Qualidade e segurança do paciente: ferramentas de avaliação e melhoria

Transcrição

1 XV CURSO DE CAPACITAÇÃO DA AECIHERJ 2016 Qualidade e segurança do paciente: ferramentas de avaliação e melhoria Priscila Helena Marietto Figueira Novembro/2016

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3 Qualidade Reativa x Proativa Qualidade REATIVA Foco nos problemas após o acontecimento Downstream: corrigindo erros do sistema Meta: Ser apropriado Esforços pontuais Para atende padrões mínimos Qualidade PROATIVA Foco em melhorias no processo Upstream: identificando melhorias potenciais Meta: Ser sempre melhor Esforços contínuos Exceder as expectativas e produzir excelentes resultados

4 FERRAMENTAS DE GESTÃO Subjetividade Qualidade Presença de critérios de julgamento Tomada de Decisão

5 Ferramentas da Qualidade PDCA 5 Porquês Matriz SWOT Matriz GUT Diagrama de Pareto (Princípio 80-20) 5W2H (what, who, where, when, why, how, how much) FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Ishikawa - Diagrama de Causa-Efeito (RCA)

6 MAPEAMENTO DE PROCESSOS Fundamental importância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organização, conduzindo-a ao caminho da excelência gerencial. Propicia estruturar a sequência de trabalhos a serem desenvolvidas, visando à análise, a simplificação e o aperfeiçoamento dos processos, além de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de uma consistente garantia de qualidade.

7 Matriz SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats)

8 Matriz SWOT A Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. ambiente interno Forças e Fraquezas - Integração dos Processos Padronização dos Processos Eliminação de redundância. Foco na atividade principal ambiente externo Oportunidades e Ameaças - Fiabilidade e Confiança nos dados Informação imediata de apoio à Gestão e Decisão estratégica Redução de erros

9 Matriz SWOT

10 Ciclo PDCA (Plan, DO, Check, Act)

11 Ciclo PDCA

12 Ciclo PDCA PLANEJAR (PLAN) METAS: situação desejada, quantificada e aprazada. MÉTODOS: caminhos para se alcançar as metas (normas, procedimentos, rotinas e outros). RECURSOS: meios que viabilizam o alcance das metas (pessoal, equipamentos, materiais e outros). PADRÕES: definir as formas de medir o desempenho e os padrões de trabalho.

13 Ciclo PDCA PLANEJAR (PLAN) METAS: situação desejada, quantificada e aprazada. MÉTODOS: caminhos para se alcançar as metas (normas, procedimentos, rotinas e outros). RECURSOS: meios que viabilizam o alcance das metas (pessoal, equipamentos, materiais e outros). PADRÕES: definir as formas de medir o desempenho e os padrões de trabalho.

14 Ciclo PDCA PLANEJAR (PLAN) METAS: situação desejada, quantificada e aprazada. MÉTODOS: caminhos para se alcançar as metas (normas, procedimentos, rotinas e outros). RECURSOS: meios que viabilizam o alcance das metas (pessoal, equipamentos, materiais e outros). PADRÕES: definir as formas de medir o desempenho e os padrões de trabalho.

15 Ciclo PDCA DESENVOLVER (DO) EDUCAR: fornecer aos executantes o conhecimento teórico de que precisam para a realização das atividades. TREINAR: capacitar, do ponto de vista prático, as pessoas para a execução dos planos. EXECUTAR: realizar as atividades conforme os métodos estabelecidos e os recursos alocados. MEDIR: coletar os dados para análise posterior.

16 Ciclo PDCA CONTROLAR (CHECK) ACOMPANHAR: comparação dos resultados alcançados com as metas planejadas e verificação dos padrões de trabalho. AVALIAR: interpretação das diferenças entre alcançado e planejado (problemas e causas). DECIDIR: definição de alternativas que melhor atendam aos objetivos estabelecidos.

17 Ciclo PDCA AVALIAR (ACT) CORRIGIR: implantação de alternativas que eliminem as diferenças e viabilizam o alcance das metas (planos de ação). ATUALIZAR: revisão de metas, padrões, métodos e recursos associados ao processo, conforme os resultados vão sendo obtidos. MELHORAR: agregação de novos níveis (desafios) acima dos alcançados.

18 5 Porquês

19 5 Porquês É uma técnica de análise que parte da premissa que após perguntar 5 vezes o porque um problema está acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, será determinada a causa do problema em vez da fonte de problemas. É uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de qualidade detalhada. Uma das principais críticas à ferramenta, é que pessoas diferentes provavelmente chegarão a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com participação de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras. É uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para problemas mais complexos.

20 5 Porquês É uma técnica de análise que parte da premissa que após perguntar 5 vezes o porque um problema está acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, será determinada a causa do problema em vez da fonte de problemas. É uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de qualidade detalhada. Uma das principais críticas à ferramenta, é que pessoas diferentes provavelmente chegarão a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com participação de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras. É uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para problemas mais complexos.

21 5 Porquês 1 Por que o chocolate não está crocante? Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características originais de produção. 2 Por que o produto chega muito tarde ao cliente? Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil. 3 Por que a transportadora não entrega em tempo hábil? Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande de produtos. 4 Por que ela só realiza uma viagem por semana? Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos. 5 Por que ela decidiu reduzir custos de transporte? Para aumentar o lucro.

22 Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)

23 Matriz GUT Uma das ferramentas de gestão que auxiliam a avaliação de processo é a matriz GUT, também conhecida como matriz de priorização ou urgência G Gravidade Impacto do problema. Efeitos que irão surgir caso nada seja feito U Urgência Tempo disponível e necessário para resolver o problema T Tendência Potencial de crescimento (piora) do problema

24 Matriz GUT Valor Gravidade Urgência Tendência G x U x T 5 Extremamente grave É necessário uma ação imediata Agravar rapidamente Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo 64 3 Grave Urgente Piorar em médio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar MEIRELES, M. Ferramentas Administrativas para identificar, observar e analisar problemas. São Paulo: Arte & Ciência, cap.4, p.51-58

25 Matriz GUT Matriz GUT Reconciliação Medicamentosa Etapas do Processo Gravidade Urgência Tendência G x U x T Seleção do paciente Paciente sem reconciliação Seleção deve ser realizada o mais cedo possível Paciente ter alta sem reconciliação realizada 2 x 2 x 2 = 8 Entrevista com o paciente Falha na coleta de informações Entrevista deve ser realizada com certa urgência Paciente ter alta sem reconciliação realizada 3 x 4 x 4 = 48 Visualização da prescrição Paciente sem prescrição A visualização deve ser imediata Paciente sem medicamento / medicamento errado 4 x 4 x 4 = 64 Comparação da prescrição com a lista de medicamentos utilizados e análise das discrepâncias encontradas Utilização indevida / não utilização de um medicamento Comparação deve ser imediata Risco de Falha terapêutica 5 x 5 x 5 = 125 Comunicação com a equipe médica Prescrição inadequada / não utilização de medicamento / falha terapêutica Comunicação deve ser imediata Risco de Falha terapêutica 5 x 5 x 5 = 125 Registro da conduta médica da conduta adotada Falta de conhecimento da equipe multiprofissional da conduta adotada Registro deve ser com certa urgência Risco de Falha terapêutica 4 x 5 x 5 = 100 Figueira, P. H M. Utilização de ferramentas de análise de qualidade no processo de reconciliação medicamentosa em farmácia hospitalar. Dissertação(Mestrado)-UFF, Niterói, 2015.

26 Diagrama de Pareto (Princípio 80-20)

27 DIAGRAMA DE PARETO É uma das sete ferramentas básicas da qualidade e baseia-se no princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou que poucas causas são vitais, sendo a maioria trivial. O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Possibilita identificar pequenos problemas que são críticos e causam grandes perdas, possibilitando a concentração de esforços.

28 DIAGRAMA DE PARETO Para o Diagrama ser aplicado, é importante seguir seis passos básicos: 1. Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda será investigada; 2. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão classificados; 3. Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados com as categorias do aspecto definido; 4. Fazer os cálculos de frequência e agrupar as categorias que ocorrem com baixa frequência sob a denominação outros ; 5. Calcular também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado; 6. Traçar o diagrama.

29 DIAGRAMA DE PARETO ETAPA DE ANÁLISE PARETO Causas de Suspensão de Cirurgia Frequencia Freq Relativa Freq Acumulada Sem condições clínicas 46 24,3% 24,3% Não compareceu 32 16,9% 41,3% Cir. Anterior prolongada 26 13,8% 55,0% Falta de CTI 24 12,7% 67,7% Cirurgia substituída 22 11,6% 79,4% Falta de exames pré 9 4,8% 84,1%

30 DIAGRAMA DE PARETO ETAPA DE ANÁLISE PARETO Causas de Suspensão de Cirurgia Qtde % 80% 60% 40% 20% 0 Sem condições clínicas Não com pareceu Cir. Anterior prolongada Falta de CTI Cirurgia substituída Falta de exames pré 0%

31 5W2H (what, who, where, when, why, how, how much)

32 5W2H Why (Por quê) - Por quê/para que esse processo existe? Who (Quem) - Quem é o cliente do processo? Quem é o fornecedor do processo? Quem são as partes interessadas no processo? What (O quê) - Quais são as entradas e saídas do processo? Quais são os requisitos do cliente e do processo? Quais são os padrões de trabalho? Quais são as metas estabelecidas? Quais são os indicadores e referenciais comparativos utilizados? Quais recursos são utilizados? When (Quando) - Quando é planejado o processo? Quando é avaliado o desempenho do processo? Where (Onde) - Onde é executado o processo? Onde ocorrem os erros? How (Como) - Como é planejado o processo? Como é executado o processo? Como o processo sofre melhorias? How much (Quanto) Quanto irá custar este processo?

33 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

34 FMEA É uma ferramenta de melhoria contínua, proativa, que pela análise sistemática de um processo: 1. Identifica maneiras em que um processo pode falhar (modos de falha) efeitos ou resultados de falhas possíveis causas de falhas 2. Objetiva ações para redução do potencial da falha prevenir ou minimizar possibilidade de ocorrência minimizar as consequências da falha Originário da área de engenharia aeronáutica, sua aplicação a área de saúde é relativamente recente

35 FMEA Ciclo do FMEA 1. Escolha de um processo 2. Formação de uma equipe de trabalho 3. Analise e desenho do processo Identificar as etapas do processo Associar modos de falha as etapas do processo Identificar os efeitos (gravidade) dos modos de falha Identificar as causas (ocorrência) dos modos de falha Identificar os controles (detecção) existentes Calcular ao Matriz de Risco 4. Identificação das estratégias de melhoria 5. Escolha das estratégias 6. Implementação das estratégias 7. Avalie a eficácia das ações tomadas Identificação Análise, Desenho e Criação da Matriz de Risco PDCA

36 ISHIKAWA (Diagrama de Causa e Efeito, RCA, Espinha de Peixe)

37 ISHIKAWA O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha-de-peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada para o Gerenciamento e Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos, especialmente na produção industrial. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em Em sua estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M: Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho; Material: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.) Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária, etc. Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e, o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

38 ISHIKAWA

39 ISHIKAWA

40 Uma mudança sempre deixa o caminho aberto para outras Maquiavel Priscila Marietto priscilamarietto@uol.com.br