Cluster 3, 4 e 5 GPD

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1 Cluster 3, 4 e 5 GPD

2 O que está por trás do nome FALCONI? Liderança em consultoria de gestão no Brasil Foco Global: Escritórios nos EUA, México e América Latina Aproximadamente 800 consultores 50 segmentos de atuação

3 O Q U E N O S T O R N A Ú N I C O S C O M P R O M I S S O C O M R E S U L T A D O S Transferência de conhecimento em gestão Trabalhar lado a lado com o cliente Ensinar por projetos Tornar processos e estruturas mais eficientes

4 Financeiro Varejo Gestão por Resultados é aplicável a qualquer setor econômico: Infraestrutura Saúde Setor Público Mineração & Metalurgia Alimentos & Bebidas E qualquer outro

5 OBJETIVO 1) Entendimento do método PDCA e Gerenciamento de Diretrizes para desdobramento de metas das empresas juniores do cluster 3, 4 e 5 2) Trazer conhecimento de plano de ação e projetos de resultados.

6 AGENDA DO DIA PARTE 1: TEÓRICO GPD PARTE 2: TEÓRICO PLANO DE AÇÃO (14:00 15:00) PARTE 3: ELABORAR O PLANO DE AÇÃO (15:00 17:00) PARTE 4: TEÓRICO FASE DE CONTROLE (17:00 17:30)

7 VIDEO PROFESSOR GPD Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame

8 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES O Gerenciamento pelas Diretrizes é uma metodologia que concentra toda a força intelectual dos colaboradores da empresa para atingir as metas financeiras da organização oriundas da Formulação Estratégica. Prof. Vicente Falconi PROJETOS ISOLADOS PROJETOS ALINHADOS

9 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Não é mais possível gerenciar apenas por bom senso, repetindo, sem críticas, as práticas do passado. É preciso conhecimento gerencial. O conhecimento gerencial é estruturado em 3 níveis: Conhecimento Gerencial A C P D

10 1 dia 1 ano 5anos SISTEMA DE GESTÃO GPD GER. PELAS DIRETRIZES Políticas Ações Objetivos FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Metas Anuais Vantagens Operacionalizar o Planejamento Estratégico; Gerenciamento pelas diretrizes Melhorias Gerenciamento das Melhorias Inovações Gerenciamento Da Inovação Gerenciamento de Projetos Promover o alinhamento dos esforços de melhoria; Six Sigma Black Belt Definir e desdobrar as responsabilidades pelos resultados até o nível operacional; SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia RESULTADOS Instrumento de promoção da meritocracia; Estruturar e sistematizar o controle das metas e dos planos de ação

11 VIDEO PROFESSOR FRACASSO METAS SEM PLANEJAMENTO Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame

12 O MÉTODO GERENCIAL PADRONIZAÇÃO 8 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2 ANÁLISE DE FENÔMENO Definir claramente o problema e reconhecer sua importância ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS 7 ACT PLAN 3 ANÁLISE DE PROCESSO 4 PLANOS DE AÇÃO VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E DAS AÇÕES 6 CHECK DO Problema é o resultado indesejado de um processo Diferença entre a meta e o alcançado 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS

13 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Como identificar as oportunidades e definir as metas? PROBLEMA BOM Agrega valor, meta provocada por benchmark, mercado e análise PROBLEMA RUIM Perda de função, estabelecido nos desvios de rotina (padrões)

14 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Como deve ser a meta? OBJETIVO VALOR PRAZO OBJETIVO VALOR PRAZO AUMENTAR A QUANTIDADE DE PROJETOS DE 34 PR. / ANO ATÉ 45 PR. / ANO ATÉ DEZ/17. VALOR OBJETIVO PRAZO AUMENTAR EM 7% MEU TICKET MÉDIO EM CINCO MESES

15 O MÉTODO GERENCIAL PADRONIZAÇÃO 8 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2 ANÁLISE DE FENÔMENO Conhecer o problema por meio da investigação de suas características ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS 7 ACT PLAN 3 ANÁLISE DE PROCESSO 4 PLANOS DE AÇÃO VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E DAS AÇÕES 6 CHECK DO Levantar dados do problema no local de ocorrência Estratificar 5 as EXECUÇÃO informações DOS PLANOS em busca de aspectos diferenciados

16 COMO ANALISAR O PROBLEMA? ESTRATIFICAÇÃO POR TEMPO POR LOCAL Mês, dia da semana, dia do mês, turno, horário, etc. Universidade, cidade, estado região, etc. POR TIPO Área de atuação, cliente, etc. POR SINTOMA Defeito, ocorrência, etc. POR OUTROS FATORES Turma, operador, clima, método, processo, ferramentas, etc.

17 COMO ANALISAR O PROBLEMA? A ANÁLISE DE PARETO

18 ÁRVORE DE INDICADORES CLIENTES EM CARTEIRA (MPE) 12 PROJETOS RENOVADOS 8 PROJETOS / MPE FATURAMENTO EJ R$ ,00 PROJETOS 20 PREÇO MÉDIO / PROJETO ,00 PROJETOS NOVOS 12 TAXA DE RENOVAÇÃO 66% QTDE. PROPOSTAS NEGOCIADAS 36 TAXA DE CONVERSÃO 33,33% QTDE. CONTATOS 85 TAXA DE CONVERSÃO PROPOSTA 38%

19 COMO ANALISAR O PROBLEMA? Definição dos Indicadores e das linhas de análise. Indicadores: Métricas que quantificam sua performance de acordo com seus objetivos organizacionais. Definir as linhas de análise baseado nos indicadores definidos. Identificar as lacunas. Lacuna: A diferença entre o seu resultado atual e o melhor resultado possível para um indicador (Benchmark) Definir e negociar as metas específicas. Uma vez definidas as lacunas devemos negociar as metas com cada responsável capturando um percentual da oportunidade existente.

20 EXEMPLOS DE ANÁLISE O indicador definido para os seguintes exemplos é: Ticket Médio / Projeto. Análise Histórica Análise Comparativa Ticket Médio/Projeto EJ A Melhor Benchmark Ticket Médio/Projeto Cluster 1 Benchmark EJ A EJ A EJ B EJ C EJ D Melhor

21 IDENTIFICAÇÃO DA LACUNA Lacuna: A diferença entre o seu resultado atual e o melhor resultado possível para um indicador (Benchmark) Análise Histórica Análise Comparativa Ticket Médio/Projeto EJ A Melhor Benchmark 2014 Lacuna Ticket Médio/Projeto Cluster 1 Lacuna EJ B Benchmark EJ A Lacuna EJ C EJ A EJ B EJ C EJ D Melhor Lacuna EJ D

22 METAS 2017 E DIRETRIZES Empresas Juniores Regularizadas Projetos 11,1 mi Faturamento 20 Estados brasileiros Diretrizes 18 milhões de faturamento 1. Aumentar a quantidade de federações. 2. Aumentar as EJ nas federações já existentes. 3. Aumentar o faturamento das EJ já existentes.

23 DESDOBRAMENTO DAS METAS META 1 N1 BRASIL JUNIOR FATURAMENTO/FEDERAÇÃO Aumentar o faturamento em R$ 150 Mil aumentando a quantidade de federações de 20 para 25. QUANTIDADE DE FEDERAÇÕES FINS MEIOS

24 DESDOBRAMENTO DAS METAS META 2 N1 BRASIL JUNIOR Aumentar o faturamento em R$ 1,1 milhões aumentando a quandidade de EJ para 581. FATURAMENTO MÉDIO EJ QTDE. EJ N2 FEDERAÇÕES ÍNDICE DE PENETRAÇÃO NO ESTADO (Qtde EJ federadas / Qtde. EJ Totais) ÍNDICE DE PENETRAÇÃO UNIVERSIDADES FEDERAIS ÍNDICE DE PENETRAÇÃO UNIVERSIDADES ESTADUAIS ÍNDICE DE PENETRAÇÃO UNIVERSIDADES PARTICULARES FINS MEIOS

25 DESDOBRAMENTO DAS METAS META 3 N1 BRASIL JUNIOR N2 FEDERAÇÕES N3 EMPRESA JUNIOR CLIENTES EM CARTEIRA (MPE) PROJETOS RENOVADOS PROJETOS / MPE Aumentar o faturamento de R$ 15,4 milhões (sem anualizar EJ nova R$ 11,5 milhões) para R$ 19,5 milhões. FATURAMENTO FEDERAÇÃO FATURAMENTO EJ PROJETOS PREÇO MÉDIO / PROJETO PROJETOS NOVOS TAXA DE RENOVAÇÃO QTDE. PROPOSTAS NEGOCIADAS TAXA DE RENOVAÇÃO QTDE. CONTATOS TAXA DE CONVERSÃO PROPOSTA FINS MEIOS

26 DESDORAMENTO DAS METAS EMPRESA JÚNIOR EQUIPES Objetivo Valor Prazo Peso Meta 1 Meta 2 Ilustração: Responsável Nº Objetivo Proposto Valor Proposto Prazo BJ BJ Andrei 1 AUMENTO FATURAMENTO R$ /12/17 BJ BJ Andrei 2 AUMENTO FEDERAÇÕES R$ /12/17 BJ #REF! Concentro Concentro 1 AUMENTO QUANTIDADE EJ 31/12/17 MEMBROS Meta 3 #REF! Concentro Concentro 0 2 AUMENTO FATURAMENTO 31/12/17 #REF! Concentro Concentro #REF! Concentro Concentro 0 5 #REF! #REF! #REF! #REF! 3 Meta 4 #REF! #REF! AD&M 1 AUMENTO FATURAMENTO 31/12/17 #REF! #REF! AD&M 0 2 #REF! #REF! AD&M 0 3

27 O MÉTODO GERENCIAL IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 1 PADRONIZAÇÃO 8 2 ANÁLISE DE FENÔMENO ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS 7 ACT PLAN 3 ANÁLISE DE PROCESSO Descobrir o que causa 4 o PLANOS problema DE AÇÃO VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E DAS AÇÕES 6 CHECK DO Buscar as causas fundamentais do problema Priorizar as causas 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS

28 VIDEO PROFESSOR PLANO DE AÇÃO Fonte: entrevista do Prof. Falconi ao Portal da Exame

29 COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA? BRAINSTORMING Dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um esforço mental para opinar sobre determinado assunto DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA) ESPINHA DE PEIXE Regras Básicas O critério Convocar para para convidar a reunião as pessoas pessoas é o que podem contribuir com conhecimento conhecimento. Pode ser necessário convidar pessoas Não de misturar diferentescausas posições com e pessoas ações de fora da Não organização desmerecer (clientes, nenhuma fornecedores, opinião especialistas). As variáveis independentes são Deve haver consenso sobre as causas mais influentes relacionadas com a variável dependente.

30 COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA? Como organizar uma sessão de brainstorming? Todos devem pensar sobre as possíveis causas do problema. O coordenador deve: Distribuir 5 post-it por participante; Definir o tempo para o preenchimento dos post-it; Orientar para escrever uma causa por post-it; Orientar para usar frases simples e diretas. Lembre-se sucinto e preciso sempre; Orientar para escrever utilizando letras grandes e legíveis; Orientar na forma de escrever, sempre incluindo um termo que mostre o aspecto negativo do processo.

31 COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA? Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) MATÉRIA-PRIMA (Entradas) MÃO DE OBRA (Recursos humanos) MÁQUINA (Infraestrutura) EFEITO MEIO AMBIENTE (Ambientes de trabalho) MÉTODO (Procedimentos) MEDIÇÃO (Indicadores de desempenho) CAUSAS

32 COMO IDENTIFICAR AS CAUSAS DE UM PROBLEMA? Diagrama de Afinidades Projetos Membros MPE 1 Não tem processo de vendas padronizado. 2 Não tem política padronizada de precificação. 1 Não temos capacidade para fechar novos projetos. 1 Não temos retorno dos clientes contatados.

33 CINCO PORQUÊS Por que? Problema Causa 1 Por que? Por que? POUCAS CAUSAS SÃO IMPORTANTES E MUITAS SÃO TRIVIAIS Causa 2 Por que? Causa 3 Por que? Causa 4 Causa Raiz

34 CINCO PORQUÊS Não temos capacidade para vender novos projetos. Causa imediata Falta de capacidade (consultores) para vender novos projetos. Remoção do sintoma Contratar ou recrutar novos membros. Por que? Não temos suficientes consultores. Por que? Temos poucos membros atuando no Front Office. POUCAS CAUSAS SÃO IMPORTANTES E MUITAS SÃO TRIVIAIS Por que? Recrutamento é pouco objetivo e contratamos para o Back Office. Por que? Não existe um plano de recrutamento. Solução Elaborar e executar plano estratégico de recrutamento de novos membros.

35 PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS Quando as causas são muitas e o recursos (tempo e dinheiro) são escassos, é importante priorizar as causas fundamentais antes de definir o Plano de Ação. Métodos para Priorização: Consenso Votação Critérios de votação (notas para cada causa): 5 para causas que impactam fortemente e diretamente o resultado 3 para causas que tem impacto médio sobre o resultado 1 para causas que tem baixo impacto sobre o resultado

36 DINÂMICA CAUSA-EFEITO 1 - A ambulância atrasou várias vezes neste mês por que não pode parar para manutenção devido à inexistência de outra para substituí-la. Houve várias reclamações e o convênio foi interrompido. O problema é o atraso freqüente da ambulância. V ou F?

37 DINÂMICA CAUSA-EFEITO 2 - A empresa foi contratada para realizar um show na cidade. Faltou energia. O show foi cancelado e a empresa perdeu um valor significativo de receita para pagamento das suas despesas. O problema é a falta de energia. V ou F?

38 DINÂMICA CAUSA-EFEITO 3 - As peças da máquina 1 estão se desgastando com muita frequência. A máquina 2 utiliza as mesmas peças. O supervisor retira as peças todas as vezes que elas se danificam e as substitui. O supervisor está atuando no efeito. V ou F?

39 DINÂMICA CAUSA-EFEITO 4 - O Hospital tem uma alta taxa de infecção geral. Foi realizada a terceirização do serviço de higiene e limpeza e de processamento de roupas. As empresas contratadas não são especializadas em limpeza hospitalar. O problema é a alta taxa de infecção geral. V ou F?

40 O MÉTODO GERENCIAL PADRONIZAÇÃO 8 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2 ANÁLISE DE FENÔMENO ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS 7 ACT 3 ANÁLISE DE PROCESSO PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO Bloquear as causas priorizadas VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E DAS AÇÕES 6 CHECK DO Discutir as medidas adequadas para eliminar as causas fundamentais 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS Elaborar plano de ação

41 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO ANÁLISE DE FENÔMENO ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO META Indicador

42 Indicador ELABORAR OS PLANOS DE AÇÃO O Plano de Ação é o conjunto dos meios (ações) para se alcançar as metas. Através dele, são eliminadas as causas fundamentais dos problemas, e assim, alcançados os resultados desejados. META? Problema Situação Atual Situação Desejada Se o Plano de Ação for bem elaborado e executado, a meta será atingida!

43 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO A fim de evitar que causas importantes fiquem sem ações efetivas para o bloqueio delas, as ações a serem inseridas no plano devem ser priorizadas. Quais as ações têm maior impacto sobre a causa? Quais as ações mais rápidas? (Executadas no curto prazo) Quais as ações mais fáceis de implementar? Quais as ações mais baratas? (Melhor viabilidade)

44 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PROCESSO: META: RESPONSÁVEL: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO: O QUE (What) QUEM (Who) QUANDO (When) ONDE (Where) POR QUE (Why) COMO (How) QUANTO CUSTA (How Much) Propor uma ou mais ações que ataquem a causa fundamental, e não os sintomas do problema; Se eu fizer isso, a causa será bloqueada?

45 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PROCESSO: META: RESPONSÁVEL: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO: O QUE (What) QUEM (Who) QUANDO (When) ONDE (Where) POR QUE (Why) COMO (How) QUANTO CUSTA (How Much) Não atribuir mais de um responsável; Atribuir ação à pessoa (preencher com o nome) e não ao cargo; O responsável garantirá que a ação aconteça, mas não será necessariamente o executor da ação; Essa pessoa tem conhecimento e capacidade suficiente para realizá-la?

46 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PROCESSO: META: RESPONSÁVEL: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO: O QUE (What) QUEM (Who) QUANDO (When) ONDE (Where) POR QUE (Why) COMO (How) QUANTO CUSTA (How Much) Preencher com data, e não espaço de tempo; Esse prazo é suficiente para a ação bloquear a causa, resolver o problema e alcançar a meta?

47 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PROCESSO: META: RESPONSÁVEL: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO: O QUE (What) QUEM (Who) QUANDO (When) ONDE (Where) POR QUE (Why) COMO (How) QUANTO CUSTA (How Much) Área da empresa em que a ação deverá ser executada.

48 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PROCESSO: META: RESPONSÁVEL: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO: O QUE (What) QUEM (Who) QUANDO (When) ONDE (Where) POR QUE (Why) COMO (How) QUANTO CUSTA (How Much) Explicar o motivo pelo qual a ação está sendo proposta; qual causa ela pretende bloquear. Qual causa fundamental estou atacando com essa ação?

49 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PROCESSO: META: RESPONSÁVEL: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO: O QUE (What) QUEM (Who) QUANDO (When) ONDE (Where) POR QUE (Why) COMO (How) QUANTO CUSTA (How Much) Desdobrar ações longas e complexas em ações menores, com prazo menor e mais fáceis de serem controladas; Entrar em detalhes sobre como a ação será realizada.

50 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO PROCESSO: META: RESPONSÁVEL: PERIODICIDADE DE ACOMPANHAMENTO: O QUE (What) QUEM (Who) QUANDO (When) ONDE (Where) POR QUE (Why) COMO (How) QUANTO CUSTA (How Much) Se possível, estimar gastos para a execução da ação; Priorizar ações mais baratas e mais rápidas.

51 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO Para que o plano de ação leve ao alcance da meta, é importante que seja avaliada sua consistência: CONSISTÊNCIA DO PLANO DE AÇÃO As ações devem atacar as causas fundamentais e não somente os sintomas A priorização das causas e das ações deve ser realizada As ações devem ser suficiente, consistentes e bem distribuídas ao longo do período As ações devem ser de melhoria e não de rotina As ações devem ser viáveis, executáveis e suficientes para o alcance de RESULTADOS

52 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO As ações devem ser orientadas a produzirem um produto ao final de suas execuções: Serviço implantado Procedimento Operacional Padrão Planilha contendo dados Estrutura física implantada Projeto elaborado

53 ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PONTOS DE ATENÇÃO! 1 Verbos com sentido de passividade não devem ser utilizados: Aguardar envio dos dados de Custo de Peças e Acessórios pela Controladoria Esperar o contato do fornecedor de bicos injetores quanto ao envio da remessa adquirida X X Obter junto à Controladoria os dados de Custo com Peças e Acessórios Contatar o fornecedor de bicos injetores quanto ao envio da remessa adquirida 2 As ações devem atacar as causas fundamentais priorizadas, e não os seus efeitos: Reduzir o número de quebras da máquina Melhorar o cumprimento dos padrões de trabalho X X Treinar os operadores nos padrões de operação da máquina Implantar sistemática de acompanhamento quanto ao cumprimento dos padrões

54 O MÉTODO GERENCIAL PADRONIZAÇÃO 8 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2 ANÁLISE DE FENÔMENO ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS 7 ACT 3 ANÁLISE DE PROCESSO PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO CHECK DO VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E DAS AÇÕES Treinar as pessoas envolvidas na execução das ações; Assegurar a execução das ações ajudando o grupo com os recursos necessários. 6 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS Educar e treinar para executar o trabalho e coletar dados

55 O MÉTODO GERENCIAL PADRONIZAÇÃO 8 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2 ANÁLISE DE FENÔMENO ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS 7 ACT 3 ANÁLISE DE PROCESSO PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO CHECK DO VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E DAS AÇÕES Avaliar ações - Avaliar resultados e execução das ações 6 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS O controle é feito com ajuda de um gráfico (Gestão à Vista) ou de um sistema Garantir aos gestores a visibilidade e clareza dos resultados O gráfico ou tabela com farol de metas deve ser facilmente interpretado

56 SISTEMÁTICA DE REUNIÕES - GOVERNANÇA Um gráfico sequencial de acompanhamento de indicadores deve conter: Sistemática de reuniões Calendário de reuniões N1 Diretoria - Equipes N2 Equipes - Membros N3 Membros - Clientes Benefícios 1)Disciplina rituais de gestão, 2)Foco em assuntos prioritários, 3)Alinhamento das ações, 4)Papel da liderança exercitado.

57 GRÁFICO SEQUENCIAL DE ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES Um gráfico sequencial de acompanhamento de indicadores deve conter: Escala para o item de controle A Unidade Absenteísmo na empresa (%) Seta indicando direção da melhoria Média dos anos anteriores como referência Meta a ser atingida

58 CONTROLAR A EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO Levantamento do status das ações: concluída, em andamento, atrasada ou cancelada. As ações planejadas foram executadas? Novas ações devem ser propostas? É necessário fazer novas análises para entender os resultados?

59 GRÁFICO DE GESTÃO À VISTA Com o problema definido, é hora de divulgar a todos o desafio de melhoria para que os envolvidos com o problema possam acompanhar seu desempenho.

60 O MÉTODO GERENCIAL PADRONIZAÇÃO 8 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2 ANÁLISE DE FENÔMENO ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS Agir corretivamente - Tratar desvios 7 ACT CHECK 3 ANÁLISE DE PROCESSO Controle de resultados PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO DO VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E DAS AÇÕES 6 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS

61 AÇÕES CORRETIVAS Agir corretivamente, se necessário (quando os resultados não são atingidos); Há duas razões para não se atingir as metas: 1. A ação não bloqueia a causa 2. A ação não foi realizada Não existe um plano perfeito. É preciso girar o PDCA para atingir a meta; A ferramenta utilizada para rever o Plano de Ação é o Relatório de 3 Gerações (3G).

62 RELATÓRIO 3G Análise de Desvios e Implantação de Ações Corretivas PASSADO PRESENTE PASSADO FUTURO

63 O MÉTODO GERENCIAL Padronizar ações bem sucedidas quando resultados são alcançados PADRONIZAÇÃO 8 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2 ANÁLISE DE FENÔMENO ANÁLISE DE DESVIOS E IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS 7 ACT 3 ANÁLISE DE PROCESSO PLAN 4 PLANOS DE AÇÃO CHECK DO VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS E DAS AÇÕES 6 5 EXECUÇÃO DOS PLANOS

64 PADRONIZAÇÃO QUEDAS A QUEDAS B PADRÃO (REFERÊNCIA) SINAIS RESULTADOS: (A) RESULTADOS: (B) 1. Algumas pessoas não conseguem atingir o topo; 2. Risco de acidentes (Problemas são gerados); 3. Leva mais tempo (Aumento do custo); 4. Algumas pessoas ficam cansadas (Perda de eficiência). 1. Qualquer um pode alcançar o topo facilmente; 2. Em geral, não acontecem acidentes (Problemas são evitados); 3. Não há perda de tempo (Custo mais baixo); 4. Cansaço é menor (Aumento de eficiência).

65 ESTABELECER PADRÕES, CASO O RESULTADO SEJA ALCANÇADO TAREFA (pessoas envolvidas) Registrar formas individuais Identificar as discrepâncias Entrar em consenso Esboçar Executar Treinar os envolvidos Não Resultado : OK? Sim Sistema de Padronização Formatar POP

66 ESTABELECER PADRÕES, CASO O RESULTADO SEJA ALCANÇADO

67 GERENCIAR PARA MANTER RESULTADOS ACT STANDARD CHECK DO

68 GERENCIAR PARA MANTER RESULTADOS Nível do Resultado A C S A P P D Inovação C D Processo Existente A C P D Processo Existente Novo Processo Tempo O PDCA de inovação de processo ou produto/serviço leva a organização para outro patamar de resultados.

69 MÉTODO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO LIDERANÇA CONHECIMENTO

70 RELATÓRIO 3 GERAÇÕES Controle de resultados 1 2 IDENTIFIQUE O PROBLEMA OBSERVE RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES ITEM DE CONTROLE: PROBLEMA SETOR P 3 ANALISE POR QUE A PRODUÇÃO ESTÁ BAIXA. B A D E PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMÁTICOS PROPOSTA D C PLANO DE AÇÃO EXECUTE VERIFIQUE 4 NOVO PLANO DE AÇÃO Bom resultado Mau resultado ( Bad News ) 7 Padronize 8 CONCLUA 3 NOVA ANÁLISE S R T U A POR QUE O RESULTADO ESTÁ RUIM? V X Etapas para montagem do Relatório das Três Gerações, relatando a solução de um problema em várias rodadas do PDCA. Se a meta for atingida, mostre o resultado. Senão, é sinal de que o Plano de Ação foi insuficiente e precisa de um Plano Complementar.

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