Controle de qualidade: um estudo de caso em uma montadora japonesa

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1 1 Controle de qualidade: um estudo de caso em uma montadora japonesa Resumo Alexandre Leopoldino de Camargo 1 Édipo Dias de Oliveira 2 Isléia Mendes de Jesus 3 Josivan Fraga Reis 4 Edson Leite Lopes Gimenez 5 Esta pesquisa tem como objetivo eliminar a contaminação de Sealer no capô do veículo, utilizando ferramentas da qualidade para alcançar a melhoria contínua no processo produtivo, beneficiando a empresa e os stakholders, internos e externos. Onde elaborouse um estudo de caso em uma montadora multinacional japonesa, utilizando o estudo de caso para solução do problema, que em 4 fases os autores da pesquisa desenvolveram conhecimentos adquiridos na teoria, colocando em prática, na busca da quebra de paradigmas. Para obter um produto em conformidade que atenda as necessidades dos clientes e deixe-os satisfeitos com o produto adquiridos sem defeitos e com a qualidade garantida fidelizando-os, e almejando cada vez o mercado, solidificando a marca ao oferecer um produto em excelência qualidade. Palavras chave: Melhoria contínua; Flexibilidade no processo; Quebra de paradigmas; Produto em conformidade. Introdução Para MOREIRA (2011)) a qualidade é entidade normalmente como um atributo de produtos ou serviços, mas pode referir-se a tudo que é feito pelas pessoas; fala-se na qualidade de um aparelho elétrico, de um carro, do serviço prestado por um hospital, do ensino provido por uma escola, ou do trabalho de um dado funcionário ou departamento. 1 Graduado em Administração CEUNSP 2 Graduado em Administração CEUNSP 3 Graduado em Administração CEUNSP 4 Graduado em Administração CEUNSP 5 Orientador Prof. Mestre em Administração de Empresas ( UnG), Mestrado Profissional em Administração (FACECA), professor e coordenador dos cursos em Administração e Processos Gerenciais no CEUNSP

2 2 Justificativa O tema do trabalho foi escolhido com a participação dos integrantes do grupo e a empresa beneficiada, um dos integrantes do grupo trabalha no chão de fábrica de uma Montadora Multinacional Japonesa, onde o maior problema levantado é contaminação de Sealer no Lixamento. Objetivo Geral Este trabalho tem como objetivo geral analisar o problema de contaminação de Sealer no Capô no Lixamento e propor contramedidas cabíveis para solucionar o problema. Pergunta Problema Como eliminar a contaminação de Sealer no Capô promovendo a melhoria contínua? REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Para SHIKAWA: Um grupo entre nós começou as atividades de controle de qualidade em No ano seguinte, o jornal Hinshitsu Kanri (Controle Estatístico de Qualidade ou CEQ) foi publicado pelo Sindicato dos Cientistas de Engenheiros Japoneses. Este jornal disseminou conhecimentos sobre CQ e CTQ (controle de qualidade total) e promoveu o conceito de empresas e trabalhadores trabalhando juntos e ajudando-se mutuamente. A partir de abril de 1962, entrou em circulação um novo jornal, chamado Gemba-to-QC (Controle de qualidade para o Capataz ou CQC), também publicado pelo Sindicato dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, dirigido principalmente aos operários e seus capatazes. O resultado foram numerosas atividades no círculo do CQ. O jornal CQC encorajou os trabalhadores a ler, a trocar informações e a esforçar-se pelo desenvolvimento mútuo. Como um colaborador de ambos os jornais há longo tempo, posso dizer com satisfação que o Japão não poderia ter um CQ e um CQT bem sucedidos sem eles. (SHIKAWA,1993,p.5) Os jornais de CEQ, CQC e CQT mostra a importância dos colaboradores para a organização, onde o trabalho em equipe e o desenvolvimento mútuo das atividades levam a resultados satisfatórios. Em busca da melhoria contínua uma organização deve ter seus colaboradores trabalhando em equipe na busca dos resultados desejados, esses jornais estimulam os líderes e colaboradores na busca pelos resultados. ISHIKAWA (1993) no início dos anos 50, nossos programas de treinamento para capatazes de fabricas eram chamados grupos de estudo da oficina de CQ. O

3 3 conselho editorial do CQC mudou esse nome para atividades do círculo de CQ. Isto foi em abril de Desde então, estas atividades espalharam-se rapidamente não somente para indústrias terciárias. Segundo ISHIKAWA (1993) observadores estrangeiros cometem o erro de considerar as atividades de CQ no Japão como sendo a razão do grande sucesso da indústria japonesa. Elas não são a razão, mas sim uma das razões importantes para o sucesso. Em qualquer circunstância, grupos de gerentes, estudiosos, líderes trabalhistas e funcionários governamentais vieram de outros países para estudar as atividades de CQ do Japão. Hoje há cerca de 50 países conduzindo atividades do círculo de CQ. Jamais pensamos que isto fosse possível. O crescimento do CQ é devido aos esforços de muitas pessoas, incluindo editores dos dois jornais, presidentes regionais do círculo de CQ, secretários executivos e secretários regionais, cujo número agora excede a mil, e das pessoas que cuidam das questões de CQ no Sindicato dos Cientistas e Engenheiros Japoneses. O círculo de CQ Japonês se tornou exemplo para o mundo, onde estudiosos buscam estudar cada vez mais essas ferramentas, 50 países já aplica esse conceito, mas muitos achavam que o CQ era a fonte do sucesso atingido pelo Japão. Não foi o único e sim uma das ferramentas que trouxe melhorias consideráveis para o país. ISHIKAWA (1993) afirma, o Japão estava devastado pela derrota na Segunda Guerra Mundial. Praticamente todas as suas indústrias haviam sido destruídas e não havia comida, nem roupas, nem habitações. O povo estava próximo da fome. ISHIKAWA diz que: Quando as forças americanas de ocupação aterrissaram no Japão, defrontaram-se imediatamente com um grande obstáculo: as falhas do sistema telefônico eram muito comuns. O telefone japonês não era uma ferramenta confiável para a comunicação. O problema não se devia somente a guerra que acabara de ser travada; a qualidade do equipamento era irregular e medíocre. Conhecendo estes defeitos, as forças americanas ordenaram que a indústria de telecomunicações japonesa começasse a usar o moderno controle de qualidade e começou a educar o setor. Maio de 1946 este foi o início do controle de qualidade estatístico no Japão. (ISHIKAWA,1993,p.15) As forças de ocupação dos Estados Unidos segundo ISHIKAWA (1993) ensinaram a indústria japonesa diretamente a partir do método americano, sem fazer quaisquer modificações apropriadas para o Japão. Isto criou alguns problemas, mas os

4 4 resultados foram muitos promissores, e o método americano expandiu-se rapidamente para além do setor de telecomunicações. Após a segunda guerra mundial os japoneses não tinham como recomeçar, então os americanos se estalaram no pais para ajudar na reconstrução, mas tinha um problema que já existia antes da segunda guerra, as falhas no sistema telefônico. Foi onde os americanos deu início nas aplicações das filosofias americanas que teve sucesso rapidamente e assim foram aplicadas nos outros setores. ISHIKAWA afirma que: Para promover as atividades do círculo de CQ em bases nacionais e para fazer isso de maneira eficiente, foi fundada a Sede dos Círculos de CQ em 1964 e posteriormente, foram organizadas nove Sedes Regionais dos Círculos de CQ. Estas organizações publicavam jornais e livros, faziam slides, e realizavam seminários, palestras e cursos por correspondência. Estas atividades eram organizadas com o propósito de promover o autodesenvolvimento entre os praticantes do CQ. Nós criamos também o termo desenvolvimento mútuo para o que organizamos além das atividades do círculo de CQ, a Conferência Anual de CQ para capatazes, a Conferência dos Círculos de CQ, visitas mútuas e discussões entre os círculos de CQ, o Seminário Itinerante do Círculo de CQ e o envio do grupo de Estudos de CQ ao Estrangeiro (grupo CQC). O Japão pode vangloriar-se de um grande sucesso nas atividades de CQ. Isto é possível por causa da nossa busca incessante de excelência nestas organizações. (ISHIKAWA,1993,p.144) O Japão desenvolveu-se rapidamente após da início ao desenvolvimento mútuo das pessoas e das organizações, conscientizando todos a busca pela melhoria continua dentro e fora das organizações, foi a busca incessante pela excelência no que faz que se tornou o exemplo de qualidade para o mundo, o envio de grupos de estudo de CQ ao estrangeiro divulgando e desenvolvendo a sua ferramenta. ISHIKAWA diz que : Na medida em que as atividades do círculo de CQ ganham ímpeto e seu número aumenta, muitas atividades que em nada se assemelham aos círculos de CQ podem começar a usar o mesmo nome. Assim, tornam-se necessário dar uma definição bem precisa do que é um círculo de CQ e quais são seus objetivos. Para responder a estas perguntas, a Sede dos Círculos de CQ publicou The General Principle of the QC Circle (Koryo) em 1970 e How to Operate QC Circle Activities em Os fundamentos das atividades do círculo de CQ, úteis para os círculos de CQ, estão contidos nestes dois volumes. (ISHIKAWA,1993,p.145) Com o sucesso e a força que o círculo de CQ vem tendo desde sua fundação foi preciso dar parâmetros a essa ferramenta que pode ser usada em outras atividades, então

5 5 foram publicados dois volumes sobre o que é o Círculo de CQ e os parâmetros que deve ser seguidos na busca pela melhoria contínua. Segundo ISHIKAWA (1993) uma das premissas ao iniciar as atividades do círculo de CQ é que o controle de qualidade total está sendo implantado na empresa. No passado, as empresas geralmente iniciavam primeiro o controle de qualidade total e, em seguida, começaram as atividades do círculo de CQ. Ultimamente, entretanto, os empreendimentos de pequeno, médio e grande porte e empresas ligadas ao setor de serviços, tais como bancos, organizações de distribuição e hotéis, tendem a iniciar as atividades do círculo de CQ e então tentar introduzir o controle de qualidade total depois. As condições são iguais de uma empresa para a outra ou de um tipo de setor para o outro ISHIKAWA (1993). Pode-se, é claro,começar com as atividades do círculo de CQ, mas é preciso ter-se sempre em mente que as atividades do círculo de CQ são apenas uma parte de um programa global de controle de qualidade total e não podem existir separadamente dele. Assim, mesmo que se comece com as atividades do círculo de CQ, se não houver nenhuma perspectiva de combiná-las com o controle de qualidade total, elas não vão durar. Mesmo que elas mostrem algum sucesso durante um breve tempo, este sucesso não será verdadeiro. Por exemplo, os empregados nas extremidades mais baixas da hierarquia podem trabalhar duro para fazer com que as atividades do seu círculo de CQ sejam bem-sucedidas enquanto a administração principal, a administração secundária e os assistentes negligenciam o controle de qualidade total. Dessa forma, aqueles que estivessem engajados nas atividades do círculo de CQ não teriam encorajamento para continuar. O Círculo de CQ é uma das ferramentas japonesas mais aplicadas nas organizações de hoje, para que se tenha um resultado verdadeiro e que traga benefícios para a empresa, os seus administradores não podem fugir da filosofia do Controle da Qualidade Total, que é a base do controle da qualidade em busca de resultados positivos que não desmotivam seus subordinados no trabalho em busca da melhoria contínua. O círculo de CQ pode sim ser aplicado de início, desde que todos os envolvidos tem conhecimento do processo e suas finalidades.

6 6 A avaliação das atividades do círculo de CQ segundo ISHIKAWA (1993,p.154) não deve ficar confinada ao estudo dos resultados, especialmente quando os resultados finais envolvem fatores monetários. Os resultados monetários devem ser encarados com uma certa reserva, pois tais resultados podem ser muito diferentes de um local de trabalho para o outro. Por exemplo, em uma oficina dedicada à produção de massa, um pequeno esforço pode economizar milhões de dólares. Em contraste, em um escritório que tenha racionalizado o seu sistema de comprovação de despesas, o resultado monetário pode representar uma economia de cerca de dez milhões de dólares. Em um lugar que jamais teve um programa de controle de qualidade, contudo, a introdução das atividades do círculo de CQ pode resultar em uma economia de milhões. Por outro lado, um esforço constante de melhoramento na administração que perdure por alguns anos pode não mostrar resultados em termos monetários. Assim sendo, ISHIKAWA (1993) afirma que a avaliação precisa enfatizar fatores como a maneira pela qual são conduzidas as atividades do círculo de CQ, a atitude e o esforço mostrados na solução de problemas e o grau de cooperação existente em um grupo. O círculo de CQ é uma ferramenta que sendo trabalhada de forma correta com seriedade pelos envolvidos pode trazer resultados numerosos no final, mas deve ser avaliado não somente pelos resultados finais e sim pelo conteúdo do trabalho que foi desenvolvido passo a passo e o desenvolvimento dos envolvidos com o trabalho. Segundo CAMPOS: Controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC ( Total Quality Control ), sendo que em outros países os japoneses preferem utilizar a sigla CWQC ( Company Wide Quality Control ) para diferenciá-lo do sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum. O TQC, como praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade. Neste texto utilizamos a sigla TQC para representar o controle da qualidade total como praticado no Japão, por estar consagrado no Brasil. (CAMPOS,2004,p.13)

7 7 Complementando CAMPOS (2004) diz que o TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os conceitos sobre comportamento humano lançados por Maslow e aproveita todo conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientist and Engineers). O TQC é aplicado no Japão de forma disciplinada, com isso envolve a empresa em um todo buscando sempre a melhoria continua com base no conceito de Maslow e Juran no comportamento humano e o modelo administrativo. CAMPOS (2004,p.14) diz que as organizações humanas (empresas, escolas, hospitais, etc.) são meios ( causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organização humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados (que são problemas da organização), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre causas de tal modo a melhorar os resultados. (CAMPOS,2004,p.14) Portanto, se o objetivo é atingir a Qualidade Total, CAMPOS (2004) devemos medir os resultados para saber se este objetivo foi alcançados ou não. Então devemos medir a qualidade do produto ou serviço, o número de relações dos clientes, a fração de produtos/serviços defeituosos (pó exemplo: quantos faturamentos com erro em cada 100 feitos?), o custo do produto/serviço, os atrasos de entrega realizada em qualidade errada em local errado, a fração de entrega realizada em qualidade errada, o índice de turnouver de pessoal, o índice de absenteísmo, o índice de acidentes, etc. O TQM tem como base o monitoramento dos resultados das organizações, sendo esses produtos ou serviços com o intuito de visualizar os erros e desenvolver um trabalho de melhoria continua no processo buscando corrigir o problema. CAMPOS (2004,p.15) afirma que diante de qualquer destes resultados (fins) que estejam fora do valor desejado, deve-se controlar (buscar as causas e atuar). Este é o significado de controlar os meios (causas) por meio da medida da Qualidade Total dos resultados. Numa era de economia global CAMPOS (2004) não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigido que as pessoas façam o melhor que puderem

8 8 ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC. O TQC no estilo Japonês mostra sua atuação nas organizações, no Japão após a segunda Guerra Mundial é aplicado em todos os setores de produtos ou serviços buscando sempre a qualidade total. No Brasil essa ferramenta vem sendo aplicada de forma constante e obtendo os resultados desejados, o relacionamento entre fornecedores e clientes se torna positivo para a organização em um todo. Segundo MOREIRA (2011,p.556) alguns estudiosos norte-americanos acreditam que a origem do TQM (pelo menos Estados Unidos esta nos Círculo de Controle da Qualidade (CCQ), movimento sem dúvida ao tempo que surgiu a filosofia TQM. MOREIRA afirma que: As companhias norte-americanas começaram a usar os CCQS na década de 1970, muitas vezes com resultados insatisfatórios (Main, 1995). Pouco a pouco, começou-se a perceber que embora os CCQS possam ser uma das técnicas uteis na implantação e manutenção de um ambiente de qualidade total na companhia sozinhos não constroem a gerência da qualidade total. Esta é típica de uma mentalidade gerencial a qual já existia no Japão antes dos CCQS. Com o tempo, porém, depois que passa o entusiasmo inicial, percebe-se que muito pouco mudou. (MOREIRA,2011,p.556) O CCQ tem como principal objetivo buscar a melhoria contínua aplicando a TQM (Qualidade Total) em setores da organização onde um grupo de funcionários analisa os problemas, surgimento e crescendo junto com a empresa com ótima qualidade. O TQM teve sua origem no Japão com objetivo de melhorar a produção e a qualidade de vida Japonesa que produzem inovações gerenciais, como por exemplo, o CCQ, relacionamentos com fornecedores e clientes. A TQM passou a ser mais conhecida nos E.U.A, na década de 80, pelo Dr. Deming, que apresentava e comparava a qualidade aplicada pelos japoneses ( a utilização intensa do controle estatístico de qualidade) com o que os E.U.A oferecia, e que teria que se adaptar e implanta essa técnica japonesa, pois se a não fizesse a produtividade japonesa iria repassá-la.

9 9 Para MOREIRA (2011,p.554) a TQM é uma filosofia gerencial, isto é uma forma particular de enxergar uma instituição, para que ela serve e como administrá-la. A TQM preza em atender às necessidades e satisfação dos clientes (interno e externo) com uma qualidade total. Utilizando se do CCQ uma ferramenta implantada nas organizações onde auxilia a oferecer um produto com excelente qualidade. De uma forma mais correta segundo MOREIRA, (2011, p.554), TQM é uma filosofia integrada de gerência e um conjunto de práticas que enfatiza a melhoria contínua, a busca pelo atendimento das necessidades do cliente, o pensamento de longo prazo, a eliminação de refugo e retrabalho, envolvimento do trabalhador trabalhando em equipe, novos projetos do processo, benchmarking (busca e solução das melhores práticas conhecidas do trabalho), análise e solução de problemas pelos empregados, medidas de resultados e relacionamento próximo com fornecedores. Metodologia Estudo de caso: Segundo BARROS (2007, p.112) a origem do termo estudo de caso remonta à pesquisa média e psicológica, referindo-se à analise minuciosa de um caso individual, explicativa de patologias. No chão de fabrica de uma montadora japonesa o estudo de caso é de extrema importância, pois com essa ferramenta da qualidade é possível identificar o problema e até mesmo sua causa raiz.

10 10 Apresentação dos resultados Figura 01: Levantamento de dados A figura acima mostra á estratificação do DPU no Lixamento nos meses de Janeiro, Fevereiro e Março de 2011 foi verificado que o mesmo vem se agravando a cada mês, com base nessas informações o trabalho de melhoria contínua tem suas fases planejadas na busca do resultado. O DPU no Lixamento fora do target traz vários problemas para o setor, onde o risco de chegar um problema para o cliente no mercado se torna maior, mas o cliente imediato do setor é o Lixamento que com uma grande quantidade de defeitos a possibilidade de chegar falhas para o processo posterior é maior. Com o trabalho de melhoria contínua esse problema vai ser controlado e deve ser aplicado nas demais peças do veículo. As consequências para a empresa em não eliminar esses defeitos.

11 11 Figura 02: As consequências A figura acima mostra as consequências para a empresa em não eliminar esse problema, que são: os reparos, a desmotivação dos colaboradores, o cansaço operacional, a queda na qualidade com os defeitos, a sujeira no veículo, as reclamações de campo e os custos com hora extra. Apresentar meta e planejamento e propor análise de causa O DPU no Lixamento estratificado por defeito Def./Veic. 0,14 0,13 0,11 0,10 0,08 0,07 0,06 0,04 0,03 0,01 N= 0,14 Periodo: Jan/11 à 0,07 Gráfico por defeitos 0,04 0,02 0,01 0,00 Contaminação de sealer Bolha Cordão aberto Cordão danificado % Figura 03: Situação atual A figura acima mostra um grafico com o DPU no lixamento estratificado por defeitos onde podemos observar que a contaminação de Sealer tem a maior pontuação

12 12 com 0,07, sendo assim deve ser o problema a ser atacado para que o DPU do lixamento tanha uma uma maior redução aprocimando do target estipulado pala empresa. O defeito de contaminação de Sealer estratificado por peça Def./Veic. 0,07 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0 N= 0,07 0,03 Capô 0,018 Gráfico por peças 0,007 0,006 0, ,003 0 Porta Traseira Porta L Traseira Porta R dianteira Porta L dianteira Tampa R Porta malas % 40 Figura 04: Situação atual O grafico acima mostra a estratificação com base no DPU do Lixamento onde a contaminação de Sealer teve a maior pontuação. Na sequência foi estratificado o defeito de contaminação de Sealer por peça, onde o maior foi contaminação de Sealer no Capô que é o ponto crítico a ser atacado no trabalho de melhoria contínua. Ponto crítico do defeito Contaminação de sealer no Capô Figura 05: Situação atual A figura acima mostra os pontos críticos da peça em que o problema esta se agravando, onde os pontos são os bicos inferiores do capô, a retificação muito grande que gera rebarba de Sealer na borda da peça, que é considerada contaminação de Sealer no capô.

13 13 Identificar as contramedidas e sua implementação ELIMINAR CONTAMINAÇÃO DE SEALER NO CAPÔ NO LIXAMENTO. Figura 06: Meta estimulada A figura acima mostra o problema estratificado onde foi determinada a meta de eliminar o defeito com base no DPU dos meses de Jan/11 à Mar/11 é de 0,03 em Agosto chegar a Zero, chegando ao objetivo desejado. Conclusão Ao analisar uma montadora japonesa foi verificado que no processo de calafetação no Setor de Pintura que não estava em conformidade. Tendo a necessidade de aplicar ferramentas da qualidade onde seu principal objetivo é a melhoria continua no processo para eliminação do problema. Na Linha de calafetação de Sealer o maior problema é o DPU no lixamento onde foi feito um levantamento entre os meses de Jan/Mar 11 que está fora do target estipulado, com isso foi estratificado o DPU e detectado que o maior problema é contaminação de Sealer, com a estratificação da contaminação de Sealer o capô é a peça com maior problema. As consequências se não eliminar a contaminação de Sealer no capô onde o mesmo é um defeito operacional; desmotivação dos colaboradores, hora extra, queda na qualidade, cansaço, sujeira, reparos e reclamação de campo. Após ser feito um (Geithi Genbutsu) no processo de calafetação de Sealer no capô foi levantado os pontos mais críticos de contaminação na peça, que são os cantos inferiores onde entre os meses de

14 14 Jan/Mar 11 o DPU no lixamento era de 0,03 a meta estipulada é eliminar o problema em Ago/11. Referências BARROS, Aidil Jesus da Silveira. Fundamentos de metodologia cientifica. 3.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Nova Lima MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, ISHIKAWA, Kaoru. Controle da qualidade total: à maneira Japonesa: tradução de Iliana Torres. Rio de Janeiro: Campus, MOREIRA, Daniel Augusto. Administração de produção e operações. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.