A gestão de operações encarrega-se do estudo dos mecanismos de decisão relativamente à função operações.

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1 GESTÃO DE OPERAÇÕES A gestão de operações encarrega-se do estudo dos mecanismos de decisão relativamente à função operações. Os Directores de Operações são os responsáveis pelo fornecimento de bens ou serviços nas empresas, tomando as decisões no âmbito das operações e dos sistemas/meios para a transformação. 1/24 AS OPERAÇÕES COMO UM SISTEMA DE PRODUÇÃO INPUTS GESTÃO DE OPERAÇÕES Energia OUTPUTS Trabalho Mat érias Primas Capital PROCESSO TRANSFORMAÇÃO (CONVERSÃO) Produtos Informação Retorno da informação para melhoria do controlo e da Tecnologia do Processo 2/24

2 ÁREAS DE DECISÃO DAS OPERAÇÕES Em função da natureza dos objectos de decisão, pode-se dividir as operações em cinco áreas de decisão: - Qualidade (o que produzir concepção e controlo das características) - Processo (como produzir instalações, equipamento) - Capacidade (quando produzir planeamento e programação) - Stocks (com o que produzir e quando - necessidades de matérias e do mercado) - Força de Trabalho (com quem produzir qualificação, desempenho, motivação) 3/24 Qualidade Qualidade do produto subentende qualidade na concepção e desenvolvimento, qualidade na produção e qualidade após venda. A decisão ao nível da qualidade prende-se com: definir normas e especificações, formar pessoal e o controlo da qualidade planeada. Trata-se de uma área das operações para a qual é decisivo o apoio de toda a organização, desde o mais alto nível da empresa. 4/24

3 Processo O processo de decisão diz respeito ao modelo físico para produzir, em particular o tipo de tecnologia, os fluxos do processo, o desenho e a implantação das instalações e todos os aspectos relacionados com a componente física da instalação. A decisão a este nível é particularmente importante, pois é no processo que o investimento é mais elevado e que as opções escolhidas devem observar a estratégia de longo prazo para o negócio que se pretende desenvolver. 5/24 Capacidade Este aspecto lida com as formas de disponibilizar a capacidade adequada, no sítio certo e na altura certa. A longo prazo, o planeamento da capacidade implica não só a dimensão das instalações, mas tamb ém a dimensão dos recursos (p.e. humanos) a afectar às operações. A curto prazo, a programação da utilização dos diversos recursos constitui de igual forma uma componente de planeamento da capacidade. 6/24

4 Stoks Trata-se da gestão do fluxo de materiais ao longo do processo produtivo. As decisões relativas aos stoks prendem-se com: o que encomendar; quanto encomendar; e quando encomendar. Os sistemas de gestão de stoks são usados para administrar a compra de matérias primas, a fabricação de produtos intermédios e de produtos finais. 7/24 Força de Trabalho A gestão dos recurso humanos é uma das componentes fundamentais das operações: por mais automatizado que seja o processo produtivo, nada é feito sem as pessoas que produzem. As decisões relativas à gestão do pessoal prendem-se com os processos de selecção, contratação, despedimento, formação, supervisão, compensação e motivação. 8/24

5 ÁREAS DE DECISÃO DAS OPERAÇÕES QUALIDADE > Gestão da Qualidade > Controlo e Melhoria GESTÃO DE PESSOAL > Gestão da Força de trabalho > Definição de funções > Desempenho e aperfeiçoamento CONCEPÇÃO DO PROCESSO > Selecção do processo > Escolha da tecnologia >Análise do fluxo do processo >Projecto das instalações CAPACIDADE > Previsões > Planeamento > Programação GESTÃO DE STOKS > Procura interna e externa > Condições de armazenamento > Capacidade de fornecedores 9/24 ESTRATÉGIA DAS OPERAÇÕES A estratégia das operações é uma estratégia funcional, que deve estar integrada e articulada com a estratégia empresarial, bem como, com as estratégias financeira e de marketing, resultando num esquema consistente para a tomada de decisões. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIA FINANCEIRA ESTRATÉGIA FUNCIONAL ESTRATÉGIA MARKETING 10/24

6 MODELO DE ESTRATÉGIA Estratégia Empresarial Análise Externa ESTRATÉGIA DAS OPERAÇÕES Missão Diferencia ção Competitiva Análise Interna Objectivos Políticas Resultados Decisões Tácticas 11/24 QUALIDADE A Qualidade realiza-se quando se produz a interacção entre o bem e o consumidor. Consumidor Expectativas Prazo de Entrega Q Preço Fornecedores Características Lucro Perda Prazo de Entrega Custo Objectivo: Satisfação do Cliente 12/24

7 ORGANIZAÇÃO PARA A QUALIDADE Especificações técnicas descritas na Norma EN ISO 9000 Gestão da Qualidade (planear, organizar, equipar, dirigir e controlar); Políticas da Qualidade; Planeamento da Qualidade (filosófica, analítica, operativa e desenvolvimento); Objectivos da Qualidade (mensuráveis, realizáveis, coordenados, participados); Organização empresarial; Qualidade e Normalização; 13/24 MODELOS DE ORGANIZAÇÃO Administração Dir. Comercial Dir. Financeira Dir. Técnica Dep. da Qualidade Fábrica Administração Dir. Comercial Dir. Financeira Dir. Qualidade Dir. Fabril Inspecção Métodos Laboratório 14/24

8 QUALIDADE E NORMALIZAÇÃO ( ÃO (ISO 9001) 1- Análise do Contracto; 2- Controlo de Concepção; 3- Controlo dos Documentos e dos Dados; 4- Aprovisionamento; 5- Identificação e Rastreabilidade; 6- Controlo dos Processos; 7- Inspecção e Ensaio; 8- Controlo do Equipamento de Inspecção, Medição e Ensaio; 9- Estado de Inspecção e Ensaio; 15/24 QUALIDADE E NORMALIZAÇÃO ( ÃO (ISO 9001) 10- Controlo de Produto Não-Conforme; 11- Acções Correctivas; 12- Manuseamento, Armazenagem, Embalagem, Preservação e Expedição; 13- Registos da Qualidade; 14- Auditorias da Qualidade; 15- Assistência Após Venda; 16- Formação; 17- Técnicas Estatísticas. 16/24

9 PLANEAMENTO DE LEVANTAMENTOS TOPOGRÁFICOS Especificação Técnica COMPONENTES: Económico-Financeira (custo, lucro) Demora de Execução (plano adequado) Recursos (disponibilidade de meios) Deve-se encontrar um compromisso entre as várias componentes do planeamento, por forma a obter-se uma solução que garanta a qualidade a baixo custo. 17/24 ASPECTOS DA ESPECIF. TÉCNICAS Definição da escala do levantamento, caso não tenha sido imposta; Estabelecimento do esqueleto do levantamento (rede de apoio); Pré-análise: formulação do modelo matemático; Plano de observações; Informação e formação da(s) equipa(s) técnica(s); Estado do equipamento (calibração); Execução e seu acompanhamento (inspecção e controlo). 18/24

10 Modelo Geométrico do Apoio Reconhecimento das redes de triangulação e de nivelamento, ou definição do sistema de referência local (1pt fixo e uma direcção); Reconhecimento e materialização dos pontos que formarão o esqueleto do levantamento; Definição do esqueleto e estabelecimento de visada (intervisibilidade); Usar critérios de optimização para definir o número mínimo (necessário e suficiente) de pontos do levantamento. 19/24 Pré-Análise Consiste no estabelecimento do modelo matemático que permite a conclusão do levantamento com a precisão exigida. Modelo Matemático: modelo funcional (geometria) modelo estocástico (equipamento) Com o modelo estocástico deve-se escolher o equipamento e o tipo de observações e metodologias a utilizar. 20/24

11 Plano de Observações Fases de observação de acordo com a diversidade e quantidade de observações; Plano de execução das fases de observação de acordo com as prioridades estabelecidas; Formação e Informação da Equipa Técnica Averiguar que todo o pessoal tem perfeito conhecimento das suas tarefas dentro do plano de execução; Completar a formação do pessoal técnico, nomeadamente, quando se utiliza equipamento novo. 21/24 Estado do Equipamento Manter o equipamento calibrado (aferição + rectificação ou afinação); Usar normas internacionais de calibração (certificados de calibração); Usar técnicas de aferição em simultâneo com observação; Execução e Acompanhamento Realizar inspecções regulares com vista ao controlo da qualidade; Tratamento das não-conformidades; Manter o cliente informado. 22/24

12 ASPECTOS ECONÓMICO-FINANCEIROS Factores para execução de um orçamento: Definição de recursos humanos e de equipamento afectos ao projecto; De acordo com o planeamento, quantificar o tempo de execução; Estabelecer valores de custo diário por unidade de recurso (honorários, ajudas de custo, amortização de equipamento); De acordo com o planeamento, definir os custo das sub-contratações; Definir as obrigações legais (seguros, impostos e segurança social); 23/24 ASPECTOS ECONÓMICO-FINANCEIROS Cálculo do orçamento: OT = ( c + c + c + c + c + c + c + n% ) IVA + h ac d eq dc c l lucro c h - Honorários c ac - Ajudas de custo c d - Deslocação c eq - Equipamento c dc - Despesas correntes c c - Sub-contratações c l - Despesas Legais c h d = n c = n dias km mht + pha 30 ( P a) c = n ac dias % c v c m = 360 eq + t ce 4*360 + qh tg Sub /24

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