Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias

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1 Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Margareth Carneiro, PMP, MSc PMI GovSIG past-chair PMA Diretora Executiva Wander Cleber da Silva, PhD Fundação Funiversa 1

2 O Guia do PMBoK O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK ) é a soma dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos e pertence ao conjunto de profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. Publicado e mantido pelo PMI desde 1987 Norma ANSI/PMI Mais de cópias em circulação 3a. Edição disponibilizada em out/2004 em 12 línguas incluindo o Português

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4 Padrões do PMI PMBoK Guide Government Extension for PMBoK Construction Extension for PMBoK Practice Standard for Work Breakdown Structures Project Manager Competency Development Framework OPM3 - Organization Project Management Maturity Model PMI Combined Standards Glossary

5 Evolução dos Padrões PADRÃO DO PMI DATA DA PUBLICAÇÃO Government Extension for PMBoK 3 rd Ed Standard for Work Breakdown Structures 2 nd Ed Construction Extension for PMBoK 3 rd Ed PM Competency Development Framework 2 nd Ed Standard for Earned Value Management 2 nd Ed PMBoK Guide Fourth Edition (4 th Ed.) 2008 OPM3 - Organization PM Maturity Model 2 nd Ed. 2008

6 Evolução Novos Padrões PADRÃO DO PMI DATA DA PUBLICAÇÃO The Standard for Program Management 2006 The Standard for Portfolio Management 2006 Automotive Extension for PMBoK 3 rd Ed Standard for Project Configuration Management 2007 Standard for Scheduling 2007 Standard for Risk Management 2008 Standard for Estimation 2008 Unified Project Management Lexicon 2008

7 Os mais novos padrões do PMI

8 Padrão Gerenciamento de Portfolio O que é Portfólio?? um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os programas ou projetos de um portfolio não necessitam estar diretamente relacionados ou serem interdependentes. PMBoK (2004)

9 Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos Portfolio Portfolio Projetos Programas Programas Projetos Programas Projetos Outros Trabalhos Projetos Projetos Projetos

10 Padrão Gerenciamento de Portfolio O que é Portfólio?? Portfolios possuem um escopo de negócio que muda com os objetivos estratégicos da organização.. Portfolio Management Standard (2006,pág. 6)

11 Quais as práticas de Gestão de Portfolio??

12 Práticas do Gerenciamento de Portfolio Benchmarking PMI Existe uma lista formal dos projetos ativos; Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria, Manutenção etc); Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portfolio; Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta; As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle; Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente calculados; Os projetos são formalmente cancelados quando nao fazem mais sentido para a estratégia da empresa ou quando não trarão beneficio; O portfolio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa; O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente identificados e documentados. Fonte: Benchmarking do PMI Rio de Janeiro, 2006

13 Práticas de 180 empresas pesquisadas no Benchmarking Utilização de práticas de Gestao de Portfolio conforme Benchmarking Rio

14 Práticas de Gerenciamento de Portfolio 1. Inventário de Portfolio 2. Análise de Porfolio 3. Planejamento do Portfolio 4. Acompanhamento do Porftolio 5. Revisão e Replanejamento Fonte: Sepate,P., Pennypacker, J. (2003)

15 Práticas de Gerenciamento de Portfolio Verificação de atendimento a critérios obrigatórios Obtenção de notas Priorização do projeto Identificação dos projetos estratégicos Ajuste de decisão Fonte: Cooper, R. Edgett, S, Kleishmhmidt, E. (2001)

16 Práticas antes da execução: Planejamento de Negócios Aquisição dos Recursos Revisão de Planos de programas, projetos Práticas durante a execução dos projetos: Planejamento de Recursos Participação em Comitês Priorização de projetos Coleção e Agregação de Relatórios Condução de Revisões Tratar problemas Coaching em gerenciamento de projetos Práticas de Gerenciamento de Portfolio Fonte: Blonquist, T. e Muller, R. (2006)

17 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model 92 práticas 600 práticas Domínios e Estágios do modelo OPM3 Fonte: OPM3

18 Os mais novos padrões do PMI Fazendo certo o trabalho Fazendo o trabalho certo.

19

20 Algumas características de Portfolio Os componentes (projetos, programas ou outros trabalhos) de um portfólio são quantificáveis, ou seja, podem ser medidos, classificados e priorizados; Os componentes não necessariamente precisam ser interdependentes ou relacionados diretamente. Eles apenas devem espelhar os objetivos estratégicos organizacionais. Componentes não alinhados com a estratégia devem ser questionados pela organização do porquê estão sendo executados ou, mesmo, planejados. Portfolio Management - Standard

21 Governança Organizacional Planejamento Estratégico Gerenciamento Por Projetos Gerenciamento das Operações Continuadas Gerenciamento do Portfólio Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Projetos Processos, Ferramentas e Métricas

22 Processos de Portfólio Planejamento Estratégico e Contexto Organizacional Grupo de Processos de Alinhamento: Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização Balanceamento Autorização Grupo de Processos de Monitoramento e de Controle: Revisão do Portfólio e Comunicação Mudança Estratégica

23 Interações dos Processos de Portfólio Processos do Gerenciamento do Portfólio Plano Estratégico Atual da Organização Grupo dos Processos de Alinhamento Grupo dos Processos de Monitoramento e Controle Processos dos Componentes do Portfólio Identificação Priorização Execução dos Componentes Plano Estratégico Objetivos Estratégicos Critérios de Desempenho Definição de Capacidade Categorização Avaliação Balanceamento do Portfolio Autorização não Revisão do Portfolio e Comunicação Mudança Estratégica Seleção sim

24 Portfolio Standard Algumas conclusões: Um gerenciamento do portfólio é uma atividade continuada, diferentemente de programa e de projeto; O padrão de gerenciamento de portfólio é uma contribuição da comunidade de gerenciamento de projetos à teoria e à prática do planejamento estratégico; Ainda não há definição sobre se vai haver uma certificação profissional específica para portfólio, porém tudo leva a crer que sim.

25 Situação atual Aumento significativo de investimentos das empresas na gestão de projetos (que engloba no seu contexto projetos, programas e portfolio) O gerenciamento de portfolio no contexto de projetos é algo novo. As empresas, de modo geral, não possuem processos de gerenciamento de portfolio sistematizados. Surgimento do Padrão de Gerenciamento de Portfolio, lançado em 2006 pelo PMI. Não existe padrão ou práticas consolidadas do papel (quem faz) e as responsabilidades (quais as competências) do gestor de portfolio.

26 Quem é o Gestor de Portfólio? Que competências ele Pode ter?

27 Quem é? O gestor de portfolio é tipicamente um gerente senior ou então um grupo de gerentes seniores. O PMO pode participar do processo de gestão de portfolio. Executa as tarefas: Priorização e balanceamento do portfolio Gestão do desempenho e gerenciamento de riscos do portfolio. Medição do valor da organização através de instrumentos de investimentos (ROI, Valor presente, etc.) Garantir a comunicação apropriada para os stakeholders Participação em revisões de programas e de projetos e envolvimento em situações importantes

28 Competências?

29 Competências Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Boyatz (1984) Nessa abordagem competência é um estoque de recursos que o individuo detém.

30 Competências Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento. Parry (1996)

31 Competências As competências são sempre contextualizadas. A noção de competência aparece associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica. Fleury & Fleury (2004)

32 Competências essenciais Competências distintivas Competências organizacionais Competências individuais Competências e atividades mais elevadas, no nível Competências corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresas e centrais para sua estratégia. Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas. Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades-fim. Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Fonte: Fleury e Fleury (2004, adaptação de Mills, Platts, Bourne and Richards) Divisão das competências organizacionais

33 PMCDF Project Manager Competence Development Framework Componentes de Sucesso em Projetos Fonte: PMCDF, 2002

34 Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio Fase I Estudo do da bibliografia de Projetos e de Competências Fase II Construção de uma proposta de modelo de competências técnicas do gestor de portfolio Fase III Julgamento de Especialistas Pertinência e utilidade da proposta de modelo Fase IV Pesquisa de Campo Fase V Análise dos dados

35 Construção da Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio Unidade de Competência: Grupos de Processos de Alinhamento Elementos (atividades chave) Avaliação dos componentes utilizando-se um modelo de pontuação e peso de critérios chave. Produção de representação gráfica para facilitar a decisão no processo de seleção Realização de recomendações para o processo de seleção Grupo de Competências: Avaliação Desempenho Conhecer o mecanismo de pontuação e peso Utilizar o modelo e avaliar apropriadamente os componentes Conhecer e utilizar técnicas e ferramentas para representação gráfica Gerar lista de componentes categorizados e avaliados conforme mecanismo Exemplo extraído do modelo de competências técnicas do gestor de portfolio proposto pela autora.

36 Construção da Proposta de Modelo de Competências do Gestor de Portfolio Resultado. Proposta de Modelo com 117 elementos de desempenho (competências técnicas)

37 Pesquisa de Campo Construção de um questionário de validação das 117 competências na internet As respostas geravam s e gravavam em um banco de dados, exportado para excel. Respondentes escolhidos na rede de relacionamentos da pesquisadora: Optou-se por qualidade e não quantidade Optou-se por grupo seleto de respondentes Respostas de 50(cinqüenta) profissionais. O excel gerado foi transportado para SPSS (statistical Package for the Social Sciences) 13.

38 Resultados As tabelas descritivas de cada uma das 117 competências revelou que tinham, numa escala de resposta que varia de 0 a 4, média superior a 3,00, com baixo desvio padrão. Os resultados das respostas às competências apontaram um alto grau de concordância com as competências propostas.

39 Conclusões O modelo proposto se mostrou útil para o mercado brasileiro, de acordo com o julgamento de especialistas Houve alto grau de aceitação das competências propostas no modelo na pesquisa de campo: Por que o modelo é baseado no Padrão do PMI? Por que é algo novo que não se tem massa crítica? As respostas não permitiram descarte de competências do modelo.

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