Gestão de Alta Performance
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- Nicolas Madureira Terra
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1 Gestão de Alta Performance
2 Temas Principais
3 Satisfação por desempenhar bem e atingir objetivos Senso de propósito pela entrega Ambiente seguro de trabalho Companheirismo e lealdade dos colegas DESAFIOS Renda para a pessoa e a família Variedade de tarefas Engajamento e envolvimento Satisfação e felicidade
4 CONTRADIÇÕES Como conciliar todas estas demandas? Colaborar e competir Pensar na organização como um todo Mudar constantemente e manter a ordem Cumprir metas e cuidar bem das pessoas Focar o que precisa ser feito e integrar todos os desafios!
5 CONTRADIÇÕES Felicidade no trabalho Discurso da responsabilidade social Pressões, estresse e declínio na saúde mental Desastres ambientais, depressão, ansiedade, consumo de drogas Maior complexidade do trabalho Necessidade sem precedentes de cooperação e habilidades interpessoais Facilidades na conexão virtual Isalamento Valorização do engajamento Baixo comprometimento dos empregados Importância do apoio social e do respeito aos recursos Tendência à descartabilidade Discurso do respeito e da esperitualidade no trabalho Hostilidades e inimizades
6 ANSEIOS Ser reconhecido e valorizado Ter atuação estratégica Participar das decisões sobre pessoas Como concretizar os anseios? Valorizar-se Contribuir efetivamente Apresentar argumentos consistentes
7 PERSPECTIVAS PROFISSIONAIS O que as empresas requerem do profissional de RH EFICÁCIA E AUTOCONFIANÇA Acreditar na própria capacidade de mobilizar recursos e obter resultados ESPERANÇA Propor caminhos, com enfrentamento eficaz (Coping) OTIMISMO Estilo explicativo que atribua eventos positivos a causas internas, permanentes e generalizadas Capital psicológico Singular Somos cada vez mais necessários! RESILIÊNCIA Recupera-se mais rapidamente das adversidades e dos fracassos
8 Ampliar redes produtivas de relacionamento: internas e externas. Fazer-se reconhecido e respeitado Definir e desenvolver as capacitações organizacionais necessárias para o sucesso Contribuições efetivas Ajudar os empregados a definir e desenvolver suas qualidades pessoais Alinhar qualidades pessoais e capacitações organizacionais Investir no autoconhecimento e na autoconsciência Apoiar e capacitar as lideranças Conhecer e contribuir para alinhar expectativas de clientes, funcionários, comunidade e investidores
9 SETE QUESTÕES QUE MOTIVAM O AUTODESENVOLVIMENTO 1. Como sou conhecido? (Identidade) 2. Para onde vou? (Propósito e motivação) 3. Com quem ando? (Relacionamentos e trabalho de equipe) 4. Como construo um ambiente de trabalho positivo? (Ambiente de trabalho eficaz) 5. Quais desafios me interessam? (Contribuições personalizadas) 6. Como respondo à descartabilidade e à mudança? (Crescimento, aprendizagem e resiliência) 7. O que me encanta? (Civilidade e felicidade)
10 O QUE É MODELO DE ESTRATÉGIA LOGÍSTICA - CANVAS É a descrição da Logística de criação, da entrega, e da captura de valor por parte de uma Organização. O desenvolvimento de uma Plataforma Logística pode ser melhor descrita com os nove componentes básicos, que mostram toda uma lógica de como uma organização pretende gerar valor para seu: 1. Segmento de clientes; 2. Proposta de valor; 3. Canais; 4. Relacionamento com clientes; 5. Fontes de receita; 6. Recursos chave; 7. Atividades chave; 8. Parcerias chave; 9. Estrutura de custos.
11 MODELO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS A definição formal de um modelo de processo de negócios é: Um modelo de processo de negócios que descreve a logística de como uma organização cria, entrega e captura valor. Vamos agora compreender cada um dos nove blocos.
12 7. Atividades chave 4. Relacionamento com clientes 8. Parcerias chave 2. Proposta de valor 1. Segmento de clientes 3. Canais 6. Recursos chave 9. Estrutura de custos 5. Fontes de receita
13 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? O primeiro passo no desenvolvimento do processo de um modelo de negócios (logística) é o bloco do segmento de clientes. Destacar dois aspectos importantes que justificam isso: i) A palavra segmento que trata da escolha de uma fatia do mercado. Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho de clientes. A famosa afirmativa quem vende para todo mundo, não vende para ninguém é levada a sério no desenvolvimento de um modelo desses. 1. Segmento de clientes ii) Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Percebe-se que o bonequinho olha para o modelo? Pois é, pelo produto / serviço que você irá entregar.
14 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS O que estamos oferecendo para os nossos clientes? Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver? 2. Proposta de Valor O segundo passo é definir a proposta/oferta de valor do seu negócio. Entenda que valor neste caso significa beneficio. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes. Por exemplo: se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser seu financeiro redondo em apenas 30 minutos por semana. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-los em uma única frase. Essa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.
15 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS 3. Canais Quais canais de comunicação, distribuição e venda usaremos para entregar nossa proposta de valor aos clientes? Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Podemos dizer que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o P de Praça e o P de Promoção. Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Serve para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo. É muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em um modelo de negócios.
16 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS 4. Relacionamento com clientes Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes? Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio? O bloco do Relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por questões como preço mais baixo. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes. Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em auto atendimento, pelo qual o cliente resolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de atendimento garante destaque e maior lucratividade.
17 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor? Como os nossos clientes preferem pagar? Fonte de Receitas lado direito do modelo de negócios, o é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo. 5. Fontes de receita
18 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS Quais recursos são necessários para fazer o modelo negócio funcionar? O primeiro bloco do lado esquerdo é o de Recursos Chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio. Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador. Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc. 6. Recursos chave
19 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio funcionar? De forma complementar ao Recursos Chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma. Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc. 7. Atividades chave
20 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS 8. Parcerias chave Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor? Parceiros Chave em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor. Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
21 PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE CANVAS Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócio? O último bloco do modelo descreve todos os principais Custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do Modelo de Negócios. Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores. 9. Estrutura de custos
22 MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para planejamento estratégico. Em um mercado cada vez mais complexo e competitivo, é de fundamental importância planejar as atividades e áreas que devem ser priorizadas nas estratégias da empresa, evitando assim desperdício de energia com atividades que não conduzem ao resultado planejado. Desta forma, cabe ao empresário utilizar-se de ferramentas que auxiliem a formatação deste planejamento. Uma das ferramentas atualmente disponíveis é o Canvas Business Model, ou Modelo Canvas de Negócio, inicialmente proposto em 2004 por Alexander Osterwalder.
23 MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para Planejamento Estratégico. Em 2009, com a publicação do livro Business Model Generation, este manual prático para elaboração de planejamento estratégico de forma simples e objetiva, popularizou-se. Trata-se de um mapa visual pré-formatado, que divide o negócio em nove blocos, onde cada um corresponde a um ponto chave. Dentro de cada bloco são feitos questionamentos que permitem a elaboração de uma visão global do negócio, com metas e prazos definidos para cada ponto chave.
24 Uma curiosidade refere-se à estruturação do Modelo CANVAS. O modelo foi elaborado de forma a respeitar uma divisão natural do cérebro humano. É aceito mundialmente na psicologia que o lado direito do cérebro é voltado para as emoções, enquanto o lado esquerdo é voltado para a razão. Desta forma, os pontos chave do mapa são distribuídos de forma a manter atividades de cunho emocional do lado direito do mapa, enquanto pontos chave que exigem decisões racionais estão do lado esquerdo. Em seu preenchimento, o mapa deve ser iniciado pelos pontos chave do lado direito (emoção), e finalizado pelo lado esquerdo (razão). A seguir, é apresentada a sequência lógica de preenchimento:
25 CONSTRUINDO MODELO DE NEGÓCIOS A PARTIR DE INSIGHTS DE CLIENTES Adotar a perspectiva do Cliente é um princípio básico para todo o Processo de design de Modelo de Negócio. As perspectivas do Cliente devem alimentar nossas escolhas em relação a Proposta de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxo de Receita. Construção de Modelos de Negócios centrado no Cliente! Qual(is) serviço(s) nossos Clientes precisam e como podemos ajudar? Quais são as aspirações de nossos Clientes e como podemos ajudá-los a alcançá-las? Como nossos Cliente preferem ser atendidos? Como nós podemos nos encaixar melhor nas suas rotinas? Que relação nossos Clientes esperam ter conosco? Por quais valores nossos Clientes estão realmente dispostos a pagar?
26 CLIENTE / CONSUMIDOR HOJE Busca diferenciação São usuários especialistas e inovadores Podem ser localizados por meio de uma rede de informações Identifica e ajuda a criar produtos inovadores Valoriza cada vez mais a qualidade dos serviços Estão cada vez mais exigentes Compram com mais frequência e em menores quantidades Buscam prazos de entregas cada vez menores Sofrem forte pressão por redução de estoques
27 EXPECTATIVA DO CLIENTE / CONSUMIDOR Disponibilidade do Produto / Serviços Tempo do ciclo do pedido Exatidão no atendimento dos pedidos Tratamento dos pedidos de emergência Informação sobre o status do pedido Politica de devolução Procedimento para tratar reclamações Garantias e serviços tecnicos
28 F O R N E C E D O R Agendamento. Etiquetagem com codigo de barras Conferencia cega Controle de Qualidade Inventário Geográfico WMS Modelo Operacional Recebimento Armazenagem Separação Expedição Endereço sugerido Pelo sistema Confirmação da guarda Inventarios Rotativos Código de barras Coletor de dados WMS Pedidos recebidos por integração/site Controle de FIFO/FEFO Conferencia cega Separação consolidada ou fracionada WMS Tecnologia de Informação (softwares e aplicativos customizados) Gestão de Inventário ( Políticas, Metas, Ações de correção) Gestão de Qualidade (POP s, CEP) Indicadores de Perfomance (KPI s) Controle de Embarque Gestão de Transporte TMS C L I E N T E F I N A L Capacitação
29 Insanidade é fazer as coisas do mesmo jeito, dia após dia, e esperar um resultado diferente Albert Einstein Muito Obrigado!!!! cursos@qualypro.com.br irineu_direito@yahoo.com.br
Esta tela foi responsável por criar uma revolução na maneira como empreendedores e empresas passaram a pensar em novos negócios ou novos produtos.
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