IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS RISCOS DA DEMANDA EM UMA EMPRESA DO SETOR PLÁSTICO

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1 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS RISCOS DA DEMANDA EM UMA EMPRESA DO SETOR PLÁSTICO Vitoria Maria Mola de Vasconcelos (UFPB) vitoriamvasconcelos@gmail.com Thiago Aurelio Freire Freitas (UFPB) freitas.taf@gmail.com Liane Marcia Freitas e Silva (UFPB) lianef@ct.ufpb.br Maria Silene Alexandre Leite (UFPB) leite@ct.ufpb.br Talita Floriano Goulart da Silva (UFPB) talita_floriano@hotmail.com O objetivo deste trabalho é analisar qualitativamente os riscos de demanda presentes em uma empresa do setor plástico. Para tanto efetuou-se a identificação dos riscos existentes no setor Comercial, já que este apresentou-se como responsáveel pelos aspectos relativos à demanda de todo o processo produtivo. Com a identificação dos riscos foi elaborado um questionário direcionado ao setor contendo os fatores de risco verificados por meio de observação, posteriormente aplicado aos envolvidos do mesmo. De posse dos dados utilizou-se uma técnica qualitativa de gerenciamento de risco, denominada matriz de risco, para efetuar análises referentes aos pontos indicados como fontes de risco e suas possíveis causas. A tabulação dos dados proporcionou a geração de uma matriz para avaliar as questões referentes à demanda, em que verificou-se que todos os fatores abordados na pesquisa apresentaram certo grau de risco, alguns com níveis de risco considerados extremos, com relações subjetivas de causalidade entre as variáveis estudadas. Palavras-chaves: Gestão de Riscos, Demanda, Setor Plastico

2 Identificação e Análise dos Riscos da Demanda em uma Empresa do Setor Plástico 1. Introdução Hallikas et al. (2004) afirma que os riscos surgem das incertezas que tem como fontes principais a demanda de clientes e a entrega do pedidos. As fontes de risco indicadas pelo autor são diretamente influenciadas pelas atividades de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) e aquelas desenvolvidas pelo setor comercial/marketing, já que é responsabilidade deste último informar aos gestores do PPCP a demanda que o mesmo provavelmente terá que atender. Queiroz & Altamiro (1998) apresentam o relacionamento dos objetivos do planejamento, programação e controle da produção com as atividades desempenhadas pelo comercial/ marketing, ou seja, relacionadas à produto, preço de compra, distribuição/logística, comunicação e serviço ao cliente. A intenção é orientar as atividades do PPCP para alcançarem as prioridades competitivas da manufatura, e concluíram que as dimensões de competitividade estão relacionadas com os objetivos do PPCP, demonstrando a importância deste para a satisfação das necessidades dos clientes. Para Kerzner (2006, p.238), o gerenciamento de riscos é uma forma organizada de identificar e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para seu controle. Ele surge como um meio pelo qual as empresas identificam, classificam e priorizam as questões que mais influem no alcance dos seus resultados. A empresa pesquisada para elaboração deste trabalho embora conheça os riscos a que está submetida, não possui uma análise sistematizada dos efeitos gerados pela ocorrência desses riscos. Desta forma não prioriza as ações que devem ser tomadas e por vezes toma decisões sem verificar os prejuízos no médio e longo prazo, principalmente quanto aos aspectos de demanda. A proposta desse trabalho é identificar e analisar qualitativamente os riscos de demanda presentes em uma empresa do setor plástico utilizando uma metodologia específica, a matriz de risco, com o intuito de indicar a intensidade dos riscos detectados e auxiliar a tomada de decisão. 2. A Gestão da Demanda pelo PPCP As análises de demanda estão inseridas nas atividades do PPCP devido a necessidade de conhecer quanto e como os recursos serão utilizados para o atendimento das necessidades dos clientes. Para tanto, o setor de PPCP necessita de informações advindas de outros setores, tomando como base as disponibilidades e restrições de todo o sistema para tornar suas definições executáveis. De acordo com Tubino (2009), o marketing é setor responsável pelas vendas e divulgação dos bens e serviços oferecidos pela empresa e além das vendas e promoção dos produtos é responsável por captar as necessidades do cliente e as fornecer à engenharia da empresa, para que sejam incorporadas nas características do produto. Em processos produtivos que não funcionem sob encomenda, após a definição do planejamento estratégico de produção, é dado um start no sistema produtivo a partir da projeção de vendas realizada pelo comercial/marketing. Ou seja, o processo é iniciado pela 2

3 previsão de vendas, tratada por Russomano (1995) como essencial para o funcionamento do PPCP e movimentação dos demais departamentos para o atendimento das solicitações. Esta etapa é definida por Moreira (2011) como um processo racional de estimação das vendas futuras de um item ou um conjunto de itens. Uma síntese da lógica de funcionamento entre o setor comercial e o PPCP na execução das atividades relacionadas à produção pode ser vista na figura 1. Figura 1 Lógica de funcionamento entre comercial/marketing e PPCP. Fonte: Elaboração Própria Com a liberação da previsão de vendas o PPCP poderá elaborar seu plano mestre, etapa considerada por Fernandes & Godinho Filho (2010, pag. 78) como a primeira das atividades de controle da produção e tem por objetivo estabelecer quais produtos finais serão fabricados em um determinado período de tempo e em que quantidades. Por fim fará uso de informações como datas de entrega e disponibilidade de recursos para efetuar a programação da produção, seqüenciando os itens da maneira que considerar mais adequada. Assim, em uma visão geral, os pré-requisitos do PPCP consistem basicamente em saber o que se deseja alcançar, por meio das previsões realizadas pelo comercial/marketing, e o que se tem disponível para que a partir daí sejam tomadas as decisões, ou seja, a análise da capacidade disponível. A relação existente entre setores como comercial/marketing e PPCP podem ser inseridas no contexto introduzido por Slack et al (2009), onde os autores afirmam que Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações. A partir desta afirmativa pode-se verificar que aquelas atividades relacionadas ao setor de marketing, mais especificamente as previsões de demanda passadas para o setor de PPCP, terão influência nas atividades deste último, na forma de estoques, balanceamento, setups etc. 3. Gerenciamento de Risco Em termos gerais, o risco pode ser entendido como um desvio potencial do planejamento idealizado ou a incertezas referentes à determinada ocasião. O risco pode ser conceituado como (...) uma chance de perigo, perdas, danos ou quaisquer outras consequências indesejáveis (...) (HARLAND et al, 2004). Nesse sentido as organizações devem antever as situações indesejáveis a que estão submetidas para que não sejam surpreendidas e, portanto, prejudicadas. Um ponto de vista a ser considerado é que não necessariamente o risco atrapalha o negócio. Segundo Damodaran (2007) o risco pode prejudicar ou beneficiar a empresa, embora a priori isto não esteja claro é 3

4 algo bastante tangível se a empresa souber aproveitar a situação de risco a que está submetida e tentar buscar uma vantagem competitiva. Sob a visão de Martínez (1994), dirigir estrategicamente os riscos supõe que estes vão ser considerados como parte da competitividade empresarial. Saber balancear esses pontos positivos e negativos relativos ao risco permeia um nível mais abrangente e caracterizam o gerenciamento de riscos. Blackhurst; Scheibe; Johnson (2008) afirmam que para se avaliar o risco deve-se, primeiramente, especificar as classificações de risco. Ou seja, para que seja possível analisar a probabilidade e impacto dos riscos e decidir quais ações serão tomadas é necessário realizar uma etapa anterior, a identificação. Em relação aos riscos de a maioria comunga da mesma opinião ao firmarem que a causa está associada à má previsão de demanda (CHOPRA e SHODI, 2004; TANG, 2006; MANUJ e MENTZER, 2008; MICCUCI, 2008). Chistopher e Peck (2004), no entanto, afirmam que estes são causados pelos distúrbios do fluxo do produto, informação e de caixa. Verificou-se que mesmo havendo concordância na maioria das definições, os autores esporadicamente associavam outras causas aos riscos analisados. Exemplo disso é a associação dos riscos referentes à demanda, geralmente associado a erros de previsão, que Rao e Goldsby (2009) indicam ser provenientes de produtos substitutos e/ou concorrentes. Neste caso, no momento de indicar os riscos relacionados deverão ser explicitadas as causas dos riscos, bem como o ambiente a que a organização sujeita ao risco está inserida Técnicas de Gerenciamento de Risco Existem diversas técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas no gerenciamento de riscos, como por exemplo, a matriz de risco, árvore de decisão, simulações e matriz de desempenho (PAULO et al, 2007). Essas técnicas podem ser qualitativas ou quantitativas, a depender da análise e resultados esperados Matriz de Risco A matriz de risco é uma técnica de gerenciamento busca a mensuração de riscos de forma qualitativa, onde o nível do risco é composto pelas variáveis freqüência e severidade associadas aos eventos de perda inerentes ao processo avaliado. (MARSHALL, 2002; CROUHY; GALAI; MARK, 2004) Os riscos podem ser medidos de acordo com três critérios, segundo George (2002): a) A probabilidade ou freqüência esperada de ocorrência do risco; b) A severidade do impacto do risco no negócio, em termos de custo e em termos de serviço ao cliente; c) Probabilidade de detecção mais cedo e fuga do impacto. A Figura 2 apresenta a matriz de risco, na qual são contemplados os dois primeiros critérios: 4

5 Figura 2 - Exemplo de matriz de risco. Fonte: Adaptado de Paulo et al (2007) De acordo com a figura 2, percebe-se que a matriz é construída pelos pesos relativos as variáveis de severidade e freqüência.a associação desses pesos é feita pela multiplicação da variável em cada eixo, o que fornece certa intensidade. A tradução desses pesos pode ser feita da seguinte forma: FREQUENCIA DO EVENTO SEVERIDADE DO EVENTO Classificação Peso Classificação Peso Raríssimo 1 Perda muito baixa 1 Raro 2 Perda baixa 2 Eventual 3 Perda média 3 Freqüente 4 Perda alta 4 Muito freqüente 5 Perda grave 5 Posteriormente a área do gráfico é fracionada em quatro partes segundo essa intensidade, em regiões que caracterizam os níveis de risco sob análise. Intuitivamente percebe-se que as regiões com alto risco são aquelas que exigem controles mais rígidos, enquanto que as de baixo risco precisam de um controle moderado, que não demande esforços como as demais. 4. Procedimentos Metodológicos A figura 3 detalha os procedimentos metodológicos seguidos para a construção deste artigo. 5

6 Figura 3 Esquema dos procedimentos metodológicos utilizados. Fonte: Elaboração própria O estudo de caso foi conduzido para viabilizar a verificação dos riscos, uma vez que estes são específicos, ou seja, variam de acordo com a organização. Nesse sentido a observação foi considerada adequada para a identificação dos riscos na perspectiva dos envolvidos no processo. Como a identificação se deu com o auxílio dos envolvidos os mesmos foram designados como indivíduos pesquisados, participando também como respondentes do questionário elaborado. Esta escolha justifica-se pelo entendimento desenvolvido por eles no que tange o conhecimento subjetivo dos impactos ocasionados por problemas inerentes ao setor estudado, comercial/marketing Seleção da técnica de gerenciamento de riscos Dentre as técnicas qualitativas presentes na literatura e consideradas como possíveis técnicas de análise aparecem a matriz de risco, árvore de decisão, e matriz de desempenho. A escolha se deu pela elaboração do quadro 1 que apresenta as características de cada uma das técnicas consideradas, identificando aquelas que são de interesse da pesquisa. 6

7 QUADRO RESUMO Técnicas Qualitativas de Gerenciamento Matriz de risco Árvores de decisão Matriz Importância- Desempenho Características identificadas Objetivo: Mensuração qualitativa dos riscos Análise de riscos de naturezas diversas Consideração de freqüência e severidade Objetivo: Classificação de dados a partir da lógica de mineração Redução de uma decisão complexa à certa quantidade de elementos simples Necessário conhecer atributo mais importante e ordem dos subseqüentes Facilidade na compreensão Utilizada após a ocorrência de uma falha Objetivo: Avaliação de fatores competitivos Necessário definir os indicadores que sejam alinhados à estratégia da empresa Utiliza a percepção dos clientes quanto aos objetivos de desempenho definidos Compara cada objetivo com os níveis atingidos pelos concorrentes Característica de Interesse à Pesquisa X X X X Quadro 1 - Características Distintivas das Técnicas Qualitativas de Gerenciamento de Risco.Fonte: Elaboração própria Por meio da identificação sintetizada no quadro 1, a técnica escolhida para a confecção desse trabalho foi a matriz de risco. Desta forma, nos questionamentos referentes aos riscos indicados foram dispostos graus de intensidade e freqüência a cada fonte de risco. Estes graus variavam de 1 a 5 e os respondentes, caso afirmasse a ocorrência de algumas das fontes de risco contidas no questionário, assinalaria campos variantes de 1 a 5 em relação à freqüência de acontecimento e à severidade no caso de ocorrência. Com o cruzamento destes níveis a matriz foi elaborada e os riscos foram dispostos nas regiões classificadas pela matriz de risco. 5. Resultados A empresa pesquisada atua no ramo plástico, dispondo de um processo constituído de três etapas, denominadas como A, B e C e três famílias de produtos, tratadas como I, II, e III. Do ponto de vista comercial a tabulação permitiu a construção da matriz de risco apresentada na figura 4, onde apenas com uma breve análise verifica-se que os fatores analisados encontram-se dispostos em sua maioria (três dos cinco fatores) na região C que representa alto risco. Os fatores dispostos nesta região referem-se ao não atendimento à demanda (a), alterações na demanda durante o período de planejamento (b) e de problemas advindos da ausência de técnicas de previsão (c). Questão Conteúdo das questões A B C Não atendimento da demanda Alterações na demanda durante período de planejamento Percepção da distorção entre demanda real e prevista durante a execução do planejamento 7

8 D E Produção ociosa devido à baixa procura Problemas advindos da ausência de técnicas de previsão Figura 4 - Matriz de Risco do Setor Comercial Entre os fatores dispostos na região C a questão a foi classificada como a mais grave. Na percepção do setor comercial não atender à demanda é ir de encontro à sua principal função, atender ao cliente, pois mesmo que toda a fábrica esteja comprometida com essa atividade, é ele (comercial) quem realiza todo o contato e negociação. O posicionamento do setor quanto a questão b é interessante, pois mesmo sendo responsável pela atividade o setor indicou como de alto risco a constante modificação das necessidades dos clientes solicitadas ao PPCP. A explicação para essa ocorrência com freqüência e severidade altas foi dada pelo próprio setor durante entrevistas com os membros participantes da pesquisa. Dentre as causas das alterações foram comentadas: solicitações realizadas por alguns clientes importantes, sem conhecimento prévio; quebra de equipamentos dedicados a certas famílias de produtos, gerando necessidade de mudar o planejamento para garantir um máximo faturamento e problemas ocasionais nas instalações de seus clientes, a exemplo de um grande comprador do ramo alimentício que teve galpões danificados pelas chuvas no Estado e postergou entregas por várias semanas. A figura 5 evidencia o impacto para a fábrica provocado pela freqüência de alterações. A figura foi obtida do relatório de produção de uma das máquinas do setor de impressão. Os setups desse setor são considerados altos, chegando à 5h quando equivalem a trocas de mandris (suportes acoplados na máquina de impressão para encaixar os produtos que serão impressos). De acordo com a figura 5, os produtos vinham sendo fabricados em uma sequência em que não havia necessidade de efetuar grandes setups, porém do dia 18 ao dia 21 verifica-se uma considerável freqüência nas alterações dos produtos tornando necessária a 8

9 troca dos mandris e consequentemente diminuindo a capacidade efetiva devido a setups que poderiam ser evitados. Figura 5 - Relatório de produção Setor Impressão Na figura 6 é possível ilustrar de que forma a capacidade efetiva poderia ser aumentada no período considerado (entre os dias 18 e 21), apenas mudando a sequencia de produção. As horas em que a produção fica parada para realização de setups poderiam sofrer um decréscimo de 5:05h caso houvesse um sequenciamento adequado, passando de 22:35h para 17:30h. Cabe ressaltar que neste sequenciamento foram desconsiderados os produtos anteriores ao período analisado, havendo uma possibilidade de melhorar ainda mais a forma como estes produtos estão dispostos durante o mês. Analisando o sequenciamento real de produção (figura 5) é possível perceber a rapidez com que as alterações são solicitadas. Por duas vezes, nos dias 18 e 20 no turno C, houve a necessidade de quebrar a sequencia processo produtivo e colocar um produto distinto no processo, ocasionando a realização de grandes setups na máquina. 9

10 Figura 6 - Comparação entre Sequências de Produção Verifica-se a falta de coerência entre a demanda real e prevista no processo A, haja vista que, caso houvesse esse conhecimento, não haveria necessidade de mudanças repentinas em períodos tão curtos. Na figura 4, que representa a matriz de risco do setor comercial, verificase o indicativo deste fator como o risco a que a fábrica está mais propensa em termos de demanda, o que endossa a ocorrência deste. O risco neste caso ocorre em dois casos: na entrega atrasada do produto ao cliente, devido à falta de flexibilidade da fábrica com seus altos setups; e no descontentamento gerado entre os funcionários que precisam ser ágeis para impedir que o problema anterior aconteça. Na figura 6, os produtos que quebraram o seqüenciamento (P265 e P290) e que ficaram prontos nos dias 19 e 20 estariam disponíveis no dia 21, uma mudança pouco significativa, desconsiderando é claro, a existência de algum problema que não somos capazes de enxergar por não estarmos inseridos no cotidiano da fabril. 10

11 Este seqüenciamento foi proposto pelos próprios funcionários do processo A e disposto neste trabalho ilustrativamente, com o intuito de mostrar que medidas simples podem ocasionar melhorias nas condições da fábrica. O mesmo problema de sequenciamento da produção da figura 5 pode ser visto na figura 7, que representa a mesma máquina considerada anteriormente, só que no mês seguinte. Nesta última figura, a mudança ocorreu no final do mês, período em que a fábrica geralmente realiza todas as alterações necessárias para que o faturamento esteja compatível com o orçado no inicio do ano, inclusive a realização de setups, que são prejudiciais a empresa como um todo. Figura 7 - Relatório de produção Setor Impressão Este tipo de problema não é apenas encontrado em períodos em que a demanda pelos produtos é alta, ocorrendo até mesmo quando a empresa não utiliza toda a sua capacidade. Os entrevistados afirmaram que por vezes os clientes solicitam mudanças que são aceitas pela fábrica antes de uma análise de sua atual situação. Os entrevistados, principalmente os supervisores da empresa, indicaram que as alterações que ocasionam grandes setups ocorrem freqüentemente no decorrer do mês, o que pode ser constatado facilmente pela análise dos relatórios. Por fim a questão e relacionada à ausência de técnicas de previsão foi também indicada como fonte de risco, ocasionando as distorções entre a demanda real e a prevista. A gerência, responsável pela confecção de parte do orçamento anual que indica as famílias de produtos que possivelmente serão vendidas e suas respectivas quantidades, afirma que devido á instabilidade fabril e do próprio mercado a utilização de técnicas ainda sim ocasionariam distorções. A técnica utilizada atualmente é uma média da demanda solicitada historicamente com ajustes implementados de acordo com as considerações atuais do mercado, como o preço. 11

12 O fator disposto na região D, proveniente da questão c, refere-se à percepção da distorção entre a demanda real e prevista durante a execução do planejamento. Pelo mesmo motivo que a questão b, o setor comercial indicou que não apenas ocorrem alterações na demanda durante o planejamento, mas que essas alterações são perceptíveis e relativamente aceitas pelos demais gestores por conta das causas comentadas anteriormente, como o atendimento de um cliente importante. A figura 6 também é útil para exemplificar essa constatação, uma vez que o relatório de produção é diário e está disponível para todos os funcionários ligados às áreas administrativas. Desta forma, uma breve analise da seqüência dos itens fabricados no mês deixa claro que, ou houve falha no planejamento inicial, ou foi necessário atender a alguma solicitação urgente de determinado cliente. A região B, que representa um risco médio, teve apenas um fator relacionado, referente à questão d, que é o indicativo de produção ociosa, devido á baixa procura pelos produtos. A gerência comercial indicou que em períodos de sazonalidade existe uma certa compensação de itens fabricados entre famílias de produtos da empresa (I, II e III). Um dos maiores clientes da família de I é um grande fabricante de chá gelado e suco, e por as vendas serem reduzidas no inverno ocorre uma diminuição na demanda por embalagens plásticas. Nestes meses em que a procura por esta família de produtos é baixa, outro grande comprador, fabricante de margarina e creme vegetal, aumentam seus pedidos, porém das famílias de II e III, fazendo com que as vendas sejam levemente acrescidas em um momento de baixa de demanda relacionados a produtos associados as estações quentes. Mesmo com essa substituição não há compensação total e é comum que seja mantida a produção dos produtos lisos, ou seja, aqueles que não passam pelo processo A, baseados nas previsões que nem sempre são coerentes e aumentam os estoques de produtos intermediários. 6. Conclusões De maneira resumida apresentam-se os possíveis ocasionadores de problemas referentes aos riscos detectados, que são: Ausência de previsão de demanda sistematizada; Má formulação da estratégia da empresa quanto ao seu sistema de produção, apresentando um confronto entre atender a meta de baixos estoques, mas produzindo acima da sua real necessidade; Desalinhamento entre demanda e capacidade; Com a elaboração da matriz foi possível constatar que as operações entre os setores de PPCP e Comercial são fontes potenciais de risco para empresa. Com uma rápida visualização percebe-se a grande quantidade de fatores dispostos nas regiões C e D, de alto e extremo risco, respectivamente. Além disso, visualizou-se que estas operações, com falhas recorrentes, acarretam uma série de prejuízos para o sistema como um todo, tais como, aumento dos estoques e do capital de giro parado, dificuldade de armazenagem e movimentação, retrabalho, discussões verbais e desmotivação dos funcionários, que convivem diariamente com um sistema totalmente vulnerável a erros. Conclui-se, portanto, que dentre os riscos de demanda, inerentes ao setor comercial/marketing aqueles que merecem ser tratados com veemência referem-se a: 12

13 1. Percepção da distorção entre demanda real e prevista durante execução do planejamento; 2. Não atendimento da demanda; 3. Ausência de técnicas de previsão. Estes são, portanto, os pontos que devem ter planos de ação elaborados com o caráter de prevenção no sentido de minimizar os problemas que são comumente encontrados, aqui relacionados como sendo: aumento dos estoques; capital de giro parado; dificuldade na armazenagem e movimentação; retrabalho; discussões verbais; desmotivação dos funcionários. REFERENCIAS BLACKHURST, J., SCHEIBE, K.P., JOHNSON, D.J. Supplier Risk Assessment and Monitoring for the Automotive Industry, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Volume 38, Issue 2, pp CHOPRA, S.; SODHI, M.S. Managing Risk to Avoid Supply-Chain Breakdown. MIT Sloan Management Review, Fall, CHRISTOPHER, M.; PECK, H. Building the resilient supply chain. The International Journal of Logistics Management, v. 15, n. 2, p. 1-13, CROUHY, M.; GALAI, D.; MARK, R. Gerenciamento de risco: abordagem conceitual e pratica: uma visão integrada dos riscos de credito, operacional e de mercado. Rio de Janeiro. DAMODARAN, A. Gestão Estratégica do Risco. Bookman, p.384, FERNANDES, F.C.F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: Dos fundamentos ao essencial. São Paulo: Atlas, HALLIKAS, J.; et al Risk management processes in supplier networks. In: International Journal of Production Economics, v. 90, p , HARLAND, C.; BRENCHLEY, R.; WALKER, H. Risk in supply networks. In: Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 9, p , 2002.HINES, P.; RICH, N, The seven value stream mapping tools. International Journal of Operations & Production Management, v; 17, n. 1, p , MANUJ, I.; MENTZER, J. T. Global supply chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 38, n. 3, p , MARSHALL, C. Medindo e gerenciando riscos operacionais em instituições financeiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, MARTINEZ, P. Multinacionais: desenvolvimento ou exploração [S.l.]: Editora Moderna,

14 MICCUCI, V. C. G. S. Um modelo pró-ativo de gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos. Tese de Doutorado em Engenharia Industrial Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. S. Paulo: Pioneira, PAULO, W. L.; FERNANDES, F. C.; RODRIGUES, L. G. B.; EIDT, J. Riscos e controles internos: uma metodologia de mensuração dos níveis de controle de riscos empresariais. In: Revista de Contabilidade Financeira, n. 43, p São Paulo: USP, QUEIROZ, A.A.; ALTAMIRO, A.V. Os objetivos do planejamento e controle da produção. In: Congresso Norte e Nordeste de Engenharia Mecânica.5, 1998, Fortaleza. Anais.. Recife: ABCM Associação Brasileira de Ciências Mecânicas, P RAO, S.; GOLDSBY, T. J. Supply chain risks: a review and typology. In: The International Journal of Logistics Management, v. 20, n. 1, p , RUSSOMANO, H, V. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 5ª edição, SLACK, N.; et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, TANG, C. S. Perspectives in supply chain risk management. International Journal of Production Economics, 103, p , TUBINO, D. F. Planejamento e Controle da Produção Teoria e Prática. São Paulo: Atlas,