MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NAS EMPRESAS JAPONESAS: ELEMENTOS PARA ANÁLISE

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1 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NAS EMPRESAS JAPONESAS: ELEMENTOS PARA ANÁLISE Cláudio José Müller, MSc. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - UFRGS Praça Argentina, 9-3º andar - Sala Porto Alegre - RS This paper has for objective to present and to discuss some characteristics of the performance mensuration in the Japanese companies, making some comparisons with the predominant logic in the western companies, with views to provide more analysis elements in the case of the conversion (adaptation) of the Japanese model to the Brazilian reality. Key words: performance measurement, Toyota prduction system, performance mensuration in Japan 1. INTRODUÇÃO A indústria japonesa tem obtido crescente importância no mercado mundial, devido a sua competitividade. No Brasil, na corrida por programas de qualidade e produtividade, o modelo japonês é usado como referência por muitas empresas e muitos autores. Porém, não há na mesma proporção uma divulgação a respeito de como as empresas japonesas atuam no tocante ao controle gerencial, entendido como o gerenciamento de custos de processos e produtos, que faz a quantificação monetária dos resultados, e a medição de desempenho com o uso de indicadores (financeiros e operacionais), que faz o monitoramento dos processos e dos resultados destes. Esta questão é relevante devido ao fato de que, em se mudando a organização do trabalho e da produção, necessariamente, dever-se-ia adaptar a forma de controle desse novo ambiente ou até criar novas sistemáticas para isto. 2. OBJETIVO Este artigo tem por objetivo apresentar e discutir algumas características da medição de desempenho nas empresas japonesas, fazendo algumas comparações com a lógica predominante nas empresas ocidentais, com vistas a proporcionar mais elementos de análise no caso da transposição (adaptação) do modelo japonês à realidade brasileira. 3. DEFINIÇÃO DE METAS Controle gerencial pode ser entendido como um mecanismo para controlar a organização, seus processos e as pessoas no tocante ao alcance das metas organizacionais. Então, o primeiro passo é definir o que controlar, ou seja, definir as metas a serem alcançadas.

2 A meta primeira das empresas japonesas, assim como nas do ocidente, é o lucro. Diferenças repousam no método empregado para realizar os lucros: os japoneses, por exemplo, enfatizam aumento na participação de mercado como chave para a rentabilidade, não somente lucro (Berliner & Brimson, 1992). Ao que parece, os gerentes japoneses não são menos motivados ao lucro do que os ocidentais, embora os japoneses provavelmente sintam menos pressão por resultados de curto prazo. Os japoneses têm o retorno sobre vendas - ROS - como lucro-alvo (Sakurai e Huang, 1989). No ocidente se usa basicamente o retorno sobre investimento - ROI - tanto para avaliação como para estabelecer metas de ROI para seus centros de investimentos, com uma ênfase de curto prazo. No Japão a ênfase recaiu sobre a expansão e melhoria da capacidade produtiva mesmo com ROI baixo. Sakurai et alii (1989) apontam algumas razões para as diferenças para estes comportamentos, entre elas: - a relutância à mudança nos sistemas de controle japoneses; e - diferenças institucionais, pois no Japão é concedida pouca autonomia aos gerentes de filiais/divisões, que praticamente não sofrem pressões para desempenho de curto prazo. Numa pesquisa dos autores em 1984, dentre 32 empresas, 23 (71,9%) utilizavam ROS e apenas 4 (12,5%) utiliavam ROI. Conforme Sakurai et alii (1989), há 3 razões básicas para que o retorno em vendas seja tão popular no Japão: 1. Evita problemas associados com a valorização da base de investimento; 2. Separa medidas para controlar contas individuais; 3. Mede a lucratividade individual dos produtos, o que é de maior relevância para o planejamento e controle. Sakurai e Huang (1989) também mostram algumas razões para o uso do ROS: 1. ROS revela a lucratividade de cada produto num ambiente de grande variedade. 2. É quase impossível (custo-benefício) para empresas produzindo produtos de baixo volume e alta variedade computar ROI individualmente. 3. ROS facilita decisões make-or-buy 4. ROI não pode ser computado efetivamente em empresas de alta tecnologia, devido à quantidade de investimento de capital flutuar freqüentemente. 5. Se o investimento de capital requerido para produzir produtos lucrativos para o futuro for alto, ROI pode fazer um negócio promissor parecer ruim. 6. ROS é facil de entender. 4. HIERARQUIA DOS INDICADORES NO JAPÃO Um sistema de controle de desempenho ou gerencial é o sistema pelo qual a alta administração controla as decisões tomadas pela média gerência (Monden, 1989 b). Os mais importantes no Japão, conforme o autor, são o sistema de orçamento, gerenciamento por objetivos e o sistema de méritos.

3 Segundo Berliner & Brimson (1992), os gerentes japoneses aplicam diferentes medidores de desempenho em diferentes níveis de administração dentro da empresa: Corporativo (Alta Administração) No mais alto nível de administração, a diferença entre as medições japonesas e ocidentais é caracterizada pela estratégia geral de mercado dos japoneses: foco na parcela de mercado e crescimento, em vez de lucro ou retorno de investimento. Unidade Industrial ou Divisão Nos níveis intermediários de administração, os gerentes japoneses usam medidores financeiros e não financeiros. Os financeiros tipicamente incluem: custo total, realização de custos-alvo específicos e demonstração de melhoria de custos. Os não financeiros são freqüentemente sumários das medições da fábrica: lead-time (em dias), qualidade, produtividade, inventário em processo, giro de inventário e realização das metas de produção. Chão-de-fábrica Os medidores são principalmente físicos. Os gerentes aparentemente sentem que a conversão financeira dos medidores requereria muito esforço enquanto que as medições físicas são suficientemente boas para serem entendidas. Tais medições incluem: realização da produção, partes produzidas, horas de trabalho, defeitos e inventário em processo. Como exemplo, a figura abaixo mostra o sistema de controle gerencial da Matsushita, onde há ferramentas distintas de controle, dependendo do nível hierárquico. Alta Administração (Presidente) Gerente de divisão Ferramentas de Controle Ferramentas de Controle Gerente de Departamento 1. Sistema de planejamento divisional 2. Sistema de capital interno 3. Sistema de contabilidade mensal 1. Sistema de orçamento - orçamento departamental - sistema de custo-padrão 2. Sistema de contabilidade mensal Fig. 1 - Sistema de planejamento divisional Fonte: Monden, 1989 a 5. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INCENTIVO (RECOMPENSA) As empresas japonesas ainda se baseiam em sistemas de emprego vitalício. Porém, segundo Takayanagi (1989), sem um sistema institucional, objetivo e racional, de avaliação de desempenho e incentivo, os empregados não trabalharão duro numa sociedade moderna.

4 Segundo Monden (1989), a alta administração deve planejar um sistema que convide cada gerente a considerar as metas da empresa como metas pessoais. Na sua concepção, os gerentes tendem a ter 2 tipos de expectativas: - esforço-desempenho (E-D) - desempenho-recompensa (D-R) com as quais são motivados a investir um esforço para alcançar uma recompensa. Isto pode ser visto na figura 2, a seguir: Motivação Esforço Desempenho Recompensa Expectativa E-D Expectativa D-R Padrão de avaliação de desempenho Sistema de incentivo ou recompensa Figura 2 - Expectativas E-D-R Fonte: Monden, 1989 As empresas japonesas oferecem principalmente dois tipos de incentivos: um pecuniário (salários e bônus) e o outro, promoção. Ou seja, a compensação financeira do empregado japonês inclui um salário básico mais bônus, sendo estes relacionados com o desempenho da empresa e não com o do indivíduo. recompensa Geralmente, o nível salarial é determinado pelos anos de experiência e educação, mas 10 a 30% é determinado pelo desempenho e habilidade. A diferença em salários entre o melhor e o pior empregado é pequena para ser considerada um incentivo, mas os japoneses pensam ser 20% um incentivo suficiente. O mesmo certamente não acontece no ocidente, onde as diferenças são bem maiores. As oportunidades para que não tem nível universitário são limitadas. A pessoa tem que ter 8 a 10 anos de empresa para ser chefe de subseção. Mais alguns anos para ser chefe de seção, o primeiro cargo gerencial de alguma significância. São 15 a 20 anos para chegar a gerência de departamento. Somente gerentes na faixa de 50 anos são considerados para as posições de alta administração. Ou seja, apesar de competência e desempenho estarem se tornando mais importantes, há sempre uma limitação de idade mínima. Há muitos critérios para medir eficiência e muitos índices para cada critério. Alguns critérios são: lucros, vendas, participação de mercado, crescimento, produtividade, custo, etc (Sato, 1989). Sakurai et alii (1989) também aponta praticamente a mesma variedade de medidas usadas pelas empresas japonesas: lucratividade, produtividade, crescimento de vendas, fatia de mercado e redução de custo. Além disto, segundo Berliner & Brimson (1992), o papel das medições físicas (tempo do ciclo, realização dos cronogramas de produção, taxas de defeito, inovação) é bastante

5 importante para a filosofia japonesa de gerenciamento e controle. Os gerentes japoneses acreditam que melhorias nas medições físicas vão propiciar a redução de custos e a conseqüente realização de maiores lucros no futuro. Takayanagi (1989) apresenta alguns itens cobrados nas avaliações em determinadas áreas: Área Planejamento e Controle Marketing Produção Tabela 1 Itens de avaliação por área funcional Fonte: Takayanagi (1989) Item Atingimento da meta Habilidade Vendas Participação mercado Lucratividade Volume Redução de custo Redução do período de produção Controle de qualidade O mesmo autor acrescenta que empresas usando vendas ou volume de produção como item importante de avaliação mostram baixo desempenho; por outro lado, firmas que usam redução do período de produção mostram alto desempenho. Ainda conforme o autor, de uma forma geral, os 2 itens mais importantes na avaliação pessoal são a habilidade para fazer o trabalho e a habilidade de gerenciar subordinados. No Japão, promoção significa mudar para um novo e maior trabalho. Assim, a rotação no trabalho é vista como um passo para a promoção. Incentivos não monetários são mais importantes que os monetários. Fundamentalmente, os japoneses querem ser iguais no grupo e a empresa deve atentar para isso. Ou seja, promoção é mais importante que salário e bônus. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma diferença significativa entre ocidente e Japão é que o ocidente tem avaliado o desempenho das pessoas pelos seus resultados; os japoneses dão ênfase à avaliação do desempenho, não pelos resultados, mas pelo processo que conduz a eles (Campos, 1992). Isto fica claro quando entram no conjunto de medidas as questões de habilidade citadas anteriormente. Pode-se dizer também que no ocidente adota-se uma lógica mais quantitativa que no Japão. Na bibliografia consultada, a ênfase maior se deu na questão de medição de desempenho financeiro, o que certamente é bastante relevante. Porém, uma abordagem calcada sobre medições físicas traria mais elementos comparativos no caso de implantações de sistemas Just in Time nas empresas brasileiras, por exemplo. Uma das questões pendentes em termos de compreensão é o fato dos gerentes japoneses, ao usarem o indicador ROS, não considerarem a inversão de capital no evento ou projeto

6 analisado. Parece que não se considera o capital como restrição, podendo-se investir tanto milhares ou milhões de dólares, interessando apenas o retorno das vendas dos produtos. 7. BIBLIOGRAFIA BERLINER, C. & BRIMSON, J. A. (1992). Gerenciamento de custos em indústrias avançadas: base conceitual CAM-I. T. A. QUEIROZ, EDITOR, LTDA. São Paulo. CAMPOS, V. F. (1992). TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Bloch Editores S.A. Rio de Janeiro. MONDEN, Y. & SAKURAI, M. (1989). Japanese management accounting: a world class approach to profit management. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts. MONDEN, Y. (1989). Total cost management system in japanese automobile corporations. In: MONDEN, Y. & SAKURAI, M. (1989). Japanese management accounting: a world class approach to profit management. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts. MONDEN, Y. (1989 a). Management control systems in Japan. In: MONDEN, Y. & SAKURAI, M. (1989). Japanese management accounting: a world class approach to profit management. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts. MONDEN, Y. (1989 b). Characteristics of performance control systems in japanese corporations. In: MONDEN, Y. & SAKURAI, M. (1989). Japanese management accounting: a world class approach to profit management. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts. SAKURAI, M. et alii (1989). Performance measurement techniques and goal setting: a comparison of U.S. and japanese practices. In: MONDEN, Y. & SAKURAI, M. (1989). Japanese management accounting: a world class approach to profit management. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts. SAKURAI, M. & HUANG, P. Y. (1989). A japanese survey of factory automation and its impact on management control systems. In: MONDEN, Y. & SAKURAI, M. (1989). Japanese management accounting: a world class approach to profit management. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts. SATO, M. (1989). Total factor productivity analysis: measuring the impact of privatization at Nippon Telegraph and Telephone Corporation. In: MONDEN, Y. & SAKURAI, M. (1989). Japanese management accounting: a world class approach to profit management. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts. TAKAYANAGY, S. (1989). Personnel evaluation and incentive systems in japanese corporations. In: MONDEN, Y. & SAKURAI, M. (1989). Japanese management accounting: a world class approach to profit management. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts.