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1 Módulo 6 Módulo 6 Desenvolvimento do projeto com foco no negócio BPM, Análise e desenvolvimento, Benefícios, Detalhamento da metodologia de modelagem do fluxo de trabalho EPMA. Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

2 O que é BPM? BPM = Business Process Management O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM (Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócio) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos, etc.) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definição de prioridades. O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. O BPM define, possibilita e gerencia a troca de informações da corporação através da visão semântica dos processos de negócio que envolvem empregados, clientes, parceiros, aplicações e bancos de dados.

3 O que é BPM? BPM refere-se à organização e à melhoria dos processos de negócio: Realinhar constantemente os processos para continuar a atingir as metas da companhia Prover visibilidade e controle a fim de identificar cada ameaça aos processos do negócio, harmonizando as atividades das pessoas, os sistemas e o relacionamento com outras companhias Reduzir a lacuna entre as intenções da gerência e a execução dos processos

4 O que é BPM? Descrição BPM simplesmente provê a habilidade para modelar e medir a efetividade dos processos existentes. Entendimento O mapeamento de processos ajuda o entendimento de como os processos atuais estão operando. Melhoria O mapeamento permite aos negócios identificar onde eles podem melhorar e dá a eles a habilidade de testar as melhorias sugeridas antes de implementá-las, verificando se elas irão prover os resultados desejados.

5 Por que BPM? Todos querem gerir melhor seus negócios. Processos existem em todos os lugares. Os processos habilitam o negócio. A questão é se queremos ou não gerenciá-los de maneira sistemática. No passado, estabelecer critérios para a qualidade do produto era o suficiente. Hoje a qualidade do processo também é crucial para que a empresa tenha maior desempenho. A tecnologia de suporte já está mais madura. Os funcionários entendem melhor os objetivos de um projeto desta natureza. Há experiências bem sucedidas. Está na moda. BPM não é tecnologia! Mas a tecnologia irá apoiar na automatização, execução e monitoramento dos processos de negócio.

6 Breve história dos processos de negócio Décadas 70 e 80: TQM (Total Quality Management) Foco na qualidade e nas medidas estatísticas. Início da década de 90: BPR (Business Process Reengineering) Reorganização do negócio e dos processos de negócio para eliminar os silos da organização e da entrega na cadeia de valor do cliente. Meados da década de 90: Certificação ISO 9000 Os processos de negócio precisavam ser completamente documentados, seguidos e regularmente auditados. Meio da década de 90: Surgimento de ferramentas ERP (Enterprise Resource Planing) para automatizar processos de negócio. Final da década de 90 início 2000: Six Sigma Surgimento de frameworks focados em medidas quantitativas e aperfeiçoamen -to do processo. Tendências atuais e futuras de ferramentas de modelagem e workflow dentro dos sistemas de gerenciamento de processos. Integração do aperfeiçoamento e mensuração dos processos de negócio com as metas estratégicas da organização. Ênfase adicional no lado humano da mudança de negócio. Integração dos sistemas de gerenciamento de processos com as regras de negócio e ferramentas de desenvolvimento.

7 Evolução da tecnologia A evolução da tecnologia da informação ajuda a implantação do BPM Tecnologia Tecnologia aplicada Tecnologia aplicada a negócios 1980s Início 90s Fim 90s Acesso (Web) Processos de negócio Aplicações Dados/informação Foco no acesso aos dados Foco em automação/ decisões Foco no acesso amplo Foco no processo de negócio

8 O problema das organizações na gestão do seu conhecimento Como funciona a organização e como posso fazê-la funcionar melhor? Que sistemas desenvolver/contratar e para quê? Gostaria de automatizar o controle dos meus processos mas não sei por onde começar. Solução: Gerenciamento de Processos de Negócio.

9 O que são processos de negócio? Uma série de passos repetíveis adotados por uma organização para produzir um resultado desejável. DNA da Corporação Processos genéricos Processos únicos e específicos

10 Por que processos de negócio? Processos de negócio são aqueles voltados para a realização de operações com clientes, parceiros e fornecedores. Devem ser executados de forma bem objetiva e clara. Devem ser compreendidos e adotados por todos que lidam com os negócios da corporação. O BPM codifica e induz aos bons hábitos corporativos, enquanto reduz ou elimina os maus hábitos.

11 BPM Uso de aplicações e benefícios Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão, que podem ser resumidas em: Definir uma estratégia para conduzir a performance Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas Monitorar o progresso em relação às metas Analisar os motivos em caso de metas não atingidas Selecionar e implementar ações corretivas A meta deste sistema é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. Benefícios Redução de custos Redução de tempo de execução Melhoria da qualidade

12 BPM Condições necessárias Definições dos processos BPM Gestão do Processo de Negócio Envolvimento das pessoas Infra-estrutura existente

13 Por que fazer modelagem de negócios? Benefícios para o negócio: Um melhor entendimento do negócio como ele é e como ele deve ser As aplicações (construídas ou compradas) são geradas a partir dos requisitos do negócio Os modelos de processos de negócio podem ser usados para analisar e melhorar os processos de negócio Benefícios para a TI: Requisitos mais claros tornam o desenvolvimento de projetos mais fácil de gerenciar Aplicações são entregues dentro do prazo e do orçamento Menos trabalho de manutenção Só é possível melhorar aquilo que se conhece. A representação de processos é uma excelente oportunidade de tornar o conhecimento tácito em explícito. A melhoria vem da combinação de conhecimentos explícitos e da sua conseqüente internalização.

14 Benefícios e oportunidades Processos que passaram por melhorias são mais viáveis de terem seu controle automatizado As vantagem do uso de sistema de BPM tornam-se mais evidentes A especificação dos sistemas a serem desenvolvidos são mais naturais Sistemas melhor especificados são mais baratos e mais adequados à realidade dos negócios

15 Ciclo de vida simplificado para um processo de negócio Definir Gerenciando as necessidades do processo Modelar Visualizando o processo Como é/como deveria ser ( AS IS / TO BE ) Implementar Aplicar automação para o processo Treinar pessoas no processo Verificar Certificar que o processo atende as necessidades Definir Modelar Implementar Verificar Controlar Controlar Gerenciar mudanças no processo

16 Exemplificando Exemplo de como o processo habilita o negócio da pizzaria: Disk Pizza Como o processo é AS IS Tirar o pedido Preparar ingredientes Preparar massa Montar a pizza Assar

17 Exemplificando Preocupações com o processo Custo Esta atividade exige muito esforço e está impactando o desempenho Tirar o pedido Preparar ingredientes Preparar massa Montar a pizza Assar Tempo Cliente irritado com o arraso da entrega do seu pedido

18 Exemplificando Como o processo poderia ser TO BE Tirar o pedido Preparar massa Montar a pizza Assar Preparar ingredientes Estas duas atividades não tem dependência e podem ser realizadas em paralelo

19 Exemplificando Onde for possível: automatizar para aumentar a eficiência Utilizar uma máquina para fazer a massa Preparar massa Tirar o pedido Montar a pizza Assar Preparar ingredientes Utilizar website para que o cliente possa fazer o pedido Utilizar um forno com medidor de temperatura e tempo

20 Conclusões A adoção de uma gestão de processos de negócios é estratégica para a organização O BPM deve ser uma prática inserida na cultura da organização para funcionar efetivamente O caminho é longo e pleno de desafios: Riscos Oportunidades Uma mistura de ousadia e cautela é recomendável

21 BPM Estrutura de um projeto Projeto BPM: Fase I Análise de contexto Fases II, III e IV Desenvolvimento do projeto Fase V Gestão da vida do processo

22 Metodologia do projeto BPM Responsáveis e gerentes da organização Fase I: Avaliação do contexto do negócio Estrutura organizacional Informações e objetivos de negócio Identificação dos processos de negócio mais importantes Coleta de informação Fase I Guias e padrões Fase II: Mapeamento e planejamento de processo O que é feito? Como é feito? Por que é feito? Existe documentação? Donos do processo Fases II, III e IV Formulários e estudos de mapeamento Fase III: Mapeamento efetivo do processo Detalhes do processo Conexões do processo Entradas e saídas Regras, controles e sistemas Impacto nos sistemas Normas ISO Usuários do processo Realimentação Apresentação do modelo do processo Fase IV: Validação e aprovação do mapa do processo Revisão do processo Validação Publicação Comunicação Treinamento Usuários e donos do processo Mapa de processo Fase V: Gestão da vida do processo Atualização do processo Documentação Treinamento Melhoria contínua

23 Projeto BPM Classificação Core processes/processos centrais: Diretamente relacionados à realização da missão da organização Satisfazem as necessidades e adicionam valor para os clientes Diferenciam a organização Causam perdas financeiras se não forem realizados Em alguns casos são obrigatórios por lei Enabling processes/processos de capacitação: Processos que suportam um ou mais processos, tipicamente fornecendo indiretamente uma ou mais entradas Realizam a operação

24 Projeto BPM Características principais As atividades podem ser executadas por diferentes áreas e usar recursos diferentes para atingir os objetivos do negócio Cada processo deve ter um dono Organização Gerente funcional Executor Gerente de processo Executor Executor Processo Requisitos do cliente Dono do processo

25 Projeto BPM Componentes principais Recursos humanos Sistemas/ Tecnologia Equipamentos Informação/ Conhecimento Métodos Recursos materiais Entradas Saídas Eventos Dados/ Informação PROCESSO Dono do processo Requisitos dos clientes Produtos/ Serviços

26 Projeto BPM Benefícios O valor do BPM é a construção de direcionamento para solução dos processos de negócio. O BPM possibilita a análise dos processos para atingir-se os objetivos do negócio Elimina deficiências operacionais Melhora desempenho, eficiência e produtividade Reduz riscos Possibilita decisões estratégicas do negocio BPM Cria integração no fluxo de trabalho Possibilita mudanças e otimizações de processos Possibilita adição de valor e análise Orienta a implementação do sistema

27 Fase I Análise do contexto Análise do contexto: Estrutura organizacional Regras e responsabilidade Processos atuais O que é feito? Como é feito? Por que é feito? Tem documentação? Objetivos e metas principais da organização. Resultados esperados: Validação inicial de recursos Determinação do foco Mapa de relações entre processos

28 Fases II, III e IV Desenvolvimento do projeto BPM Fluxo de trabalho: indica o fluxo do processo e usualmente tem um item entregável que foi produzido pela atividade original Sistema de gerenciamento de negócio Linhas do fluxo de trabalho Análise estratégica Satisfação do cliente Cliente Cliente Requisitos do cliente Reunião com o cliente Retorno do cliente Procedimento de ação corretiva e preventiva Início, utilizado quando a descrição de uma atividade não é necessária Atividade Processo Ponto final, utilizado quando a descrição da atividade não é necessária

29 Legenda da Metodologia de Modelagem do Fluxo de Trabalho EPMA Elaboração do relatório Atividades: transforma entradas em saídas As caixas das atividades são preenchidas de branco. Impressão de notas fiscais Atividades ou sub-processos externos: fora do escopo ou executadas externamente. As caixas das atividades são preenchidas de amarelo. Geração de planos de ação Processo relacionado fonte ou destino do fluxo de trabalho que está entrando no processo ou para onde o processo está indo. Clicando sobre a caixa pode-se ver o processo relacionado de forma detalhada. A caixa de atividades é preenchida de verde e rodeada por uma caixa formada por linha preta pontilhada. Faturamento Sub-processo: detalha as atividades. Clicando no nome do sub-processo é possível ver o seu fluxo.

30 Rotas de fluxo de trabalho As rotas de fluxo de trabalho mostram quais pessoas/áreas/empresas/etc. participam durante a execução do processo. Há vários níveis que podem ser mapeados: Organização Unidade de Fiação Ind. 2 Irmãos Empresa Rotas de fluxo de trabalho Papel Pessoa Gerente Márcia Guerra Sistema SAP

31 Projeto BPM Exemplo 1º nível Operações Produção Manutenção Negócio Serviços Planejamento Unidade de negócios TI Compras Administra ção Distribuição 1º nível mas fora do escopo Finanças 2º nível Através de modelagem de processo nós podemos visualizar de cima para baixo a metodologia e a estrutura organizacional. Suprimen tos por demanda Planejamen to de capacidade Inventário Planejamento de produção 3º nível (abaixo do processo de planejamento) Atualização do plane jamento Validação do plano de produção Completar atividades preliminares Consolidação Criação dos planos de fabricação Comprome timento com o plano Geração da lista de materiais Planos de recebimento de materiais Inventário mensal Comunicação Reunião de equipe Modificação do plane jamento Elaboração Ordens de Produção 5º nível (atividades) 4º nível (abaixo do subprocesso planejamento de produção)

32 Fase V Atualização/Publicação Revisão do processo de negócio Dono do processo discute seu processo com os donos de outros processos Dono do processo Dono do processo discute seu processo com os profissionais envolvidos Remodelagem do dono do processo Processo de negócio revisado Intranet Publicação Validação pelo dono do processo com conhecimento do gerente

33 Fim do Módulo 6 Fim do Módulo 6 Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

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