GESTÃO DE PESSOAS. Prof. Ms. Marcio Moreno

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1 GESTÃO DE PESSOAS Prof. Ms. Marcio Moreno

2 ORIENTAÇÕES IMPORTANTES QUE FACILITARÃO SUA ADAPTAÇÃO E SEU APRENDIZADO Solicitamos que ao entrar na sala, desligue seu celular. O uso desse equipamento além de não permitido, demonstra desrespeito à seus colegas. Gravar, fotografar, filmar e/ou registrar a aula e o professor e/ou o quadro negro, e/ou telas de projeção de slides, ou voz, por qualquer meio audiovisual e/ou sonoro, em qualquer mídia móvel ou fixa, não é permitido sem autorização do professor; Qualquer outro objeto de filmagem/gravação não são permitidos na sala de aula. Evite problemas, inclusive jurídicos, que podem prejudicar a sua carreira. É fundamental sempre que necessário, consultar o Manual de Informações Acadêmicas sobre os procedimentos administrativos do curso e da universidade. Ganhe tempo! Haverá chamada em todas as aulas, à critério do professor (limite 25% faltas).

3 CONT. A disponibilização de slides aos representantes de sala, à ser repassada por esses aos demais alunos é uma liberalidade do professor, já que esse é um material pessoal do respectivo docente, por ele desenvolvido, e tem o objetivo de apenas facilitar a didática e metodologia de suas aulas. Quando houver essa disponibilização, o aluno deverá estar ciente de que esse material não contém todas as informações da disciplina em questão e que portanto o estudo apenas desses slides, não garantirá o necessário conhecimento do aluno para uma boa avaliação. O que estudar para as provas? slides, textos fornecidos, estudos de caso, atividades em sala, suas anotações dos debates, conteúdos online da Universidade, dinâmicas. Os materiais fornecidos aos alunos são de uso exclusivo e não devem ser propagados em redes sociais. Vídeos e e-books complementares são sugestivos de leitura, como facilitadores de conteúdo, e não possuem qualquer vínculo comercial e/ou consultoria com o professor ou a universidade. Tenha sempre uma atitude assertiva e executiva: sua conduta pessoal diz quem você é. Respeito absoluto aos colegas, aos professores, ao coordenador e a instituição sempre!

4 DÚVIDAS FREQUENTES: Se eu faltar, como faço para recuperar? -Consulte o líder da sala e um colega da sua confiança e tire copia das anotações feitas para você estudar para a prova. Posso mandar para o professor? - Não há atendimento ou acompanhamento por , redes sociais ou WhatsApp. Envie ao líder da sala. Não estou conseguindo trabalhar em grupo, o que faço? - Ao final da aula e junto com o líder da sala converse com o professor. O que o professor não resolver, o coordenador será acionado para colaborar e achar a melhor solução.

5 CONT. Posso estudar pelo celular na sala de aula? - Com a presença do professor na sala o celular deve permanecer desligado. Posso consultar outros materiais na internet? - Procure consultar primeiro os materiais da disciplina (slides, textos, atividades) fornecidos pelo professor. Tenho dúvidas sobre a matéria e não estou conseguindo acompanhar, posso falar com o professor? - A qualquer momento o professor estará a disposição para ajudar dentro do que for possível e achar a melhor solução.

6 CONT. Estou sendo vitima de bullying na sala; o que faço? -Comunique o líder da sala e em seguida agende horário com o coordenador do curso e explique o que está acontecendo imediatamente. Evite propagar situações ou discutir sobre o assunto em redes sociais ou canais de mídia móvel. Por questões de ordem pessoal, religião, valores e costumes não quero participar das atividades propostas pelo professor, como devo agir? - O mundo é global e vivemos a diversidade, portanto mais chance de ser bem sucedida é a pessoal que sabe separar as coisas, participar e se posicionar sempre com elegância nas situações.

7 CONT. Não estou confortável com o curso, com a disciplina e com a Universidade mas quero (e preciso) me formar. O que faço? - Agende um horário com o coordenador do curso explique a situação de modo privado. Ouvir outras pessoas pode abrir caminhos, e em paralelo busque orientação junto a um coach (consultor pessoal). Qual é o melhor jeito para desenvolver bem a disciplina? - Assista as aulas, participe das atividades propostas, leia o material fornecido e também os sugestivos como complemento (vídeos, entrevistas, artigos) e sempre tenha horários para estudo.

8 AVALIAÇÕES CRITÉRIOS Uma prova a cada bimestre, mais uma prova que poderá substituir a NP1 ou NP2 e exame final, sendo todas as avaliações, com valores de 0 a 10; Poderão acontecer trabalhos em sala, durante o semestre, com ou sem aviso prévio; Eventualmente, poderão acontecer trabalhos para casa; Os valores dos trabalhos em sala ou em casa poderão variar entre 0,5 e 1,0; As notas dos trabalhos, serão somadas, quando possível, com as notas das provas bimestrais

9 PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011 CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES Conhecimentos Administração de pessoas e equipes Administração estratégica Administração financeira e orçamentária Visão ampla, profunda e articulada do conjunto das áreas da organização Administração de vendas e marketing Administração de sistemas de informação

10 PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011 CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES Competências Identificar Problemas/Formular e Implantar Soluções Ser Capaz de Enfrentar Desafios e Solucionar Conflitos Desenvolver o Raciocínio Lógico, Crítico e Analítico sobre a Realidade Organizacional Assumir o Processo Decisório das Ações de Planejamento, Organização, Direção e Controle Desenvolver e Socializar o Conhecimento Alcançado no Ambiente de Trabalho Elaborar e Interpretar Cenários

11 PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011 CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES Habilidades Relacionamento Interpessoal Visão do Todo Liderança Adaptação à Transformação Criatividade e Inovação Técnicas

12 PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011 CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES Atitudes Comportamento Ético Comprometimento Profissionalismo Aprendizado Contínuo Atitude empreendedora/iniciativa Responsabilidade Socioambiental

13 Esta disciplina trata de conceituar o que é a Administração, de salientar sua importância para a sociedade humana e de mostrar sua evolução, desde suas origens até suas tendências. Foca, também, o administrador, as características que lhe são exigidas, bem como os papeis que deve desempenhar nesse contexto. A DISCIPLINA

14 PARTE I A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

15 AS ORGANIZAÇÕES

16 INTRODUÇÃO À TEORIA DOS SISTEMAS 1. Origem dos Sistemas Filósofo Inglês Herbert Spencer ( ) afirmava, no início do século, que um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traços essenciais:

17 No crescimento; No fato de tornar-se mais complexo à medida que cresce; No fato de que, tornando-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependência mútua; e Porque em ambos os casos há crescente integração acompanhada por crescente heterogoneidade. TRAÇOS ESSENCIAIS:

18 Alguns anos mais tarde inicio da década de 30 -, o filósofo e cientista belga Claude Lévi-Strauss, partidário do estruturalismo, dizia que uma estrutura oferece um caráter de sistema, consistindo em elementos combinados de tal forma que qualquer modificação num deles implica uma modificação de todos os outros.

19 A diversidade de enfoques leva à constatação de que não há propriamente uma única teoria dos sistemas gerais, mas sim a presença de um conjunto de conceitos, princípios, métodos e técnicas associados à idéia central de sistemas.

20 Face às suas origens, o sistema constitui-se numa: SÉRIE DE ELEMENTOS INTERDEPENDENTES EM CONSTANTE INTERAÇÃO, COM VISTAS À CONSECUÇÃO DE UM OU MAIS OBJETIVOS. 2. CONCEITUAÇÃO DE SISTEMA

21 Esses elementos interligados são os chamados subsistemas ou componentes, onde podemos falar amplamente de sistemas políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc. Assim, um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas ( inputs ) num conjunto de saídas ( outputs ) para atingir um ou mais objetivos prederminados.

22 Resumindo o conceito de sistema, pode-se afirmar ser ele um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para uma consecução de objetivos num plano. A figura a seguir representa um sistema básico nessa linha de raciocínio:

23 SISTEMA BÁSICO

24 PERGUNTA-SE? Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos, pergunta-se: a empresa também pode ser considerada um sistema?

25 Como é sabido, toda empresa tem sua própria cultura organizacional, representada, entre outros, por fatores como: Filosofia administrativa; Políticas de atuação no mercado; Tradição e imagens; e Processos

26 RESPONDENDO: Esses e outros fatores organizacionais devem funcionar, na medida do possível, de forma ordenada e dinâmica. Desse modo, a empresa também deve ser considerada como um sistema. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens, de valores, de recursos humanos, materiais e financeiros.

27 1.1 TIPOS DE SISTEMAS EMPRESARIAIS O sistemas empresariais podem ser: FECHADOS ou ABERTOS.

28 SISTEMAS FECHADOS Sistemas FECHADOS, ex. o monopólio de empresas, cujos produtos e/ou processos estão protegidos por patentes ou outras vantagens. Opera, via de regra, com um intercambio limitado em relação ao ambiente.

29 SISTEMAS ABERTOS Trocam matéria e energia com o ambiente regularmente. Os seres biológicos são tipicos representantes face à sua interação com o ecossistema. Exportam certos produtos e serviços para o meio ambiente, seja através de experimentos oriundos da mente pesquisadora, seja por meio de uma estrada construída por uma empresa de engenharia. Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo, em continua interação, como sistemas financeiro, informática, compras, marketing, recursos humanos, etc.

30 Devem ser vistos como estratégicos, pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados, de acordo com planos específicos. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem contribuir diretamente para a consecução das metas globais da empresa.

31 4. O SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS A atividade de RH só pode se manifestar plenamente no chamado sistema administrativo aberto. O esquema a seguir procura mostrar, de forma bem simplificada, a relação existentes entre o sistema aberto de RH e seus ambientes externo e interno:

32 RH E SEUS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

33 O esquema revela que a função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho com seus inúmeros desafios e problemas, principalmente nem contexto econômico e social pouso estável como é o caso do Brasil.

34 Já a vertente externa do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão de obra disponível. Tanto as vertentes externa como a interna devem contribuir de maneira decisiva para que os objetivos do sistema seja atingidos em função do planejamento estratégico de RH, metas essa que fluem, normalmente, para metas gerais da empresa.

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36 A administração visa estabelecer e dirigir as políticas e procedimentos, mediante os quais se pode utilizar mais corretamente os recursos humanos, materiais e financeiros da organização em função de seus objetivos. É nesse contexto, com um amplo campo de ação, que o sistema aberto de RH recebe a colaboração decisiva de áreas específicas do conhecimento, tais como: Psicologia Industrial, Medicina do Trabalho, Sociologia Organizacional, Direito Trabalhista, etc.

37 O ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR DE RH É justificado em função da variedade de problemas e desafios com que a gestão de pessoal se defronta a cada momento entrevistas de admissão ou demissão de empregados, treinamento, mediação de conflitos, reinvidicações, encargos, etc. Por outro lado, a partir de 5 de outubro de 1988, data da promulgação da nova Constituição do Brasil, surgiram novos desafios sociais, políticos e econômicos e, por extensão, o sistema de RH da empresa necessita adaptar-se à nova situação.

38 CONCEITO DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL A literatura sobre eficácia organizacional é volumosa e geralmente envolve indicadores contábeis em termos de lucro, vendas, faturamento, despesas ou critérios parecidos. Pode envolver outros indicadores financeiros como custo por unidade, porcentagem de lucro sobre vendas, crescimento do valor em estoque, utilização da fábrica e do equipamento, relação entre capital e faturamento, capital e lucratividade etc.

39 Em geral, são unidades de mensuração bastante simples e tópicas e não espelham a totalidade. Além disso, elas se referem ao passado e não discutem o presente ou o futuro da organização. E o pior: focalizam ativos tangíveis e omitem os ativos intangíveis da organização.

40 DICAS A ENERGIA QUE IMPULSIONA O SISTEMA? Como sistemas abertos, as organizações sobrevivem somente enquanto forem capazes de manter NEGENTROPIA, isto é, entropia negativa (o contrário da entropia) através da importação de um volume maior de energia do que elas devolvem ao maio ambiente como produto (saída).

41 DICAS A ENERGIA QUE IMPULSIONA O SISTEMA? A razão é obvia: parte da entrada (input) de energia obtida pela organização é transformada em saída (output) organizacional; outra parte é absorvida e consumida pela organização.

42 DICAS A ENERGIA QUE IMPULSIONA O SISTEMA? Para poder fazer o trabalho de transformação, a própria organização precisa ser criada, receber energia e ser mantida, e tais requisitos estão refletidos na inevitável perda de energia entre entradas e saídas.

43 DICAS A ENERGIA QUE IMPULSIONA O SISTEMA? Quase todas as organizações absorvem energia pelo menos de duas formas: pessoas (recursos humanos) como fontes de energia e materiais (recursos não humanos).

44 As organizações fazem distinções contábeis entre as fontes de energia, entre os usos que cada um terá, e a classificação da entrada de energia de pessoas como direta ou indireta (mão-de-obra produtiva ou improdutiva), dependendo da proximidade da transformação básica em que a organização está empenhada.

45 DICAS A ENERGIA QUE IMPULSIONA O SISTEMA? A mão-de-obra direta refere-se a toda energia que age diretamente sobre os materiais que entram na organização (produzir, vender, etc.), enquanto a,mão-de-obra indireta refere-se à energia que atua sobre os outros membros da organização (supervisão ou serviços de assessoria) ou sobre materiais que não são parte da transformação organizacional (planejamento, estudos de tempo, contabilidade, etc.). Geralmente, utilizam-se toneladas, metros, horas, litros, etc., conforme o material ou mercadoria.

46 DICAS A ENERGIA QUE IMPULSIONA O SISTEMA? A medida mais próxima é o dinheiro (custo), que não é, necessariamente, comensurável com a entrada e saída de energia. Os próprios economistas reconhecem a desvantagem de usar o dinheiro como unidade de medida em circunstancias que solicitem investimentos de energia e rendimento intelectual.

47 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA OBJETIVOS ESTRATÉGIAS

48 SUCESSO ORGANIZACIONAL

49 TEMPO

50 CAPITAL INTELECTUAL

51 2 AS PESSOAS

52 TEORIAS DE MASLOW E HERZBERG Maslow Herzberg

53 COMUNICAÇÃO - RUÍDO

54 COMPARATIVO SISTEMAS

55 MENSAGEM

56 PADRAO REFERENCIA

57 VARIÁVEIS INTERVENIENTES

58 FONTE E DESTINO

59 3. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

60 3. TRABALHO DE CLASSE: Reciprocidade entre indivíduo e organização. A relação entre intercâmbio. Cultura Organizacional.

61 O Sistema de Administração de Recursos Humanos. Pág. 109 a 126 PARTE II

62 OS RECURSOS ORGANIZACIONAIS

63 AS ESPECIALIDADES DA ADM. E RECURSOS

64 OS RECURSOS E SUA ADMINISTRAÇÃO

65 AS PESSOAS COMO RECURSOS

66 RECURSOS ORGANIZACIONAIS A COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA

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68 TEORIA X Concepção tradicional da administração.: Teoria X Baseia-se em concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante décadas no passado, a saber: 1. O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário).

69 TEORIA X 2. Como esses incentivos são controlados pela organização, o homem é um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organização. 3. As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-interesse do indivíduo. 4. As organizações podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e as características imprevisíveis possam ser neutralizados e controlados.

70 TEORIA X 5. O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos. 6. Os objetivos individuais em geral se opõe aos objetivos da organização, impondo-se, pois, um controle mais rígido. 7. Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente incapaz de autocontrole e de autodisciplina.

71 TEORIA X Dentro dessa concepção tradicional o homem, a tarefa de administração torna-se restrita à aplicação e controle de energia humana unicamente em direção dos objetivos da organização. A concepção de administração passa a ser a seguinte:

72 TEORIA X 1. A administração é responsável pela organização dos elementos da empresa produtiva: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, no interesse de seus fins econômicos. 2. A administração também é um processo de dirigir os esforços das pessoas, motiválas, controlar as suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da organização.

73 TEORIA X 3. Sem esta intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam passivas às necessidades de organização ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas, controladas: as suas atividades devem ser dirigidas. Esta é a tarefa de administração. Geralmente, resumimos isso dizendo que administrar consiste em conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas.

74 TEORIA Y Nova concepção da administração.: Teoria Y Baseia-se em conjunto de suposições da teoria da motivação humana: 1. A aplicação de esforço físico ou mental em trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condições controláveis o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e deve ser voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (e deve ser evitado se possível).

75 TEORIA Y 2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o esforço de alcançar os objetivos organizacionais. O homem deve exercitar a auto direção e o autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados. 3. Confiar objetivos é uma função de premiar, associada com seu alcance efetivo. As mais significativas de recompensas como a satisfação das necessidades do ego ou de auto-realização são produtos diretos dos esforços dirigidos aos objetivos organizacionais.

76 TEORIA Y 4. O homem médio aprende, sob certas condições, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase sobre a segurança pessoal são geralmente consequência de cada um e não características humanas inerentes e universais.

77 TEORIA Y 5. A capacidade de aplicar alto grau de imaginação, de engenhosidade, na solução de problemas organizacionais é amplamente, e não escassamente, distribuída na população. 6. Sob as condições de moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do homem médio são apenas parcialmente utilizadas.

78 TEORIA Y Em outros termos: 1. O homem não é passivo nem contraria os objetivos da organização. 2. As pessoas tem motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacitados para assumir plenas responsabilidades.

79 TEORIA Y Dentro da moderna concepção do homem através da teoria Y, a tarefa da administração torna-se muito mais ampla: 1. A administração dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos, pessoas, para que atinja seus fins econômicos. 2. As pessoas, não são, por sua natureza, passivas ou resistentes às necessidades da organização. Elas podem tornar-se assim como resultado de sua experiência em outras organizações.

80 TEORIA Y 3. A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da organização, todos estes fatores estão presentes nas pessoas. Esses fatores não são criados nas pessoas pela administração. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, essas características.

81 TEORIA Y 4. A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da organização.

82 TEORIA Y Dentro dessa concepção, administrar é: um processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientação. É uma administração por objetivos em vez de uma administração por controles.

83 COMPARATIVO X E Y

84 VARIÁVEIS COMPARATIVAS

85 4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

86 TÉCNICAS DE RH Técnicas utilizadas no ambiente externo Técnicas utilizadas no ambiente interno Pesquisa de mercado de trabalho Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicato Relação com entidades de formação profissional Legislação trabalhista ETC Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Planos de carreira Planos de benefícios sociais Política salarial Higiene e segurança ETC

87 TÉCNICAS DE RH (CONT.) Aplicadas diretamente sobre as pessoas - Recrutamento - entrevista - Seleção - Integração - Aval. de desempenho - Treinamento - Desenv. de pessoal Técnicas de Administração de RH Aplicadas diretamente sobre as pessoas através de: Cargos ocupados Planos genéricos Analise e desc. de cargos Avaliação e classif. de cargos Hig. e segurança Planejamento de RH Banco de dados Plano de benefícios Sociais Planos de carreira

88 Técnicas de RH que fornecem dados TÉCNICAS DE RH (CONT.) Decisões baseadas em dados Análise e descrição de cargos Recrutamento e seleção entrevistas Estudo de tempos e movimentos Avaliação de desempenho Banco de dados Entrevista de desligamento Registros de rotação de pessoal Registros de queixas e reclamações Avaliação de cargos Análise de mercado de salários Treinamento de supervisores Admissão de pessoal Estabelecimento de padrões de produção Promoções, transferências, readmissões e desligamentos Determinação de salários supervisão

89 DIVERSOS NÍVEIS DE REFERENCIAS

90 NÍVEIS DE REFERÊNCIA - DIVERSOS Seção Departamento Organização Mercado de trabalho Macro ambiente individual cargo

91 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

92 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ONDE RH É DESCENTRALIZADA

93 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIMPLES (NÍVEL INSTITUCIONAL)

94 A NOVA ORGANIZAÇÃO DA CONSTELAÇÃO LIBRA

95 OS CINCO PROCESSOS BÁSICOS NA GESTÃO DE PESSOAS.

96 OS CINCO SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS E SUA INTERAÇÃO

97 PROCESSOS E SUBPROCESSOS DE RH

98 ATRIBUIÇÕES DAS ÁREAS

99 POLÍTICAS

100 O que distingue a ARH das outras áreas da organização é o seu singular ambiente de operações. Administrar os recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso organizacional, porque envolve algumas dificuldades. As dificuldades básicas de ARH são: DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

101 a) A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar. b) A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de valor. DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

102 c) Os recursos não estão somente dentro da área de ARH, mas principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente é responsável direto por seus subordinados. A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. d) A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e eficácia. Porém, o fato mais concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições que as produzem. Isso porque os principais eventos ou condições de suas operações são as atividades das diversas áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes. DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

103 e) A ARH trabalha em ambientes e condições que não determinou e sobre os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Daí estar geralmente destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara noção de finalidade principal da organização, com muito esforço e perspicácia, o executivo da ARH poderá conseguir se é que consegue razoável poder e controle sobre os destinos da organização. DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

104 f) Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição. O controle de qualidade é feito desde o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se ao longo do desempenho cotidiano. DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

105 g) A ARH não lida diretamente com fontes de receita. Aliás, ocorre algum preconceito de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. Muitas empresas ainda convencionam restritivamente seus membros em termos reducionistas como pessoal produtivo e pessoal improdutivo ou pessoal direto e pessoal indireto. A maioria das empresas ainda aloca seus membros em termos de centros de custos e não em termos de centro de lucros como realmente devem ser considerados. DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

106 h) Um dos aspectos mais críticos da ARH está na finalidade de se saber se ela está fazendo ou não um bom trabalho. A ARH está cheia de desafios e riscos não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se podem cometer erros desastrosos ainda que na certeza de estar jogando corretamente. DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

107 Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direção, o qual é transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e importância. Isso nem sempre pode ser bom para a organização toda: o que é bom para um segmento da organização não é necessariamente bom para toda a organização. DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH

108 DEFINIR A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

109 MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de trabalho ou emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época.

110 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada época.

111 RELAÇÕES ENTRE MERCADO DE RH E MERCADO DE TRABALHO Mercado de recursos humanos Mercado de trabalho Candidatos disponíveis Cargos preenchidos Vagas disponíveis

112 ROTATIVIDADE DE PESSOAL A expressão rotatividade de recursos humanos é usada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente.

113 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resultados da política de RH desenvolvida pela organização Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causa da rotatividade de pessoal

114 Entrevista de desligamento Custos primários da rotatividade Custos secundários da rotatividade Custos terciários da rotatividade

115 ABSENTEÍSMO O Absenteísmo também denominado Ausentismo é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho

116 RECRUTAMENTO DE PESSOAS As três fases do Planejamento do recrutamento 1. O que a organização precisa em termos de pessoa 2. O que o mercado de RH pode oferecer 3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar Daí, as três etapas do processo de recrutamento: 1. Pesquisa interna de necessidades; 2. Pesquisa externa de mercado; 3. Definição das técnicas de recrutamento à aplicar

117 PLANEJAMENTO DE PESSOAL Planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. O planejamento de pessoal é sempre de responsabilidade do órgão responsável pela gestão de pessoas da organização.

118 RECRUTAMENTO INTERNO Recrutamento interno é quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através do remanejamento de seus empregados

119 RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora. Havendo vagas, a organização procura preenche-las com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento.

120 CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL Há um antigo conceito que diz que a seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Portanto, a seleção busca entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização. 1. Adequação do homem ao cargo 2. Eficiência e eficácia do homem ao cargo Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos: