Um Método para Escolha dos Processos para uma Melhoria Alinhada aos Objetivos de Negócio

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1 Um Método para Escolha dos Processos para uma Melhoria Alinhada aos Objetivos de Negócio Clenio F. Salviano Centro de Pesquisas Renato Archer CenPRA (antigo ITI e CTI) Rodovia D. Pedro I (SP-64), Km 143,6 CEP Campinas, São Paulo Clenio.Salviano@cenpra.gov.br Resumo Este artigo está estruturado em torno de três focos. Primeiro, reforça a visão da comunidade sobre a melhoria de processo de software como uma abordagem viável, eficiente e eficaz para a necessária melhoria das organizações intensivas em software, e a importância do alinhamento dos esforços de melhoria com os objetivos de negócio da organização. Segundo, propõe uma visão e racionalidade sobre as oportunidades oferecidas pelos modelos contínuos em relação aos modelos por estágios ao permitir a escolha dos processos a serem melhoradas na organização. Terceiro, apresenta um método original para escolha dos processos baseado nos objetivos, contexto e estratégia de negócios da organização. Para completar são apresentados resultados da utilização deste método como parte da melhoria de processo em três organizações de software brasileiras, comparações com outros métodos, e considerações sobre limitações, variações e a evolução deste método. Palavras-chave: Definição, Avaliação e Melhoria em Processos; Implantação de Programas de Qualidade; Modelos por Estágios e Contínuos de Processo; futura Norma ISO/IEC (SPICE); SW-CMM, CMMI, e Alinhamento da Melhoria com Objetivos de Negócio. Abstract This article is structured around three focus. First, it reinforces the community vision about software process improvement as a feasible, effective and efficient approach for the necessary improvement of software intensive organizations and the importance of the alignment between the improvement initiatives and the organization business goals. Second, it proposes a vision and rationality about the opportunities given by the continuous models over the staged ones by allowing the choice of which processes should be improved in an organization. Third, it presents an innovative method to support the choice of processes based on the organization business objectives, context and strategy. At the end, it presents some results from the method utilization as part of a process improvement program in three Brazilian software organizations, comparisons with other methods and considerations about limitations, variations and the evolution of the method. Keywords: Software Process Improvement (SPI); Staged and Continuous Process Models, emergent ISO/IEC (SPICE) Standard; SW-CMM, CMMI; and Software Process Improvement Alignment with Business Goals. 1. Introdução A melhoria de processo de software tem demonstrado na prática ser uma abordagem viável, eficaz e eficiente para a necessária melhoria das organizações intensivas em software. A comunidade tem relatado vários casos de sucesso. Esta abordagem é na verdade uma abordagem para a melhoria das organizações, em direção a objetivos de negócio, por meio da melhoria da capacidade de seus processos mais importantes. Normalmente os objetivos de 1

2 negócio são uma seleção e composição de fatores como controle e redução dos prazos, custos, e outros recursos para o desenvolvimento, manutenção e operação de sistemas intensivos em software, que satisfaçam os usuários e a comunidade envolvida, com um número mínimo de erros na execução destes sistemas. Estes objetivos são essenciais com o aumento da utilização de software em praticamente todos os sistemas tecnológicos utilizados direta ou indiretamente pelas pessoas. Do ponto de vista das organizações, estes objetivos também são fundamentais devido ao aumento da competição para o mercado. As metodologias para a abordagem de processo, como o IDEAL e o Guia para Melhoria da ISO/IEC 15504, utilizam como referência um modelo de processo que sistematiza e representa as melhores práticas, define uma métrica para avaliação da capacidade dos processos e provê um roteiro racional para a melhoria dos processos. Exemplos de modelos mais utilizados são o SW-CMM versão 1.1 (Capability Maturity Model), a Norma ISO/IEC 12207, a futura Norma ISO/IEC (também conhecida por SPICE: Software Improvement and Capability Determination), a evolução do SW-CMM lançada em 2000 o CMMI (Capability Maturity Model Integrated) e aplicação para software da ISO 9000, principalmente a versão 2000 com o par coerente 9001 e Estas metodologias e modelos estão bem difundidas na comunidade e descritas em várias publicações [por exemplo, 13, 6, 10, 21, 5, 16, 20, 11]. Os esforços para a busca da melhoria tem sido guiados por slogans como "Rumo à ISO 9000 (ou CMM)", "Implantar Nível 2 do CMM (ou SPICE)", "Obter Certificação ISO 9000 (ou SPICE)". Estes slogans tem um poder de representar uma meta pela qual as pessoas se mobilizam. Não se deve desprezar as vantagens destes slogans. Porém é fundamental entender o real significado deles. As organizações devem ir rumo à melhoria que seja ao mesmo tempo necessária e viável. Nenhum modelo deve ser implantado na organização. Boas práticas já existentes em uma organização devem ser reconhecidas e melhoradas. Outras práticas podem ser incorporadas. Os modelos devem ser utilizados como referências para orientar a identificação, avaliação e melhoria contínua destas boas práticas. A certificação, quando necessária, deve ser vista como uma das evidências da obtenção da melhoria, e não como o único objetivo. Para a obtenção da melhoria, alguns fatores tem sido reconhecidos como fundamentais. Na nossa opinião, baseada em compilações de fontes variadas [por exemplo, 3, 9, 10, 15, 23, 25] e observações próprias, os pontos relacionados a seguir, sem ordem de importância, são os principais fatores para o sucesso dos esforços para a melhoria: a. entendimento das características, limitações e implicações da melhoria de processo; b. escolha, entendimento, utilização e interpretação de um bom modelo de processo; c. alinhamento dos esforços de melhoria com objetivos, contexto e estratégia de negócios da organização; d. estabelecimento de metas relevantes, viáveis e mensuráveis; e. considerações aos aspectos gerenciais, técnicos e humanos da melhoria; f. comprometimento da alta gerência, condução por empreendedores e participação de todos; e g. condução dos esforços de melhoria como um programa baseado em um método. Entre estes fatores vale a pena ressaltar o alinhamento dos esforços de melhoria com os objetivos, contexto e estratégia de negócios da organização. Este alinhamento atua em dois sentidos. Em um sentido ele justifica e orienta a escolha das ações de melhoria e no outro sentido, ele orienta as medições e análises dos resultados e os ajustes para correção de rumo, 2

3 quando necessário. Este alinhamento impacta positivamente todos os outros fatores de sucesso. Quando não é realizada de forma apropriada, pela ausência ou deficiência de alinhamento, todo o trabalho pode ficar comprometido. Com a evolução dos modelos por estágio, como o SW-CMM, para os modelos contínuos, como o modelo da 15504, o alinhamento com os objetivos de negócio teve aumentada sua importância como fator de sucesso. 2. Modelos por Estágio e Contínuo de Processo A comunidade da melhoria de processo de software está envolvida em um debate sobre modelos "por estágio" versus "contínuo". O sucesso da melhoria de processo somente foi possível a partir da criação do modelo SW-CMM, desenvolvido pelo SEI, que é o exemplo mais conhecido dos modelos por estágio. O SW-CMM define cinco níveis seqüenciais de maturidade e as áreas-chave de processos para os níveis 2, 3, 4 e 5. Deste modo, para uma organização estar com o seu processo de desenvolvimento e manutenção de software no nível 3, este processo tem que satisfazer, caso apropriado, as áreas-chave de processo definidas nos níveis 2 e 3. Os modelos contínuos entendem que o SW-CMM é um exemplo particular da composição de duas dimensões. Uma dimensão é composta por áreas de processos universais e fundamentais. Outra dimensão é composta por uma métrica para a avaliação da capacidade de cada processo em uma organização. O exemplo mais conhecido de modelo contínuo é o da futura Norma ISO/IEC (SPICE). As diversas composições destas duas dimensões, respeitando algumas características intrínsecas, formam as várias opções para a melhoria das organizações. Enquanto o SW-CMM pressupõe que a combinação apresentada é uma referência universal para as organizações de software, os modelos contínuos entendem que esta é apenas uma possível combinação. As duas dimensões e as regras para sua combinação é que são referências universais. O CMMI está definido em duas representações uma por estágio e outra contínua, o quê sinaliza uma opção do SEI em evoluir de estágio para contínuo. Bill Curtis comenta que "a melhoria dos processos não é suficiente pois é necessário também a mudança da organização (intensiva em software)" [1, p.10]. Ao comentar o debate entre modelos "por estágio" versus "contínuos", ele defende que "os modelos contínuos são para aqueles que desejam liberdade para escolher o foco da melhoria [atuando na melhoria de cada processo em separado] e que os modelos por estágio são para aqueles que desejam a mudança da cultura da organização" [1, p.13]. Nós entendemos que apesar dos modelos contínuos serem definidos processo a processo, a sua utilização pode ser, e muitas vezes deve ser, focada na mudança da cultura da organização. Desde que a escolha dos processos a serem considerados siga um método que leve este objetivo de mudança da organização e que seja baseada nos objetivos, estratégia e cultura da organização. A escolha feita pelo SW-CMM pode ser apropriada para muitas organizações, mas certamente não é para todas elas. Os modelos contínuos trouxeram aparentemente um novo problema. Não basta escolher o modelo a ser utilizado, é necessário também escolher quais processos devem ser utilizados. Porém este aparente problema é na verdade uma nova oportunidade. A escolha dos processos, quando feita de forma coerente e baseado nos objetivos de negócio, aumenta bastante as chances da melhoria desejada ser realmente atingida. Este artigo apresenta um método para esta escolha. Como toda a experiência de utilização deste método foi feita utilizando o modelo da 15504, o Quadro 1 relaciona os processos definidos neste modelo. Em 3

4 um projeto de melhoria com a 15504, um subconjunto consistente destes processos deve ser escolhido. Categoria Sigla Nome do Processo Categoria Sigla Nome do Processo Cliente- Fornecedor Customer- Supplier CUS.1 Aquisição Engenharia Engineering ENG.1 Desenvolvimento CUS.1.1 Preparação de Aquisição ENG.1.1 Análise de Requisitos e Projeto de Sistema CUS.1.2 Seleção de Fornecedor ENG.1.2 Análise de Requisitos de Sw. CUS.1.3 Acompanhamento ENG.1.3 Projeto de Software CUS.1.4 Aceitação pelo Cliente ENG.1.4 Construção de Software CUS.2 Fornecimento ENG.1.5 Integração de Software CUS.3 Elicitação de Requisitos ENG.1.6 Teste de Software CUS.4 Operação ENG.1.7 Integração/Teste Sistema CUS.4.1 Uso Operacional ENG.2 Manutenção de Sist. Sw. CUS.4.2 Suporte ao Cliente Organização ORG.1 Alinhamento Organizacional Suporte SUP.1 Documentação Organization ORG.2 Melhoria Support SUP.2 Gerência de Configuração ORG.2.1 Estabelecimento de Processo SUP.3 Garantia da Qualidade ORG.2.2 Avaliação de Processo SUP.4 Verificação ORG.2.3 Melhoria de Processo SUP.5 Validação ORG.3 Gerência de Recursos SUP.6 Revisões Conjuntas Humanos ORG.4 Infra-estrutura SUP.7 Auditorias ORG.5 Medição SUP.8 Resolução do Problema ORG.6 Reuso Gerência MAN.1 Gerência Management MAN.2 Gerência de Projeto MAN.3 Gerência da Qualidade MAN.4 Gerência de Riscos Quadro 1: Processos definidos na ISO/IEC TR [5,24] 3. Abordagem para a Melhoria O método para a escolha dos processos é parte de uma abordagem para a melhoria da organização por meio da melhoria de processo. Esta abordagem é composta por um ciclo de seis fases, baseadas nos oito passos para melhoria contínua definidos na ISO/IEC TR [6, p. 4] e nos cinco estágios e dez fases da abordagem IDEAL [8]. A Figura 1 ilustra a abordagem e destaca a fase inicial, na qual a escolha dos processos é realizada. Os esforços para a melhoria devem ser iniciados (ou retomados) apenas após uma decisão e comprometimento para a melhoria da alta direção. A partir desta decisão, as atividades deste ciclo devem ser, por um lado, particularizadas em função do contexto, cultura, estratégia e objetivos de negócio específicos da organização e, por outro lado, utilizar as experiências e resultados de outras organizações. Este balanço entre estes dois aspectos segue a constatação de que não existem duas organizações iguais e não existem duas organizações totalmente diferentes [26, p. 20]. 4

5 Abordagem para melhoria da organização por meio da melhoria dos processos : Contexto e Objetivos de Negócio da Organização Melhoria da Organização Institucionaliza a Melhoria Verifica Resultados e Aprende Decisão e Comprometimento para a Melhoria Fase1: Inicia Trabalhos e Define Metas Modelo de Processo (ISO/IEC ,CMM, CMMI, ISO 9000,...) Avalia Práticas Correntes Planeja Ações de Melhoria Implementa Ações de Melhoria Experiência e Resultados de Outras Organizações Fase1: Inicia Trabalhos e Define Metas Outras Atividades Escolha dos Processos Outras Atividades Figura 1: Abordagem para Melhoria com destaque da Escolha dos Processos Cada fase desta abordagem pode ser caracterizada pelos objetivos da fase, pelos resultados, e pelo método utilizado para sua execução. O resultado de cada fase é o principal subsídio para a fase seguinte. Todo trabalho é conduzido por uma equipe conjunta de especialistas em melhoria de processo e integrantes da empresa, de tal forma que os resultados reflitam a cultura da organização e ocorra uma transferência gradual de tecnologia dos especialistas para a organização. A fase Inicia Trabalho e Define Metas tem como objetivos principais o início dos trabalhos, o conhecimento do contexto e objetivos de negócio da organização, a definição das metas de desempenho e de capacidade dos processos, o treinamento inicial da equipe de trabalho e a definição da abrangência e do plano da avaliação das práticas correntes. O resultado principal é o Plano da Avaliação das Práticas Correntes. Nesta fase é feita a escolha dos processos. A fase Avalia Práticas Correntes tem como objetivo principal a avaliação das práticas correntes da organização, por meio da avaliação de exemplos de execuções dos processos selecionados em relação aos níveis de capacidade escolhidos do modelo de processo. A fase Planeja Ações de Melhoria tem como objetivo principal a elaboração de um Plano de Melhoria, orientado pelas diferenças entre as metas de capacidade definidas na fase 1 e o resultado da avaliação realizada na fase 2. A fase Implementa Ações de Melhoria tem com objetivo principal o detalhamento, execução e acompanhamento das ações do plano de melhoria. Na fase Verifica Resultados e Aprende é verificado se os resultados esperados foram alcançados e as experiências de melhoria são analisadas visando um aprendizado pela organização. Na fase Institucionaliza a Melhoria as melhorias bem sucedidas são incorporadas ao dia-a-dia da organização, ou seja, são institucionalizadas. 5

6 4. Método para Escolha dos Processos O método de escolha de processos é composto por atividades nas quais são levantados informações objetivas que servem de subsídios para uma decisão subjetiva e coletiva. Este método foi desenvolvido e está sendo aplicado em organizações de software com baixa maturidade, ou seja, equivalente aos níveis 1 e 2 do CMM. Organizações com alta maturidade, principalmente com equivalente aos níveis 4 e 5 do CMM, já devem ter mecanismos estabelecidos de estratégia e gestão que podem ser utilizados para a escolha dos processos. O método desenvolvido é simples o suficiente para ser viável e útil para organizações com baixa maturidade e por isto tem limitações que torna o método inadequado para organizações de média e alta maturidade. Este método, com pequenas variações, foi utilizado em três trabalhos de melhoria de processo, em três diferentes organizações de software brasileiras entre 1999 e 2001 [17, 19, 22]. A Figura 2 ilustra as atividades do método. preparação subsídios escolha dos processos resultados ativ. 1 ativ. 8 ativ. 0 ativ. 2 ativ. 3 ativ. 6 ativ. 7 processos escolhidos outros resultados execução : ativ. 4 ativ. 5 participação e fontes de dados : pessoas treinadas equipe de trabalho pessoas e documentos Figura 2: Atividades do Método para Escolha dos Processos A seguir as nove atividades principais do método estão descritas, com exemplos de resultados obtidos nas três utilizações. Atividade 0: Preparação Composta por ações de preparação para a realização das outras atividades, como revisão dos questionários a serem utilizados, confirmação das pessoas que responderão aos questionários e treinamento das pessoas envolvidas. Atividade 1: Levantamento dos Objetivos de Negócio da Organização Composta por entrevistas com a alta gerência e leitura de documentos para levantamento dos objetivos de negócio da organização. Às vezes estes objetivos não estão documentados ou mesmo não estão claros na cabeça das pessoas. Nestas situações a equipe de 6

7 trabalho deve auxiliar a definição e documentação destes objetivos. A Figura 3 ilustra um resultado desta atividade. Representação preliminar e simplificada dos Objetivos de Negócio de uma organização de software utilizando o Balanced Scorecard Perspectivas: Objetivos e relacionamentos Causa-Efeito: Financeira faturamento Dobrar Dobrar faturamento Aumentar Aumentar lucro lucro Cliente Aumentar Número Aumentar Número de Clientes de Clientes Atender Demanda Atender Demanda já contactada já contactada Atender Cliente Atender <setorb> Cliente <setorb> Melhorar atendimento Melhorar atendimento ao ao Cliente Atual Cliente Atual Aumentar Serviços Aumentar Serviços ao Cliente ao Cliente Atual Atual Processos internos Melhorar Melhorar Gerência Gerência de de Projetos: Melhorar Projetos: Melhorar cumprimento cumprimento de de Prazos Diminuir Prazos Diminuir Retrabalho Melhorar Retrabalho Melhorar Visibilidade Visibilidade Melhorar Melhorar Fornecimento Fornecimento de de Software Software Empacotar Empacotar Produto Produto <setora> <setora> Aprendizagem e crescimento Aumentar Aumentar produtividade, produtividade, capacitação e capacitação e satisfação satisfação dos dos empregados empregados atribuições, Melhores Condições de Trabalho: atribuições, responsabilidades, Melhores Condições responsabilidades, infra-estrutura de Trabalho: infra-estrutura física física e e treinamento treinamento Figura 3: Exemplo da representação simplificada dos objetivos de Negócio Atividade 2: Posicionamento dos Processos em um Quadro de Importância Composta por um treinamento sobre os processos e o posicionamento de cada um deles em um dos 9 quadrantes de um quadro. Este quadro tem duas dimensões: importância do processo para a organização e potencial impacto negativo do processo atual. A Figura 4 ilustra este quadro. Quadro para posicionamento dos processos Importância da área de processo para a organização alto médio baixo baixo médio alto Potencial impacto negativo do processo atual Exemplo hipotético de um quadro preenchido Importância da área de processo para a organização alto médio baixo ENG 1.4, ORG.3 CUS.1, CUS 4.1, ORG.4 ENG 1.2, ENG 2, ENG 1.5, ENG 1.6, MAN 1, ORG 1 CUS.3, SUP.2, SUP.8, ORG.6 CUS.2, CUS 4.2, MAN.2, ENG 1.3, SUP.3, ORG.2 MAN.3, ORG.5 baixo médio alto Potencial impacto negativo do processo atual Figura 4: Quadro para Posicionamento dos Processos e Exemplo de Utilização 7

8 Cada dimensão tem três unidades: baixo, médio e alto. Os processos posicionados, por exemplo, em (alto,alto) são aqueles considerados muito importante para a organização e que, se continuar a serem praticados da forma atual, devem causar um grande impacto negativo nos resultados da organização. Este posicionamento ajuda também a obtenção de um melhor entendimento do significado de cada processo e sua implicação para a organização. Atividade 3: Respostas a questionário com opiniões sobre a organização Composta por sessões de respostas a um questionário com perguntas diversas sobre opiniões a respeito de vários aspectos da organização, incluindo pontos fortes e fracos, experiências bem e mal sucedidas, sugestões para melhoria, ameaças e oportunidades. O Quadro 2 ilustra algumas destas questões. Algumas destas questões foram baseadas em um trabalho de planejamento organizacional realizado na instituição. Qn 1 : Relate cerca de três principais pontos fortes da organização. Qn 2 : Relate cerca de três principais deficiências da organização. Qn 3 : Relate as principais experiências na organização que foram bem sucedidas (por exemplo, o que já foi feito na organização, deu certo e você faria de novo). Qn 4 : Relate as principais experiências na organização que não foram bem sucedidas (por exemplo, o que já foi feito na organização, não deu certo e você não faria de novo ou faria de outra maneira). Qn 5 : Relate as principais ameaças à organização (fatores internos ou externos que podem atrapalhar ou mesmo inviabilizar a organização). Qn 6 : Relate as principais oportunidades de negócio para a organização (fatores internos ou externos que podem abrir, ampliar ou melhorar o mercado da organização). Qn 7 : Relate três ou mais ações para a melhoria da organização que você gostaria que fossem realizadas (podem ser ações novas, modificações de ações já existentes ou mesmo eliminação de alguma ação). Quadro 2: Exemplos de Perguntas sobre a Organização Atividade 4: Experiência das outras organizações Composta por uma informação sobre os processos mais utilizados em outras experiências. A versão atual contém os processos correspondentes às áreas-chave de processo do SW-CMM e os mais utilizados da Atividade 5: Mapeamento dos Subsídios nos Processos Os resultados das atividades 1, 3 e 4 são relacionados aos processos do modelo escolhido. Estes relacionamentos e o resultado da atividade 2, são quantificados de tal forma que a cada processo é obtido um número com a quantidade de vezes que o processo foi citado com um fator de ajuste. No exemplo dos objetivos de negócio ilustrado na Figura 3, resultante da atividade 1, o processo CUS.2 Fornecimento foi associado ao objetivo Melhorar Fornecimento de Software. No exemplo do quadro preenchido ilustrado na Figura 4, resultante da atividade 2, o processo MAN.2 Gerência de Projetos recebeu um número alto por ter sido posicionado em (alto,alto). Os processos posicionados em (médio,alto), (médio,médio) e (alto, médio) recebem números médios. 8

9 O Quadro 3 ilustra exemplos de respostas aos questionários utilizados na atividade 3 e um relacionamento feito pela equipe de trabalho associado a cada resposta. Às vezes não é fácil decidir com qual processo uma resposta deve ser associada. Mas como são muitas respostas, geralmente em torno de 500 respostas, eventuais erros em poucos relacionamentos não impactam o resultado final. Qn 7 : Relate três ou mais ações para a melhoria da organização que você gostaria que fossem realizadas (podem ser ações novas, modificações de ações já existentes ou mesmo eliminação de alguma ação). Exemplos de respostas e indicação do mapeamento: Ter uma equipe exclusiva para suporte técnico ao cliente - CUS.4.2 Sup.Cliente Método para controle de versão de software - SUP.2 Ger. Configuração Comunicar melhor a estratégia da empresa - ORG.1 Alinhamento Org. Definição de um plano de cargos e salários - ORG.3 Ger. de Recursos Humanos Melhorar a gerência dos projetos - MAN.2 Ger. Projetos Melhorar a estrutura física da empresa - ORG.1 Infra-estrutura Melhorar estimativas e planejamento dos projetos - MAN.2 Ger. Projetos Quadro 3: Exemplo do Resultado de um Mapeamento Os processos informados na atividade 4 recebem números médios. Note que a associação de números é normalizada pela importância da origem do mapeamento. No final deste mapeamento o resultado é um número normalizado para cada processo e aqueles com maior número são os candidatos a serem escolhidos. Atividade 6: Escolha Preliminar dos Processos Composto por discussões sobre o resultado do mapeamento, considerando limitações sobre a quantidade de processos que devem ser melhorados a cada ciclo. A equipe escolhe um conjunto preliminar de processos. Atividade 7: Análise e Revisão da Escolha Composta pela análise do conjunto como um sistema. Um processo pode precisar de outro. Após a seleção dos mais indicados, deve ser verificado se outro processo também deve ser necessário. Em duas organizações foram escolhidos os conjuntos de processo descritos no Quadro 4. Uma Organização Outra Organização CUS.4.2: Suporte ao Cliente MAN.2: Gerência de Projeto SUP.3: Garantia da Qualidade ORG.1: Alinhamento Organizacional ORG.2.1: Estabelecimento de Processo Quadro 4: Exemplo de Processos Escolhidos CUS.2: Fornecimento MAN.2: Gerência de Projeto SUP.3: Garantia da Qualidade ORG.1: Alinhamento Organizacional CUS.3: Elicitação de Requisitos ENG.1.6: Teste de Software SUP.1: Documentação SUP.2: Gerência de Configuração Atividade 8: Revisão com o Patrocinador Composta por uma apresentação do conjunto escolhido ao patrocinador do trabalho e à alta gerência para revisão e confirmação do resultado. 9

10 5. Considerações Finais Nas três utilizações do método o tempo médio foi de cerca de 24 horas, com uma equipe de quatro pessoas trabalhando tempo integral e cerca de 20 pessoas da organização com dedicação média de cerca de 6 horas cada uma. Note que, conforme indicado na Figura 2, os resultados da utilização deste método são também um melhor treinamento das pessoas sobre os processos e fornecem outras orientações para a melhoria. Apesar das limitações do método, existe uma confiança inicial sobre a qualidade da direção utilizada pelo método. Esta confiança é baseada em três observações: a. Avaliações subjetivas dos participantes do trabalho quanto ao resultado; b. Indicação do processo de gerência de projeto em todas as três utilizações, pois este processo é considerado como fundamental para a melhoria de organizações com baixa maturidade (isto indica a qualidade do método em reconhecer processos já previstos como importantes); c. Indicação de processos não previstos que se mostraram importantes para a organização (isto indica a qualidade do método em reconhecer processos importantes e não previstos inicialmente) (estes processos foram CUS.4.2: Suporte ao Cliente, CUS.2: Fornecimento e ORG.3: Gerência de Recursos Humanos);. As duas principais limitações da versão atual do método são a falta de sua integração com uma abordagem mais abrangente para a definição e execução de uma estratégia de uma organização, e a falta de orientações documentadas sobre sua utilização. Estas limitações direcionam as principais evoluções previstas, que são: a. a composição do método com uma abordagem abrangente e experimentada para a estratégia de uma organização e sua integração com a melhoria do processo; e b. a produção de orientações e material de treinamento para a utilização do método. A abordagem que está sendo utilizada para esta evolução é a baseada no conceito de Organizações Orientadas para a Estratégia (Strategy Focused Organization) proposta por Kaplan e Norton e baseada no Balanced Scorecard [7]. A adaptação do Balanced Scorecard feita pelo ESI também deverá ser utilizada [14, 4]. Nesta evolução, o método para escolha dos processos será evoluído e compatibilizado com as características da nova abordagem. Para a produção de orientações de utilização, pode ser utilizada a abordagem de Software Patterns [18]. Este método também pode ser utilizado em três outras variações, que permitem inclusive uma comparação com três outras abordagens. Uma primeira variação é a preparação de perfis para categorias de objetivos e utilização do método para confirmar e ajustar o perfil já previamente definido. Esta variação é utilizada pelo European Software Institute ESI. O ESI já definiu um perfil de processos da para o objetivo de repetibilidade, outro para a melhoria e certificação ISO 9000 e um terceiro para redução do "time-to-market" [4]. Uma segunda variação é uma consequência da primeira. É a utilização do método para os modelos por estágio. Os modelos por estágio apresentam em cada nível de maturidade um perfil específico de processos. Deste modo cada nível é um exemplo de um perfil já predefinido. Uma terceira variação é o estabelecimento de um perfil abrangente. Com este perfil é então realizado uma avaliação superficial da organização e escolhido um foco para a melhoria baseado no resultado da avaliação. Esta foi a abordagem utilizada pelo método RAPID, que sempre utiliza um perfil com 8 processos específicos da [12]. 10

11 Como conclusão, devemos salientar que este método e sua experiência de utilização deve ser considerado como um ponto de partida para a criação de métodos mais abrangentes para auxiliar as organizações de software a aproveitarem esta oportunidade propiciada pelos modelos contínuos com a escolha dos processos a serem melhorados. Esta publicação visa expor os nossos trabalhos nesta área para motivar e orientar esta evolução. O estado atual do debate entre modelos por estágio e contínuo tem uma semelhança com o quê ocorreu com a indústria de automóveis no início do século. Nesta época Henry Ford inventou a industrialização do automóvel porém pagou o preço dos pioneiros ao fixar a cor e modelo dos carros. Os que vieram depois entenderam que estes aspectos deviam ser flexibilizados e deram a opção de escolha aos clientes. Porém isto somente foi possível pelo trabalho anterior de Ford. Também podemos utilizar como referência os comentários descritos em [2] sobre reuso e flexibilidade de modelos. O reuso efetivo de um modelo depende do entendimento, captura e representação dos pontos de pressão de estabilidade e variabilidade em um domínio da aplicação. Isto determina o que deve ser fixo e o que deve ser variável em um modelo. Variações insuficientes, como a predefinição das áreas de processo em cada nível do SW- CMM, dificulta a adequação do modelo às características particulares de cada organização. Por outro lado, estabilidade insuficiente dificulta o entendimento, a confiança na qualidade da escolha e a troca de experiências de utilização. Os modelos contínuos precisam ser complementados com métodos para orientar a escolha dos processos, como o método apresentado, para atingir o balanço ideal entre estabilidade e flexibilidade. Referências [1] Bill Curtis, "Which Comes First, the Organization or its Processes", IEEE Software, pages 10-13, Nov/Dec (available at [2] James O. Coplien and Douglas Schmidt (editors), Pattern Languages of Program Design, Addison-Wesley, 562 pages, [3] European SEPG, Proceedings of Software Engineering Process Group Conference European SEPG 2000 with 60 presentations, Amsterdam, Netherlands, 5 to 8/06/2000. [4] ESI, Web Site do European Software Institute - ESI, [5] ISO/IEC TR : Information technology Software Process Assessment, Part 2: A reference model for processes and process capability, ISO/IEC Technical Report, [6] ISO/IEC TR : Information technology Software Process Assessment, Part 7: Guide for use in process improvement, ISO/IEC Technical Report, [7] Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 400 pages, [8] Bob McFeeley, IDEAL - A User's Guide for Software process Improvement, Handbook CMU/SEI-96-HB-001, 236 pages, [9] Patrick O Toole, Do s and Don ts of Software Process Improvements, Tutorial presented at SIMPROS 2000 [23], [10] Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Bill Curtis and Mary Beth Chrissis, The Capability Maturity Model - Guidelines for Improving the Software Process, CMU-SEI, Addison-Wesley, 441 pages, [11] Mark Paulk e outros, Software Quality and the Capability Maturity Model, Special Issue of Comm. Of the ACM, vol. 60, n. 6, June

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