Análise de Modelo de Negócios

Transcrição

1 Prof. Alejandro G. Frank - Prof. Néstor F. Ayala frank@producao.ufrgs.br; ayala@producao.ufrgs.br Agosto de 2016 Análise de Modelo de Negócios Utilização do Business Model CANVAS

2 Núcleo de Engenharia Organizacional Abordagens de Gestão & Negócios Teorias gerenciais Ferramentas tecnológicas Métodos Técnicas Estatísticas Soluções empresariais Expansão do conhecimento Resultados empresariais 2

3 Estratégias competitivas 3

4 Competitividade vs. Blue Ocean Strategy Fonte: Duas maneiras Criação de um novo mercado/indústria Expansão do mercado/indústria existente 4

5 Exemplos Blue Ocean Indústria do videogame Atende a um mercado com uma necessidade totalmente diferente (diversão em grupo com simplicidade) a baixo custo de forma inovadora 5

6 Exemplos Blue Ocean Cirque du Soleil 6

7 Desenvolvendo modelos de negócio Em ambas as perspectivas estratégicas (Red e Blue Ocean), a empresa precisa tomar decisões sobre como operacionalizar suas decisões de posicionamento no mercado. A configuração dessa operacionalização da estratégia competitiva (Red) ou inovadora (Blue) é explicada através dos Modelos de Negócios (Business Models BM). Texto base: Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers Author: Alexander Osterwalder, Yves." (p. 288). Wiley. 7

8 Definição de modelos de negócios Um modelo de negócio descreve a base lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor operacionalização da estratégia. A estrutura apresentada na figura abaixo representa o modelo Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010) que descreve os elementos que configuram tipicamente um BM. 8

9 Operacionalização da estratégia no BM Três produtoras de vinho, mas com ofertas diferentes (Vinhos tradicionais regionais vs. vinhos orgânicos). 9

10 Estrutura dos Modelos de Negócios As dimensões do BM Canvas 10

11 BM Canvas Segmentos de clientes Esta dimensão define diferentes grupos de pessoas ou organizações que a empresa almeja alcançar e servir. É o coração e ponto de partida do BM. Dependendo do segmento, aspectos como a forma de relacionamento, os canais de entrega e a forma de apropriação do valor (receitas) mudará. Alguns tipos de segmentos: Mercado de massas não diferencia segmentos (ex. produtos eletrônicos) Mercado de nicho o relacionamento, entrega e apropriação são customizados a um tipo de cliente (ex. relação cliente-fornecedor) Segmentos estrutura similar mas com produtos por segmento (por ex. indústria automotiva) Diversificado produtos para diferentes clientes com diferentes necessidades (por ex. indústria de cosméticos) 11

12 BM Canvas Proposta de valor Esta dimensão descreve o pacote de produtos e/ou serviços que criam valor para um segmento de clientes. É o coração do BM junto com o segmento do cliente. Alguns tipos de valores oferecidos para os clientes são os seguintes: Novidade (ex. indústria tecnológica) Performance do produto (ex. veículos) Customização (ex. indústria moveleira) Trabalho realizado (ex. a Rolls-Royce é paga por cada hora que as turbinas funcionam) Redução de riscos (por ex. Hyundai, hexagarantia garantia) Design (ex. Apple) Usabilidade/praticidade (por ex. Apple) Marca/Status (ex. relógios de luxo) Preço (ex. aviação low-cost) Redução de custos (por ex. Software as a service) Acessibilidade (por ex. Coca-cola em todo lugar) 12

13 BM Canvas Canais Descreve como a empresa se comunica e alcança os segmentos para entregar sua proposição de valor. Os canais podem ser de diferentes tipos e possuem diferentes etapas: Tipos Etapas dos canais para os segmentos dos clientes Próprios Terceirizados Diretos Indiretos Força de venda Identificação Avaliação Compras Entrega Vendas via web Lojas parceiras Atacados Como conhecem nossos produtos? Como ajudamos a avaliar nossos produtos? Como conseguem comprar nossos produtos? Como recebem nossos produtos? Pósvenda Como recebem suporte pósvenda? 13

14 BM Canvas Relacionamento com clientes Estabelece a forma em que a empresa lidará com o cliente, estando distante ou próxima. É um ponto importante para a manutenção da fidelidade, assim como também para estabelecer um feedback para novos produtos. Estratégias de relacionamento podem mudar. Por ex. as companhias telefónicas: inicialmente forte foco em aquisição de clientes (oferta de aparelhos grátis), posteriormente mudam para a retenção (planos com descontos por permanência). 14

15 BM Canvas Relacionamento com clientes Existem várias categorias de relacionamentos que podem coexistir: Assistência pessoal (call-centers, s, pontos de vendas, etc.) Assistência pessoal dedicada (por ex. gerentes de conta nos bancos) Self-service (não há um relacionamento direto, o foco é facilitar para que o cliente faça tudo por conta própria) Serviços automatizados (avançados, simulam atendimento personalizado, mas automático). Comunidades (ex. utilização de redes sociais) Co-criação (ex. concursos de desenvolvimento de soluções) 15

16 BM Canvas Fluxo de receitas Esta dimensão representa a forma em que são obtidas as receitas dos clientes. Aqui se define o que será realmente pago pelo cliente em função daquilo que ele está disposto a pagar. O foco das receitas pode estar no produto em si, no serviço posterior fornecido, no aluguel do produto ou nos pacotes adicionais vendidos. A forma de pagamento também é definida aqui (à vista, parcelado, tempo de carência, etc.) Os preços definidos podem ser estáticos (listas de preços) ou dinâmicos (por ex. negociação e barganha). 16

17 BM Canvas Recursos-chave Esta dimensão representa o que a empresa precisa ter. Os recursos representam o motor do modelo de negócio, pois define a capacidade de entregar valor para o cliente. Tipos de recursos-chave: Físicos/Tecnológicos Intelectuais Humanos Financeiros Para criar valor Para manter/desenvolver o relacionamento com os clientes Para entregar/distribuir o valor Aspectos como a gestão da tecnologia, gestão do conhecimento, gestão de recursos humanos e gestão financeira são essenciais. 17

18 BM Canvas Atividades-chave Esta dimensão representa o que a empresa precisa fazer. A Engenharia de Produção costuma chamar como processos prioritários. Por ex. para empresas que possuem uma proposição de valor que considera a oferta de novos produtos de maneira regular, as atividades de engenharia e qualidade são essenciais. Por ex. para empresas que buscam explorar novos segmentos ou novos valores para o mesmo segmento, as atividades de P&D são essenciais. 18

19 BM Canvas Parcerias-chave Esta dimensão descreve as relações que a empresa precisa estabelecer com diferentes stakeholders para que o Modelo de Negócio funcione. Alguns stakeholders importantes podem ser: Fornecedores (terceirização, co-desenvolvimento, integração como no JIT, etc.) Empresas concorrentes (por ex. para exportação conjunta) Instituições públicas (universidades e centros de pesquisa) Governo municipal, estadual, federal. Setores sociais (ONG, comunidades e outros) 19

20 BM Canvas Estrutura de custos Representa o quanto que a empresa gastará para fazer o modelo de negócio funcionar. A diferença entre o fluxo de receita e a estrutura de custos determinará a lucratividade do modelo de negócio. Esta dimensão contempla os custos variáveis e fixos, as economias de escala e de escopo e a forma de distribuição dos custos. 20

21 Relações entre as dimensões do CANVAS 21

22 Estratégia de liderança em custos vs. BM Predomina o enfoque na infraestrutura para a redução dos custos operacionais. 22

23 Estratégia de diferenciação de produtos Predomina o enfoque na inovação da proposta de valor, o desenvolvimento dos canais e o fluxo de receita. 23

24 Estratégia de focalização em clientes específicos Predomina o enfoque na manutenção do relacionamento com o cliente em segmentos específicos. 24

25 Modelo de Negócio como agente de inovação 25

26 BMI: Business Model Innovation O estudo aprofundado do BM Canvas trouxe uma nova forma das empresas pensarem a inovação. Ao invés de focar na inovação do produto, focar na forma de agregar mais valor aos seus clientes, mantendo seu core business. 26

27 Exemplos de BMI: Servitização 27

28 Padrões de Modelos de Negócios 28

29 Padrões de modelos de negócios Alguns modelos de negócios possuem características similares, os quais são denominados de padrões. Podem se repetir mesmo em indústrias completamente diferentes. Empresas Desagregadas (unbundling) Cauda Longa (long tail) Multi-faces (multi-sided platforms) Gratuito (free) Aberto (open) 29

30 Empresas Desagregadas (unbundling) Empresas (só grandes) que possuem três focos coexistentes: relacionamento com clientes, inovação de produtos e infraestrutura. Fonte do exemplo: Nogueira (2012) 30

31 Cauda Longa (long tail) Empresas que oferecem uma grande quantidade de produtos de nicho que vendem individualmente pouco, mas que, no seu total, geram alta receita funciona principalmente com plataformas de internet. Fonte do exemplo: Nogueira (2012) 31

32 Multi-faces (multi-sided platforms) Empresas que possuem dois diferentes segmentos de clientes que coexistem e são interdependentes, pois a presença de um gera valor para o outro. Às vezes uma das partes não paga nada. Fonte do exemplo: Nogueira (2012) 32

33 Modelo gratuito Uma empresa oferece um produto ou serviço gratuito continuamente como forma de atrair usuários. busca converter parte destes usuários em pagantes em troca de benefícios maiores (Premium). Fonte do exemplo: Nogueira (2012) 33

34 Modelo aberto São modelos em que a oferta de valor vem em parte de parceiros / clientes externos à organização. Podemos dizer que ele é equivalente ao crowdsourcing ou ao marketplace Fonte do exemplo: Nogueira (2012) 34

35 Atividade em grupo Selecione uma empresa do seu conhecimento. Analise e desenho o modelo de negócio da mesma. Analise potenciais inovações no modelo de negócio da empresa selecionada. Fazer a atividade na folha A3. Os resultados serão apresentados aos demais colegas. 35

36 Conclusões Os modelos de negócios apresentam a configuração do funcionamento das empresas dentro de um mercado competitivo. Diferentes empresas de um mesmo segmento industrial podem possuir modelos de negócios diferentes. O entendimento dos elementos do modelo de negócio permitirão posteriormente configurar a estrutura interna da empresa. Atualmente não se fala mais somente em inovação de produtos, mas inovação do modelo de negócios, sendo um maior desafio para as empresas por abranger muitas mais dimensões do que apenas o produto em si. 36

37 Conclusões O Modelo de Negócio é uma peça dentro de um quadro maior da gestão empresarial. Contexto industrial - Aspectos geográficos - Forças competitivas Mercado Estruturas de mercado Política Industrial Incentivos, regulamentação, etc. Empresa Estratégia competitiva Modelo de negócio Projeto Execução Resultados Arquitetura Organziacional Arranjo produtivo Modelo produtivo Estrutura e Processos Gestão e Desenvolvimento Organizacional Modelo de gestão e melhoria Recursos estretégicos Fatores alavancadores Desempenho Organizacional Inovação Eficiência Qualidade 37

38 Alejandro G. Frank Néstor F. Ayala Obrigado!