O Padrão do PMI para Gerenciamento de Programas

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1 Project Management Institute Capítulo Minas Gerais O Padrão do PMI para Gerenciamento de Programas Ivo M. Michalick Vasconcelos, MsC, PMP Vice-Presidente de Certificação e Estudos Técnicos Belo Horizonte, 28 de maio de ANOS trabalho e ética

2 Objetivos Apresentar o padrão de gerenciamento de programas do PMI, bem como a nova credencial PgMP do PMI e uma indicação de referências bibliográficas para interessados em se aprofundar no tema. 2

3 Agenda O padrão do PMI para gerenciamento de programas A credencial PgMP Bibliografia 3

4 O padrão do PMI para gerenciamento de programas 4

5 O Padrão do PMI para Gerenciamento de Programas Lançado em abril de 2006, no Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o novo padrão para Gerenciamento de Portfolios. 5

6 O Padrão do PMI para Gerenciamento de Programas Propósito Primário: Descrever um conjunto de processos documentados que representam boas práticas geralmente reconhecidas na disciplina de gerenciamento de programas. 6

7 Definições Programa: Um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis a partir de seu gerenciamento de forma individual. Gerenciamento de Programas: Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de forma a obter os objetivos e benefícios estratégicos definidos para o programa. 7

8 Exemplos de Programas Projetos Estruturadores do Governo do Estado de Minas Gerais: /downloads/planejamentoestrategico_mg pps Programa LandSat, coordenado primariamente pela NASA (Agência Espacial do Governo dos Estados Unidos), e executado em conjunto com outras agências ligadas ao governo americano: (link para a versão pública do Plano de Gerenciamento do Programa Landsat) 8

9 Programas, Projetos, Subprojetos Muitas vezes organizações dividem um grande projeto em subprojetos menores, de forma a facilitar o seu gerenciamento. Se neste tipo de situação não há um gerenciamento explícito dos *benefícios esperados, este tipo de gerenciamento permanece como sendo de projetos, coberto portanto pelo Guia PMBOK. O gerenciamento de múltiplos projetos como um programa permite otimização e/ou integração de custo, esforço e cronogramas, entregas integradas ou dependentes dentre os projetos do programa, geração de benefícios incrementais e otimização das equipes envolvidas no contexto das necessidades gerais do programa. *: uma melhoria na administração de uma organização, como um aumento de vendas, uma redução de custos correntes, ou redução de desperdício. 9

10 Programas, Projetos, Subprojetos Programas, assim como projetos, são formas de se alcançar objetivos e metas organizacionais, em geral no contexto de um Planejamento Estratégico. Um grupo de projetos dentro de um programa pode alcançar benefícios discretos, e estes contribuem para o alcance dos benefícios consolidados definidos para o programa. 10

11 Gerenciamento de Benefícios de um Programa Projeto Benefício A1...n Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Gerenciamento de Programa Benefícios Coordenados Benefícios do Programa 1...n Projeto E Projeto Benefício E1...n 11 * Fonte: [PgMBOK06]

12 Programas e Projetos Associados Um programa pode interligar seus projetos associados de várias formas, como: Interdependência de atividades entre projetos, como o atendimento de um novo requisito regulatório para a organização; Restrições de recursos que possam afetar os projetos dentro do programa; Atividades de mitigação de riscos que impactam o direcionamento ou entrega de múltiplos projetos; Mudanças na direção organizacional que afetam o trabalho de alguns projetos e suas relações com outros projetos; Pontos de escalamento para pendências, mudanças de escopo, qualidade, gerenciamento de comunicações, riscos ou dependências e intefaces associadas. O gerenciamento de programas se concentra nestas interdependências entre projetos e determina o encaminhamento ótimo para o programa. 12

13 Programas e Portfolios Um portfolio é um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo destes trabalhos e alcançar os objetivos estratégicos de negócio. Os projetos e programas integrantes de um portfolio não precisam necessariamente estar relacionados entre si ou possuir algum grau de interdependência. Toda organização que executa projetos tem dentro dela um portfolio. O portfolio de uma organização representa um instantâneo (snapshot) de seus trabalhos, refletindo a gestão estratégica da organização na busca de seus objetivos. 13

14 Portfolios, Programas e Projetos Visão de Alto Nível Portfolio Portfolio Projetos Programas Programas Projetos Programas Projetos Outras Atividades Projetos Projetos Projetos * Fonte: [PgMBOK06] 14

15 Visão comparativa entre Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfolios PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO Projetos possuem escopo mais restrito, com entregas específicas. Programas possuem um escopo mais amplo, que pode precisar mudar para atingir as expectativas de benefícios da organização. Portfolios têm escopo de negócio que muda de acordo com as metas estratégicas da organização. O gerente do projeto busca minimizar mudanças. Os gerentes de programa devem contar com mudanças e até mesmo promovê-las. Os gerentes de portfolio monitoram continuamente as mudanças num ambiente amplo. O sucesso é medido por estar dentro do orçamento, do prazo e por produtos entregues conforme especificações. O sucesso é medido em termos de retorno sobre o Investimento (ROI), novas capacidades e benefícios entregues. O sucesso é medido em termos de desempenho agregado nos componentes do portfolio. O estilo de liderança é centrado na entrega de tarefas e direcionamento para atingir os critérios de sucesso. O estilo de liderança é centrado no gerenciamento de relacionamentos e resolução de conflitos. Os gerentes de programa necessitam facilitar e gerenciar os aspectos políticos de gestão das partes interessadas. O estilo de liderança é centrado em agregar valor para a tomada de decisão no portfolio. 15

16 Visão comparativa entre Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfolios PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO O gerentes de projeto gerenciam técnicos, especialistas etc. Gerentes de programa gerenciam gerentes de projeto. Gerentes de portfolio podem gerenciar ou coordenar equipes de apoio ao gerenciamento de portfolio. Os gerentes de projeto são aqueles que levam as equipes a se motivarem usando seus conhecimentos e habilidades. Os gerentes de programa são líderes que fornecem visão e liderança. Os gerentes de portfolio são líderes que fornecem percepção e síntese. Os gerentes de projeto conduzem um planejamento detalhado para gerenciar a entrega do produto do projeto. Os gerentes de programa criam planos de alto nível que proporcionam orientação para projetos, para os quais planos detalhados são criados. Os gerentes de portfolio criam e mantêm processos necessários e a comunicação relativos ao portfolio. Os gerentes de projeto monitoram e controlam tarefas e o trabalho de geração dos produtos do projeto. Os gerentes de programa monitoram projetos e trabalho regular através de estruturas de governança. Os gerentes de portfolio monitoram o desempenho agregado e os indicadores de valor. * Fonte: [PgMBOK06] 16

17 Gerenciamento de Programas no Planejamento Organizacional O contexto primário do gerenciamento de programas dentro de uma organização é o planejamento e execução de planos organizacionais. O sucesso alcançado por uma organização através do uso de gerenciamento de programas é determinado pela maturidade de suas políticas, controle e governança que definem, comunicam e alinham os objetivos organizacionais. Projetos geram entregas. Programas geram benefícios e capacidades que a organização pode usar para sustentar, ampliar e alcançar objetivos organizacionais. 17

18 Relacionamento entre Portfolios, Programas e Projetos Visão estratégica Mobilização Objetivos estratégicos Opções Estratégicas Portfolio estratégico Programas Set-up Préprograma Set-up do Programa Estabelecime nto do Programa e Infraestrutura técnica Entrega de benefícios incrementais Encerramento do programa Transição Operações regulares Projetos * Fonte: [PgMBOK06] 18

19 Relacionamento entre Portfolios, Programas e Projetos Organizações precisam garantir que seus portfolios, programas e projetos estão: Alinhados com os objetivos e metas organizacionais; Constituídos pela melhor combinação de investimentos; Fazendo o melhor uso dos recursos disponibilizados. 19

20 Temas do Gerenciamento de Programas Durante seu ciclo de vida um programa abrange uma grande quantidade de áreas, porém existem três temas amplos de gerenciamento que são essenciais para o sucesso de um programa: 1. Gerenciamento de Benefícios 2. Gerenciamento das Partes Interessadas do Programa 3. Governança do Programa 20

21 Gerenciamento de Benefícios Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados de um programa. Inclui benefícios tangíveis e intangíveis, bem como o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de um Plano de Realização de Benefícios. Identificação De Benefícios Análise de Benefícios Planejamento De Benefícios Realização de Benefícios Transição de Benefícios Identificar e Qualificar Objetivos de Negócios Derivar e priorizar componentes Estabelecer Plano de Realização de Benefícios Monitorar componentes Consolidar Benefícios coordenados Derivar métricas De Benefícios Estabelecer Monitoramento de Benefícios Manter registro Dos benefícios Transferir responsabilidade Mapear Benefícios no Plano de Programa Reportar Benefícios 21

22 Gerenciamento das Partes Interessadas No contexto do gerenciamento de programas, partes interessadas (stakeholders) são indivíduos e organizações cujos interesses podem ser afetados pelos resultados do programa de forma positiva ou negativa. Partes Interessadas possuem a capacidade de influenciar programas, e o gerente do programa precisa gerenciar isto em caráter permanente. Exemplos de Partes Interessadas internas à organização: Diretor de Programas, Gerente de Programa, Gerentes de Projeto, Patrocinador do Programa, Cliente, Organização Executora, membros de equipes (Programa e Projetos), Escritório de Gerenciamento de Programas, Escritório de Programa, Comitê de Governança do Programa. 22

23 Gerenciamento das Partes Interessadas As Partes Interessadas de um programa geralmente incluem um grupo mais abrangente do que as Partes Interessadas dos projetos que o constituem, e devem ser gerenciadas com base num Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas, complementado por um Plano de Comunicações. Por estarem gerenciando agentes de mudança organizacional, gerentes de programas devem interagir com as Partes Interessadas nos processos de mudança organizacional. Para tal, é necessário comunicar uma visão clara da necessidade de mudança, bem como dos objetivos e recursos necessários para alcançá-la. 23

24 Governança do Programa Trata-se do processo de desenvolver, comunicar, implementar, monitorar e assegurar as políticas, procedimentos, estruturas organizacionais e práticas associadas a um programa. O resultado esperado é um framework para tomada de decisões de forma eficaz e gerenciamento de resultados com foco nos objetivos do programa. É importante que a equipe de gerenciamento da governança do programa garanta que esta se mantenha alinhada com a governança geral da organização (governança organizacional ou corporativa). 24

25 Governança do Programa Governança Organizacional Planejamento estratégico Gerenciamento por projetos Gerenciamento De Portfolio Gerenciamento Das Operações Gerenciamento De Programa Gerenciamento De Projeto Métricas das Ferramentas de Processos * Fonte: [PgMBOK06] 25

26 Comitê de Programa Mecanismo formal que permite capturar as necessidades de alinhamento entre governanças (programa e organização) e forma uma comunidade ou fórum onde as questões do programa podem ser gerenciadas. Também costuma ser chamado de Comitê de Governança ou Steering Committee. 26

27 Exemplo de Estrutura do Programa de Governança Comitê de Programa Outras Partes Interessadas Gerente de Mudanças de Negócios Patrocinador Executivo Diretor de Programa Gerente de Portfolio Escritório de Gerenciamento De Programas Gerente de Programa Escritório de Programa Gerente de Projeto Projeto 1 Gerente de Projeto Projeto 2 Gerente de Projeto Projeto n * Fonte: [PgMBOK06] 27

28 Framework de Governança Patrocinador Executivo Realização De Benefícios Apóia Governa Comitê de Programa Gerente de Programa Habilitação De Benefícios Apóia Governa Escritório de Gerenciamento De Programas Gerente de Projeto * Fonte: [PgMBOK06] Entrega De Soluções 28

29 Ciclo de Vida do Programa Assim como ocorre com projetos, programas devem ser divididos em fases ou estágios para que possam ser melhor gerenciados. O ciclo de vida de um programa atende o gerenciamento de resultados e benefícios, em contraste com o ciclo de vida de um projeto, que atende o gerenciamento de entregas. Dentro do ciclo de vida típico de um programa, os benefícios são gerados a partir da fase de Entrega de Benefícios Incrementais, que é também a fase que consome a maior quantidade de recursos do programa. 29

30 Perfil Típico de Custo e Benefícios ao Longo do Ciclo de Vida de um Programa Genérico Set-up Pré-programa Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura técnica Entrega de benefícios incrementais Encerramento do Programa Transição Operações regulares Custo Perfil de Custos Entrega de Benefícios Tempo * Fonte: [PgMBOK06] 30

31 Fases do Ciclo de Vida do Programa O ciclo de vida de um programa se divide tipicamente em cinco fases: 1. Set-up Pré-programa 2. Set-up do Programa 3. Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura técnica 4. Entrega de benefícios incrementais 5. Encerramento do programa 31

32 Revisões de Final de Fase Estas fases são separadas entre si por revisões de final de fase (phase-gate reviews), que complementam a estrutura de governança. O uso desta forma de controle associada a uma metodologia formal de programa é considerado uma prática geralmente aceita para aplicação de governança em um programa. 32

33 Revisões de Final de Fase Estas revisões geralmente se concentram em alinhamento estratégico, avaliação de investimento, monitoramento e controle de oportunidades e ameaças, avaliação de benefícios e monitoramento das saídas do programa. Cada revisão se concentra na fase específica recém-completada, e resulta numa decisão do tipo Go/NoGo relativa à continuação do programa (a revisão G5 serve apenas para confirmar o encerramento do programa). 33

34 Demanda 1. Set-up Pré-programa Ciclo de Vida de Programa e Gerenciamento de Benefícios G1 Ciclo de Vida do Programa 2. Set-up do Programa G2 3. Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura técnica G3 4. Entrega de benefícios incrementais G4 Gn = Revisão de Final de Fase (Gate Review) 5. Encerramento do programa G5 Ciclo de Vida do Programa Identificação De Benefícios Análise de Benefícios Planejamento De Benefícios Realização de Benefícios Transição de Benefícios Identificar e Qualificar Objetivos de Negócios Derivar e priorizar componentes Estabelecer Plano de Realização de Benefícios Monitorar componentes Consolidar Benefícios coordenados Derivar métricas De Benefícios Estabelecer Monitoramento de Benefícios Manter registro Dos benefícios Transferir responsabilidade * Fonte: [PgMBOK06] Mapear Benefícios no Plano de Programa Reportar Benefícios 34

35 Fases do Ciclo de Vida do Programa - Set-up Pré-programa O objetivo principal desta fase é estabelecer uma fundação firme de suporte e aprovação para o programa. Para tal, programas são selecionados a partir de um processo baseado nas necessidades de negócio da organização. Neste ponto é também importante decidir se as necessidades perseguidas serão melhor atendidas na forma de projeto ou programa. Esta seleção geralmente é feita por um Comitê de Programa. Principais saídas: Caso de negócios de alto nível Termo de Abertura do Programa aprovado, com nomeação de um gerente para o programa Plano para Iniciação do Programa, contemplando sua Missão, Visão e Valores. 35

36 Fases do Ciclo de Vida do Programa - Set-up do Programa Nesta fase o programa passou pela revisão G1 e foi aprovado em princípio para continuar. Nesta fase é dada seqüência ao processo de desenvolvimento das fundações do programa a partir da geração de um roadmap detalhado que irá direcionar o gerenciamento do programa e definir suas entregas principais. A saída principal esperada para esta fase é aprovação para execução do Plano de Gerenciamento do Programa, entrega principal desta fase. Este plano deve definir uma arquitetura de programa que mapeie como os projetos do programa irão contribuir para obtenção dos benefícios esperados para o programa, e desenvolver um caso de negócios para cada projeto considerado para integrar o programa. Esta fase se concentra principalmente no grupo de processos de Planejamento. 36

37 Fases do Ciclo de Vida do Programa - Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura técnica Nesta fase é definida a infra-estrutura que irá apoiar o programa e projetos associados. A partir da revisão G2 o gerente do programa possui um mandato para executar o programa de acordo com seu planejamento inicial, limitado pelas fronteiras organizacionais. Programas, neste caso mais do que projetos, necessitam de uma boa infra-estrutura técnica de suporte, que inclua procedimentos e processos de governança e ferramentas específicas como programas do tipo ERP. Programas precisam ainda de uma organização que apóie o seu monitoramento e controle, bem como o de seus projetos associados (ver slide 27 - Exemplo de Estrutura do Programa de Governança). 37

38 Fases do Ciclo de Vida do Programa - Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura técnica Principais resultados esperados desta fase: Definição da equipe do programa; Definição do Escritório de Programa que irá apoiar o programa; Mecanismo de governança do programa, com procedimentos de aprovação e informação de progresso; Definição da estrutura de controle para monitoramento e controle dos projetos e medição dos benefícios gerados pelo programa; Instalações físicas necessárias para apoiar o programa; Sistemas de informação e tecnologias de comunicação com o suporte necessário para apoiar o programa durante todo o seu ciclo de vida. 38

39 Fases do Ciclo de Vida do Programa - Entrega de benefícios incrementais Fase que concentra a maior parte do trabalho a ser realizado no programa. Ela é iterativa e pode não ser limitada no tempo. Ela só termina quando os benefícios esperados para o programa são alcançados, ou é tomada uma decisão de se encerrar o programa antes disto. Os benefícios são alcançados de forma incremental e cumulativa a partir da execução dos projetos associados. Uma atividade importante a ser desempenhada nesta fase é buscar garantir que atividades comuns e dependências entre projetos e outros programas no portfolio são coordenadas. Interseções-chave e interfaces críticas entre os projetos deverão ser identificadas nesta fase pelo Gerente do Programa ou pelo PMO Program Management Office. 39

40 Fases do Ciclo de Vida do Programa - Encerramento do programa O objetivo desta fase é promover um encerramento controlado do programa. Após a revisão G4, todo o trabalho previsto para o programa foi concluído e os benefícios foram gerados. Devem ser desenvolvidas atividades que levem ao fechamento do programa, com liberação dos recursos e estrutura utilizados, assim como à transição dos resultados do programa para outros grupos da organização. Os processos necessários para esta fase são bastante similares aos definidos no PMOK para encerramento de projetos. 40

41 Processos do Gerenciamento de Programas Assim como ocorre no PMBOK, no padrão de gerenciamento de programas do PMI os processos se dividem nos mesmos grupos, a saber: Iniciação (3 processos) Planejamento (14 processos) Execução (7 processos) Monitoramento e Controle (12 processos) Encerramento (3 processos) Os 39 processos são descritos no padrão de programas de forma bem mais simplificada do que os processos descritos no PMBOK: 44 processos do PMBOK: dez capítulos, 262 páginas. 39 processos do PgMBOK: um capítulo, 40 páginas. 41

42 Processos do Gerenciamento de Programas - Iniciação Define e autoriza o programa ou um projeto dentro do programa, gerando a Declaração de Benefícios do Programa e o Plano de Realização de Benefícios do programa. * Fonte: [PgMBOK06] 42

43 Processos do Gerenciamento de Programas - Planejamento Planeja as melhores alternativas de ação para entrega dos benefícios e escopo definidos para o programa, capturados num Plano de Gerenciamento do Programa. * Fonte: [PgMBOK06] 43

44 Processos do Gerenciamento de Programas - Execução Integra projetos, pessoas e outros recursos para execução do plano do programa e entrega dos benefícios associados. * Fonte: [PgMBOK06] 44

45 Processos do Gerenciamento de Programas Monitoramento e Controle Monitora o programa e projetos associados em comparação com seus respectivos planos e benefícios esperados, identificando variâncias e implementando ações corretivas quando necessário. * Fonte: [PgMBOK06] 45

46 Processos do Gerenciamento de Programas Encerramento Formaliza a aceitação de um produto, serviço ou benefício/resultado, trazendo o programa ou um de seus projetos integrantes a um fim ordenado. * Fonte: [PgMBOK06] 46

47 A Credencial PgMP 47

48 Certificações do PMI Visão Geral Programa = 1 PgMP coordenando múltiplos projetos Portfolio = Organizational Project Management (OPM3) Projeto = 1 PMP e múltiplos CAPMs OPM3 ProductSuite Certification 48

49 Certificações do PMI Visão Geral Project Management Professional (PMP ) Voltada para gerentes de projetos, conta com mais de credenciados em todo o Mundo (cerca de 210 em Minas Gerais). Certified Associate in Project Management (CAPM ) Voltada para profissionais iniciantes em gerenciamento de projetos, conta com cerca de 2200 profissionais credenciados em todo o mundo. NOVA Program Management Professional (PgMP SM ) Voltada para profissionais que gerenciam programas. Está em fase de teste pelo PMI, e deverá ser lançada para o público em geral ainda este ano. Certificação OPM3 ProductSuite Cerca de 30 profissionais certificados desde o seu lançamento em junho de Focada no modelo de maturidade OPM3 do PMI, e voltada para consultores e avaliadores especialistas no modelo. 49

50 A Credencial PgMP PgMP = Program Management Professional Nova credencial anunciada oficialmente pelo PMI em outubro de 2006, voltada para Gerentes de Programas. Passo natural depois do lançamento recente pelo PMI em abril de 2006 dos BOKs de Gerenciamento de Portfolio e Programas. Está em processo de testes pelo PMI e deverá ser lançada ao público em geral ainda em

51 A Credencial PgMP PgMP requisitos funcionais para candidatos: Coordenam o gerenciamento de projetos múltiplos e inter-relacionados, dirigidos aos objetivos estratégicos de negócios de suas organizações. Definem e iniciam projetos, e alocam gerentes de projeto para gerenciar projetos integrantes de seus programas, enquanto trabalham para garantir o sucesso e aceitação final de seus programas. Buscam manter alinhamento constante do escopo do programa com os objetivos estratégicos de negócios de suas organizações. 51

52 A Credencial PgMP PgMP requisitos funcionais para candidatos (cont.): Possuem conhecimentos e habilidades necessárias para serem efetivos nos ambientes de projeto e de negócios ou governo, e para tomar decisões que alcancem objetivos estratégicos. Possuem habilidades avançadas em finanças, gerenciamento de equipes multiculturais, liderança, comunicação, influência, negociação e resolução de conflitos. 52

53 A Credencial PgMP Requisitos de habilitação para candidatos com curso superior: Nos últimos 15 anos, possuem no mínimo: Quatro anos de experiência em gerenciamento de projetos; Outros quatro anos em gerenciamento de programas. Processo de aprovação baseado em três níveis: Avaliação de currículo Exame Entrevista com equipe de avaliadores Descrição completa do exame em [PgMP06] Maiores detalhes sobre esta certificação: 53

54 PgMP x PMP PMP PgMP Responsável por liderar e dirigir atividades de projeto Gerencia projetos de forma a mantê-los dentro do escopo, prazo e orçamento definidos (restrição tripla) Gerencia um grupo de projetos direcionados para um objetivo organizacional comum Demonstra conhecimento e experiência suficientes para tomar decisões que influenciam objetivos estratégicos Responsável por projetos individuais Faz recomendações sobre mudanças em programas em busca de alcançar objetivos de forma mais efetiva 54

55 Bibliografia 55

56 Bibliografia [MILO07] Milosevic, Dragan Z.; Martinelli, Russ; Waddell, James M. Program Management for Improved Business Results, Wiley, Saiba mais: Recém-lançada (abril deste ano), esta obra busca suprir a lacuna de títulos específicos sobre Gerenciamento de Programas. Ela não se propõe a ser alinhada ao PgMBOK, mas possui vários pontos de contato com o padrão. Um artigo que resume os principais conceitos desta obra foi publicado na edição de abril/maio da revista Mundo PM. 56

57 Bibliografia [PgMBOK06] Project Management Institute. The Standard for Program Management, 1st Edition, PMI, Saiba mais: Padrão do PMI para Gerenciamento de Programas, objeto principal desta apresentação. 57

58 Bibliografia [PgMP06] Project Management Institute. Program Management Professional (PgMP) Examination Specification, 1st Edition, PMI, Saiba mais: Descrição completa do exame para obtenção da credencial PgMP, do PMI. 58

59 Bibliografia [WILL03] Project Management Institute. Enterprise Programme Management: Delivering Value, 1st Edition, Palgrave Macmillan, Saiba mais: Um dos primeiros títulos publicados com foco em gerenciamento de programas, três anos antes do PMI lançar o PgMBOK. 59

60 Muito Obrigado! Ivo M. Michalick Vasconcelos, MsC, PMP Vice-Presidente de Certificação e Estudos Técnicos PMI-MG 60

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