Revista Brasileira de Gestão de Negócios ISSN: Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado.

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1 Revista Brasieira de Gestão de Negócios ISSN: Fundação Escoa de Comércio Ávares Penteado Brasi Ribeiro, Rodofo; Luzzi Las Casas, Aexandre; Campos Niza, Rache; Mastrange Guedes, Renan Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação Revista Brasieira de Gestão de Negócios, vo. 11, núm. 33, octubre-diciembre, 2009, pp Fundação Escoa de Comércio Ávares Penteado São Pauo, Brasi Disponíve em: Como citar este artigo Número competo Mais artigos Home da revista no Redayc Sistema de Informação Científica Rede de Revistas Científicas da América Latina, Caribe, Espanha e Portuga Projeto acadêmico sem fins ucrativos desenvovido no âmbito da iniciativa Acesso Aberto

2 1. Mestre em Administração pea Pontifícia Universidade Catóica de São Pauo PUC/SP. 2. Doutor em Administração pea Fundação Getúio Vargas, Escoa de Administração de Empresas de São Pauo EAESP/FGV. Professor da Pontifícia Universidade Catóica de São Pauo PUC/SP. 3. Mestre em Administração pea Pontifícia Universidade Catóica de São Pauo PUC/SP. Endereço dos autores: Rua Monte Aegre, 984, São Pauo SP Cep Brasi 4. Mestre em Administração pea Universidade de São Pauo, Facudade de Economia, Administração e Contabiidade FEA/USP. Endereço do autor: Rua Luciano Guaberto, 908, São Pauo SP Cep. Brasi RBGN REVISTA BRASILEIRA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS ISSN FECAP ÁREA TEMÁTICA: ADMINISTRAÇÃO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação Variabe Demand and Profitabiity in Service Companies: a case study in the information technoogy sector Demanda Variabe y Rentabiidad en Empresas Prestadoras de Servicios: un estudio de caso en e sector de tecnoogía de a información Rodofo Ribeiro 1 Aexandre Luzzi Las Casas 2 Rache Campos Niza 3 Renan Mastrange Guedes 4 Recebido em 30 de setembro de 2008 / Aprovado em 24 de novembro de 2009 Editor Responsáve: Evandir Megiorini, Dr. Processo de Avaiação: Doube Bind Review RESUMO Administrar um cenário de demanda variáve é particuarmente desafiador em uma empresa de serviços, pois geramente essas empresas possuem uma maior parcea de custos fixos. O artigo estuda como uma empresa prestadora de serviços administra sua variabiidade de demanda e a reação com a ucratividade da organização. Aém disso, buscouse evantar quais aternativas são utiizadas para minimizar o impacto de uma demanda variáve na rentabiidade da empresa. Para isso, foi reaizado um estudo de caso único, com uma empresa brasieira prestadora de serviços de tecnoogia da informação. O estudo sugere que aternativas como a subcontratação de terceiros para cobrir picos de demanda pode ter benefícios apenas no curto prazo, derrubando a ucratividade da empresa em períodos mais ongos. Agumas opções são evantadas, como a internacionaização de funcionários e o investimento na formação de mão-de-obra própria.

3 Rodofo Ribeiro / Aexandre Luzzi Las Casas / Rache Campos Niza / Renan Mastrange Guedes Paavras-chave: Demanda variáve. Rentabiidade. Tecnoogia. Paabras cave: Demanda variabe. Rentabiidad. Tecnoogia. ABSTRACT Managing a variabe demand scenario is particuary chaenging on services organizations because services companies usuay have a major part of fixed costs. The artice studies how a services organization manages its demand variabiity and its reation with the organization s profitabiity. Moreover, the study searched for aternatives used to reduce the demand variabiity s impact on the profitabiity of the company. The research was based on a case study with a Braziian services provider on information technoogy business. The study suggests that aternatives ike using outsourced empoyees to cover demand peaks may bring benefits ony on short term, reducing the profitabiity of the company on ong term. Some options are reveaed, ike the internationaization of empoyees and the investment on deveoping its own workforce. Key words: Variabe demand. Profitabiity. Technoogy. RESUMEN Administrar un contexto de demanda variabe es especiamente desafiador en una empresa de servicios, pues generamente eas tienen muchos costos fijos. E artícuo estudia cómo una empresa prestadora de servicios administra a variabiidad de a demanda y a reación con a rentabiidad de a organización. Además, se trató de individuaizar qué aternativas se utiizan para reducir e impacto de una demanda variabe en a rentabiidad de a empresa. Para esto, se reaizó un estudio de caso único, con una empresa brasieña prestadora de servicios de tecnoogía de a información. E estudio señaa que, aternativas como a subcontratación de terceros para cubrir os picos de demanda puede aportar beneficios apenas a corto pazo, disminuyendo a rentabiidad de a empresa en períodos más argos. Se destacan agunas opciones, como a internacionaización de empeados y a inversión en a formación de mano de obra propia. 1 INTRODUÇÃO Agumas diferenças existentes entre bens e serviços tornam a própria administração desigua. Serviços são intangíveis e, enquanto bens podem ser definidos como objetos, serviços podem ser definidos como um esforço ou desempenho (BERRY, 1980). Essa definição gera a concusão de que serviços não podem ser estocados, embora os insumos usados na produção de um serviço (incusive força de trabaho) possam ser armazenados para o momento de sua produção (LOVELOCK, 1981). Essa característica dos serviços os torna perecíveis. Quando as empresas enfrentam demanda variáve, a perecibiidade infuencia diretamente sua rentabiidade, devido à possibiidade de haver excesso ou fata de capacidade produtiva para atender a demanda. Esse cenário de demanda variáve torna muito frequente em empresas brasieiras de serviços de tecnoogia o uso de contratação sazona de prestadores de serviço, com o objetivo de suprir picos de demanda do mercado. Essa prática é muito raciona, já que permite às empresas a eiminação de um custo fixo de capacidade produtiva de seus serviços em períodos sem demanda, o que derrubaria sua ucratividade. Porém, há aguns riscos impícitos nessa forma de administração. A má prestação do serviço peo contratado é um dees, devido à assimetria de informação existente na contratação de um prestador de serviços. Outro ponto que merece atenção é de que a subcontratação de terceiros para suprir picos de demanda normamente é feita com margens menores para a empresa. Ou seja, seria sempre idea ter a capacidade ótima para cada ponto de demanda do mercado. O presente artigo tem o objetivo de anaisar como uma empresa prestadora de serviços administra a variabiidade de sua demanda. Como a dimensão dessa anáise é ampa, definiram-se aguns objetivos intermediários, como anaisar a caracterização do processo de panejamento de atendimento à demanda, avaiar os impactos da

4 Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação perecibiidade dos serviços na rentabiidade da organização e identificar as ações de marketing reaizadas para minimizar esse impacto na ucratividade da empresa. A metodoogia utiizada foi um estudo de caso único, cujo foco de anáise foi uma empresa mutinaciona do setor de tecnoogia da informação. 2 REVISÃO DA LITERATURA Peo caráter de intangibiidade, serviços podem ser definidos como desempenhos ou esforços, o que os torna difíceis de serem estocados (BERRY, 1980). Essa característica dos serviços, a perecibiidade, gera agumas impicações na administração de empresas prestadoras de serviços. Para Koter (2000), a perecibiidade vira probema quando a demanda peos serviços da empresa oscia ao ongo do tempo. Um dos desafios em muitas indústrias de serviço é encontrar maneiras de sincronizar oferta e demanda. Em casos onde a demanda não pode ser aterada pea empresa, a soução é remodear a curva de oferta, tornando-a fexíve. Berry (1980) sugere agumas aternativas, como o uso de empregados temporários, o treinamento visando a funcionários mutifuncionais ou ainda a substituição do trabaho humano por máquinas capazes de reaizar o mesmo tipo de serviço. Kurtz e Cow (1998) também sugerem aguns métodos adicionais para administrar oferta e demanda, como a utiização de horas extras, procedimentos específicos para o horário de pico, aumento da participação dos consumidores, estrutura compartihada e terceirização. Em quaquer uma das aternativas que envovam o consumidor, o impacto gerado pea participação desses referido consumidor deve ser considerado. Meuter et a. (2000), ao medir o níve da satisfação dos cientes com a impementação de tecnoogia e autoatendimento concui que a desconsideração da participação dos consumidores no processo é uma receita para o desastre. O envovimento direto dos cientes no consumo dos serviços faz com que seu comportamento seja crítico para quaquer ganho de produtividade, pea infuência que exercem no processo produtivo (KURTZ; CLOW, 1998). Loveock (1981) afirma que os insumos utiizados para a produção de um serviço podem ser estocados, mas o serviço em si não, devido à sua característica de inseparabiidade (consumo e produção ocorrendo simutaneamente). Dessa forma, o primeiro passo para o panejamento de atendimento da demanda é a compreensão da capacidade produtiva da organização. Em uma empresa produtora de bens convencionais, isso é facimente determinado. Segundo Godratt e Cox (1984), o níve máximo de produção de uma empresa é igua à capacidade produtiva de seu gargao, isto é, o ponto do processo com menor capacidade de produção. Sack et a. (1997) define capacidade produtiva como o níve máximo de atividade de vaor agregado em determinado período de tempo. Loveock e Wright (1999), ainda definem capacidade produtiva em função do tipo de serviço que será prestado, passando peo ambiente físico preparado para receber cientes até a capacidade disponíve de infraestrutura necessária para a prestação dos mesmos. O níve de vaor agregado reaciona-se à quaidade da prestação de serviços, devendo ser direcionada às demandas de um determinado púbico-avo. O retorno na quaidade provém de fatores como expansão do faturamento, redução de custos ou ambos, sendo o investimento em infraestrutura a aternativa mais recomendada para o aumento da quaidade (RUST; MOORMAN; DICKSON, 2002). Convém mencionar que o panejamento de atender às demandas dos cientes de modo que a quaidade do serviço atenda às condições préestabeecidas é reacionado ao curto e médio prazo. A gestão de capacidade produtiva a ongo prazo diz respeito à estrutura de operação, ou seja, sua ocaização e redes (JOHNSTON; CLARK, 2002). Ainda segundo os autores, há três formas de estratégias de capacidade produtiva: a) estratégia do níve de capacidade produtiva; b) estratégia de acompanhamento da demanda pea capacidade produtiva; c) estratégia de gestão da demanda.

5 Fonte: Stevenson (2001). Rodofo Ribeiro / Aexandre Luzzi Las Casas / Rache Campos Niza / Renan Mastrange Guedes A essas estratégias há uma quarta opção: a estratégia de zona de risco, em que as empresas devem preparar-se para atender picos de demanda fora do panejado antecipadamente (JOHNSTON; CLARK, 2002). A zona de risco é a capacidade adiciona de produção que uma empresa pode oferecer por um tempo determinado. Essa zona de risco compreende um período de produção em que os prestadores de serviço estarão mais ocupados que o norma e tenderão a prestar o serviço em níveis menores de quaidade. Operar por tempo indeterminado nessa zona de risco tende a gerar cientes insatisfeitos. Ou seja, essa aternativa gerará caixa apenas no curto prazo, pois há uma perda natura de cientes com a redução do níve de quaidade do serviço prestado. Essas características de demanda sazona fazem com que a previsão de demanda tenha ponto chave na indústria de serviços, já que serviços geramente possuem uma parcea maior de custos fixos (LOVELOCK; WRIGHT, 1999). Uma faha na interpretação de demanda pode fazer com que a empresa eeve seus custos fixos (ao aumentar sua capacidade produtiva), o que derrubará sua rentabiidade se a demanda não for satisfatória. O investimento na capacidade para aumentar a produção deve ser feito com cautea. Não apenas as variáveis de marketing devem ser consideradas no aumento de ucratividade, mas também os efeitos interfuncionais (ou interdepartamentais) entre marketing e produção, pois a desconsideração desses efeitos pode gerar perda de rentabiidade (ESTELLITA; CARVALHO, 2006). Como sugere Stevenson (2001), o ponto ótimo de demanda para uma empresa é aquee em que não há perda de cientes, embora possa haver cientes insatisfeitos, como exempificado no Gráfico 1. No gráfico 1, este ponto está identificado como p1, ponto que maximiza a rentabiidade. Ainda no gráfico 1, a área identificada com o número 3 é a zona de risco, pois a empresa é capaz de produzir, mas a quaidade dos serviços prestados cai, gerando perda de cientes no ongo prazo. Concui-se que, sempre que possíve, o níve de produção deve ser sempre superior à capacidade ociosa (área 1 do gráfico 1). Para Heskett, Sasser Júnior e Schesinger (2002) a quaidade prestada no serviço é fundamenta para que o reacionamento entre prestador e ciente seja rentáve. Essa constatação merece especia atenção das empresas que utiizam a zona de risco com freqüência, pois cientes insatisfeitos não tendem a manter o reacionamento com a empresa, derrubando sua rentabiidade no ongo prazo. Koter (1990) evanta a importância da previsão de demanda, passando por diversas etapas de panejamento: potencia de mercado, tamanho de Gráfico 1 Níveis de operação.

6 mercado, participação da organização do mercado e crescimento do mercado. O autor ainda embra que cada previsão pode ser associada ao segmento específico do mercado estudado. Aém disso, a demanda futura é afetada por aguns fatores incontroáveis, como a situação da economia ou o surgimento de novas tecnoogias. A demanda também pode sofrer aterações por novos serviços ou aterações no mix de marketing dos concorrentes ou da própria empresa que busca estimar o mercado. Os métodos utiizados para a medição de demanda (evantamento de intenções de cientes, estimativas intermediárias, testes de mercado, anáise de séries temporais ou anáise estatística da demanda) variam conforme a finaidade da previsão, o tipo de serviço que será prestado e os dados disponíveis para cada método (KOTLER, 1990). Para a previsão de demanda, há dois cenários que merecem consideração: demanda por um serviço novo e a demanda por um serviço já existente. A previsão de demanda por um serviço novo torna-se mais compicada por ter que idar com anáises comportamentais (de intenção ou não de compra) antes do ançamento desse serviço. Ozer (2007) revea que a previsão de demanda pode ser mais precisa quando as pessoas avo de uma pesquisa de intenção podem ser coocadas em grupos homogêneos e ajustando suas intenções baseadas na intenção gera do grupo. Van Landeghem e Vanmaee (2002) sustentam que os métodos determinísticos de panejamento de demanda utiizados negigenciam fatores de incerteza sobre a demanda e ainda propõem que a maioria dos pontos que geram incerteza na demanda possam ser administrados em um níve tático. Quando a demanda é conhecida previamente, a aocação de recursos para a prestação do serviço pode ser reaizada de forma ótima. Porém, quando a demanda varia durante o período de prestação do serviço, a aocação de recursos para maximização se torna mais compicada. Ao estudar a programação de rotas de uma empresa prestadora de serviço de augue de transporte de uxo, Li, Wang e Adams (2009) sugerem que a maximização da utiização da frota da própria empresa maximiza seu ucro, já que a subcontratação de outros prestadores possui margem menor. Nesse estudo, a proposição de um método integrado de panejamento minimiza a subcontratação de terceiros, o que maximiza o ucro da empresa prestadora. A diferença entre o panejamento de demanda entre serviços e produtos ainda possui diferenças estruturais em sua execução. Empresas de produtos manufaturados parecem ter mais integração com toda sua cadeia de produção. Aém disso, empresas que demonstram mais integração com cientes e fornecedores nesse processo de panejamento de demanda tendem a possuir um desempenho operaciona mehor (FROHLICH; WESTBROOK, 2002). Os autores ainda evantam que, devido às características dos serviços de concentrarem maiores custos fixos em sua produção, o panejamento integrado com cientes e fornecedores não tende a incrementar vaor significante nas empresas. Outra característica importante na administração da demanda de serviços é a easticidade. Serviços profissionais tendem a ser menos eásticos do que serviços convencionais. Esse fator, aiado à característica de maior parcea de custos fixos nos serviços, gera um constante desejo de apeo a promoções para incentivar a demanda (LOVELOCK; WRIGHT, 1999). Porém, devido ao caráter ineástico de muitos serviços, essa prática não costuma aavancar a receita no setor. Quanto maior a proporção de custos variáveis na prestação de um serviço (menor margem de contribuição), mais eástica a demanda deve ser para que uma mudança no preço seja ucrativa (VAN DER REST; HARRIS, 2008). Ou seja, em mercados ineásticos, mudanças de preço com o intuito de incentivar a demanda possuem impacto negativo no ucro do prestador. Uma forma de atingir mehores índices de produtividade na prestação de serviços é dividi-os em suas fases de contato e não-contato com o ciente. Stratman (2008) sugere que são nos processos de back-office (não-contato) da prestação de um serviço que estão os grandes potenciais para desagregação e mehorias de eficiência. Como uma forma de aumentar a rentabiidade na prestação de serviços de tecnoogia, muitas empresas têm passado esses processos de back-office para países onde o custo de mão-de-obra seja sensivemente menor. Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação

7 Rodofo Ribeiro / Aexandre Luzzi Las Casas / Rache Campos Niza / Renan Mastrange Guedes Porém, convém ressatar que muitas vezes os custos para se administrar as reações de back-office que estejam geograficamente distantes podem não compensar o ganho extraído com saários menores. Em serviços cujo prestador interage diretamente com o ciente, há outro ponto que afeta a previsibiidade de aocação de recursos para suprir a demanda. É comum esses prestadores estarem sujeitos a fatores que infuenciam em sua produtividade, tornando suas entregas variáveis. Se o prestador recebe direcionamentos de diversas fontes, como gerentes e supervisores, provavemente esse funcionário terá dificudade em satisfazer as expectativas dessas fontes de demanda distintas. Esse confito gera estresse e desconforto, refetindo em sua interação com o ciente e comprometendo seu desempenho (ROD; ASHILL; CARRUTHERS, 2008). Erros na aocação de profissionais podem ainda acarretar probemas como turnover, absenteísmo e baixa performance, comprometendo níveis de satisfação dos cientes (ZAFFALON; MAÇADA; BECKER, 2005). Ou seja, a mãode-obra que interage com o ciente é a variáve mais importante a ser controada para que a satisfação não baixe a níveis que comprometam a rentabiidade. Um dos pontos a ser monitorado é a preferência de cada empregado na prestação do serviço (THOMPSON, 2003). 3 METODOLOGIA DE PESQUISA Devido aos objetivos do presente estudo (anaisar a caracterização do processo de panejamento de atendimento à demanda, avaiar o impacto da perecibiidade dos serviços na rentabiidade e identificar as variáveis de marketing utiizadas para minimizar este impacto) sugerirem um enfoque quaitativo de pesquisa, o estudo reaizado buscou um entendimento profundo do panejamento de demanda em uma empresa de serviços e das principais aavancas de sua ucratividade. A pesquisa desenvovida foi feita com base em um estudo de caso único, cuja unidade de anáise foi uma empresa mutinaciona prestadora de serviços de tecnoogia. Esses serviços contempam consutoria em tecnoogia da informação, outsourcing de apicações, souções de infraestrutura e souções de negócio. O estudo de caso foi utiizado nessa pesquisa pois o objetivo foi de investigar um fenômeno dentro de seu contexto (YIN, 2005). Foi utiizado esse tipo de estudo pea possibiidade de geração de novas idéias sobre o processo de panejamento de demanda em uma empresa de serviços profissionais e sua reação com a ucratividade da mesma. Aém disso, esse enfoque proporcionaria um entendimento detahado dessa dinâmica de panejamento. Peo seu caráter quaitativo, os resutados desta pesquisa não estão sujeitos a uma anáise quantitativa (MCDANIEL JUNIOR; GATES, 2004). Para coeta de dados foi escohida uma empresa com atuação internaciona, prestadora de serviços reacionados à tecnoogia da informação. A identificação da empresa não será feita por razões de sigio requerido peos seus responsáveis. O caso estudado será tratado por EMPRESA ao ongo desse trabaho. No período de execução dessa pesquisa, primeiro semestre de 2008, a EMPRESA estava presente em diversos países da América, Europa e também na Ásia, incuindo países como Brasi, Argentina, Chie, México, Estados Unidos, Reino Unido, Suíça, França, Dinamarca e Cingapura. A EMPRESA possuía, à época, mais de 5000 funcionários. A organização foi escohida peo principa motivo de confrontação com uma demanda variáve. Aém disso, seu momento de crescimento é muito interessante para esse tipo de estudo, já que se supõe que a empresa vem utiizando com sucesso agumas ferramentas de aumento de rentabiidade. A organização cresceu, desde sua fundação, 25% ao ano em faturamento. A EMPRESA possui diferentes grupos de serviços, que funcionam, segundo seus membros, como empresas dentro da EMPRESA. O único ponto comum é que esses grupos de serviços possuem uma mesma estrutura que os suporta (Recursos Humanos, Controadoria e Jurídico, por exempo). Essa estrutura de funcionários divididos por grupos de serviços é utiizada peo caráter muito diferente exigido dos profissionais nesses distintos grupos de serviço. Como resuta-

8 Figura 2 Estrutura organizaciona da equipe de souções de negócio. Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação Souções de negócio Consutoria em processos de negócio Serviços de Projeto SAP Business suite SAP NetWeaver Orace ERP & apicações Tecnoogia e SOA Mehores práticas Modeagem de processos Automação de processos BAM & CPM Outsourcing de apicações Gerenciamento de apicações Serviços Pós-Projeto Serviços on-demand Suporte de apicação Fábrica de software Operação customizada Monitoria de apicações Gerenciamento de banco de dados Administração de usuários Monitoria do desempenho Figura 1 Serviços prestados pea equipe de souções de negócio. do disso, cada grupo possui gestores com metas que variam conforme a característica do grupo de serviços que é responsáve. Devido a esse caráter, o foco da pesquisa foi uma dessas unidades, a de Souções de Negócio. A unidade de Souções de Negócio possui dois tipos de serviços a serem prestados, que podem ser separados conforme a Figura 1. A unidade de Souções de Negócio divide-se em serviços de projeto e pós-projeto. Os serviços de projeto engobam o desenvovimento e impementação de pacotes tecnoógicos para o negócio do ciente. Os pacotes tecnoógicos são apicações de Enterprise Resource Panning (ERP), normamente SAP ou Orace. Os serviços pósprojeto são, basicamente, a administração remota dos pacotes impementados. A equipe de souções de negócio contava, no momento de nossa anáise, com 764 membros. A estrutura organizaciona dessa unidade de serviços pode ser exempificada de acordo com a figura 2. A estrutura sugere que os gerentes de Vice presidente Diretor de projetos Diretor de pós-projetos Gerentes de portfóio Gerente de suporte Gerente de serviços on demand Gerente de fábrica de software Gerentes de projeto

9 Rodofo Ribeiro / Aexandre Luzzi Las Casas / Rache Campos Niza / Renan Mastrange Guedes projeto, que respondem ao gerente de portfóio, interagem com os gerentes e as equipes de pósprojeto. O gerente de portfóio é responsáve por uma carteira de cientes, que agrupa empresas de um mesmo perfi (manufatureiras, financeiras, teecomunicações, etc.). Foram feitas 10 entrevistas semiestruturadas com membros de diferentes níveis da organização, tais como: a) gerentes de projeto; b) gerentes de recursos humanos; c) vice-presidente; d) gerentes de portfóio; e) diretores; f) gerentes de suporte. Cada entrevista durou aproximadamente uma hora. O roteiro da entrevista possuía questões abertas, abordando questões sobre panejamento de demanda e de recursos, ucratividade, custos, terceirização e riscos (operacionais e financeiros). Aém das entrevistas, o estudo de caso buscou a utiização de mútipas fontes de evidências, como reatórios de acompanhamento de projetos, apresentações institucionais e propostas comerciais, que foram utiizadas para dar vaidade ao constructo e serviram para encadear as evidências surgidas ao ongo da pesquisa. O modeo principa de anáise dos impactos na rentabiidade da organização foi o cruzamento de dados de receita íquida versus os custos diretos e indiretos (mão-de-obra em produção e ociosa) envovidos na prestação do serviço. Os dados sobre a utiização de mão-de-obra própria da EMPRESA que compementam as entrevistas referem-se ao período compreendido entre janeiro de 2007 e maio de No entanto, a disponibiização das informações de receita íquida e custos compreende menor período (juho de 2007 a maio de 2008), assim como os dados de utiização de mão-de-obra terceirizada. 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES Conforme evantado na revisão de iteratura, a perecibiidade dos serviços torna-se um desafio quando uma organização enfrenta uma demanda variáve. A EMPRESA enfrenta, segundo seus gestores, um pico de demanda muito forte no segundo semestre de cada ano. No entanto, a previsibiidade da demanda não é, segundo seus membros, um ponto fáci de ser monitorado. Nesse cenário, é comum a EMPRESA ter capacidade produtiva ociosa nos primeiros meses do ano. É nesse contexto que os serviços de pós-projeto ganham importância, pois funcionam como uma receita fixa ao ongo do ano. O idea para a EMPRESA é que cada projeto reaizado gere serviços de pós-projeto, que minimizem no futuro esse impacto de ociosidade. O processo de panejamento de demanda é reaizado peos gerentes de portfóio. As principais informações para o panejamento de demanda da organização são os reatórios de institutos especiaizados no setor em que a EMPRESA atua, que disponibiizam informações sobre voume de recursos destinado aos serviços de tecnoogia. Dessa forma, a EMPRESA tem a possibiidade de estimar o tamanho do mercado tota. Porém, o input mais importante vem dos próprios gestores de portfóio. Esses gestores normamente têm conhecimento de quanto seus cientes investirão em determinado tipo de serviço no ano corrente. Dessa forma, há a possibiidade de previsão de quantas horas de serviço são necessárias para cada serviço determinado. Porém, não é garantia que a EMPRESA vencerá todas as propostas para prestação de serviços. Isso é um forte inibidor de investimento em capacidade produtiva (mão-deobra). Basicamente, o processo de previsão de demanda é reaizado por uma pesquisa não muito forma das intenções de compra dos cientes (atuais e futuros). Ao fim de um dado período, confrontando os dados da EMPRESA com informações sobre o setor, é possíve saber a participação da mesma no mercado. O idea, segundo os membros entrevistados para essa pesquisa, é que o processo de panejamento de demanda e de capacidade produtiva da empresa fosse acompanhado da formação de mão-de-obra para atender o tipo de demanda que será reaizado no futuro. Esse panejamento de demanda via percepção dos gerentes de portfóio sugere um enfoque quaitativo no processo. Não há nada de errado em ter um processo quaitativo de previsão de

10 Gráfico 2 Chaargeabiity. Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação demanda, como o reaizado pea EMPRESA. Lemos e Fogiatto (2008) atentam que a abordagem integrada de métodos quantitativos e quaitativos é evantada por diversos autores como um meio de reaizar previsões mais acuradas. Em certas ocasiões, um panejamento baseado em percepções é a aternativa mais razoáve. Aém disso, a intervenção quaitativa pode ser úti para aumentar a precisão de uma previsão (MATHEWS; DIAMANTOPOULOS, 1986). A principa vantagem dessa forma de panejamento é desenvover os cientes ativamente, tornando a EMPRESA a primeira opção a ser considerada para um serviço. Novos cientes são abordados com Request for Proposa (RFPs), requisições técnicas de serviço que são disponibiizadas no mercado. Aém desse meio, há também a utiização de parceiros (SAP, Cisco, etc.) que recomendam a EMPRESA para seus cientes. A capacidade produtiva tota da organização não é suficiente para atender a todas as horas de serviço demandadas em seus pontos de pico. Como forma mais utiizada para cobertura desses picos, a organização recorre a parceiros, terceirizando assim parte de sua mão-de-obra. Essa aternativa se apica mais frequentemente aos serviços de projeto. Os serviços de pós-projeto são cobertos, em sua maioria, pea força de trabaho da EMPRESA. Isso refete que a EMPRESA opta por seguir uma estratégia de acompanhamento da demanda pea capacidade produtiva. Mesmo sabendo que haverá capacidade ociosa em aguns períodos do ano, a empresa opta por arcar com esse custo, pois a demissão de funcionários, para posterior recontratação, é inviáve devido às habiidades específicas exigidas nas funções do empregado. Como esse funcionário possui ato vaor no mercado, é muito prováve que ee seja absorvido por um concorrente, o que torna essa aternativa pouco raciona, devido ao investimento exigido para desenvover um funcionário próprio. Quando há picos de demanda, a EMPRE- SA normamente opera na zona de risco. Porém, aém da perda esperada de quaidade nos serviços prestados, essa aternativa derruba a ucratividade da empresa, devido ao pagamento de horas extras (mais caras do que horas normais). A utiização de mão-de-obra terceirizada também impacta negativamente a rentabiidade da empresa, pois a margem de contribuição na contratação de um terceiro é sensivemente menor (entre 20 e 30% inferior à margem de mão-de-obra própria), embora a utiização desta mão-de-obra possibiite aumento da receita. Seria prudente, então, utiizar esta aternativa apenas quando a mão-de-obra própria estivesse sendo inteiramente utiizada. A principa aavanca para mehorar a rentabiidade da organização é ter sempre o máximo possíve de funcionários próprios produzindo (KURTZ; CLOW, 1998). Um dos principais indicadores utiizados pea organização é o chargeabiity. Esse indicador é o índice de aproveitamento de mão-de-obra própria da empresa. Sua meta é sempre ter o mais próximo de 100% possíve. As variações do índice de chargeabiity confirmam a demanda variáve que a EMPRESA enfrenta ao ongo do ano, como exposto no Gráfico 2, 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% jan fev mar abr mai jun ju ago set out nov dez Chargeabiity Projetos 07 Chargeabiity Outsourcing 07 Chargeabiity Tota 07 Chargeabiity Tota 08

11 onde estão comparadas as curvas de chargeabiity para os anos de 2007 e 2008, sendo que para 2008 o útimo mês disponíve é maio. Como se pode observar, a utiização de recursos sofre aumento substancia ao ongo do ano, começando o período com uma baixa aocação em projetos. É nesse período inicia do ano que as atividades pós-projeto tornam-se importantes aavancas para a ucratividade da empresa. Essa importância pode ser destacada pea visíve manutenção do chargeabiity da equipe de pós-projeto em um patamar maior do que o da equipe de projetos. Os gestores têm uma forte pressão em aumentar o chargeabiity. No entanto, ao focar esforços nesse índice, a EMPRESA deixa em segundo pano a formação de mão-de-obra, pois um profissiona possui um tempo médio de formação para trabahar nessa área de cerca de três anos. Ou seja, em um espaço de cerca de três anos, a utiização de um funcionário em formação é baixa. Dessa forma, a organização recorre freqüentemente à utiização de terceiros, quando deveria investir na formação de mão-de-obra. Ou seja, ocorre uma decisão focada no curto prazo, que tende a derrubar a rentabiidade da empresa no ongo prazo. Outro ponto interessante ao anaisar o chargeabiity da EMPRESA é que, embora o desejo constante de maximizá-o seja compreensíve, é perigoso operar com o máximo de utiização possíve de mão-de-obra própria. Em primeiro ugar, a EMPRESA precisa de um certo número de funcionários em staff para desenvover novas oportunidades. Isto é, para que novos projetos sejam fechados, é necessário a utiização de recursos para a eaboração de propostas técnicas e comerciais. Em segundo ugar, se a EMPRESA está operando com máxima utiização de sua capacidade, é muito prováve que um novo projeto seja iniciado com margem negativa (ou pouco positiva), pois a organização terá que subcontratar terceiros. Assim sendo, há ofertas no mercado que são preteridas pea EMPRESA, pois aceitá-as significaria operar com margem negativa no projeto. A utiização de terceiros, embora ajude na rentabiidade de curto prazo, aumenta consideravemente aguns riscos da organização. Há muita assimetria de informação na contratação de um terceiro. A EMPRESA tenta minimizar esse impacto com uma investigação do passado de cada terceirizado e também com a contratação via parceiros. No entanto, o desempenho e a quaidade do serviço prestado peo terceirizado é reconhecidamente menor do que um funcionário próprio. Aém disso, há um risco trabahista envovido em cada contratação, pois se configura uma reação trabahista e as atividades terceirizadas são atividades fim da empresa. Essas atividades, de acordo com a Consoidação das Leis do Trabaho (BRASIL, 2008), não podem ser terceirizadas, pois são atividades que constituem o serviço fina da empresa. Esse risco, se ocorrido, tornaria a rentabiidade da empresa muito ruim. A administração desse risco tem o objetivo de não incentivar a utiização de mão-de-obra terceirizada. A utiização de terceiros é bem-vinda apenas para serviços de extrema pecuiaridade, pois a contratação pontua é mais vantajosa do que a manutenção de um funcionário que terá a maioria de seu tempo ocioso. No período anaisado de utiização de terceiros (ju/07 a mai/08), a utiização de mão-deobra terceirizada corresponde à 11% do tota de recursos aocados em atividades faturáveis, uma participação que não é reconhecida pea EMPRE- SA como idea. O principa desafio na manutenção da rentabiidade é manter uma estrutura piramida de mão-de-obra. Isto é, ter um grande voume de profissionais em desenvovimento, com custo baixo. Na medida em que a pirâmide se estreita, os funcionários tornam-se mais capacitados. Essa forma de estrutura garante à organização a possibiidade de ter mão-de-obra ociosa, dado que os mehores profissionais terão sempre uma taxa de aocação maior durante o ano. Pode-se entender que a EMPRESA, ao adotar esse modeo piramida, sabe que perderá seus mehores prestadores para o mercado. Porém, minimiza esse risco ao preparar outros para sua substituição. Outra maneira de rentabiizar as operações é a utiização de mão-de-obra de países onde o custo da mesma é inferior ao registrado no Brasi. Porém, essa aternativa não ocorre nas atividades de back-office (mais eficiente no Brasi), e sim com as atividades que envovem contato direto com o Rodofo Ribeiro / Aexandre Luzzi Las Casas / Rache Campos Niza / Renan Mastrange Guedes

12 Gráfico 3 Administração de Rentabiidade de Projetos. Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação ciente. Essa aternativa é possíve pois as competências exigidas (conhecimentos de apicações tecnoógicas) possuem um padrão goba. Uma aternativa citada em aguns trabahos para aumentar a receita e estimuar a demanda é competamente descartada pea organização: a mudança de preço (baseada na easticidade). A EMPRESA tem a percepção de que aterar o preço com o objetivo de conquistar mais mercado não teria efeito. Essa aternativa teria apenas impacto negativo em sua receita atua, ou seja, os projetos que já seriam fechados naturamente teriam uma margem menor com a mudança de preço. A questão dos custos fixos nos serviços merece atenção destacada nesse estudo de caso. Segundo Loveock e Wright (1999), os custos variáveis em serviços geramente são mínimos. Porém, a EMPRESA tem a percepção de que o custo de mão-de-obra é totamente variáve para cada projeto. No entanto, ao se anaisar todas as operações da organização, a mão-de-obra corresponde a uma grande parcea dos custos fixos da empresa. Em uma abordagem econômica, custo fixo define-se como o custo de insumos que não podem ser aumentados ou diminuídos no curto prazo (FERGUSON, 1999). Dessa forma, parte do custo de mão-de-obra é fixo, pois a EMPRESA precisa manter um mínimo de capacidade produtiva no curto prazo. Como a EMPRESA está em um mercado de demanda reativamente ineástica (segundo interpretação da organização), reamente uma mudança no preço não seria eficiente, já que a EMPRESA possui uma parcea substancia de custos fixos. Aém disso, mudar o preço de seus serviços com o intuito de incentivar demanda possui o risco de criar um novo patamar de preços no mercado, o que derrubaria a rentabiidade de todas as empresas do setor. Nesse compexo reacionamento de variáveis (custo de mão-de-obra própria e terceirizado, vaor por hora de venda e taxa de utiização de funcionários), a EMPRESA utiiza um interessante modo de monitoria de seus projetos. Como cada projeto possui custos e prazos particuares, a organização os gerencia sob um binômio de desempenho Custo x Entrega. A entrega é baseada nos marcos de cada projeto, ou seja, nos produtos entregues ao ongo do projeto. Essa tangibiização em produtos é bastante eficiente para determinar as fases de um projeto e para estimar o quanto de investimento será necessário para a entrega competa do mesmo. Os custos são medidos, basicamente, peo custo de mão-de-obra gasta até aquee momento para a entrega dos produtos. Projetos com consumo de recursos acima do previsto e em atraso entram em uma zona de atenção, em que estão operando com uma margem abaixo do esperado. O Gráfico 3 exibe a administração dos projetos em curso sob essa ótica. $ $ $

13 Gráfico 4 Rentabiidade. Rodofo Ribeiro / Aexandre Luzzi Las Casas / Rache Campos Niza / Renan Mastrange Guedes No Gráfico 3, o eixo X representa o que a organização denomina Schedue Performance Index, ou seja, o índice de entrega de produtos, ou fases de um projeto, até dado momento. O eixo Y representa o Cost Performance Index, indicador que mede o quanto a EMPRESA gastou para entregar as fases do projeto até o momento anaisado. Cada projeto é representado por um ponto, e seu tamanho no gráfico é equivaente ao seu vaor monetário. Para maximizar a ucratividade, os gerentes de projeto têm a meta de manter os projetos sempre no quadrante Q4. No Q1, embora o projeto possua atraso na entrega de seus produtos, o custo orçado para entregá-os tampouco foi utiizado. No Q4, os projetos estão adiantados na entrega de suas fases, mas isso não gerou um gasto proporciona para o adiantamento dos mesmos. Esse gráfico tem o objetivo de iustrar projetos que estão caminhando fora do previsto, ou seja, projetos que se encontram no Q2 ou Q3, cenários nos quais há consumo de recursos aém do orçado. O cenário idea é que todos os projetos estejam no centro do gráfico, com custos e entregáveis dentro do previsto. O ponto identificado como A1 no Gráfico 3 representa um projeto que está com bom desempenho em reação aos custos, mas está com atraso em reação à entrega de seus produtos. O projeto marcado como ponto A2 conta com entregas mais aceeradas (Schedue Performance Index superior a 1) e com bom desempenho também em custos (Cost Performance Index superior a 1). No entanto, o projeto A3 encontra-se na pior situação entre todos os projetos da área de Souções de Negócio, pois ambos os índices estão inferiores a 1, indicando que há atraso na entrega de seus produtos, o que pode gerar uma insatisfação do ciente. Aém disso, o Cost Performance Index inferior a 1 sugere que há má administração dos recursos, com consumo de mão-de-obra aém do previsto. Os demais pontos presentes no gráfico, ocaizados próximos ao centro do mesmo, representam projetos com pouco desvio em seus custos e entregas. Os dados dos projetos retratados no gráfico 3 referem-se ao mês de setembro de Como o próprio gráfico de acompanhamento de projetos sugere, é norma ocorrerem variações nas entregas e nos custos de um projeto. Grande parte desses desvios está reacionada à busca do mehor aproveitamento de mão-de-obra própria e de terceirização (maiores componentes no custo de um projeto). No entanto, esse modeo gerencia a rentabiidade dos projetos, ou seja, de operações reaizadas por funcionários produtivos. Não há ferramenta semehante para o monitoramente da capacidade ociosa, a não ser o chargeabiity. A rentabiidade da EMPRESA depende principamente das atividades de projeto. Ao anaisar as curvas de rentabiidade (Gráfico 4), observase que a rentabiidade das atividades de outsourcing são mais estáveis do que as de projeto. No entanto, os dados acumuados no período de anáise de rentabiidade (ju/07 a mai/08) reveam que a ucratividade tota da área de Souções de Negócio foi de 15,6%. No mesmo período, as atividades de projeto tiveram rentabiidade de 21,6%, Z W Z K Z d

14 Gráfico 5 Chargeabiity vs. Representatividade de Terceiros. Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação enquanto as de outsourcing tiveram 4,7%. Esses dados nos reveam um aparente desvio na administração de recursos da EMPRESA, pois as atividades de outsourcing apresentam índices de chargeabiity maiores. Ou seja, percentuamente, a prestação de serviços de pós-projeto (outsourcing) prejudicam a rentabiidade da organização. Porém, como há margem de contribuição positiva nesse inha de serviços, convém para a empresa manter sua operação, pea fideidade que esse serviço gera com os cientes, criando um reacionamento de ongo prazo com os mesmos. Caso a organização não prestasse os serviços de outsourcing, sua rentabiidade no período cairia de 15,6% para 31,3% (devido ao custo de mão-de-obra ociosa das equipes de outsourcing). Dessa forma, a empresa operaria com prejuízo caso não fossem as atividades de outsourcing. Ao comparar os índices de chargeabiity com a utiização de terceiros, nota-se que a organização poderia empregar de forma mais adequada sua mão-de-obra própria, já que no período anaisado a utiização de mão-de-obra terceirizada não ocorre somente quando o chargeabiity da organização está ato. Isso refete que terceiros são utiizados mesmo quando há capacidade ociosa, como exempificado no Gráfico 5, onde há a comparação do chargeabiity com o peso de terceiros na composição da equipe em atividade (que integra o chargeabiity) dos funcionários na equipe de Souções de Negócio. Ao anaisar as curvas, pode-se identificar que a EMPRESA não tem diminuído o peso de terceiros na composição de equipe produtiva quando há queda no chargeabiity. Identifica-se uma tendência de crescimento na utiização de terceiros no período anaisado. 5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS Como principa imitação desse estudo, destaca-se a impossibiidade de extrapoação de resutados, devido ao caráter quaitativo da pesquisa. Aém disso, seria conveniente um estudo com maior tempo de anáise. Existe uma base ampa de estudos sobre métodos de panejamento de demanda. No entanto, esses estudos estão baseados em cenários onde a maioria das variáveis que infuenciam a demanda é conhecida. Nesses estudos, a utiização de séries temporais dá uma confiabiidade grande às previsões reaizadas. E, ao se anaisar a demanda de serviços, há aguns fatores que tornam compexa sua previsão de demanda. A pesquisa reaizada permitiu um entendimento detahado sobre como uma empresa d Z d

15 prestadora de serviços administra a variabiidade de sua demanda; objetivo principa deste artigo. Em reação ao primeiro objetivo intermediário do estudo (reacionado ao panejamento de atendimento à demanda), pode-se caracterizar esse processo como quaitativo, pois a EMPRESA não utiiza métodos determinísticos para panejar seus recursos. As informações evantadas nessa pesquisa nos permitem concuir que, no caso estudado, não há otimização na utiização de mão-de-obra própria, principa fator que aumenta a rentabiidade da organização anaisada. Levantou-se que, quando a demanda é conhecida previamente, a utiização de recursos próprios pode ser otimizada (LI; WANG; ADAMS, 2009). No estudo de caso dessa pesquisa, esse conhecimento prévio de demanda não eva a organização a ter a mehor aocação possíve, já que a heterogeneidade de sua mão-de-obra e a inibição de investimento na formação da mesma impedem a utiização mais adequada de profissionais. Nesse contexto, a empresa enfrenta uma compexa decisão de investir na formação de mãode-obra ou terceirizar grande parte de suas operações. Dessa foram, os principais beneficiados nesse mercado são os profissionais autônomos, que são contratados por saários maiores (o que expica a margem menor na utiização de terceiros) e têm pouco estímuo para tornarem-se funcionários fixos de outra empresa, já que suas rendas sofreriam queda sensíve. Aém disso, os dados coetados sugerem que há uma contínua utiização de terceiros. Como sugestão, em mercados que tenham esse funcionamento, há a necessidade de um estudo mais competo sobre qua seria o mix mais adequado para a utiização de mão-de-obra própria e terceirizada, e qua seria o investimento idea em formação de mão-de-obra própria, para que seja atingido um equiíbrio entre curto e ongo prazo. Outro propósito deste trabaho foi a avaiação do impacto da perecibiidade dos serviços na ucratividade da organização. Esse impacto, que é negativo, ocorre peo caráter sazona da demanda atendida pea empresa e pea obrigação de manutenção de um eevado custo de mão-de-obra própria. Nos períodos com eevado chargeabiity a rentabiidade média chega à 18,8%. Nos períodos em que há menor utiização de mão-de-obra própria (início do ano), a rentabiidade cai para 12,2%. Dessa forma, a perecibiidade possui impacto reevante na rentabiidade da organização, baixando sua ucratividade média para 15,6%, conforme exposto na seção anterior. Afina, encerrando os objetivos desse estudo, pode-se notar que agumas ações minimizam esse impacto. A empresa estudada optou por utiizar mão-de-obra internaciona em processos de interação com o ciente. Esse fato se diferencia de um consenso atua de que somente há oportunidades de utiização de mão-de-obra estrangeira em processos de back-office, que exigem pouca quaificação. A queda de custos transacionais provavemente tem efeito sobre esse fato investigado. Mesmo com o caráter universa de padrões tecnoógicos, há custos de administração de funcionários aém das fronteiras originais de uma organização. Mesmo a EMPRESA tendo a necessidade de investir no desocamento internaciona de funcionários, a aternativa de utiizar pessoas de outros países torna-se rentáve pea diferença de saários exigidos em cada nação. Embora a utiização de terceiros seja evidente, a estrutura piramida de funcionários (base da pirâmide composta por funcionários em treinamento) garante uma rentabiidade satisfatória para a EMPRESA. É importante ressatar que agumas aternativas para minimizar o impacto da perecibiidade evantadas na iteratura, como a utiização de promoções ou o aumento da participação do consumidor no processo de produção do serviço, não se enquadram no tipo de serviço prestado pea EMPRESA. Dessa forma, as aternativas evantadas neste estudo apontam para a utiização de outras ferramentas de marketing para os serviços profissionais. O caráter sazona da demanda enfrentada pea organização faz com que, em seus períodos de pico, a demanda seja atendida por funcionários trabahando aém de sua capacidade norma. O trabaho na chamada zona de risco torna-se um importante fator a ser estudado, já que com a quaidade sabidamente inferior nessa situação, o uso contínuo dessa aternativa tende a gerar cientes insatisfeitos. Seria importante evantar quais os reais impactos do trabaho contínuo nessa situação. Rodofo Ribeiro / Aexandre Luzzi Las Casas / Rache Campos Niza / Renan Mastrange Guedes

16 Demanda Variáve e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnoogia da informação 6 REFERÊNCIAS BERRY, L. L. Service marketing is different. Business, Atanta, v. 30, n. 3, p. 24, May/June BRASIL. CLT Saraiva e Constituição federa. São Pauo: Saraiva, ESTELLITA, M.; CARVALHO, F. A. Impacto das atividades de marketing sobre o desempenho empresaria: um estudo empírico usando dados secundários para o período In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO, 9., 2006, São Pauo. Anais... São Pauo: FEA/USP, CD-ROM. FERGUSON, C. E. Microeconomia. Rio de Janeiro: Forense universitária, FROHLICH, M. T.; WESTBROOK, R. Demand chain management in manufacturing and services: web-based integration, drivers and performance. Journa of Operations Management, Coumbia, v. 20, n. 6, p , Nov GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta. São Pauo: Nobe, HESKETT, J. L.; SASSER JUNIOR, W.; SCHLESINGER, L. A. Lucro na prestação de serviços: como crescer com a eadade e a satisfação dos cientes. Rio de Janeiro: Campus, JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Pauo: Atas, KOTLER, P. Administração de marketing. São Pauo: Prentice Ha, Marketing para serviços profissionais. São Pauo: Atas, KURTZ, D. L.; CLOW, K. E. Services marketing. New York: John Wiey & Sons, LEMOS, F.; FOGLIATTO, F. Integração de métodos quantitativos e quaitativos na previsão de demanda para desenvovimento de um sistema de previsão de demanda de novos produtos. Revista Gestão Industria, v. 4, n. 3, p , LI, Y.; WANG, X.; ADAMS, T. M. Ride service outsourcing for profit maximization. Transportation Research: part E: ogistics and transportation review, Vancouver, v. 45, n. 1, p , Jan LOVELOCK, C. H.; WRIGHT, L. Principes of service marketing and management. New Jersey: Prentice Ha, Why marketing management needs to be different for services. In: DONNELLY, J. H.; GEORGE, W. R. (Eds.). Marketing of services. Chicago: American Marketing Association, p MATHEWS, B. P.; DIAMANTOPOULOS, A. Manageria intervention in forecasting: an empirica investigation of forecast manipuation. Internationa Journa of Research in Marketing, Amsterdam, v. 3, n. 1, p. 3-11, MCDANIEL JUNIOR, C.; GATES, R. Pesquisa de marketing. São Pauo: Pioneira Thomson Learning, MEUTER, M. L. et a. Sef-service technoogies: understanding customer satisfaction with technoogybased service encounters. Journa of Marketing, Chicago, v. 64, n.3, p , Ju OZER, M. Reducing the demand uncertainties at the fuzzy-front-end of deveoping new onine services. Research Poicy, Amsterdam, v. 36, n. 9, p , Nov ROD, M.; ASHILL, N. J.; CARRUTHERS, J. The reationship between job demand stressors, service recovery performance and job outcomes in a state-owned enterprise. Journa of Retaiing and Consumer Services, v. 15, n. 1, p , Jan RUST, R.; MOORMAN, C.; DICKSON, P. R. Getting return on quaity: revenue expansion, cost reduction, or both?. Journa of Marketing, v. 66, n. 4, p. 7-24, Oct SLACK, N. et a. Administração da produção. São Pauo: Atas, 1997.

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