Gestão da mudança na empresa familiar: um estudo multicaso no setor moveleiro da região do planalto do Estado do Rio Grande do Sul

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1 Gestão da mudança na empresa familiar: um estudo multicaso no setor moveleiro da região do planalto do Estado do Rio Grande do Sul Robson Potita Formigheri (UNIJUI) Jorge Oneide Sausen (UNIJUI) Resumo O presente estudo descreve e analisa o processo de mudança e adaptação estratégica organizacional de quatro microempresas familiares do setor moveleiro da Região do Planalto, do Estado do Rio Grande do Sul, no período compreendido entre De maneira geral, interpreta a evolução cada uma das empresas, evidenciando quais foram as mudanças estratégicas ocorridas, como elas aconteceram e que resultados provocaram na gestão das empresas. Apresenta, como resultado, uma análise sistematizada dos processos de mudança de cada uma das empresas objeto de pesquisa, como também uma análise comparativa do conjunto das empresas, interpretados à luz dos modelos teóricos sobre as tipologias de mudança organizacional; de adaptação estratégica; de estratégias competitivas; de comportamento estratégico; e de empresa familiar. Palavras-Chave: Mudança organizacional; Adaptação estratégica; Empresa familiar. Introdução A mudança tem sido um dos principais diferenciais para que as empresas permaneçam em um mercado cada vez mais competitivo, trazendo, inclusive, reflexos no desenvolvimento econômico e social de uma região. Adizes (1990) tem apontado que a mudança ocorre em resposta às fases do ciclo de vida de uma organização. Assim como as pessoas e todos organismos vivos, as organizações passam por um fenômeno chamado ciclo de vida. Ao longo desse ciclo, as organizações vão sofrendo mudanças e revelando padrões previsíveis de comportamento. Mudar e inovar, muitas vezes, implica em custos e, apesar de formarem a maior parte da estrutura econômica do Estado do RS, as micros, pequenas e médias empresas têm encontrado muitas dificuldades para acessar métodos e processos inovadores que resultem em tomadas de decisões com êxito, na busca de seus objetivos organizacionais. A competição por recursos entre as empresas assumiu um escopo global em quase todos os setores da economia. Nesse contexto, para atingir seus objetivos, torna-se vital que as empresas identifiquem as ameaças e aproveitem as oportunidades que surgem, ou seja, desenvolvam capacidade de elaborar estratégias que possibilitem diferenciar seus produtos, inovar processos, integrar ou diversificar negócios ou fazer parcerias. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos da organização, diminuindo os riscos e potencializando seus pontos fortes. Cada vez mais a mudança é menos um processo cíclico, ocasional, esporádico de reformar e transformar condições existentes, e mais uma maneira constante, diária, de se adaptar e de se antecipar às alterações ambientais. O gerenciamento dos processos de mudança, não através da cópia de soluções geradas em contextos específicos, mas da percepção da organização em sua singularidade e dentro do ambiente que a circunscreve, passa a ser o grande desafio da sobrevivência das organizações. Este artigo procura abordar o tema da mudança, que se constitui num imperativo estratégico para as organizações sobreviverem. Objetivou estudar o processo de mudança e adaptação estratégica de um conjunto de pequenas organizações familiares do setor moveleiro da região do planalto do RS, analisando a forma como estas empresas formularam e implementaram suas estratégias de adaptação e os desafios da sobrevivência e crescimento deste tipo de organização empresa familiar. ENEGEP 2005 ABEPRO 3320

2 1. Objetivos do estudo O estudo objetiva compreender o processo de mudança estratégica de quatro microempresas familiares do setor moveleiro, num período considerado estratégico em termos da amplitude das mudanças organizacionais, iniciado em 1988, com a nova política econômica do país e a globalização da economia, se entendendo até Pretende, com isso, examinar os fatores críticos da mudança, interpretados a partir da análise dos seguintes modelos teóricos: tipologias de mudança organizacional (MOTTA, 2000); tipologias de adaptação estratégica (HREBINIAK e JOYCE, 1985); estratégias competitivas (PORTER, 1986); tipologias de comportamento estratégico (MILES e SNOW, 1978); e tipologias de empresas familiares (LODI, 1989). 2. Aspectos Metodológicos 2.1 Natureza da Pesquisa Neste estudo, a abordagem metodológica utilizada é caracterizada, quanto à sua natureza, como qualitativa e foi escolhida em virtude da opção metodológica pela perspectiva humanista das ciências sociais, que é mais apropriada para trabalhar com fenômenos sociais interpretados a partir da linguagem dos atores envolvidos nos processos. Com relação aos seus objetivos, a presente pesquisa é descritiva, uma vez que descreve os fenômenos da mudança na sua totalidade, contextualizando-os e relacionando-os aos significados que o ambiente lhes outorga (TRIVIÑOS, 1987). Adotou-se os procedimentos de pesquisa multicaso (YIN, 2001), caracterizados pelo maior foco na compreensão e na comparação qualitativa dos fenômenos. O estudo multicaso proporciona uma maior abrangência dos resultados, não se limitando às informações de uma só organização. Os dados foram levantados em quatro micro-empresas familiares do setor moveleiro na região do planalto do RS, as quais concentram suas atividades na fabricação de móveis sob encomenda. A presente pesquisa também envolveu a análise longitudinal (PETTIGREW, 1992) e biográfica (SALAMA, 1994), em virtude de seu caráter temporal e histórico que ela abrangeu (1988 a 2003). Segundo Salama (1994), a abordagem histórica da pesquisa representa um modo alternativo de compreender as organizações. Para Minstzberg (1979), os fenômenos imensuráveis, como a história e a ideologia, são, na verdade, os mais relevantes para o estudo das organizações. Para este autor, ignorar esses fatos em uma pesquisa é ignorar a própria alma da organização. O presente trabalho adotou, portanto, uma abordagem contextualista e histórica, uma vez que a análise do processo de adaptação estratégica das quatro microempresas se fundamentou na análise histórico-longitudinal e contextual dos fenômenos, identificando os antecedentes das mudanças estratégicas ocorridas. 2.2 Coleta e Análise dos Dados Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, empregou-se as técnicas de entrevistas semiestruturadas, pesquisa documental e pesquisa bibliográfica. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os proprietários e administradores, ou seja, membros da coalizão dominante, que segundo Miles e Snow (1978), é entendido como o grupo de tomadores de decisão existente em cada organização e que exerce grande influência sobre o sistema. A pesquisa documental constitui-se numa valiosa técnica de abordagem de dados qualitativos, podendo ser utilizada para complementar as informações obtidas em outras fontes. Com relação a esta técnica, buscou-se informações complementares sobre o processo de adaptação estratégica de cada organização, em alguns documentos internos das empresas, como também externos, como no Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias da Construção e ENEGEP 2005 ABEPRO 3321

3 do Mobiliário de Passo Fundo e junto ao Sinduscon Sindicato dos Empregadores das Indústrias da Construção e do Mobiliário de Passo Fundo. A pesquisa bibliográfica trata do levantamento da bibliografia já publicada, que tenha relação com o tema em estudo e que possua a finalidade de colocar o investigador em contato direto com o que foi escrito sobre o assunto objeto de estudo (LAKATOS & MARCONI, 2001). Neste sentido, foram utilizados referenciais bibliográficos sobre mudança e adaptação estratégica organizacional, estratégias organizacionais e empresa familiar. Como método para coleta e análise dos dados da presente pesquisa, foram adotados os procedimentos propostos pela direct research, concebida por Mintzberg e Mc Hugh (1985). A direct research constitui-se em um tipo de pesquisa qualitativa baseada na descrição e indução, ao invés de prescrição e dedução implícita e explícita. É caracterizada por uma forma simples e direta de investigação, na qual o pesquisador observa situações e traça o fluxo de decisões de uma organização. A direct resarch utiliza um modo longitudinal de análise, isto é, aborda a evolução da organização em um determinado período histórico (MINTZBERG apud SAUSEN, 2003). Seguindo esta metodologia, o presente estudo cumpriu as seguintes etapas: 1) realização das entrevistas, pesquisa documental e bibliográfica; 2) elaboração de uma lista de eventos considerados relevantes do ponto de vista estratégico; 3) definição dos períodos estratégicos históricos de cada empresa; 4) análise individual dos períodos estratégicos das empresas, procurando explicar, à luz dos modelos teóricos de Motta (2000); Hrebeniak e Joyce (1985); Porter (1986); Miles e Snow (1978); e Lodi (1986), as descobertas realizadas nos períodos históricos, tanto quanto o estudo completo em cada empresa; 5) análise consolidada e comparativa dos casos estudados. 3. Análise consolidada dos casos estudados A interpretação que a coalizão dominante de cada empresa fez das condições dos ambientes externo e interno deu origem a um conjunto de estratégias deliberadas e emergentes (MINTZBERG, 1978), que promoveram as mudanças estratégicas, configurando o processo de adaptação estratégica de cada organização. Com base nos modelos das abordagens teóricas utilizados na análise individual de cada empresa, realizou-se uma análise consolidada dos casos estudados, explicitando as interpretações teóricas e as análises comparativas entre eles. Com relação à Tipologia de Mudança Organizacional Na empresa A, as principais mudanças ocorridas foram de natureza estrutural e política (MOTTA, 2000). A primeira porque houve investimentos em equipamentos, contratação de um designer, divisão funcional das equipes de produção e concentração das atividades na fabricação de móveis sob medida. O desentendimento entre os sócios, que resultou no afastamento de um deles da sociedade, caracterizou a mudança política. Na empresa B, as duas cisões na sociedade e as mudanças na direção da fábrica e na administração financeira, caracterizaram a mudança política (MOTTA, 2000). A redução da estrutura organizacional, o fechamento da filial em Pato Branco e a locação de parte do imóvel da fábrica colaboraram para a estrutural (MOTTA, 2000). O lançamento de produtos com novo design para rede de lojas de varejo, o início das atividades sob encomenda, a ênfase na produção dos móveis seriados para as lojas próprias e, por fim, a concentração das atividades na fabricação de móveis sob medida, foram decisões que caracterizaram as mudanças de natureza estratégica (MOTTA, 2000). Na empresa C observou-se uma mistura de mudanças estrutural, estratégica e tecnológica (MOTTA, 2000). Ao optar pela participação em diversas feiras de exposição aprimorou seus produtos e introduziu inovações em termos de matérias-primas e acessórios para móveis, como também investiu em novas instalações e na construção de um show room. ENEGEP 2005 ABEPRO 3322

4 Na empresa D, as principais mudanças ocorridas na organização foram de natureza estratégica (MOTTA, 2000). A percepção da direção de ser uma empresa prestadora de serviços e não apenas fabricante de móveis sob medida, trouxe uma nova concepção de atuação e de atendimento. A parceria firmada com a indústria de colchões Prodorme foi fruto de uma mudança estratégica, focando um novo segmento de mercado. As empresas A e B, foram as primeiras a se constituírem formalmente como microempresas na década de 60 em Passo Fundo e, juntamente com a Fábrica de Móveis Donida, já extinta, foram as principais indústrias de móveis nas décadas de 70 e 80. O fato de serem sociedades compostas por mais de um sócio, com envolvimento de diferentes famílias na composição social, influenciou fortemente as mudanças de natureza política ocorridas nestas duas empresas. As empresas C e D, constituídas na década de 70, somente pelo patriarca da família de cada uma das empresas, não enfrentaram conflitos de poder como nas empresas A e B. Imunes dos conflitos entre sócios, as mudanças foram de ordem estratégia nestas empresas. A natureza de empresas de pequeno porte, com escassez de recursos, exigiu, em grande dose, ações de mudança estrutural nestas organizações. Com relação à Tipologia de Adaptação Na empresa A, a queda nas vendas dos produtos de fabricação em série e a incapacidade de identificar novas oportunidades fora de seu domínio, em função da escassez de recursos, determinaram uma adaptação estratégica de seleção natural (HREBENIAK e JOYCE, 1985), com baixa escolha estratégica e forte influência das pressões do meio. Na empresa B, num primeiro momento, o ambiente externo, impôs restrições e contingências à organização, determinando um processo de adaptação pela seleção natural (HREBENIAK e JOYCE, 1985). Num segundo momento, a partir do lançamento de uma linha de produtos com novo design e de baixo custo, fabricada com matérias-primas modernas e comercializada para lojas de varejo, somada à criação de uma nova linha de dormitórios de fabricação em série, produzida exclusivamente para a rede de lojas Zaffari Bourbon, permitiram uma adaptação estratégica do tipo diferenciação, na tipologia de Hrebeniak e Joyce (1985). Na empresa C, o comportamento proativo da direção da organização, que sempre privilegiou inovações no seu processo produtivo, determinou uma adaptação planejada, com escolhas estratégicas (HREBENIAK e JOYCE, 1985) sempre bem articuladas. Na empresa D também prevaleceu modelo da escolha estratégica (HREBENIAK e JOYCE, 1985), com alta capacidade de definir suas escolhas estratégicas, sem grandes influências do meio. A nova percepção da configuração do mercado, as parceiras firmadas visando atender o mercado emergente (móveis sob medida) e a boa relação com seus clientes, lhe permitiram uma adaptação a partir de escolhas individuais. A leitura e a interpretação das condições objetivas dos ambientes geral e específico de cada organização, permitiram a implementação de mudanças estratégicas no ambiente de cada empresa. Em determinados momentos, o determinismo do meio exerceu maior grau de influência sobre as decisões estratégicas, como ocorreu nas empresas A e B, e, em outros momentos, a capacidade de escolha estratégica dos dirigentes, foi mais decisiva no processo de mudança e adaptação estratégica, como ocorreu nas empresas C e D. Com relação à Tipologia de Estratégias Genéricas Competitivas Quando a empresa A teve uma queda nas vendas dos produtos de fabricação em série e não procurou novas oportunidades fora de seu domínio, concentrando suas atividades no último período na fabricação de móveis sob medida, caracterizou-se fortemente a estratégia de diferenciação com enfoque restrito (PORTER, 1986). Na empresa B identifica-se dois tipos de estratégias competitivas em momentos distintos. Num primeiro momento, com o lançamento de uma linha de produtos com novo ENEGEP 2005 ABEPRO 3323

5 design e de baixo custo, fabricada com matérias-primas modernas e comercializada para lojas de varejo e a criação de uma nova linha de dormitórios de fabricação em série, produzida exclusivamente para a rede de lojas Zaffari Bourbon, a empresa faz a opção pela estratégia de liderança em custo (PORTER, 1986). Num segundo momento, ao focar um segmento da linha de produtos específicos na cidade e região, onde enfrentava concorrentes de menor porte num ambiente ameno de competição, utilizando como principal arma a tradição e a marca da empresa; ao retomar a fabricação de móveis sob medida para o mercado regional; e ao concentrar suas atividades na fabricação de móveis sob medida, iniciando um novo trabalho de prospecção de novos clientes no mercado local, desativando, portanto, a produção de móveis em série, trabalhou com a opção da diferenciação com enfoque restrito (PORTER, 1986). Esta mesma estratégia foi a opção da empresa C, ao manter o foco num determinado segmento de linha de produtos, concentrada cada vez mais na fabricação de móveis sob medida para o mercado regional. Também a exemplo da empresa B a empresa D adotou dois tipos de estratégias. Inicialmente, ao expandir o seu negócio, concentrando suas forças na fabricação de móveis sob medida e posteriormente, ao retomar a fabricação sob medida, após ter produzido somente móveis em série nos últimos seis anos, a empresa adotou uma estratégia de diferenciação com enfoque restrito (PORTER, 1986). Porém, quando concentrou suas atividades na fabricação de móveis em série, partiu para a diferenciação com escopo amplo (PORTER, 1986). A estratégia adotada pelas quatro empresas analisadas foi, predominantemente, a estratégia de diferenciação com enfoque restrito (PORTER, 1986), principalmente pelo fato de todas as empresas analisadas terem concentrado suas atividades na fabricação de móveis sob medida para o mercado regional, na maior parte do tempo, ou seja, neste caso, a empresa enfoca um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Com exceção da empresa B e da empresa D que, alternadamente, concentraram as suas atividades na fabricação de móveis em série, retomando a fabricação de móveis sob medida, posteriormente. Com relação à Tipologia de Comportamento Estratégico Na empresa A, o lançamento de produtos novos de fabricação em série e a busca de novos mercados fora do estado, caracterizaram uma postura prospectora (MILES e SNOW, 1978), inicialmente, o que não se repetiu em todo o período de análise. Num momento seguinte, prevaleceu uma postura defensiva (MILES e SNOW, 1978), quando da queda das vendas dos produtos de fabricação em série, não procurando novas oportunidades fora de seu domínio, em função da escassez de recursos, que determinou na fabricação de móveis sob medida. Na empresa B, com o lançamento de uma nova linha de produtos em aglomerado BP (revestimento melamínico de fábrica), com a contratação de representantes comerciais na busca de novos mercados e a criação de uma linha de dormitórios compactos direcionados para a rede de lojas Zaffari Bourbon, identifica-se a postura prospectora (MILES e SNOW, 1978). Porém, ao reduzir significativamente o número de clientes varejistas em função de estar trabalhando com prejuízo operacional e retomar a fabricação de móveis sob medida, desativando a produção em série e concentrando suas atividades na fabricação de móveis sob medida, adotou uma postura reativa (MILES e SNOW, 1978). Na empresa C, as decisões tomadas com relação a busca constante pela melhoria da qualidade e pela inovação em seus produtos, ampliando significativamente a sua fatia de mercado no segmento de móveis sob medida, caracteriza o comportamento estratégico predominante como de postura prospectora (MILES e SNOW, 1978). ENEGEP 2005 ABEPRO 3324

6 O comportamento estratégico da empresa D que predominou ao longo do período analisado foi o de postura prospectora (MILES e SNOW, 1978), com exceção do momento em que a empresa retomou a fabricação dos móveis sob medida, em função do fim da parceria com a indústria de colchões, sem força para competir no mercado de móveis seriado com empresas de médio e grande porte. Neste momento a postura reativa foi mais forte que a prospectora. Percebe-se que enquanto o comportamento estratégico adotado pelas empresas A e B foi o de postura defensiva e reativa respectivamente, buscando soluções para problemas específicos, seguindo um estilo mais conservador de seus gestores, as empresas C e D tiveram uma postura prospectora, com estilos mais arrojados em termos de visão do negócio e definição de estratégias competitivas. Segundo Miles e Snow (1978), o comportamento estratégico adotado pelas empresas, individualmente, varia a partir da dinamicidade do processo de adaptação ao ambiente organizacional caracterizado pela sua complexidade. Essa variação advém da percepção que os executivos das organizações têm do ambiente e das suas capacidades de fazerem escolhas estratégicas. Isto demonstra claramente o poder de influência que o empresário tem no negócio. O perfil e estilo de cada um determina a condução do negócio, sobretudo na pequena empresa familiar. Há uma forte interação entre a firma e a pessoa, a ponto de serem inseparáveis. O que permite concluir que o comportamento estratégico adotado pela empresa está diretamente relacionado com o comportamento pessoal de seu gestor. Segundo Lodi (1986), na geração do fundador, a firma é o retrato pessoal e não familiar, havendo entre o primeiro dirigente e seus colaboradores um arranjo de relações muito pessoal, que a segunda geração terá a incumbência de quebrar ou transformar. Com relação à Tipologia de Empresa Familiar Na empresa A, os diferentes estilos de administração e o jogo de poder entre os sócios influenciaram diretamente no projeto futuro da empresa. A conseqüência deste desentendimento entre os sócios, determinou no afastamento de um dos sócios da sociedade, caracterizando uma empresa com conflito familiar (LODI, 1989). Na empresa B, a sucessão de erros, tais como o fato de não ter lançado uma nova linha de móveis populares no momento em que o mercado exigia; a excessiva oferta de assistências técnicas para os varejistas, gerando altos custos; a separação do controle financeiro da fábrica e das lojas, uma vez que a fábrica vinha operando com prejuízo mês após mês; e a baixa utilização dos recursos de produção e redução das instalações, lhe credencia a classificação da tipologia de empresa familiar não-profissionalizada (LODI, 1989), apresentando um baixo grau de maturidade administrativa e profissional. A empresa C, por outro lado, é classificada como empresa familiar de sucesso (LODI, 1989), com alto grau de maturidade familiar e de maturidade profissional administrativa, porque soube administrar os conflitos familiares e desencadear um processo de gestão mais profissionalizada. Na empresa D aparece, num primeiro momento, a tipologia de empresa familiar não-profissionalizada (LODI, 1989), na medida em que teve que contratar marceneiros qualificados e fazer uma parceria com arquitetos, na tentativa de reestruturar o nível profissional da empresa. Num segundo momento, com a solidificação da marca e o sucesso da parceira estabelecida com os arquitetos, que culminou com sucesso obtido nas vendas dos produtos de fabricação em série na feira Salão do Móvel Brasil, em Gramado, dirigida para lojas de móveis de linha alta, inverte-se o quadro, permitindo qualificá-la como empresa familiar de sucesso (LODI, 1989). Segundo a tipologia de empresa familiar de Lodi (1989), o modelo predominante em cada organização analisada foi: empresa com conflito familiar, na empresa A ; empresa ENEGEP 2005 ABEPRO 3325

7 familiar não-profissionalizada, na empresa B ; e empresa familiar de sucesso, nas empresas C e D. Quadro 1: Quadro comparativo das teorias trabalhadas nas quatro empresas Empresas/Tipologias EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D Mudança Organizacional Estrutural Política Estrutural Política Adaptação Seleção Natural Seleção Natural Diferenciação Estratégias Competitivas Diferenciação c/ enfoque restrito Diferenciação c/ enfoque restrito Liderança Custos Comportamento Estratégico Defensivo Prospector Reativo Estrutural Tecnológica Escolha Diferenciação c/enfoque restrito Prospector Escolha Diferenciação c/enfoque amplo e restrito Prospector Tipo de Empresa Familiar Empresa c/conflito familiar Empresa familiar não profissionalizada Empresa familiar de sucesso Empresa familiar n/profissionalizada Empresa familiar de sucesso Fonte: Dados da pesquisa As empresas A e B apresentaram alguns aspectos semelhantes na análise consolidada dos modelos teóricos utilizados, conforme pode ser observado na análise do Quadro 1. Os tipos de mudanças ocorridas nestas duas empresas foram predominantemente de natureza política e estrutural. Toda mudança tem, via de regra, principalmente na empresa familiar, um componente político, porque afeta a distribuição de poder entre as pessoas. Com relação ao processo de adaptação estratégica, a tipologia predominante nas duas empresas foi a de seleção natural, caracterizando a fragilidade organizacional para enfrentar as contingências impostas pelo ambiente altamente competitivo, somada à habitual escassez de recursos deste tipo de organização. Estas empresas tiveram seus anos gloriosos. Posteriormente, com o afastamento de seus fundadores, a transição do poder foi realizada com os negócios em crise e sem o devido preparo profissional dos seus sucessores, determinando sérios prejuízos na condução dos negócios. À segunda geração coube a responsabilidade de retomar o crescimento destas empresas. Diante de um diagnóstico não muito promissor está lançado o desafio da sobrevivência em um novo contexto, bem mais competitivo e exigente. Nas empresas C e D, as semelhanças recaem sobre os tipos de mudanças ocorridas, com predominância para as mudanças de natureza estratégica, que estabelecem correlação direta com o tipo de adaptação estratégica predominante escolha estratégica e com o comportamento estratégico do tipo prospector, também majoritário. Esta correlação é corroborada na classificação de empresa familiar de sucesso, as quais encontram-se hoje ainda sob o comando de seus fundadores, e em plena fase de crescimento (LODI, 1987), diferentemente das empresas A e B, que na década de 80 viveram a fase da maturidade (LODI, 1987), e hoje encontram-se em fase de declínio (LODI, 1987), as quais sucumbiram junto com seus fundadores. 4. Conclusões Esta pesquisa propôs-se a compreender, através da percepção da coalizão dominante, o processo de mudança estratégica de quatro microempresas familiares do setor moveleiro. Buscou esclarecer quais foram as mudanças estratégicas ocorridas nas quatro organizações; como essas mudanças se desenvolveram ao longo do tempo e como foi percebido o ambiente objetivo pelos administradores da cada empresa. Para compreender o processo de adaptação estratégica das quatro empresas, foi constituída a história de cada organização, através da identificação dos principais eventos ENEGEP 2005 ABEPRO 3326

8 julgados relevantes na trajetória de cada uma das empresas, no período entre Com base nestes eventos relevantes, foram constituídos períodos estratégicos, produzidos a partir da análise destes eventos, da percepção dos entrevistados e da sensibilidade teórica dos pesquisadores. Essa constituição possibilitou compreender o conteúdo das mudanças estratégicas e o modo como elas foram desenvolvidas. A análise dos casos recaiu sobre a interpretação dos processos de mudança e adaptação estratégica à luz de cinco modelos teóricos conhecidos na literatura do campo da teoria organizacional, a saber: tipologia de mudança organizacional (MOTTA, 2000); tipologia de adaptação estratégica (HREBENIACK e JOYCE, 1985); estratégias competitivas (PORTER, 1986); comportamento estratégico (MILES e SNOW, 1978); e a tipologia de empresa familiar (LODI, 1989). A síntese do estudo resultou numa análise consolidada da forma como um conjunto de pequenas empresas familiares gerenciou seu processo de mudança estratégica, considerando os cinco modelos teóricos de análise, e os impactos destas mudanças na história destas organizações. A realidade das pequenas e médias empresas familiares tem mostrado que os processos de mudança e adaptação às contingências impostas pelo mercado são normalmente feitos de forma empírica. O modo como estas empresas são gerenciadas conduzem seus gestores a decidir com base na intuição, fruto da experiência adquirida ao longo da sua trajetória empresarial. Muito embora isso pareça ser uma prática vigente, faltam estudos mais sistematizados que possam esclarecer melhor o modo como estas empresas são geridas. Na tentativa de preencher essa lacuna, destaca-se a contribuição que a pesquisa se propôs a dar em termos de avanço do conhecimento científico no campo da teoria das organizações, com o resultado da investigação observado neste estudo multicaso, que incorpora um conjunto particular de estudos na tentativa de melhor compreender como ocorrem os processos de gestão num segmento de empresas representativo na economia do país pequenas e médias empresas familiares. 5. Referências bibliográficas ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizações. Tradução de Carlos Afonso Malferrari. São Paulo: Pioneira, HREBINIAK, L.G. & JOYCE, W.F. Organizational adaptation: strategic choice and environmental determinism. Administrative Science Quarterly, v.30, 1985, p LAKATOS, Eva. M. e MARCONI, Marina de A. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas, LODI, João Bosco. O fortalecimento da empresa familiar. São Paulo: Pioneira, MILES, Raymond. G.; SNOW, Charles. C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill, MINTZBERG, H.; McHUGH, A.. Strategy formation in an adhocracy. Administrative Science Quarterly, v. 30, 1985, p PETTIGREW, A; FERLIE, E; e McKEE, L. Shaping strategic change. London: Sage, 1992.p PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, SALAMA, A. O uso da biografia de uma organização como método de pesquisa para a investigação do desenvolvimento organizacional. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro 28(1):34-42, jan./mar SAUSEN, Jorge O. Adaptação Estratégia Organizacional: O Caso Kepler Weber. Ijuí: Unijuí, (Coleção de trabalhos acadêmicos-científicos. Série teses de doutorado) TRIVIÑOS, Augusto N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Atlas, YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, ENEGEP 2005 ABEPRO 3327