remanejados de seus atuais setores, sem o mínimo de treinamento e preparo para o desempenho das

19 18 tarefas que terão que executar. Para preencher a lacuna existente entre a falta de exigência de conhecimento ou experiência para a respectiva função na qual se candidataram no certame público, a instituição pública deveria oferecer como regra, programa de treinamento para os recém chegados, pois boa vontade e disposição não são o suficiente em um órgão público. Ter pleno conhecimento daquilo que está sendo executado é de fundamental importância para executar com desempenho e eficiência. Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. (CHIAVENATO, 2004, p.339). Esse trabalho se justifica na medida em que pretende demonstrar a necessidade de treinamento dos servidores públicos municipais, com foco no Departamento Financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu, a qual gerencia as finanças municipais e necessitam que seus servidores sejam capacitados para melhor desempenhar as tarefas inerentes as suas funções. 2.4 Problematização A administração pública municipal vive conflitos diários em relação ao alcance de seus objetivos organizacionais, que podemos resumir em gerenciar o que pertence à população, isso se deve a vários fatores entre eles a falta de qualificação profissional dos servidores públicos municipais. Os servidores públicos municipais são contratados através de concurso público ou processo seletivo, onde na maioria dos cargos não se exige qualificações necessárias para desempenhar tarefas que vão desde as mais simples até as mais complexas e a administração pública municipal não tem colaborado no sentido de oferecer meios para facilitar a aprendizagem. Após passar pelo certame, o funcionário é convocado para uma vaga que tenha surgido em um determinado setor, sem análise de perfil, afinidades ou competências necessárias para ocupar o cargo em questão e isso tem provocado um contínuo processo de erros, desgastes, insatisfação por parte da população que ao procurar os serviços públicos não é atendida de maneira esperada. Diante do acima exposto, levanta-se a seguinte questão: O treinamento dos funcionários públicos municipais não deveria ser uma das prioridades da administração pública?

20 Hipótese Como sugestão para amenizar o problema acima apresentado propõe-se que a administração pública municipal faça um levantamento de todos os funcionários efetivos que possuam curso superior em: Ciências Contábeis e Economia e utilize dos conhecimentos e habilidades destes para oferecer aos servidores que já estejam trabalhando ou que venham a ser contratados programas de treinamentos de integração e depois treinamentos contínuos que poderão ser oferecidos individuais ou em grupo. 2.6 Objetivos Objetivos Gerais Municipal. Propor um programa de treinamento no departamento financeiro da Prefeitura Objetivos Específicos 1. Apresentar a atual realidade no serviço público municipal no que se refere à realização de tarefas, desde as mais simples até as mais complexas; 2. Levantamento das necessidades de treinamento; 3. Realizar uma pesquisa, apresentando os anseios dos funcionários do respectivo setor, quanto à necessidade de serem treinados para melhor desempenhar suas tarefas. 2.7 Metodologia Este trabalho iniciou-se a partir da convivência e observações dos problemas provocados pela falta de treinamento dos funcionários públicos municipais. A partir daí se fez necessário uma verificação mais aprofundada, e a escolha do tema foi o primeiro passo para início dos trabalhos. Foram iniciadas leituras e seleções dos materiais através de pesquisas bibliográficas para se ter um melhor embasamento do tema aqui proposto. "A pesquisa bibliográfica é um excelente meio de formação e juntamente com a técnica de resumo de assunto ou revisão de literatura, constitui geralmente o primeiro passo de toda pesquisa cientifica." (PINTO, 2010, p.10).

21 20 O campo de investigação será um dos Departamentos mais complexos da Prefeitura Municipal: o Departamento de Finanças. Este departamento foi escolhido pela complexidade das tarefas executadas no mesmo e o público alvo da pesquisa será os servidores que exercem suas funções nestes departamentos, pois estão freqüentemente submetidos a prestar esclarecimentos ao Tribunal de Contas de Minas Gerais, referentes à execução de suas funções que incluem tarefas contábeis e financeiras. A pesquisa será censitária, pois abrangerá o total de componentes do universo que são 4 (Quatro), servidores atingindo assim 100% (cem por cento) dos componentes do universo pesquisado. Será aplicada a observação direta extensiva, (MARCONI, LAKATOS, 2006.) utilizando-se a técnica denominada questionário, que primeiramente deverá ser aprovado pelo professor da disciplina de Estágio Supervisionado I. O questionário será distribuído aos servidores pela própria autora do projeto e as respostas obtidas servirão de base para comprovações ou não do problema aqui apresentado. A escolha do questionário como a técnica para coleta de dados ou informações se deve a algumas vantagens apresentadas pelo mesmo tais como: Obtém respostas mais rápidas e mais precisas, há mais tempo para responder e em hora mais favorável, economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo etc. (MARCONI, LAKATOS, 2006, p ). Será elaborada uma planilha eletrônica a partir dos resultados obtidos, juntamente com a confecção de um gráfico que dará suporte para análise com maior clareza, e a partir destas informações que poderão ser tratadas como ferramentas informativas poderá se ter embasamento para elaboração de sugestões de implantação de um programa de treinamento. 2.8 Referencial Teórico Entende-se que treinamento visa à preparação e o aperfeiçoamento do ser humano para se tornar um profissional que atende as necessidades da organização e é essencial para melhorar e desenvolver o funcionário para melhor desempenhar suas funções. Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou á sua otimização no trabalho. (MARRAS, 2002, p.145).

22 21 De acordo com Chiavenato (2002, p.497) Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. È importante lembrar que existe diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas, segundo Chiavenato (2004, p.339) Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. (CHIAVENATO, 2004, p.339). Segundo Marras (2002, p.145) O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. Chiavenato (2002, p.499) cita que treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p.340) pode-se ter o treinamento por competências. O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional. Chiavenato (2002) cita os principais objetivos do treinamento. 1. Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo; 2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; 3. Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência. (CHIAVENATO, 2002, p. 498). Chiavenato (2002, p.500) enumera a seqüência das etapas de treinamento: 1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2 Programação de treinamento para atender às necessidades. 3. Implementação e execução. 4. Avaliação dos resultados. Quanto ao levantamento de necessidade de treinamento Marras (2002, p.152) conceitua o LNT engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho existentes

23 22 entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do individuo e as exigências do perfil do cargo. Ainda de acordo com Marras (2002, p.152) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais ações do que e como fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer. Marras (2002, p.152) diagnóstica carências em dois diferentes cenários: cenário reativo e cenário prospectivo. Cenário reativo: representa situações em que a necessidade já está presente, ocasionando problemas reais. Cenário prospectivo: no cenário prospectivo o treinamento age com vistas ao atingimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. (MARRAS, 2002, p.152). Quanto aos métodos para realizar o LNT Chiavenato (2004, p.345) cita que: o levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise. Análise organizacional - A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. Análise dos recursos humanos - A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Análise da estrutura de cargos - A partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. (CHIAVENATO,2004, p.345). Chiavenato (2004, p.347) aborda que o desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. O autor cita ainda que: Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p. 347) Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. Marras (2002, p. 157) define a terceira etapa como execução do treinamento. A execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização.

24 23 Chiavenato (2002, p.514) cita que: A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor x aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. (CHIAVENATO, 2002, p. 514). Ainda de acordo com Chiavenato (2002, p.514) o treinamento pressupõe uma relação de instrução x aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Segundo Chiavenato (2004, p.350) As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são divididas em duas categorias: Treinamento no cargo e treinamento em classe. Treinamento no cargo. É uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoas está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo. Técnicas de classe. As técnicas de classe utilizam sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo. (CHIAVENATO, 2004, p.350). A última etapa do processo de treinamento é a avaliação do treinamento. Marras (2002, p.159) comenta que a avaliação do programa de treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. De acordo Chiavenato (2002, p ) A avaliação deve considerar dois aspectos: Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados, e verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da empresa. É preciso avaliar se o programa de treinamento atende as necessidades pela quais ele foi programado. Chiavenato (2004, p.353) faz uma abordagem da avaliação do programa de treinamento: Como os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus

25 24 cargos requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Respostas às questões a seguir podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento: As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a resposta às questões for positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço ficou inválido e sem efeito. (CHIAVENATO, 2004, p.353). Ainda de acordo com Chiavenato (2004, p.353) O importante é fixar os objetivos propostos para o treinamento e, em função deles, avaliar seus resultados. Percebe-se então que avaliar os resultados de um programa de treinamento e comparar as atividades que são realizadas antes e depois do treinamento. Para que haja um resultado positivo deve-se ter uma correta execução de todas as etapas do treinamento. A organização deve buscar meios de avaliar os seus processos de treinamento. Marras (2002, p. 161) comentam alguns indicativos que poderão servir como avaliação do processo de treinamento escolhido: aumento da produtividade, melhorias na qualidade dos resultados, [...] otimização da eficiência, otimização da eficácia, modificação percebida das atitudes e comportamentos, [...] aumento das habilidades, [...] aumento da motivação pessoal [...]. Pode-se perceber que após a realização de um programa de treinamento, o funcionário pode se tornar mais produtivo e motivado, como também poderá se tornar mais eficiente e eficaz, tendo maior consciência de seu papel dentro da organização e com a modificação de seu comportamento poderá fazer utilização de seus novos conhecimentos e habilidades para o crescimento e evolução da organização. 2.9 Resultados Esperados Espera-se com a realização de um programa de treinamento e desenvolvimento os seguintes resultados: 1. Mais habilidade e agilidade na realização das funções inerentes aos cargos; 2. Autonomia na realização das tarefas; 3. Desenvolvimento de habilidades; 4. Qualidade no serviço prestado ao público; 5. Expectativa de um ambiente de trabalho totalmente novo;

26 25 6. Quebra de barreiras e da morosidade no serviço público; 7. Transformação da burocracia em agilidade e eficiência Público Alvo O público alvo será os servidores públicos municipais integrantes do Departamento de Finanças da Prefeitura Municipal de Paracatu Local de Realização O local de realização será no Departamento de Finanças da Prefeitura Municipal de Paracatu Cronograma Quadro 1 - Cronograma Etapas Meses Meses Escolha do Tema Levantamento de Material bibliográfico X X X X X X X X X X Leitura e Seleção X X X X X X X X X Início do Projeto X Desenvolvimento do Projeto Aplicação do Questionário X X X X X X X X X X X Apuração dos Resultados Análise dos Resultados Propor Implantação do Programa de Treinamento (conforme resultados apurados na pesquisa) X X X Elaboração da Conclusão e Considerações Finais Revisão bibliográfica X X X X X X X X X X Entrega Final X Fonte: Elaborado pela autora, 2011

27 Recursos Recursos Humanos Quadro 2 - Recursos Humanos Nome Participação no Projeto Grau de Participação Lucília Ferreira dos Santos Acadêmica Autora do Projeto Fernando Antonio Antunes Professor Orientador Teórico Geraldo B. Batista Núbia Morais Moura Praça Professor Diretora do Departamento Financeiro Fonte: Elaborado pela autora, 2011 Orientador Metodológico Supervisão do Projeto junto ao Departamento Financeiro Recursos Materiais Quadro 3 Recursos Materiais Quantidade Descrição 1 Pacote de papel A4 com 500 folhas 2 Canetas 3 Recargas de Cartucho 1 Computador 1 Impressora 1 Pasta com elástico Fonte: Elaborado pela autora, 2011

28 Recursos Financeiros Quadro 4 - Recursos Financeiros Quantidade Descrição Valor Unitário Valor Total 1 Pacote de papel A4 com 500 folhas 10,90 10,90 2 Canetas 1,70 3,40 3 Recargas de Cartucho 20,00 60,00 1 Pasta com elástico 2,40 2,40 TOTAL 35,00 76,70 Fonte: Elaborado pela autora, DADOS DA EMPRESA 3.1 Razão Social Prefeitura Municipal de Paracatu MG3 3.2 Nome Fantasia Paracatu Prefeitura Gabinete do Prefeito 3.3 Endereço Avenida Olegário Maciel, Nº 166, Centro. Paracatu MG 3.4 CNPJ

29 Inscrição Estadual Isento 3.6 Quadro Societário Não se aplica 3.7 Capital Social Não se aplica 3.8 Organograma Figura 1: Organograma Fonte: Elaborado pela autora, 2011

30 29 4 FATORES RELACIONADOS AO TREINAMENTO As organizações necessitam de pessoas que desempenhem eficientemente as funções inerentes aos seus cargos. Propiciar oportunidades de aprendizagem e conhecimento é essencial, para se criar melhores condições de trabalho e satisfação, tanto do trabalhador como da organização. A seção que se segue, abordará a revisão bibliográfica sobre Treinamento, explanando a importância do mesmo dentro da organização, bem como os fatores relacionados ao treinamento organizacional. 4.1 Gestões da Competência A palavra competência possui muitas definições e muitas delas estão ligadas ao conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que permitem a organização e seus colaboradores desempenhar com eficiência suas tarefas. Conforme evidencia Rabaglio citado por Soares e Andrade (2002, p.485) a competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas. Nesta mesma linha de pensamento explanando sobre o conjunto que compõe a competência Boog (1980, p.31) diz que as "Competências devem ser entendidas como sendo o conjunto de três tipos de qualificações: Conhecimentos - as coisas que as pessoas precisam saber, Habilidades- as coisas que as pessoas precisam saber fazer, Comportamentos - são as maneiras de portar das pessoas." Percebe-se para a organização ser competente ela precisa de colaboradores que saibam desenvolver suas tarefas, como desenvolve-las e como se portarem na organização. Sabe-se que para que as pessoas desempenhem eficientemente seu papel na organização e preciso que elas absorvam conhecimentos e utilizem-os juntamente com habilidades e atitudes, desta forma a competência deve ser utilizada como um conjunto de recursos. As organizações têm o papel de facilitar o conhecimento, evidenciando a importância do mesmo para os colaboradores. Investir no aprendizado dos colaboradores se constitui em ativo que retorna para a organização em forma de produtividade, comprometimento e satisfação. A organização comprometida com a excelência nos seus processos, busca investir nos seus colaboradores e ajudá-los a melhorar e desenvolver em si os

31 30 componentes da competência. Pois de acordo com Guedine (2009) a construção de competências é o processo, através do qual uma organização cria novos tipos de recursos ou desenvolve novas habilidades para coordenar ou desenvolver recursos já existentes. A organização pode também estudar as competências que já possui. No raciocínio de Reichel (2008, p. 32) Isso ira revelar uma lacuna de competências, sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento [...]. o preenchimento da lacuna pode envolver desenvolvimento e avaliação de competências, [...] treinamento e desenvolvimento e gestão de carreira. Para Rocha (2008), nesta linha de pensamento a organização que faz um levantamento das competências que possui terá mais facilidade em implantar melhorias e os programas de treinamento serão cada vez mais eficazes gerando dessa forma recursos novos para a organização. Os recursos gerados deverão ser usados como fonte para geração de novas competências e manutenção das existentes como forma de agregar valor a organização. Takahashi e Fischer (2009, p. 329) corroboram dizendo que a Competência está relacionada, portanto, à capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos (de forma apropriada ao evento) e não apenas à manutenção de uma vasta gama de conhecimentos e habilidades. A organização que investe em seus colaboradores passa a ter recursos que contribuíram com mais eficiência e eficácia na mesma e passarão a constituir o capital intelectual da empresa conforme evidencia Reichel (2008) para ele pode se entender de uma forma resumida que as competências operantes na empresa, de uma forma organizada e sistematizada, constituem-se no capital intelectual da organização. Alguns autores manifestam relação entre competência e aprendizagem. Selznick citado por Takanashi e Fischer (2009, p.328) evidencia que devido à contínua aprendizagem organizacional, a empresa tem uma característica especial, isso significa que ela se torna peculiarmente competente (ou incompetente) para fazer um tipo particular de trabalho. Nesta mesma linha de pensamento os autores citam ainda Week enfatizando que O resultado da aprendizagem é o desenvolvimento de competências organizacionais ou a aquisição de uma nova competência. (WEEK apud TAKAHASHI E FISCHER, 2009, p.328). Percebe-se que há uma forte relação entre aprendizagem organizacional e competência organizacional, através do processo de aprendizagem é possível

32 31 adquirir competências e desenvolver as que já se possui e isso trará para organização vantagens difíceis de imitar conforme raciocínio de Vasconcelos e Mascarenhas citando Júnior, (2004, p.43) uma competência é o resultado de um processo histórico particular de aprendizagem coletiva da organização, por meio do qual podem consolidar-se comportamentos únicos à organização, de difícil imitação. Le Boterf citado por Fleury e Fleury (2007, p. 40) propõe o desenvolvimento de competências conforme demonstra o quadro nº 5 a seguir: Quadro 5 - Processo de Desenvolvimento de Competências Tipo Função Como Desenvolver Conhecimento Teórico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento empírico Conhecimento Social Conhecimento Cognitivo Entendimento, Interpretação Saber como proceder Saber como Fazer Saber como comportar Saber como lidar com a informação, saber como aprender Educação formal e continuadas Educação formal e experiência profissional Experiência profissional Experiência Social e profissional Educação formal e continuada, e experiência social e profissional. Fonte: Le Boterf apud Fleury e Fleury, 2007 Observa-se, assim, a conjugação de situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento em competência. (Fleury e Fleury, 2007, p. 41). 4.2 Conhecimento e sua inter-relação com a Aprendizagem A gestão do conhecimento esta relacionada ao desenvolvimento humano e organizacional. Esta relacionado ao processo de aprendizagem, disseminando o conhecimento e tem como objetivo o desenvolvimento organizacional.

33 32 As organizações necessitam cada vez mais de pessoas capacitadas e dispostas a aprender. O conhecimento é essencial para que o colaborador contribua de maneira eficiente para alcançar os objetivos organizacionais. A organização que possui colaboradores que compreendem a importância do compartilhamento do conhecimento e que são propícios a aprendizagem está em vantagem no mercado. Portanto a empresa precisa apurar o conhecimento existente e usá-lo em seu favor, pois a empresa é o meio onde o conhecimento é evidenciado e pode ser disseminado. A GC está relacionada ao compartilhamento do conhecimento, em sua criação e uso, com a finalidade de agregar valor à organização. O conhecimento precisa ser compartilhado entre a organização e os funcionários e entre estes. Além de se compartilhar o conhecimento é preciso que este seja aplicado na prática nas situações do dia-a-dia para que possa produzir benefícios visíveis. No raciocínio de Benossi (2009) para se compartilhar o conhecimento é necessário que este esteja amplamente formalizado e organizado, para que se tenha eficácia ao utilizá-lo. Ainda de acordo com o autor nesta mesma linha de pensamento a GC é um desafio da empresa para transformar o conhecimento existente no plano de idéias para o conhecimento aplicado no plano de ações. No entanto para que o conhecimento seja compartilhado e usado na prática são necessários meios para que isto aconteça, utilizando-se mecanismos que facilitem a transferência do mesmo. De acordo com França (2002) a disseminação do conhecimento ocorre por diversos processos: Comunicação e circulação de conhecimentos: o conhecimento precisa circular rápida e eficientemente pela organização. Treinamento: talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas competências. Rotação de pessoas: por áreas, unidades, posições na empresa, de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa. Trabalho em equipes diversas: a interação com pessoas de background cultural diferente em termos de origem, formação ou experiência profissional propicia a disseminação de idéias e o surgimento de propostas e soluções para os problemas. (FRANÇA et al., 2002, p ).

34 33 O conhecimento é uma fonte de recursos que deve ser administrado para desenvolver habilidades, capacidades entre os colaboradores, enriquecendo desta forma o capital humano da empresa. A empresa é o local onde esta inserido um conjunto de conhecimento, sendo vista como de acordo com Fleury et al (2001) como um estoque de conhecimento que consiste basicamente em como a informação é codificada e disponibilizada para aplicação, assim como no conhecimento relacionado à coordenação das ações na organização. A prática da gestão do conhecimento na empresa melhora o desempenho na mesma, sendo um processo de aprendizagem organizacional conforme França et al (2002, p. 137) Gerar e transferir conhecimento na empresa é sempre um processo de aprendizagem organizacional sobre o qual ela, a empresa, também pode e deve ter influência. Kogut e Zander citados por Fleury e outros (2001, p. 132) completam dizendo que A criação de conhecimento não ocorre abstraindo-se das habilidades atuais. E mais ainda, aprendizagem nova, como inovações, são produtos das competências integradoras das empresas em gerar novas aplicações a partir do conhecimento existente. De acordo com França e outros (2002) é possível distinguir dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. Conforme demonstra a figura nº 3 a seguir: Figura 2 - Quatro Modos de Conversão do Conhecimento Socialização Conhecimento Tácito Conhecimento Tácito Externalização oo Conhecimento Explícito Internalizarão Conhecimento Explícito Combinação Fonte: Adaptado de França, Nonaka citado por Fleury e outros (2001) discorre sobre os dois tipos de conhecimento: O conhecimento explícito ou codificado, refere-se ao conhecimento

35 34 que é transmissível em linguagem formal, sistemática, enquanto o conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, o que o faz mais difícil de formalizar e comunicar. Fleury e outros (2001) explicam cada um dos tipos de conversão do conhecimento: Socialização - é a conversão que surge da interação do conhecimento tácito entre indivíduos, principalmente por meio da observação, da imitação e da prática, e a chave para adquirir conhecimento dessa forma é a experiência compartilhada. Combinação - é uma forma de conversão do conhecimento que envolve diferentes conjuntos de conhecimento explícito controlado por indivíduos e o mecanismo de troca pode ser reuniões, conversas por telefone e sistemas de computadores, e torna possível a reconfiguração da informação existente, levando ao novo conhecimento. Internalização - é a conversão de conhecimento explicito em conhecimento tácito, no qual os autores identificam alguma similaridade com a noção de aprendizagem, e Externalização - é a conversão do conhecimento explícito, apesar de este não ser um conceito bem desenvolvido, segundo entendimento dos autores. (FLEURY e OUTROS, 2001, p. 148). 4.3 Aprendizagem Organizacional e sua inter-relação com o Conhecimento. A aprendizagem e essencial para gerar o efeito desejado da GC, como foi evidenciado o conhecimento precisa ser compartilhado e não basta a aquisição e disseminação do conhecimento se este não gerar uma modificação na organização, e esta modificação pressupõem a aprendizagem. A capacidade de aprender é um processo onde se passa de uma posição onde se esta ignorante para uma posição onde se tem instrução. Sabe-se que para o individuo dizer que sabe alguma coisa é preciso que aprenda e retenha o que aprendeu. Conforme o raciocínio Sabbag citado por Benossi (2009, p. 50) Aprender é apreender e reter os conhecimentos para que não se desvaneçam [...] para aprender é necessário ter algum conhecimento prévio que se confronta com o novo conhecimento em fase de geração. O quadro nº 6 a seguir aborda um conjunto de definições de aprendizagem ofertadas por vários autores: Quadro 6 Diversos Conceitos de Aprendizagem (Continua) Argyris e Shön (1978) Aprendizagem organizacional é o processo de detectar e corrigir erros.

36 35 Quadro 6 Diversos Conceitos de Aprendizagem (Conclusão) Shrivastava (1983) Fiol e Lyles (1985) Swieringa e Wierdsma (1992) Aprendizagem organizacional envolve o processo através do qual a base de conhecimento organizacional é desenvolvida e delineada Aprendizagem organizacional é o processo de melhorar as ações através de aumento do conhecimento e da compreensão. O termo aprendizagem organizacional significa a mudança do comportamento organizacional. Slater e Narver (1994) BiBella et al. (1996) Aprendizagem organizacional, em termos básicos, se refere ao desenvolvimento de novo conhecimento ou insights que têm o potencial para influenciar o comportamento. Aprendizagem organizacional é a capacidade (ou processo) em uma organização que mantém ou aumenta o desempenho baseado na experiência. O conceito incluía aquisição, o compartilhamento e a utilização do conhecimento. Fonte: adaptado de Steil, 2002 Uma das primeiras vezes que a aprendizagem organizacional foi discutida foi em 1993 por Nolan et al. Para ele para que uma organização tivesse êxito ao traçar objetivos e metas para o futuro, era imprescindível o desenvolvimento e implantação de programas que permitissem o aprendizado de maneira eficiente e constante. Também defendiam a idéia de que o processo de aprendizagem organizacional quando bem planejado e transmitido, provocava nas pessoas a motivação em trabalhar e aprender cada vez mais. Garvin citado por Bruni, Turroni e Stano (2005, p.193) nesta mesma linha de pensamento, declara que atividades relacionadas à aprendizagem conduzem as empresas a um patamar mais elevado no nível de inteligência. Pode-se concluir que a organização mais inteligente, ou seja, seus colaboradores munidos de conhecimento estará à frente. Compreender que as pessoas são os ativos da empresa, identificando e explorando suas diversidades é um desafio a ser enfrentado, se quiser identificar a competência, potencial e a contribuição que os recursos intangíveis podem oferecer para o sucesso das organizações. Dentre os fatores que procedem à maximização dos recursos humanos, a aprendizagem organizacional e a administração do conhecimento se destacam como imprescindíveis. Mas para que a aprendizagem se torne real na organização e preciso que aconteça a promoção da recuperação do conhecimento individual e organizacional.

37 36 A organização deve investigar meios para encontrar formas pelas quais o conhecimento pode ser ofertado aos colaboradores de maneira a vir atender os objetivos organizacionais. Ruas, Antonello e Boff (2005, p.27) dizem A aprendizagem é um processo de aquisição de novos conhecimentos [...] é um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional [...]. Neste mesmo pensamento Senge citado por França e Outros (2002, p. 136) apresenta a aprendizagem também como um processo representado por ciclo contínuo, composto de três elementos: aptidões e habilidades, conhecimentos e sensibilidades, atitudes e crenças. Conforme demonstra a figura nº 4 a seguir: Figura 3 Ciclo de aprendizagem proposto por Senge Aptidões e Habilidades atitudes e crença Conhecimentos e Sensibilidades Fonte: Senger apud França e Outros, 2002 Adquirir novos conhecimentos é uma das bases da aprendizagem, no entanto para que a aprendizagem organizacional seja precedida de sucesso, o conhecimento deve estar sempre sendo renovado, com novas aquisições e assimilações do mesmo. Chiavenato (1999, p. 63) confirma dizendo que a Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relações durante o próprio tempo de vida. Para Probst, Raub e Romhardt (2000, p.30) a aprendizagem não é somente adquirir e assimilar novos conhecimentos, ela consiste também em mudanças neste, conforme relatam: A aprendizagem organizacional consiste em mudanças na base do conhecimento da organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas.

38 37 Takahashi e Fischer (2009, p.328) completam dizendo que O resultado da aprendizagem organizacional se traduz pela produção de uma nova competência: uma habilidade de aplicar novos conhecimentos para melhorar o desempenho de uma atividade, rotina ou processo adotado por determinada organização. Minicucci (1995, p.184) concorda com a aprendizagem como um processo de mudança, mas no comportamento, evidenciando que a aprendizagem é um processo onde ocorre a mudança ou reformulação do comportamento através da prática ou experiência. Chiavenato (1999, p.63) concorda que a aprendizagem é uma mudança do comportamento corroborando que Aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no comportamento em função da experiência passada de cada individuo [...] afeta poderosamente a maneira pela qual uma pessoa pensa, sente e age, bem como suas crenças, valores e objetivos pessoais. No entanto para França et al. (2002, p. 134) a aprendizagem é entendida como um processo de mudança, porém que pode ou não produzir mudança no comportamento: A aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem ou não produzir mudança no comportamento da pessoa. Os avanços tecnológicos, a constante competitividade das organizações atuais contribuem para a constante busca em aprender. Os colaboradores das organizações devem se comprometer com a aprendizagem, pois por meio dela se pode tornar mais eficiente, produtivo, inovador e indispensável para a organização. Senge citado por França et al. (2002, p. 135) comenta que: o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Portanto precisa de incentivos para que isso aconteça. Se produzir, competir é almejado pela maioria das organizações, estas, precisam investir cada vez mais em aprendizagem e usá-la como meio para desenvolvimento e aperfeiçoamento do seu capital humano. Conforme evidencia Ghoshal citado por Fleury e outros (2001) ao dizer [...] a diversidade cria o potencial para a aprendizagem, a organização deve considerar a aprendizagem como um objetivo explícito, e deve criar mecanismos e sistemas para tal aprendizagem ocorrer. A aprendizagem é um complexo processo influenciado por inúmeras condições:

39 38 Quadro 7 As Inúmeras Condições da Aprendizagem A aprendizagem obedece à lei do efeito A pessoa tende a manter um comportamento que elas percebe ser recompensador ou que produz algum efeito e tende a descontinuar um comportamento que não lhe traz recompensa alguma. [...] a recompensa afeta a aprendizagem, reforçando-a positivamente. A aprendizagem obedece à lei do estímulo: Os estímulos, incentivos ou recompensas são importantes na aprendizagem. [...] A recompensa estimula a aprendizagem. Se a recompensa é grande, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas se a recompensa é pequena, ela não consegue atrair e reter a atenção da pessoa. A aprendizagem obedece à lei da intensidade: A intensidade dos exercícios e das práticas determina a aprendizagem. Se o exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendizagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas se a intensidade da prática for pequena, ou se aprendizagem for muito superficial e rápida, a pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender. A aprendizagem obedece à lei da freqüência: A aprendizagem obedece à lei da recentidade A freqüência das práticas e exercícios tende a servir de reforço a aprendizagem. O espaço de tempo entre a aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são freqüentes, a aprendizagem cede lugar ao esquecimento. Para aprender e manter o novo comportamento, a pessoas precisa exercitá-lo com freqüência e constância, para haver recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho. A aprendizagem obedece à lei do descongelamento Quase sempre aprender algo novo significa esquecer algo velho. Sempre ocorre alguma dificuldade de desaprender velhos padrões de comportamento que deverão ser substituídos e que conflitam com os novos padrões. São necessários três condições para que essa substituição possa ocorrer: operação diferente, tempo e novo ambiente A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente: A aprendizagem é afetada pelo esforço exigido para produzir a resposta. Algumas respostas são muito mais difíceis e complexas do que outras. Se uma pessoa precisa aprender tarefas complexas, o processo de aprendizagem dever começar pelos aspectos mais simples, mais imediatos e mais concretos e paulatinamente, caminhas para os aspectos mais complexos, mediatos e abstratos. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999

40 Treinamento e sua inter-relação com a aprendizagem Alcança-se a aprendizagem por meio de uma multiplicidade de métodos alguns deles, geralmente descritos como treinamento ou formação são intencionalmente elaborados para fazer com que alguém possa aprender por meio deles [...]. (Alan Mumford, 1995, p.27). Analisando a afirmação de Mumford e evidenciando o conceito de Ruas, Antonelo e Boff (2005) que mostra a aprendizagem como processo para aquisição de novos conhecimentos e Marras (2001) enuncia que treinamento objetiva repassar ou reciclar conhecimento e habilidades pode-se deduzir que o treinamento pode ser utilizado como ferramenta para repassar conhecimentos e provocar mudanças no capital humano da organização. O treinamento pode ser visto como uma ferramenta capaz de despertar habilidades, conhecimentos e aprendizagem nas pessoas. Conforme Chiavenato (2004) pode ainda torná-las mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribui melhor para os objetivos organizacionais. O treinamento incentiva a aprendizagem, melhorando as competências organizacionais e individuais. Sendo talvez de acordo com França (2002) a forma mais corriqueira de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas competências. Chiavenato (2004, p.156) corrobora esta afirmação ao dizer que o treinamento é o ato intencional de oferecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. Em outra definição Chiavenato (1994, p.102) diz que o treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades. Pode-se perceber de acordo a essa definição que o treinamento vai além de somente a aprender algo, converte-se em um ato que fornece bases para que o indivíduo aumente sua capacidade em aprender e busque novos conhecimentos. Fica evidente que o treinamento fornece meios para propiciar não somente o conhecimento, mas também a aprendizagem. Portanto propiciar aos colaboradores um programa de aprendizado parece constituir-se no principal objetivo na realização de um programa de treinamento.

41 40 Segundo Chiavenato (1999, p. 26) [...] o treinamento pressupõe uma relação de instrução x aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do individuo. Wexley citado por Inocente (2006, p. 53) conceitua treinamento como o esforço planejado da organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos orientados para o trabalho. Conforme este conceito pode-se concluir que a organização deve se planejar e se esforçar para oferecer treinamento aos seus colaboradores como forma de propiciar aprendizagem. Carvalho citado por Boog (1980) afirma que: Usando métodos mais ou menos sistemáticos, treinamento significa levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e faze-ló sem a assistência de quem ensina [...] e, mais ainda, é preciso saber o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendêlo, preparar situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados. (CARVALHO apud BOOG, 1980, p ). O quadro nº 7 a seguir demonstra as questões referentes à transferência da aprendizagem e o treinamento. Quadro 8 Questões Referentes à Transferência da Aprendizagem e o Treinamento. 1 - Todo funcionário está apto a aprender. 2 - Para que o aprendizado possa ser estimulado, o funcionário deve ser motivado a realizá-lo. A ele devem ser expostas as razões pelas quais passará por aquele treinamento e o quê/como a empresa espera que ele se torne apto a executar após o treinamento. Sempre que possível o funcionário deve saber previamente como a Transferência de Aprendizagem será medida e quais os resultados diretos esperados para ele e para a empresa. 3 - Após os treinamentos é importante que a empresa viabilize a transferência e a consolidação do aprendizado, dando ao funcionário a possibilidade de efetivamente colocar em prática o conteúdo absorvido e de esclarecer dúvidas que possam ter restado por meio da prática diária, ampliando a eficácia do processo e concretizando a transferência da aprendizagem em tempo hábil para a realização de mudanças, e para que os novos conhecimentos e habilidades adquiridos não sejam reduzidos ou esquecidos ao longo do tempo. Fonte: Adaptado de Campos, 2012

42 41 5 SISTEMA DE TREINAMENTO A seção que se segue abordará o treinamento como um sistema a ser utilizado para induzir o desempenho competente pelas organizações, bem como a ser utilizado como ferramenta de essencial importância para aquisição e aperfeiçoamento das competências individuais e organizacionais. 5.1 Evolução e História do Treinamento Nos últimos tempos, muitas foram às modificações realizadas quanto ao progresso de ferramentas utilizadas nos sistemas de administração de recursos humanos. A história do treinamento, desde os seus primórdios na antiga forma de administração taylorista até o momento contemporâneo, mostra que muitas alterações e inovações foram realizadas nos últimos tempos no sistema de administração de recursos humanos. A evolução e desenvolvimento das atividades de treinamento estão diretamente relacionados à evolução das necessidades das empresas, aos modelos de gestão, à cultura organizacional e, num espectro mais amplo, a própria evolução do sistema capitalista. De acordo com Stubbefield e Keane citados por Steil (2002) as novas técnicas de treinamento adviram da crescente expansão dos mercados e o aumento da produção gerado pela Revolução Industrial, o então conhecimento que os trabalhadores tinham dos artefatos utilizados na sociedade agrária e artesanal eram inadequados as demandas da sociedade industrial. Malvezzi citado por Oliveira e Vanalle (1999, p.87) reforça dizendo que a incapacidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de produção, foi sentida já no século XVIII, prenunciando a importância de investimentos na capacitação profissional. No século XIX, foram criadas salas de aula dentro das fábricas, para o treinamento de um grande número de operários que trabalhavam no manejo das máquinas. A principal vantagem dessa prática se deve ao fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período de tempo. De acordo com Fortes (2010, p. 26) "A necessidade de formação profissional consolidou-se a partir do setor industrial, e estendeu-se gradativamente para todos os setores econômicos da sociedade.

43 42 Para Pereira (1999, p. 25) Datam do final do século XIX e dos primeiros anos do século XX as primeiras iniciativas de integração de empresas e escolas objetivando a formação profissional, notoriamente visíveis em países como os EUA e a Inglaterra. Ainda de acordo com Pereira (1999, p.25) No decorrer da primeira metade do século XX, o treinamento ganhou novo impulso através de três fatores: o aperfeiçoamento de padrões de trabalho, a crescente influência das escolas comportamentais e sua inserção na estratégia empresarial. O aperfeiçoamento de padrões de trabalho surgiu das necessidades criadas pela própria industrialização. Com um diferente modo de produção os trabalhadores dispunham tão somente de sua força de trabalho no manuseio das máquinas. Segundo Pereira (1999) os grandes anos de efervescência social, propiciaram a formulação de uma teoria organizacional calcada no homem social, deslocando parcialmente o foco das tarefas laborais para o das relações e aspirações das pessoas nas organizações. Ainda de acordo com o autor com o homem organizacional e com o homem administrativo surgem os programas de treinamento de supervisores, enfocando questões de métodos e técnicas de trabalho, preparação de instrutores, padrões de avaliação e supervisão e relações humanas no trabalho. (PEREIRA, 1999). Segundo Oliveira e Vanalle (1999) Estudos históricos esclarecem que o crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880, redobrou a atenção para o setor de treinamento, destacando-o dos demais produtos da área de recursos humanos nas organizações. Esse crescimento favoreceu a organização dos programas de treinamento que eram voltados para habilidades específicas na empresa, que a reduziam os erros operacionais provenientes da mão-de-obra. Ainda de acordo com os autores (1999) com o treinamento estruturado a formação profissional passou a ser preocupação de diversos sistemas, entre eles o sistema social e educacional da época. Começaram então a surgir escolas profissionalizantes, que tinha como objetivo desenvolver o treinamento dos trabalhadores. A partir daí o treinamento passou a evoluir qualitativamente. Mattos citado por Gonçalves (2006) retrata três fases do treinamento em sua historicidade: Primeira Fase: enfatiza, o homem-objecto, do qual era concebido como meramente instrumento, cujo objetivo principal era a produtividade por

44 43 excelência. Aqui o indivíduo não tinha identificação com a organização, considerado um equipamento sofisticado. O treinamento neste período era uma espécie de adestramento. Segunda fase: o homem era visto como recurso adicional, onde a maior preocupação neste período era o aprimoramento das habilidades já com a integração do indivíduo com a organização, devido ao movimento de relações humanas, porem ainda centralizado na produtividade. Terceira fase: mostra o homem como indivíduo complexo, capaz de expressar atitudes e comportamentos em sua totalidade social, política, familiar e profissional, de maneira crítica e reflexiva. (MATTOS apud GONÇALVES, 2006, p.02). Ao longo da história as atividades de treinamento nas organizações evoluíram de uma abordagem mecanicista para uma abordagem holística. A evolução tecnológica impulsionou a busca pela aprendizagem conforme relatam Oliveira e Vanalle, (1999, p.88): A partir dos anos 70, com a busca da competitividade ocasionada pela rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua aprendizagem das pessoas, ficando em segundo plano a autoridade gerencial. Com o crescimento tecnológico, já na década de 80, as organizações passaram a investir recursos nos programas de treinamento e na capacitação de todos os níveis hierárquicos, como tentativa de ampliar sua margem de atuação no mercado competitivo. O quadro nº 8 a seguir demonstra as cinco fases na evolução do treinamento: Quadro 9 - Cinco Fases na Evolução do Treinamento (Continua) 1ª Fase: Subdesenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Plena utilização da mão-de-obra. 2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda 3. Procura de mão-de-obra profissional e tecnológica. 2ª Fase: Em desenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1.Estabelecimento de padrões de mão-de-obra e de trabalho: a) Estudos de tempos e movimentos; b) Padrões de trabalho e avaliação de desempenho; 2.Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra: a) Treinamento de instrução; b) surgimento de instituições de formação profissional; 3.Fortalecimento da estrutura institucional. 3ª Fase: Após o início da Industrialização Estratégia Existente e o futuro do treinamento 1. Aumento da responsabilidade social interna. 2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios. 3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra. 4. Maior ênfase na mobilidade interna.

45 44 Quadro 9 - Cinco Fases na Evolução do Treinamento (Conclusão) 4ª Fase: Industrialização avançada Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social 2.Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo 3.Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho. 4.Educação através das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial. 5.Promoção do bem-estar e benefícios indiretos. 5ª Fase: Pós-industrialização Estratégia existente e o futuro do treinamento 1.Promoção do desenvolvimento organizacional e aceleração da inovação gerencial. 2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial. Fonte: Pontual apud Oliveira e Vanalle, Conceituações de Treinamento Inúmeras são as definições produzidas por vários autores atribuídas ao treinamento. Apresentam-se algumas que se espera proporcionar melhor elucidação do tema. Segundo Pereira (1999, p.23) Quase cinco décadas se passaram e uma série de conceitos foi elaborada por diversos especialistas. O quadro nº 9 a seguir demonstra alguns desses conceitos pesquisados: Quadro 10 Diversos conceitos de treinamento (Continua) AUTOR ANO CONCEITO McGehee, W. e Thayer, P.W. apud Chiavenato (1998) Campbell, J. P. apud Chiavenato (1998) 1961 Treinamento significa educação especializada. Compreende todas as atividades que vão desde a aquisição de habilidade motora até o fornecimento de conhecimentos técnicos, o desenvolvimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais 1971 Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. Hamblin in Boog (1994) Élio Vieira (1994) 1978 Treinamento é um processo que provoca reações, que provocam aprendizado, que provoca mudanças de comportamento no cargo, que provocam mudanças na organização, que provocam mudanças na consecução dos objetivos finais Treinamento consiste na aplicação de um conjunto de técnicas de ensino-aprendizagem, objetivando levar o indivíduo à aquisição de conhecimentos e habilidades específicas que visam prepará-lo para o desempenho imediato e satisfatório das tarefas referentes a seu cargoou função.

46 45 Quadro 10 Diversos conceitos de treinamento (Conclusão) John Ivancevich apud Chiavenato (1999) DeCenzo e Robbins apud Chiavenato (1999) 1995 Treinamento é um processo sistemático de alterar comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais Treinamento é a experiência apreendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. Boudreau e Milkovich (2000) Chiavenato (1998) 1997 Treinamento é um processo sistêmico para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Fonte: Adaptado de Pereira, 1999 Proporcionar a aquisição e o desenvolvimento de eficiência, habilidades, conhecimentos e atitudes são características do treinamento. Isto pode ser confirmado nos conceitos de diversos outros autores tais como Silveira, Ferreira, Stammers & Patrick, Carvalho, Lacerda, Chiavenato entre outros. Conforme Silveira citado por Guelbert e outros (2008, p.02) A palavra treinar é derivada do francês traîner e significa exercitar-se para competições desportivas, adestrar, acostumar. A palavra treinamento, por sua vez compõe-se de treinar+mentor, sendo que mentor significa pessoa que aconselha, ensina ou guia. Stammers & Patrick citado por Gonçalves (2006, p. 03) atribui que o treinamento é um desenvolvimento sistemático do padrão de atitude/conhecimento/habilidade/conduta requerido para que o indivíduo desempenhe de forma adequada uma determinada tarefa. Nesta mesma linha de pensamento Lacerda citado por Guelbert e outros (2008, p. 03) definiu treinamento como uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho, obtidos por meio da análise de tarefas e princípios da tecnologia instrucional. Neste mesmo raciocínio Carvalho citado por Oliveira e Vanalle (1999, p. 89) considera que o treinamento auxiliar os empregados a adquirirem eficiência na execução do seu trabalho através do desenvolvimento de atitudes apropriadas

47 46 conforme corrobora que o treinamento envolve o processo de ajuda aos empregados na aquisição da eficiência do seu trabalho presente e futuro, através do desenvolvimento de apropriados hábitos de pensamento e ação, conhecimentos e atitudes. Conforme Araújo, (2006, p. 92) "Treinamento é o processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Percebe-se que o treinamento auxilia na melhoria entre aquilo que o colaborador precisa fazer e aquilo que ele precisa fazer, ou seja, seu papel na organização. Conforme é confirmado por Boog (2006, p. 43) quando diz: Treinamento, como qualquer processo educacional, é resultado de um processo de aquisição de conhecimento com conseqüente desenvolvimento, por parte do individuo, de atitudes e habilidades, a fim de se comportar em determinado papel ou situação. Ferreira (1979) colabora na mesma linha de pensamento omenta que o treinamento é um processo que permite ao empregado adquirir eficiência no seu trabalho, através do desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamento e ação, bem como de habilidades, conhecimentos e atitudes [...]. O treinamento também e visto como um meio de aumentar o conhecimento, capacitar o empregado e aperfeiçoar os trabalhos na organização, conforme Flippo citado por Chiavenato (1999, p ) onde ele colabora dizendo que o Treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho. Pode-se perceber pontos em comum nos diversos conceitos apresentados sobre treinamento: 1. O treinamento propicia aprendizagem aos colaboradores da organização; 2. O treinamento envolve conhecimentos, habilidades e atitudes; 3. O treinamento proporciona o aperfeiçoamento continuo das pessoas; 4. O treinamento é um processo educacional. 5.3 A importância do Treinamento As organizações percebem a importância que a aprendizagem tem no ambiente do trabalho. Diversos estudos comprovam a importância do treinamento nas organizações. Treinar e desenvolver pessoas se tornou fundamental para o

48 47 alcance dos objetivos organizacionais. É fundamental proporcionar oportunidade de aperfeiçoamento e reciclagem aos colaboradores. O treinamento pode ser visto como algo essencial para capacitar o capital humano da organização. Cada colaborador deve ser apreciado, visto como único por seus conhecimentos, pois são eles que fazem as coisas acontecer, e moldado a fim de se torne uma ferramenta essencial na busca dos objetivos organizacionais. O treinamento prepara as pessoas para a execução imediata da tarefa organizacional solicitada, contribuindo para o desenvolvimento pessoal não apenas no cargo ocupado, mas também em outros que o individuo possa a vir exercer. (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA apud Maldaner et al, 2009, p.48). O RH deve fazer o seu papel nesta moldagem, acompanhando o processo de treinamento. "São as pessoas com seu talento, criatividade, motivação e comprometimento e todas as outras características que fazem com que a empresa avance nos seus objetivos. (Campos; Rodrigues; Corrêa apud Queiroz, 2008, p.07). O treinamento é um dos instrumentos de recursos utilizados no processo de desenvolvimento e aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais. (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA apud Maldaner et al, 2009, p.49). Silveira citado por Fortes enuncia que: A importância do treinamento e desenvolvimento envolve as dimensões da produtividade, das relações e da qualidade. Do ponto de vista da produtividade, procurando atingir as metas e os melhores resultados tanto pessoais quanto da organização; do ponto de vista das relações, estabelecendo vínculos e a boa comunicação, inspirando e motivando os funcionários a fazer emergir o melhor deles e da organização; e finalmente, do ponto de vista do desenvolvimento da qualidade, auxiliando indivíduos e organizações a preencherem demandas e expectativas da qualidade global da empresa. (SILVEIRA apud FORTES, 2010, p.31). Entende-se que o treinamento é importante, pois permite que as pessoas avancem em direção aos objetivos organizacionais, atingindo metas e resultados, aperfeiçoando o conhecimento técnico-profissional, aprimorando sua consciência de peça chave na organização, fazendo com que caminhe proativamente, gerando continuo valor para a organização. De acordo com Carvalho e Nascimento (1997) o treinamento é de importância significativa, sendo uma forma de educação especializada de uma determinada tarefa que lhe é confiada, constituindo um agente motivador comprovado. Segundo Gil, (1994) o ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas com vista

49 48 em torná-las mais eficazes naquilo que fazem. O treinamento é a ferramenta fundamental na empresa, pois cria um ambiente em que o colaborador se sente mais motivado e adaptado. Percebe-se que é preciso estar monitorando o ambiente organizacional e perceber as mudanças a fim criar ações voltadas para desenvolver o capital humano das empresas. O treinamento pode ser utilizado como uma dessas ações para alavancar, reciclar e progredir os colaboradores. Fortes (2010, p.30) comenta que o [...] treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliação daquelas já existentes. É de suma importância investir em treinamento. O sucesso no desenvolvimento e aquisição de habilidades e capacidades esta inter-relacionado como o treinamento continuo e eficaz. Chiavenato (1999) confirma essa idéia ao explanar que a preparação e formação das pessoas devem converter-se o quanto antes em uma verdadeira obsessão. Com as constantes mudanças nos ambientes organizacionais o treinamento deve ser visto como um processo contínuo, voltado para a constante manutenção da aprendizagem. Malvezzi complementando, Goss e citado por Oliveira e Vanalle (1999, p.89) coloca que o treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa, fazendo parte de um plano estratégico do sistema organizacional, privilegiando o como uma ferramenta operacional. Boog (2006, p. 71) diz os processos de mudança não se referem aos fatores de transformação, mas a mudança nos fatores comportamentais e de valores, nas organizações, isso ocorre pela mudança de posicionamento e de atitude das pessoas. Percebe-se que não há mudança sem a contribuição de novas aprendizagens. O treinamento aparece como ferramenta organizacional impulsionador para essa mudança. Promover a qualificação dos colaboradores proporciona o consentimento em receber responsabilidades maiores com mais disposição e torna o comprometimento com os objetivos organizacionais mais evidentes. Euculápio citado por Guelbert e outros (2008, p. 89) corrobora dizendo que a capacitação contínua das pessoas para níveis cada vez mais elevados de desempenho deve ser incentivada, pois a buscada excelência e da perfeição deve ser uma jornada infinita, tanto das pessoas, quanto das organizações.

50 49 A importância do treinamento também é mencionada por diversos autores conhecidos como "gurus da qualidade". Deming citado por Guelbert e outros (2008, p.89), em seus 14 pontos relativos em como formar a qualidade, cita dois ligados à atividade de treinamento: instituir o treinamento em serviço permanentemente e instituir um sólido programa de educação e aperfeiçoamento. O autor citado dá grande importância ao treinamento das pessoas em ambiente organizacional, para que façam bem seu trabalho, mas há requisitos necessários para a organização: [...] pois quando a empresa está em estado de caos (má chefia, má administração, inexistência de controle estatístico), é impossível para qualquer um dentro da organização desenvolver sua capacidade real e potencial de trabalhar de maneira uniforme ou em favor da qualidade, o autor ainda afirma: não é econômico tentar dar mais treinamento em um ambiente inapropriado como este. (GUELBERT apud DEMING, 2008, p.89). Sousa citado por Fortes (2010, p.31) complementa que com treinamento adequado, as equipes de trabalho podem atacar problemas complexos e crônicos, descobrindo soluções eficazes e permanentes. O treinamento em habilidades técnicas fornece uma maneira lógica e eficaz de uma organização manter e ampliar suas competências e capacidades coletivas, fundamentais na alavancagem rumo ao domínio das novas e futuras tecnologias. (Guelbert, 2008, p. 05). O treinamento pode ainda proporcionar mudança no comportamento tais como: Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança no comportamento- a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: [...] a mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento de sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o publico) quanto aos sentimento e reações das outras pessoas. Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceitualização de idéias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos nas práticas administrativa, seja para elevar o nível generalização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos. (CHIAVENATO, 2004, p. 158). 5.4 Custo e Investimento em Treinamento Investir no capital intelectual da organização permite a seguinte indagação: treinamento é custo ou investimento? Diante dessa dúvida busca-se esclarecer

51 50 quais as vantagens e desvantagens em se investir em treinamento, e o retorno que o mesmo trará para a organização. Quando o planejamento do treinamento é bem feito, ele permite que sejam feitas análises da necessidade do mesmo dentro da organização. Diante das análises e possível mensurar qual o tipo de treinamento mais adequado a organização. De acordo com Reichel (2008, p. 329) Assim é possível definir prioridades e novas formas de treinamento considerando o custo, a relação custo-benefício, a viabilidade entre outros fatores [...]. O treinamento pode ser visto dentro da organização como gasto desnecessário, mas para outros como essencial para a evolução da organização e dos colaboradores. Isto pode ser evidenciado pela afirmação de Coelho (2008): A atividade de treinamento é inerente ao mundo corporativo. Algumas empresas a entendem como imprescindível para o desenvolvimento de seus colaboradores, elevando a produtividade com impacto positivo na última linha do balanço. Já outras companhias a enxergam como símbolo do desperdício- tempo e dinheiro [...]. (COELHO, 2008, p.02). O treinamento dentro da organização é imprescindível para desenvolver o capital intelectual, capacitando-as para trabalhar melhor e a realizar tarefas com mais eficiência. Mas para que o programa de treinamento possa trazer benefícios reais à empresa é preciso que haja um bom planejamento, pois este é fundamental para que o treinamento saia como esperado, para se obter resultados satisfatórios e preciso planejar, com o planejamento pode se evitar perda de tempo e investimentos matérias e intelectuais. Conforme Boog (2006, p.30) é preciso estimar os investimentos necessários à execução de cada evento do programa de treinamento. O planejamento é importante para identificar cada etapa do treinamento e quem estará envolvido no mesmo, como também a razão de se estar realizando um programa de treinamento, se tudo for planejado antes se evita perde tempo e dinheiro. Segundo Coelho (2008): Sem planejamento adequado, que identifique porque fazer o treinamento, quando e onde realizá-lo, quem participará quem ministrará quanto será investido, como será mensurado o resultado e o que a empresa e colaboradores ganharão com a atividade, corre-se o risco de efetivamente ver tempo e dinheiro desperdiçados. (COELHO, 2008, p.02).

52 51 Com as constantes mudanças no cenário atual, o treinamento não pode ser visto mais como custo, mais como um investimento necessário. Os colaboradores munidos de conhecimentos e habilidades são recursos essenciais na empresa. São as pessoas com seu talento, criatividade, motivação e comprometimento e todas as outras características que fazem com que a empresa avance nos seus objetivos. (QUEIROZ, 2005, p.31). O gestor da organização deve investigar quais as reais necessidades de um programa de treinamento na organização e se comprometer em fazer com o que o programa de treinamento se torne um bom investimento. Isto é evidenciado por Vasconcelos (2007, p.13) quando diz que o responsável pelo programa de treinamento deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários. Para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, o treinamento se torna indispensável, como peça fundamental para reduzir a diferença entre o atual desempenho dos colaboradores e os objetivos almejados pela organização. Isto é evidenciado na afirmação de S.Hoyler citado por Reichel (2008, p. 329) treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar diferenças entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos. Entende-se em outras palavras que o treinamento é um investimento capaz de alinhar as capacidades e habilidades dos colaboradores com os objetivos almejados pela organização. Para Reichel (2008, p. 330) neste enfoque o treinamento não é mais despesa, mas é investimento necessário, cujo retorno pode ser altamente compensador para a organização. 5.5 Fases do Treinamento O treinamento é composto por etapas, que deverão ser seguidas para a obtenção de êxito na implantação do programa de treinamento. Considerando a importância da implantação de programas de treinamento nas organizações, os capítulos a seguir visam demonstrar as etapas que compõem um processo de treinamento. De acordo com Chiavenato (1989, p ) o processo praticado atualmente pelas organizações nos programas de treinamento segue basicamente o fluxo conforme figura nº 5 a seguir:

53 52 Figura 4 O Processo de Treinamento Diagnóstico da Situação Decisão quanto à Estratégia Implementação ou Ação Avaliação e Controle Levantamento de Necessidades de Treinamento Programação de treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento Alcance dos objetivos da organização. Determinação de requisitos básicos da força de trabalho. Resultados da avaliação desempenho. Análise de problemas de produção (a priori ou a posterior). Análise de problemas de pessoal. Análise de relatórios e outros dados. Quem treinar. Como treinar. Em que treinar. Onde treinar. Quando treinar. Quanto Treinar. Quem treinará. Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadam ente por ambos. Acompanhame nto. Verificação ou medição. Comparação da situação atual com a situação anterior. Retroação Resultados insatisfatórios Fonte: Chiavenato, 1989 Retroação Resultados satisfatórios Levantamento de Necessidades de treinamento A primeira etapa nas fases do programa de treinamento é o levantamento da sua necessidade. Esta etapa deve ser feita com cautela, para não ocorrer o desvio das reais necessidades da organização, bem como dos seus objetivos. Deve-se fazer uma investigação dos problemas causados pela carência de um programa de treinamento e a partir daí começar o desenho do programa. Para Boog (1980) O LNT é a detecção, através de uma prospecção utilizando técnicas de entrevista, questionário e observação, das necessidades organizacionais presentes e futuras que possam ser resolvidas através de ações e processos de treinamento e desenvolvimento. A inconsistência entre os objetivos almejados pela organização e o que esta sendo alcançado pela mesma, leva-se a necessidade de fazer um diagnóstico das necessidades de treinamento dos colaboradores para alinhamento dos objetivos.

54 53 O levantamento das necessidades de treinamento auxilia o planejamento. A necessidade de treinamento pode se referir a diferença entre a condição existente na organização e a condição almejada pela mesma, e a visão da organização de que ao investir em um programa de treinamento haverá mudanças no capital intelectual levando ao desempenho desejado. Isto é corroborado por Morisson apud Magalhães e Borges-Andrade (2001): Uma necessidade de treinamento pode ser descrita como a existência, em qualquer tempo, de uma condição real que difere de uma condição desejada nos aspectos humanos ou pessoais, do desempenho de uma organização, ou mais especificamente, quando uma mudança nos conhecimentos, habilidades ou atitudes humanas atuais pode levar ao desempenho desejado. (MORISSON apud MAGALHAES; BORGES ANDRADE, 2001, p.34). No LNT deve se priorizar investigar quem precisa ser treinado e porque se investe no mesmo. A organização deve usá-lo como ferramenta imprescindível para implantação de mudanças. Essas mudanças pode se basear na diminuição da inconsistência entre o desempenho vivenciado e o real, bem como nas necessidades existentes. Para Magalhães e Borges-Andrade (2001) As necessidades podem ser as discrepâncias existentes entre os desempenhos esperados e os reais. Percebe-se com esse conceito que ao se avaliar as necessidades deve se mensurar a quantidade de conhecimentos, habilidades e atitudes CHA - existentes na organização e qual a quantidade almejados pela mesma. Diversos autores concordam que um criterioso LNT e de suma importância e deve ser feito antes da implantação do programa de treinamento. Ostroff e Ford apud Magalhães e Borges-Andrade (2001, p.35) afirmam que A avaliação de necessidades de treinamento fornece informações sobre que treinamento é necessário, qual o conteúdo que o treinamento deve ter e quem, dentro da organização, precisa de treinamento em certos tipos de habilidades e conhecimentos. Sem um diagnóstico das necessidades das pessoas que estão sendo treinadas, é impossível conseguir-se um treinamento eficaz e, além disso, podemos estar treinando as pessoas erradas, sobre coisas erradas e em tempos errados. (Byhan apud Magalhães e Borges-Andrade, 2001, p.35). Marras (2009) cita dois cenários em que se diagnostica carências ao se fazer o LNT: o cenário reativo e o cenário prospectivo.

55 54 Cenário Reativo: representa situações em que a necessidades já está presente, ocasionando problemas reais. Portanto, pode ser sentida e avaliada em termos de conseqüências práticas. É uma verdadeira operação tapa-buracos ; uma situação análoga à manutenção corretiva: primeiro tem de acontecer à anomalia ou o problema para depois acionar o remédio (treinamento). Cenário Prospectivo: No cenário prospectivo o treinamento age com vista ao atingimento de metas e objetivos futuros, antecipando-se às mudanças previstas. (MARRAS, 2009, p.152). Ao fazer o LNT é necessário analisar através de três componentes básicos. Estes componentes são citados por Chiavenato (2002, p. 502): 1. No nível da análise da organização total: o sistema organizacional. 2. No nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento. 3. No nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades. Os três níveis são detalhados conforme quadro nº 10 a seguir: Quadro 11 Os três Níveis de Análise no LNT Nível de Análise Sistema Envolvido Informações Básicas Análise Organizacional Análise dos Recursos Humanos Análise de Operações e Tarefas Sistema Organizacional Sistema de Treinamento Sistema de Aquisição de Habilidades Objetivos Organizacionais e Filosofias de Treinamento Análise da Força de Trabalho (Análise das Pessoas) Análise de Habilidades, Capacidades, atitudes, comportamentos e Características pessoais exigidos pelos cargos (Análise dos Cargos) Fonte: Chiavenato, Análise Organizacional (AO) A análise se refere ao estudo da empresa em um todo e tem como objetivo conhecer a realidade da organização. São incluídas nesta análise de acordo com Chiavenato (2002, p.502) a missão, seus objetivos, seus recursos, a distribuição de recursos para consecução de objetivos - como também a ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está colocada.

56 55 Através das investigações das variáveis pode ser determinado o que precisa ser ensinado aos colaboradores, a fim de alinhar a execução do trabalho com os objetivos organizacionais. Segundo Magalhães e Borges-Andrade (2001) a análise organizacional é imprescindível ao fazer o levantamento das necessidades de treinamento, pois esta pode afetar o treinando antes e depois do treinamento. A AO evita que os problemas existentes pela falta de capacitação recaiam somente nos colaboradores ou que a necessidade individual seja priorizada causando prejuízo aquelas de cunho organizacional. A AO é imprescindível para investigar as causas da carência de habilidades e capacidades na organização, bem como a falta de eficiência na mesma. Chiavenato (2002, p.503) comenta que a análise organizacional é a determinação da qual se deverá dar ênfase ao treinamento. Na AO ocorre dificuldades não somente em investigar quais as necessidades de treinamento na organização como também fazer o alinhamento dessas necessidades com o treinamento organizacional. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização. (Chiavenato, 2002, p.503). Bass e Vaughn citados por Chiavenato (1989) vislumbram três fases na análise organizacional: 1. O primeiro passo: na utilização dessa análise, para fins de treinamento, deve ter em vista os objetivos da empresa a curto e longo prazos. Os objetivos a longo prazo devem ser primeiramente analisados de forma global e a seguir as metas especificas para as diversas divisões, departamentos e seções da empresa. Os objetivos a curto prazo devem ser estudados, tendo-se, porém, em vista, que são suscetíveis 2. O segundo passo: é um inventário das tentativas da companhia para atingir suas metas, através de seus recursos de produção, físicos e humanos. [...]. 3. A última fase: será a análise da empresa como uma organização operando num ambiente social, político e econômico determinado, ao qual ela pode influenciar em alguma medida, mas não controlá-lo. [...] (BASS E VAUGHN apud CHIAVENATO, 1989, p.34) Análise dos Recursos Humanos A análise do RH, procura identificar, quais colaboradores necessitam de treinamento e qual o treinamento é mais adequado aos mesmos. Além disso, de acordo com Chiavenato (2002, p. 503) a análise do RH procura verificar se os recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização.

57 56 Pode-se também analisar o perfil dos colaboradores para verificar qual o conjunto de competências necessárias a organização. Isto é confirmado por Chiavenato (2004, p.345) A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos, e competências necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização Análise de Operações e Tarefas A análise das tarefas é mais exclusiva, é feita através da investigação das tarefas diretamente ligadas ao cargo. Trata-se do detalhamento das atividades ou operações executadas e como este é executado. Magalhães e Borges-Andrade (2001, p. 35) corroboram dizendo que: A análise das tarefas resulta na descrição de uma seqüência de atividades ou operações desempenhadas no trabalho e nas descrições das condições em que este trabalho é desempenhado. Além disso, a análise dos cargos serve, entre outras coisas, para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz dos cargos. (CHIAVENATO, 1989, p.39). Na análise das operações o treinamento tem como foco o comportamento dos colaboradores. Chiavenato (1989, p.39) A análise de operações consiste em estudos definidos para determinar que tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente as funções dos seus cargos. Na figura nº 6 é evidenciado como calcular a necessidade de treinamento a nível do cargo: Figura 5 Conceito de Necessidade de Treinamento ao Nível do Cargo Requisitos exigidos pelo cargo Habilidades atuais do ocupante do cargo Necessidades de Treinamento. Fonte: Chiavenato, 1989

58 Programação do Treinamento Programar o treinamento é alinhar o levantamento das necessidades com planejamento das ações, é determinar os objetivos e as ações necessárias a sua realização. Para Claro e Borges-Andrade (2010, p.18) O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. [...], envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). A programação do treinamento deve se basear nos itens descritos na figura nº 7 a seguir: Figura 6 - Principais itens de uma Programação de Treinamento Quem deve ser Treinado Treinandos Quem vai treinar Treinador ou Instrutor Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Onde treinar Local físico, órgão ou entidade Como treinar Métodos de treinamento e ou recursos necessários Quando treinar Época do treinamento e horário Quanto treinar Volume, duração ou intensidade Para que treinar Objetivo ou resultados esperados Fonte: Chiavenato, 2002

59 Execução do Treinamento A execução é a implementação da programação de treinamento após todo o processo de LNT e o desenho do mesmo. Segundo Marras (2001, p. 157) A execução é aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Percebe-se que na execução do treinamento é preciso unir o treinador com os treinandos para a prática do treinamento. Segundo Gil (1994, p. 78) A execução do treinamento centra-se na relação instrutor - treinando. Chiavenato (1989) nesta mesma linha de pensamento completa que a execução do treinamento é composta da relação entre o instrutor x aprendiz com as seguintes definições: Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou eventualmente melhorar os seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. (CHIAVENATO, 1989, p.65). A execução do treinamento depende ainda de alguns outros fatores, que são enumerados por Chiavenato (1989): 1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização - A decisão de estabelecer determinados programas de treinamento deve depender da necessidade de preparar determinados empregados ou melhorar o nível dos empregados disponíveis; 2. A qualidade do material de treinamento apresentado o material de ensino deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução do treinamento; 3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa o treinamento deve ser feito em todos os níveis da empresa, em todos os níveis e funções; 4. A qualidade e preparo dos instrutores o êxito da execução dependerá do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. 5. A qualidade dos aprendizes aparentemente a qualidade dos aprendizes influi substancialmente nos resultados do programa de treinamento. (CHIAVENATO, 1989, p.67) Avaliação dos Resultados do Treinamento A última etapa do programa de treinamento é a avaliação dos resultados alcançados. Significa verificar a sua eficiência dentro da organização, e mensurar se o treinamento trouxe o feedback esperado.

60 59 Para Marras (2009, p.160) haverá ocasiões em que o treinamento é um investimento de longo prazo, sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isto se deve ao fato de que alguns programas de treinamento estão mais voltados para o lado comportamental do colaboradores, sendo que as mudanças provocadas nos mesmos demoraram mais tempo para se conseguir mensurar. De acordo com Chiavenato (1989, p 68) a avaliação deve considerar dois pontos principais: Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados e demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. Hamblin citado por Marras (2009, p.162) propõem cinco níveis de avaliação do treinamento. Conforme demonstra a figura nº 8 a seguir: Figura 7 Avaliação do Treinamento, segundo Hamblin Reação Valores Aprendizagem Comportamento Resultados Finais Fonte: Hamblin apud Marras, 2009 Marras (2009) discorre sobre cada um dos níveis: 1. Avaliação da Reação : é a mais fácil de obter, busca-se aqui a reação dos treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao instrutor e às condições em que o módulo foi apresentado (local, ambiente, suporte logísticos etc.) 2. Avaliação do Aprendizado: é a verificação prática do que foi assimilado durante módulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento. 3. Avaliação do Comportamento: é o processo avaliativo mais complicado devido á dificuldade imediata de comprovar mudança e pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos. 4. Avaliação de Valores: analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores de indivíduos. 5. Avaliação dos Resultados Finais: é a comparação que se faz levandose em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar, no período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução do absenteísmo (faltas), da rotatividade, otimização das relações intergrupais, otimização da qualidade etc. (MARRAS, 2009, p ).

61 60 6 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS A sociedade cada vez mais voltada para o desenvolvimento vem exigindo melhores prestações de serviços em todos os lugares, inclusive no âmbito público. Os usuários dos serviços públicos têm aumentado a exigência em relação à qualidade e a prestatividade dos serviços oferecidos aos mesmos, além da exigência de ética e transparência dos servidores públicos municipais. Os capítulos que se seguem abordarão a administração pública com ênfase no RH. 6.1 Características das Organizações Públicas A administração de RH nas organizações públicas possuem características próprias, se diferenciando em vários aspectos da administração de uma organização privada. Dentre as divergências entre esses dois tipos de organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de outros. (Ferreira et al, 2004, p. 05). Entre as diferenças existentes pode-se citar a própria finalidade de cada uma, enquanto, a empresa privada esta voltada para o lucro e espera ao contratar um funcionário que este, ajude a aumentá-lo, na organização pública o gestor espera ao contratar um servidor que este possa contribuir com eficiência e eficácia com seus serviços e prestar os melhores serviços possíveis aos usuários dos serviços públicos. Percebe-se que prestar serviços de qualidade é um dos grandes desafios da organização pública. No entanto para Olivier citado por Ferreira et al (2004, p. 06) esclarece que O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos. De acordo com Marconi citado por Magalhães et al (2010, p.58), a área de recursos humanos em muitas organizações públicas exerce, ainda, papel tradicional no desempenho de funções que se restringem às rotinas de processamento de tarefas administrativas [...]. Fica evidenciado que as organizações públicas estão voltadas apenas as rotinas mecanicistas e não em uma gestão eficiente voltada para o desenvolvimento.

62 61 A forma como a organização pública conduz sua política de RH, é devido ao um conjunto de características adotadas e não repensadas pelas mesmas, criando assim diversas barreiras a uma maior eficiência na administração publica. Schikmann (2010) cita como barreira as impostas pelas legislações existentes. Segundo ela nas pesquisas efetuadas como os servidores, percebe que eles têm muitas idéias para solucionar problemas, mas muitas dessas soluções esbarram nas legislações existentes, ou seja, muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação. Para ela ainda que dependa de um processo legislativo complexo, é inerente à administração pública cogitar as hipóteses de mudança na legislação, inclusive como forma de preservar o interesse público. (SCHIKMANN, 2010, p ). A falta de percepção de que são os cidadãos beneficiários dos serviços públicos, isto se traduz no fato que nas organizações públicas ainda não é clara a idéia de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer serviço público trabalha. Para Schikamann (2010, p. 15) o próprio cidadão desacredita do papel do serviço público como forma de solução para seus problemas. A remuneração que independe do desempenho pode levar ao fato de não haver quase nenhum esforço por parte dos servidores em buscar melhor eficiência e eficácia no desempenho de suas tarefas. Para Schikamann (2010, p. 15) os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator. A falta de atuações voltadas para o desempenho conduz a ações voltadas somente para o cumprimento de tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento. Schikamann (2010, p. 15) diz que Por conta disso também não há uma cultura de monitoramento de resultados, feedback e envolvimento dos funcionários na melhoria contínua da gestão. A gratificação que é oferecida somente a alguns servidores, os denominados cargos de confiança é também uma das barreiras existentes na organização pública, esta gratificação tem sido usada como compensação salarial, quando na verdade ela foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização. (SCHIKAMANN, 2010, p. 15). Esta gratificação se torna uma barreira, porque os servidores que exercem funções que deveriam ser gratificadas se sentem prejudicados ou até mesmo injustiçados quando não são contemplados com a gratificação, a conseqüência disso

63 62 é que o desempenho dos mesmos começa a diminuir, criando assim um déficit na eficiência e eficácia do serviços público. De acordo com Lotta (2002) O recrutamento e a seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e, não, em competências. A forma como os cargos são descritos possibilita o remanejamento dos servidores em áreas com característica diferentes, porém não suprem as reais necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas atividades típicas. Schikmann (2010, p.17) completa dizendo que A descrição de cargos, da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, [...] e configura com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos. As características citadas estão voltadas para o departamento de RH, que fica evidenciado que, na administração pública, estão mais voltados para tarefas do diaa-dia como confeccionar a folha de pagamento, do que ter uma administração eficiente, voltada para a gestão de pessoas. Percebe-se que RH atua quando acionado, para responder as demandas dos outros departamentos. O foco nessas demandas prioriza as questões emergenciais, relegando a segundo plano as atividades estratégicas como o estabelecimento de objetivos e metas alinhados com as definições da organização [...]. (Schikmann, 2010, p.17). Farias e Gaetani citados por Magalhães et al (2010) discutem a profissionalização da administração pública. Para eles os principais pontos de mudanças concentram-se nos seguintes elementos: 1. Institucionalização do princípio do mérito nas políticas de recrutamento, seleção e promoção de funcionários; 2. Gerenciamento da força de trabalho, bem como de suas necessidades de alocação e dimensionamento; 3. Realização de investimentos em recursos humanos pela promoção de programas de capacitação, orientados para dirigentes, 4. Quadros de carreira e empregados públicos em geral; 5. Gestão integrada dos recursos envolvidos; 6. Implementação de políticas e recursos humanos; e 7. Adoção de mecanismos de avaliação de desempenho, ligados à remuneração diferenciada para resultados satisfatórios. (FARIAS; GAETANI apud Magalhães, 2010, p. 59). 6.2 Formação e o treinamento na Administração Pública Os usuários dos serviços públicos buscam nas organizações públicas serviços de alta qualidade, para isso se faz necessário que a administração pública

64 63 exerça seu papel com desempenho excelente e que os servidores públicos tenham um bom nível de capacitação e preparo. Andrade (2005) comenta que: O sucesso de uma empresa pública, por exemplo, torna presente os inúmeros benefícios que essa organização pode prestar a milhares, senão milhões de pessoas. A falta de um bom pessoal provocará um mau resultado para a empresa e, conseqüentemente, para a comunidade onde ela se acha localizada, bem como para a usa grande clientela. Seria assim de todo imperdoável que um órgão público falhasse no atendimento de suas precípuas finalidades, por não contar com servidores capazes. (ANDRADE, 2005, p.147). Ainda de acordo com Andrade (2005, p.143) Ninguém nasce sabendo! Todos os seres humanos necessitam desenvolver a inteligência e as suas aptidões, mediante habilitação e aperfeiçoamento para a execução de seus deveres e tarefas. Percebe-se que é importante contar com pessoas capacitadas, para a realização das atividades inerentes aos seus cargos nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, mas para isso é preciso que estejam formados e treinados. Magalhães (2010, p.57) citando Nunberg e Pacheco diz que No que se refere às políticas de recursos humanos no setor público especialmente no que se refere ao treinamento, na maioria das instituições públicas, não existem políticas definidas para o desenvolvimento do funcionário pelo treinamento e a progressão na carreira. A autora continua dizendo que: O conhecimento dos servidores públicos, em algumas situações, é limitado, o que se reflete na realização de um trabalho inferior ao exigido, não correspondendo às necessidades atuais dos cidadãos. Essa situação demanda trabalho efetivo de modo a dar atenção especial à capacitação permanente dos servidores, por meio do treinamento. (MAGALHÃES, 2010, p. 57). Para Rosembaum (2008, p.04) Os critérios de avaliação de excelência na formação e no treinamento em administração pública devem facilitar a atuação do setor público, formando servidores da mais alta qualidade. Percebe-se que o treinamento é um importante componente para o desenvolvimento de habilidades e capacidades dos servidores públicos, além de promover a conscientização no sentido de gerar valor dentro da organização. Segundo Magalhães (2010, p.58) Pelo treinamento as pessoas podem aprimorar seu conhecimento técnico-profissional, compartilhar mais informações sobre a organização e também ampliar seus relacionamentos interpessoais.

65 64 Andrade (2005, p.148) colabora com uma definição de treinamento voltada especificamente para a organização pública quando diz que treinamento É o processo de auxiliar o servidor a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, mediante o desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamento e ação de técnica, conhecimento e atitudes. Investir em treinamento dos servidores públicos é prover os mesmos com as competências e capacitações necessárias para um melhor desempenho de suas tarefas e prestação de serviços aos usuários dos serviços públicos. Além disso, de acordo com Chiavenato (1994) a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada com a capacitação e com o crescente desenvolvimento profissional. Magalhães (2010, p.58) completa dizendo que outro aspecto importante do treinamento é que ele pode ser um excelente instrumento de transformação organizacional e de mudança de atitude pessoal a favor da melhoria dos serviços prestados. Os servidores públicos parecem não entender seu papel dentro da sociedade, portanto cabe as organizações públicas investir esforços no desenvolvimento dos seus servidores para uma melhor desempenho do seu papel de forma eficaz e eficiente. Drucker citado por Rosebaum corrobora dizendo que É o indivíduo, e especialmente o funcionário qualificado e dotado de conhecimento, quem decide em grande parte com o que ele irá contribuir para a organização e qual será o rendimento do seu conhecimento. Gil (1994) comenta que desenvolver pessoas é mais do que passar informações e trabalhar suas habilidades e sim ajudar as pessoas modificarem seus antigos hábitos e desenvolver novas atitudes aprimorando seus conhecimentos. Nesta linha de pensamento percebe-se que é de fundamental importância que o treinamento esteja voltado para não somente a ampliar as capacidades, mas também para servir como modificador do comportamento dos hábitos adquiridos. 7 ESTUDO DE CASO O presente trabalho tem como principal objetivo demonstrar as dificuldades pelas quais passam os servidores públicos, em especial neste trabalho, os servidores que integram o quadro de pessoal do departamento financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu, no inicio do exercício de sua carreira ou quando

66 65 remanejados para o departamento citado, quanto à necessidade de passarem por um programa de treinamento no mesmo. Pretende-se também demonstrar através da análise de tais dificuldades, a influência que esta tem sobre o desenvolvimento das tarefas dos servidores do Departamento Financeiro, através do estudo de caso. O estudo de caso é uma importante técnica de pesquisa e que de acordo com Yin citado por Roesch (2009, p.155) é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. Neste capítulo são descritas as características básicas da pesquisa, a população investigada, os instrumentos utilizados para a coleta de dados, assim como os procedimentos utilizados para o tratamento estatístico dos mesmos. 7.1 Breve Histórico e Narrativa do Caso O local onde ocorreu o estágio, ou seja, o Departamento de Finanças está localizado dentro do prédio da Prefeitura Municipal de Paracatu, situado na Avenida Olegário Maciel, nº 166, Centro da Cidade. Trata-se de uma empresa pública que tem como sua missão trabalhar para a população da cidade, representando-a e administrando aquilo que lhe pertence. O Departamento Financeiro faz parte da Secretária de Fazenda, e compõem o seu quadro de pessoal um diretor (a), um chefe de divisão (a) e três auxiliares administrativos. Sabe-se que a missão é razão de ser de uma empresa, seja ela pública ou privada. A missão dos servidores públicos sejam eles municipais, estaduais ou federais é servir a população, representando-a e gerenciando aquilo que lhe pertence. Administrar aquilo que pertence à população da cidade de Paracatu é um dos principais objetivos dos servidores que integram o quadro de pessoal de Departamento Financeiro, sendo o quadro do mesmo composto por um diretor (a), sendo este cargo em comissão, ou seja, cargo de confiança indicado pelo Sr. Prefeito Municipal, um (a) chefe de divisão, sendo também este cargo em comissão indicado pelo Sr. Prefeito Municipal, e três auxiliares administrativos, recrutados através de concurso público, fazendo estes parte do quadro efetivos de pessoal. Compete ao Departamento de Finanças, segundo a Lei Complementar nº 034/2001 em seu Art. 34: planejar e coordenar as atividades de recebimento,

67 66 pagamento, guarda e movimentação dos recursos financeiros e outros valores do município. Compete à Divisão de Tesouraria, segundo o art. 35 da mesma LC: 1. Executar as atividades de recebimento, pagamento, guarda e movimentação de recursos financeiros e outros valores do Município; 2. Aplicar as disponibilidades financeiras do Município no mercado de capitais, nos termos da legislação específica; 3. Emitir notas de autorização de pagamento, ordens bancárias e cheques. (PARACATU, 2001, p.11-12). Convêm comentar as atribuições dadas ao departamento financeiro pela LC 034/2001 nos artigos 34 e 35. Receber e guardar os recursos financeiros implica em contabilizar as receitas entregues ao município pela União, Estado e pelo próprio Município. Denominados respectivamente receitas federais, municipais e tributárias. Quanto à guarda dos recursos implica em aplicar no mercado financeiro os recursos recebidos de modo que não haja perda, tendo dessa forma que analisar os diversos tipos de aplicações existentes, seus riscos e suas rentabilidades para fazer a melhor aplicação possível. A emissão de notas de pagamento, ordens bancárias e cheques citadas no inciso lll do art. 35 implica em pagar dentro do prazo estabelecido na liquidação do empenho, os fornecedores de mercadorias e prestadores de serviços. Além das atribuições dadas pelos artigos 34 e 35 da LC 034/2001, recentemente o departamento financeiro passou a executar mais atividades, que antes não faziam parte das suas atribuições. O departamento agora é também responsável pelo recebimento das notas fiscais emitidas pelos fornecedores de mercadorias e prestadores de servidores para a cidade. Após receber a NF, o servidor responsável por essa tarefa, deve fazer a liquidação da mesma, retendo os impostos devidos e estabelecer o prazo para o pagamento da mesma. O departamento onde foi realizado o estágio conta com pontos fracos e pontos fortes no desenvolvimento de suas atividades. Como pontos fortes podem-se destacar o compromisso do pessoal que integra o departamento com o desenvolvimento e a execução de suas tarefas, a união da equipe, o seu ótimo relacionamento com os outros departamentos, que fazem parte do paço municipal e o excelente atendimento ao público em geral, que é frequentemente elogiado não somente pelas pessoas da cidade que são atendidas pelo telefone ou pessoalmente como também pelas pessoas de outras cidades que são atendidas via telefone. Os pontos fracos também são muitos, porém o que ficou mais evidenciado foi à falta de habilidades e capacidades necessárias a execução das tarefas, que vão

68 67 desde tarefas simples, como o atendimento ao público em geral, como tarefas mais complexas como reter corretamente os impostos devidos nas NF de mercadorias e serviços, aplicar no mercado financeiro os recursos recebidos da União, do Estado e do próprio Município e prestar esclarecimentos ao Tribunal de Contas de Minas Gerais dos recursos recebidos, quanto ao que foi gasto, onde, como, etc. 7.2 Definição dos Fenômenos em estudo e inserção na literatura ou teoria O departamento financeiro conta como uma equipe compromissada e conforme observações e diagnósticos realizados no departamento, os servidores buscam oportunidades de novas aprendizagens, no entanto se sentem engessados pela falta de capacitação e habilidades necessárias a realização de suas tarefas. Sendo assim, fica evidenciada, a necessidade da realização de um programa de treinamento no departamento em questão, pois conforme Chiavenato (1994) treinar é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. O treinamento pode também ser entendido conforme bibliografia estudada como processo de assimilação de novas competências em curto prazo, que tem como objetivo repassar, ensinar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à otimização no trabalho. Visando a assimilação de novas competências em curto prazo, um programa de treinamento no departamento estudado, traria a aquisição e melhora de competências essenciais a realização das atividades contribuindo dessa forma com o auto desenvolvimento dos servidores, pois de acordo com Guelber et al ( ) O treinamento envolve, a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente do desenvolvimento de habilidades e competências. 7.3 Apresentação de Questões de Pesquisa, Objetivos e Hipóteses. Como instrumento de coleta de dados para a pesquisa, foi utilizado um questionário, que se encontra em anexo no Apêndice A. O questionário é composto de quinze questões fechadas com três opções de respostas cada uma, podendo cada entrevistado marcar somente uma das respostas. Os entrevistados em questão foram os quatro servidores que integram o quadro de servidores do Departamento

69 68 Financeiro da Prefeitura Municipal. Os servidores foram informados que o questionário ao qual estavam respondendo seria utilizado para fins acadêmicos, e dada a sua importância, eles deveriam utilizar de sinceridade ao respondê-lo, a fim de contribuir com o objetivo da pesquisa. Torna-se importante, para todas as organizações, conhecer, apoiar e investir nos seus colaboradores. É indispensável que a empresa, aqui no caso, a Prefeitura Municipal, se preocupe com o meio pelo qual recrutam os servidores recémcontratados e a forma como são inseridos no seu ambiente de trabalho. O objetivo almejado em se alcançar através das questões do questionário é demonstrar como ocorre o aprendizado das tarefas no Departamento estudado, o grau de avaliação da eficiência das tarefas executadas e se os servidores desejariam passar por um programa de treinamento para melhora a eficiência na execução das tarefas. Através do exposto no questionário, levantam-se as seguintes hipóteses: 1. A forma de recrutamento e inserção dos servidores no Departamento Financeiro é adequada? 2. Os servidores se consideram aptos a desempenhar com eficiência as tarefas de suas responsabilidades? 3. A maneira como aprendem as tarefas e suficiente para atender a demanda de serviços no Departamento? Através dos resultados dos questionários, será possível, esclarecer não somente a estas questões, como também outras indagações pertinentes ao estudo. 7.4 Delineamento do Estudo e Fonte Pesquisada A pesquisa utilizada tem como finalidade averiguar as indagações pertinentes ao problema em estudo. Foi utilizada em primeiro lugar a pesquisa bibliográfica, que tem como finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...]. (MARCONI; LAKATOS, 2011, p.57). Portanto, foram utilizados como fonte de pesquisa neste estudo materiais escritos, tais como: livros, leis, artigos, teses, monografias, e diversos materiais publicados na internet. Como técnica de pesquisa para coleta de dados, foi utilizada a observação direta extensiva, através do instrumento denominado questionário, onde segundo

70 69 Marconi e Lakatos (2011, p. 86) questionário é um instrumento de coleta de dados constituídos por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. O questionário foi composto por quinze perguntas fechadas, com três opções de respostas cada uma, devendo cada respondente marcar somente uma opção. Esse número de questões foi escolhido propositadamente, onde se visou não cansar os entrevistados e colher as informações necessárias pertinentes ao estudo, pois Marconi e Lakatos (2011, p. 88) afirmam que o questionário deve ser limitado em extensão e em finalidade. Ser for muito longo, causa fadiga e desinteresse; se curto demais, corre o risco de não oferecer suficientes informações. A amostra da pesquisa foi censitária, pois abrangeu o total da população alvo do estudo, ou seja, os quatro servidores integrantes do Departamento Financeiro da Prefeitura Municipal de Paracatu MG. Cabe ressaltar que a pesquisadora deste estudo, faz parte do quadro de funcionários do Departamento Financeiro entrevistado. Beneficiando-se dessa forma, da técnica da coleta de dados denominada observação participante natural, onde o observador pertence à mesma comunidade ou grupo que investiga. (MARCONI; LAKATOS, 2011, p. 79). Almeja-se com a aplicação do questionário, colher informações precisas, a fim de se obter comprovações e ampliar a visão do tema em análise neste estudo. 7.5 Análise de Dados Buscando demonstrar com mais clareza os resultados obtidos com a pesquisa através do questionário aplicado no Departamento Financeiro, os dados colhidos serão representados por meio de gráficos. Optou-se neste estudo pelo uso do gráfico do tipo informativo ou de informação, cujo objetivo, de acordo com Marconi e Lakatos (2011, p. 193) é dar ao leitor ou ao investigador um conhecimento real, atual, do problema estudado ou de interesse. Na primeira pergunta buscou-se demonstrar o tempo de efetivo exercício de cada servidor no Departamento Financeiro. Está investigação se torna importante, na medida em que se busca analisar a relação entre o tempo de serviço do servidor e sua possível insatisfação com os meios empregados para aprender as tarefas. A questão foi elaborada da seguinte forma: Há quanto tempo você é servidor público municipal?

71 70 resultados: Conforme demonstra o gráfico a seguir, foram encontrados os seguintes Gráfico 1 - Tempo de Efetivo Exercício no Departamento Financeiro 0% 0% 75% 25% Há menos de 1 ano Entre 1 e 5 anos Entre 5 e 10 anos Acima de 10 anos Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Conforme se pode observar no gráfico 75% dos servidores do Departamento Financeiro possuem mais de cinco e menos de 10 anos de efetivo exercício. Podese analisar com este resultado, que a maioria dos servidores integrantes do Departamento já possuem tempo de serviço suficiente para expressarem sua opinião sobre os meios utilizados para a aprendizagem das tarefas. Na pergunta nº 02, foi feita a seguinte pergunta: Qual o grau de escolaridade exigido no concurso para a função que você exerce agora? Conforme gráfico a seguir foi encontrado os seguintes resultados: Gráfico 2 - Nível de Escolaridade Exigido para a Função 0% 50% 50% Nível Fundamental Nível Médio Nível Superior Fonte: Elaborado pela autora, 2012

72 71 Esta pergunta foi feita com a intenção de se analisar se o nível de escolaridade exigido tem relação com as tarefas exercidas atualmente no cargo. Como se pode verificar, quando prestaram concurso, 50% dos servidores o fizeram para cargos do nível fundamental e os outros 50% para cargos do nível médio. Na questão nº 03, foi feita a seguinte pergunta: Quando foi chamado (a) para tomar posse da vaga pela qual tinha direito, você foi interpelado sobre suas aptidões e habilidades e se essas tinham relação com a vaga a qual iria ocupar? Foram encontrados os seguintes resultados, conforme gráfico a seguir: Gráfico 3 - Questionamento das Aptidões e Habilidades na Posse 0% 25% 75% sim não Em partes Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A intenção ao se fazer essa pergunta foi a de se analisar como é feito o recrutamento dos servidores para as vagas disponíveis. Pode se analisar através do gráfico que 75% não foram interpelados sobre suas aptidões e habilidades no momento da posse e somente 25% foram. A pergunta nº 04 foi elaborada da seguinte maneira: Ao chegar ao Departamento no qual tomou posse sentiu dificuldade para aprender as tarefas relacionadas à sua função? Foram obtidos os seguintes resultados:

73 72 Gráfico 4 - Dificuldade em Aprender as Tarefas Relacionadas à Função 50% 50% sim não em partes 0% Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Com essa pergunta busca-se analisar a dificuldade no aprendizado das tarefas. Como se pode analisar 50% responderam que sentiram dificuldade no aprendizado das tarefas e 50% ficaram relataram que houve sentiram dificuldades em partes. Na pergunta nº 05 foi feita a seguinte pergunta: Houve disponibilidade por parte da equipe que já trabalhava no Departamento em ensinar as tarefas inerentes as sua função? Obteve-se os seguintes resultados: Gráfico 5 - Disponibilidade da Equipe em Ensinar as Tarefas 25% 25% 50% Não Sim Em Partes Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Essa pergunta foi considerada importante para se mensurar o grau de colaboração dos servidores veteranos com os recém contratados. Conforme se pode analisar no gráfico nº 5, 50% responderam que não houve disponibilidade por parte dos servidores que já trabalhavam no Departamento em

74 73 ensinar as tarefas, 25% responderam que houve sim disponibilidade no ensino das tarefas e os 25% restante responderam que houve disponibilidade em partes. A pergunta nº 06 foi elaborada da seguinte forma: Em sua opinião, você desempenha com eficiência as tarefas inerentes ao seu cargo? Foram encontrados os seguintes resultados, conforme gráfico a seguir: Gráfico 6 - Desempenho das Tarefas Inerentes ao Cargo 0% 100% Sim Não Em partes Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Através da análise do gráfico, observa-se que 100% dos servidores, consideram que realizam as tarefas nem com total eficiência e nem sem nenhuma, ou seja, consideram que realizam suas tarefas em partes com eficiência. Na questão nº 07, foi feita a seguinte pergunta: Quais as maiores dificuldades que você em executar suas tarefas? Obteve-se os seguintes resultados: Gráfico 7 - Dificuldades na Execução das Tarefas 0% 25% Dificuldade em assimilar as tarefas 75% Dificuldade no Manuseio do Sistema Outros Fonte: Elaborado pela autora, 2012

75 74 Essa pergunta foi feita com a intenção de se analisar quais os tipos de dificuldades encontradas pelos servidores na execução das tarefas inerentes ao seu cargo. Conforme o gráfico nº 07, fica evidenciado que 75% dos servidores encontram dificuldade em assimilar as tarefas e 25% encontram outros tipos de dificuldade na realização das mesmas. Foi feita a seguinte pergunta aos servidores do Departamento Financeiro na questão nº 08: Como você aprendeu a desempenhar as tarefas inerentes ao seu cargo? Gráfico 8 - Aprendizado das Tarefas 50% 0% 50% Passei por um Programa de Treinamento Aprendi com Servidores que já Trabalhavam no Departamento Outros Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Essa pergunta foi elaborada com a intenção de se demonstrar como ocorre o aprendizado das tarefas no Departamento Financeiro para os recém contratados ou remanejados para o mesmo. Pode-se analisar que 50% dos servidores do Departamento aprenderam as tarefas inerentes ao seu cargo com servidores que já trabalhavam no local e os outros 50% aprenderam de outras formas. A pergunta nº 09 foi elaborada da seguinte forma: As tarefas que você executa no seu cargo são compatíveis com o grau de instrução exigido no cargo para o qual você prestou o concurso? O gráfico a seguir demonstra os resultados.

76 75 Gráfico 9 - Compatibilidade das Tarefas com Cargo do Concurso 0% 25% 75% Sim Não Em Partes Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Ao se fazer essa pergunta, a intenção foi a de demonstrar se há compatibilidade entre o que é descrito no edital do concurso como descrição das tarefas que terão que ser executada no cargo e a realidade, quando se toma posse. Conforme o gráfico nº 09, pode se analisar que 75% responderam que as tarefas que executam não são compatíveis com o cargo exigido no concurso e os 25% restantes responderam que é compatível. Na pergunta nº 10 indagou-se dos servidores: Como você classifica as tarefas que desempenha? O gráfico nº 10 a seguir demonstra os resultados. Gráfico 10 - Classificação das Tarefas Executadas 50% 0% 50% Tarefas complexas, que exigem alto grau de conhecimento Tarefas simples, mas que exigem muito conhecimento Tarefas simples, que não exigem muito conhecimento Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Com essa pergunta busca-se analisar o nível das tarefas desenvolvidas no Departamento Financeiro. O gráfico nº 10 demonstra que 50% dos servidores que

77 76 trabalham no Departamento consideram que suas tarefas são complexas e que exigem alto grau de conhecimento e 50% consideram que executam tarefas simples, mas que exigem muito conhecimento. Na questão nº 11, foi feita a seguinte pergunta: Você acha importante adquirir novos conhecimentos, capacidades e habilidades e aprimorar as que já possuem? Foram obtidos os seguintes resultados: Gráfico 11 - Importância e Aprimoramento de novos conhecimentos 0% 100% Sim Não Em partes Fonte: Elaborado pela autora, Esta pergunta foi considerada importante, na medida em que tenta demonstrar se os servidores almejam adquirir conhecimentos e habilidades novas, para desempenharem com mais eficiência as tarefas inerentes aos seus cargos. Conforme resultado do gráfico nº 11, fica evidenciado que todos os servidores integrantes do Departamento Financeiro desejam novas aprendizagens. Na questão nº 12, indagou-se dos servidores: Em sua opinião, os conhecimentos, capacidades e habilidades que possui, são suficientes quantitativamente e qualitativamente para desempenhar com eficácia e eficiência as tarefas inerentes ao seu cargo? Obteve-se os seguintes resultados:

78 77 Gráfico 12 - Suficiência de Eficácia e Eficiência na Execução das Tarefas 0% 25% 75% sim não em partes Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Esse questionamento foi feito com a intenção de se demonstra a eficácia e eficiência na execução das tarefas, ou seja, se os servidores do Departamento consideram suficientes os conhecimentos, habilidades e capacidades que possui para desempenhar as tarefas inerentes aos seus cargos. Conforme pode ser verificado no gráfico nº 12, 75% dos servidores consideram seus conhecimentos insuficientes, ou seja, não desempenham com eficiência suas tarefas e 25% consideraram seus conhecimentos suficientes em partes. Na pergunta nº 13 foi feita a seguinte pergunta: Quais dos itens abaixo você acha importante para enriquecer seu conhecimento e melhorar o desempenho de suas atividades? Gráfico 13 - Itens importantes para enriquecer o conhecimento 0% 25% 75% programa de treinamento cursos outros Fonte: Elaborado pela autora, 2012

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