Gestão. e Organização Industrial. Ficha Técnica PRONACI

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1 Gestão e Organização Industrial Ficha Técnica PRONACI

2 Ficha Técnica PRONACI Gestão e Organização Industrial João Augusto de Sousa Bastos PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias AEP - Associação Empresarial de Portugal Janeiro de 2000

3 ÍNDICE 1 Página 2 Conceitos Básicos Operações que não acrescentam valor Página 3 Objectivos da Gestão e Organização da Produção Página 5 Indicadores de Medida de Eficiência dos Sistemas de Produção Página 6 Metodologia para Medir a Eficiência dos Sistemas de Produção Página 7 Abordagem ao Estudo do Trabalho: Estudo dos Métodos e Medida dos Tempos Página 8 Abordagem à Necessidade de Minimizar as Operações que não Acrescentam Valor Página 9 Processo de Melhoria do Sistema de Produção Página 10 Processos de Redução de Stocks Página 11 Procedimentos para o Aumento de Capacidade de uma Linha de Fabrico Página 12 Procedimentos para a Organização de uma Linha de Produção Página 13 Métodos para a Diminuição do Desperdício Página 14 Procedimentos para a Redução dos Tempos de Preparação dos Recursos Página 15 Políticas de Manutenção dos Equipamentos Manutenção correctiva Manutenção preventiva sistemática Manutenção preventiva condicionada Manutenção melhorativa Critérios de selecção da política de manutenção Requisitos para a implantação de políticas de manutenção

4 2 CONCEITOS BÁSICOS Recurso é o meio utilizado para a transformação e movimentação de determinado produto. Fluxo significa um material que tem um determinado percurso ou movimento. Capacidade é a medida de aptidão de um recurso em tratar um fluxo; pode ser medido em disponibilidade do recurso por período de tempo ou em função da quantidade de produto fabricado. Carga é a quantidade de fluxo requerido para satisfazer a procura. Trata-se do débito encomendado. Indicador de Desempenho é um dado quantificado que mede a eficácia de todo ou de uma parte de um sistema relativamente a um padrão, um plano ou um objectivo que deverá ser determinado ou aceite no âmbito da estratégia global da empresa. Operações que não acrescentam valor Por forma a melhorar continuamente a eficácia da gestão industrial, é importante reduzir as operações que não acrescentam valor, tais como: Operações de transporte, manuseamento, armazenamento e posicionamento; Operações de mudança de ferramenta e preparação do trabalho; Operações realizadas em peças com não conformidades; Operações de re-trabalho em peças com defeitos de fabricação; Operações de contagem de peças; Operações de inspecção de qualidade.

5 OBJECTIVOS DA GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 3 No presente contexto competitivo, no qual o mercado exige uma maior flexibilidade das empresas, uma maior rapidez na resposta e onde os clientes são cada vez mais exigentes, um dos objectivos das empresas é não só produzir o que pode ser vendido mas, prioritariamente, produzir o que já está vendido. Para isso é necessário que o responsável da produção: Domine a actividade tecnológica de produção; Coordene os fluxos produtivos de uma forma eficiente; Organize adequadamente os aprovisionamentos; Regularize os stocks de acordo com os objectivos da empresa; Fixe prazos de entrega curtos, cumpríveis e que os respeite; Promova a minimização dos custos operacionais de fabrico; Assegure a produção de pequenas séries de fabrico e customizadas aos pedidos dos clientes; Seja receptivo a novas tecnologias de fabrico e à evolução dos produtos. Dado que a principal preocupação da gestão da produção é a satisfação dos clientes, é fundamental que domine dois dos principais fluxos: o fluxo de materiais e o fluxo de informação. Para tal é importante: Simplificar os fluxos de materiais, eliminando as operações que não acrescentam valor ao produto; Flexibilizar e acelerar os fluxos de materiais, minimizando as avarias das máquinas, diminuindo os tempos de preparação das linhas de fabrico, melhorando a qualidade do produto, desenvolvendo a polivalência dos operadores e fortalecendo as relações com fornecedores e distribuidores; Criar um sistema de informação de suporte à gestão da produção eficiente e objectivo; Desenvolver a noção de qualidade total na equipa de trabalho e aplicá-la em conjunto. Para além da função tecnológica, que é uma das dominantes na função produção, também o factor humano é fundamental para o

6 4 sucesso da gestão industrial. Daí que nos novos métodos de gestão e organização industrial procura-se: A criação de estruturas mais flexíveis que realizem tarefas mais complexas e menos repetitivas que no passado; A formação de operadores com uma maior polivalência e domínio de novas tecnologias; A animação dos operadores e o correcto aconselhamento com o objectivo de aumentar a motivação, melhorar a produtividade, a qualidade e a segurança no trabalho

7 INDICADORES DE MEDIDA DE EFICIÊNCIA DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 5 Um indicador mede a aptidão do sistema de produção para gerir o desempenho de todo ou de parte de um processo ou de um sistema. Pode tratar-se de um posto de trabalho, de uma secção, de uma oficina, de uma fábrica ou de uma empresa na sua globalidade. Podem ser definidas duas categorias de indicadores: 1. Indicadores de resultado indicam o resultado que podemos alcançar. Exemplos: Quantidades fabricadas, por exemplo, em determinado posto de trabalho; Tempo de processamento, por exemplo, da operação A, no posto de trabalho X. 2. Indicadores de processo permitem exprimir a forma de obter um resultado. Exemplos de indicadores de processo ligados ao indicador quantidade produzida: Número de acidentes; Número de peças rejeitadas; Nível de qualidade dos componentes utilizados. Para a correcta avaliação da integração na gestão industrial é importante a análise de cada um dos seguintes indicadores: Eficiência de um processo é a relação entre o valor de uma dada quantidade de produto final, resultado do processo, e o valor das entradas de matérias primas e componentes usados para a sua obtenção. Eficácia mede a relação entre a quantidade de produto fabricado e a quantidade planeada, relativamente ao plano. Flexibilidade mede o tempo necessário para que um processo passe a produzir um outro tipo de produto final ou a utilizar uma diferente combinação de entradas de matérias primas para a fabricação do mesmo tipo de produto final.

8 6 METODOLOGIA PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO A construção de um Sistema de Medição da Eficiência dos Sistemas da Produção deve sustentar-se numa estratégia claramente definida. Para tal é fundamental: Definir objectivos para o sistema de produção; Identificar actividades na empresa cujo desempenho se pretenda melhorar; Identificar o conjunto de factores que influenciam o desempenho das actividades; Definir um plano de acção que englobe uma avaliação precisa, com o objectivo prioritário de actuar modificando o desempenho das actividades em causa. A existência de indicadores justifica-se como uma ferramenta de controlo da produção e avaliação das melhorias progressivas. Deste modo é necessário definir para cada indicador: Uma especificação; Um modo de cálculo; Uma unidade de medida; Uma periodicidade de controlo; Uma base de referência que identifique o ponto de partida; Um objectivo que defina o ponto a atingir.

9 ABORDAGEM AO ESTUDO DO TRABALHO: ESTUDO DOS MÉTODOS E MEDIDA DOS TEMPOS 7 Como principais objectivos do estudo dos métodos do trabalho temos o registo sistemático, a análise crítica dos métodos existentes ou propostos para executar um trabalho bem como o desenvolvimento e aplicação de métodos mais simples e eficazes com o propósito de: Reduzir continuamente os custos de produção; Melhorar os processos e de procedimentos; Melhorar o layout da fábrica, da oficina, do local de trabalho e da concepção da fábrica e dos equipamentos; Economizar esforço humano e reduzir a fadiga; Melhorar a utilização de materiais, máquinas e mão-de-obra; Desenvolver melhores condições físicas de trabalho; Melhorar a competitividade da empresa. O procedimento a implementar para realizar o estudo dos métodos de trabalho é o seguinte: 1. Seleccionar o trabalho a ser estudado; 2. Registar todos os factos relevantes do método actual através da observação directa; 3. Examinar os factos criticamente e numa sequência ordenada, usando as técnicas mais apropriadas para cada caso; 4. Desenvolver o método mais prático, económico e eficiente considerando as restrições existentes; 5. Definir o novo método para que possa ser identificado; 6. Instalar o método como prática sistemática; 7. Manter a prática através de verificações regulares.

10 8 ABORDAGEM À NECESSIDADE DE MINIMIZAR AS OPERAÇÕES QUE NÃO ACRESCENTAM VALOR Por forma a minimizar as operações que não acrescentam valor assim como os seus efeitos, propõe-se a análise dos seguintes aspectos: 1. Utilização da máquina incorrecta para a realização de certas operações. Para minimizar o desperdício é importante efectuar o adequado planeamento dos processos e das capacidades (incluindo as operações de manutenção), de modo a permitir a disponibilidade das máquinas correctas. 2. Processos e equipamentos a trabalhar incorrectamente e / ou em más condições (em termos de parâmetros de funcionamento). A análise e o planeamento dos processos pode ser fundamental para assegurar a melhor sequência de operações. 3. Utilização de ferramentas incorrectas ou mal concebidas que implicam trabalho adicional. Sugere-se a melhoria do planeamento dos processos e do estudo dos métodos para seleccionar as ferramentas adequadas. 4. Implantação (layout) mal concebido, provocando excesso de movimentações. O estudo dos métodos pode proporcionar uma melhor implantação fabril. 5. Métodos de trabalho não estudados provocando excesso de manuseamento e de deslocações, o que resulta num esforço desnecessário por parte do operário. O estudo dos métodos e treino dos operários pode conduzir a melhores métodos de trabalho.

11 PROCESSO DE MELHORIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO 9 Objectivos a atingir: Procura, sempre que possível, da adopção da produção em fluxo com lotes unitários ou o mais próximo possível do lote unitário; Eliminação dos desperdícios; Redução dos atrasos nas entregas e do não cumprimento de prazos; Redução dos stocks; Especialização e normalização para permitir a utilização dos sistemas de produção com mais alto rendimento; Manutenção preventiva de equipamentos para reduzir o tempo improdutivo devido a avarias; Eliminação ou redução das operações que não acrescentam valor. Óleo

12 10 PROCESSOS DE REDUÇÃO DE STOCKS Os stocks surgem como resultado dos seguintes factores: Criação de stocks de segurança contra atrasos de aprovisionamentos; Criação de stocks tampão contra os problemas de produção, tais como os defeitos de qualidade, o absentismo, os problemas de coordenação entre secções; Criação de stocks resultantes de lançamentos de séries económicas; Criação de stocks resultantes das falhas de previsão comercial; Criação de stocks de alisamento contra variações da procura. Por forma a minimizar o volume dos stocks, propõe-se: Criar relações privilegiadas com fornecedores e subcontratados; Trabalhar em regime de encomenda aberta com os fornecedores, com o objectivo de considerar o fornecedor como uma extensão da própria empresa; Melhorar a organização e flexibilizar o processo interno de fabrico; Concretizar implantações racionais dos layouts e reduzir os tempos de preparação dos recursos; Reduzir o tempo de fabrico e trabalhar somente para encomendas.

13 PROCEDIMENTOS PARA O AUMENTO DE CAPACIDADE DE UMA LINHA DE FABRICO 11 O aumento da capacidade de uma linha de produção pode ser importante para aumentar a eficiência do sistema de produção. Assim, sugere-se: Avaliar qual ou quais os recursos que "estrangulam" (gargalos) o fluxo da produção. Os recursos "estrangulados" podem ser identificados da seguinte forma: - Um posto cujos stocks a montante são importantes é possivelmente um gargalo na produção; - Identificar os casos em que os produtos acabados são constantemente entregues com atraso; o mais provável é estes estarem a ser feitos num ou mais postos gargalo. Depois de identificados os recursos "estrangulados" proceda da seguinte forma: Procure utilizar os gargalos no seu pleno rendimento, nem que para isso subutilize os outros recursos não estrangulados; Proteja os gargalos através de medidas de manutenção programada e preventiva, medidas de coordenação na substituição da mão-de-obra e um processo de controlo de qualidade rigorosa; Aplique métodos e procedimentos de melhoria na operação do posto gargalo com o objectivo de se ganhar o maior número possível de horas de produção nestes recursos; Minimize e controle as causas que provocam a diminuição da capacidade de um recurso: operações de manutenção, ausência de mão-de-obra do posto de trabalho e problemas de retrabalho e produção com não conformidades; Quando os postos de trabalho tratam diferentes produtos e obrigam a preparações de trabalho, organize os fluxos de fabrico em lotes homogéneos que minimizem as paragens.

14 12 PROCEDIMENTOS PARA A ORGANIZAÇÃO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO O processo de implantação de um sistema produtivo deve assentar nos seguintes princípios: Todo o movimento que não acrescenta valor a um produto constitui um desperdício e deve na medida do possível ser eliminado; Um produto não deverá ser movimentado duas vezes sem que haja alguma operação que acrescente valor entre os movimentos; Uma boa implantação de uma linha de produção é aquela na qual o movimento dos produtos é o mais linear possível. Deve procurar evitar: Movimentações longas e dispendiosas, pois estas obrigam à fabricação de grandes lotes o que resulta em prazos de produção longos e elevados níveis de stocks. Equacione a implementação das seguintes acções para aumentar a fluidez dos fluxos de materiais: Encadear as operações; Eliminar sempre que possível stocks intermédios; Reduzir ao mínimo as operações de movimentação; Simplificar o fluxo de materiais; Facilitar o controlo e acompanhamento da produção.

15 MÉTODOS PARA A DIMINUIÇÃO DO DESPERDÍCIO 13 Analise a aplicabilidade das seguintes acções para diminuir o desperdício: 1. Melhorar a arrumação, com o objectivo de aumentar a funcionalidade. Para tal é importante: Fazer a separação entre os objectos necessários e inúteis no posto de trabalho; Separar os objectos necessários daqueles que o não são; Eliminar os objectos inúteis. 2. Melhorar a limpeza, para assegurar que no local de trabalho não exista lixo nem sujidade. 3. Melhorar a organização, assegurando que os utensílios necessários estejam imediatamente disponíveis quando pretendidos e estudando o posto de trabalho para melhorar a sua ergonomia. 4. Assegurar a manutenção da arrumação, da limpeza e da organização, com a aplicação sistemática das decisões tomadas e a melhoria contínua.

16 14 PROCEDIMENTOS PARA A REDUÇÃO DOS TEMPOS DE PREPARAÇÃO DOS RECURSOS Um dos objectivos da gestão industrial é a redução dos tempos de mudança de série aplicando uma metodologia de reflexão progressiva que vai desde a organização do posto de trabalho até à sua automatização. Existem dois tipos de operações: as Operações Internas (são aquelas que só podem ser realizadas com a máquina imobilizada) e as Operações Externas (são as que podem ser realizadas com a máquina em movimento). O procedimento a implementar para a redução dos tempos de preparação são os seguintes: 1. Identificar as operações internas e externas: se as operações externas não podem ser eliminadas, devem ser executadas fora do período de preparação do trabalho. Se as operações internas não podem ser eliminadas, devem ser executadas a partir do momento que máquina se imobiliza. 2. Transformar as operações internas em externas: através de uma melhor preparação do trabalho pode ser possível transformar algumas operações internas em externas. 3. Normalizar as funções, como o objectivo de eliminar ou minimizar as afinações. 4. Utilizar fixações funcionais, que proporcionem a implementação de sistemas, guiagem rápida e fixação instantânea. 5. Sincronizar as tarefas para evitar deslocações inúteis que provocam perdas de tempo, mesmo que para isso seja necessário a utilização de mais operadores. 6. Eliminar as afinações utilizando gabarits que posicionam as ferramentas no momento do aperto e por marcações no local de trabalho. 7. Recorrer à automatização, considerando a opção do investimento num sistema automático.

17 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS 15 Manutenção correctiva Envolve a reparação de avarias quando elas ocorrem. Manutenção preventiva sistemática É efectuada com periodicidade fixa: Visitas ou inspecções periódicas a pontos críticos do equipamento, originando intervenções quando a inspecção o revele necessário; Revisões gerais constituídas por trabalhos de manutenção programados e efectuados periodicamente com paragem geral da instalação. Manutenção preventiva condicionada Efectuada em função do estado do equipamento. Controlo de condição controlo do estado do funcionamento dos equipamentos feito em contínuo ou em verificações periódicas através de variáveis de funcionamento (vibrações, temperaturas, estado do óleo de lubrificação, etc.). Permite prever futuras ocorrências de avarias através das curvas de tendência dos parâmetros controlados. Manutenção melhorativa Estudo, projecto e realização de alterações no equipamento com o objectivo de eliminar operações de manutenção.

18 16 Critérios de selecção da política de manutenção Método Ipinza baseado numa avaliação por meio de uma pontuação. Aspectos a considerar: 1. Efeito na Produção Pára 4 pontos Reduz 2 pontos Não pára 0 pontos 2. Valor Técnico-Económico do Equipamento Alto 4 pontos Médio 2 pontos Baixo 1 pontos 3. Prejuízos - Consequências da Avaria a) À máquina em si Sim 2 pontos Não 0 pontos b) Ao processo Sim 3 pontos Não 0 pontos c) Ao pessoal Risco 1 pontos Sem risco 0 pontos 4. Dependência Logística Estrangeiro 2 pontos Local 0 pontos 5. Dependência de Mão-de-Obra Terceiros 2 pontos Própria 0 pontos 6. Probabilidade de Avaria (Fiabilidade) Alta 1 pontos Baixa 0 pontos 7. Facilidade de Reparação Alta 1 pontos Baixa 0 pontos 8. Flexibilidade e Redundância Simples 2 pontos By-Pass 1 pontos Dupla 0 pontos

19 17 N.º de Pontos Aplicação de Manutenção Preventiva é: Aplicar 19 a 22 Crítica Manutenção Preventiva 13 a 19 6 a 13 0 a 6 Importante Conveniente Opcional Manutenção Preventiva Manutenção Correctiva Manutenção Correctiva Requisitos para a implantação de políticas de manutenção É necessário a existência dos seguintes elementos e sistemas disponíveis nos serviços de manutenção: 1. Ficheiro dos equipamentos e suas características técnicas. 2. Programa de operações de manutenção preventiva a efectuar nos equipamentos bem como a definição prévia da periodicidade ou a condição do equipamento. 3. Sistema que assegure o desencadear das operações de manutenção preventiva nas datas previstas. 4. Sistema de programação de outros trabalhos a efectuar pelo serviço de manutenção. 5. Sistema de registo histórico e controlo de custos para a análise e estudo de acções de Manutenção Preventiva ou Melhorativa.

20 A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais importantes do PRONACI. AEP - Associação Empresarial de Portugal O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de projectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferenciados e adaptados aos seus destinatários. GdA-fp - Gabinete de Acompanhamento de Formação Profissional do Ministério da Economia COMUNIDADE EUROPEIA Fundo Social Europeu Programa Estratégico de Dinamização e Modernização da Indústria Portuguesa AEP - Associação Empresarial de Portugal PRONACI - Programa Nacional de Formação de Chefias Intermédias Leça de Palmeira Tel.: / Fax:

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