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4 Copyright 2014 por Brasport Livros e Multimídia Ltda. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocópia (xerox), sem a permissão, por escrito, da Editora. 1ª edição: 2005 Reimpressões: 2005, 2006, 2007, 2008, 2010 e ª edição: ª edição: 2014 Editor: Sergio Martins de Oliveira Diretora Editorial: Rosa Maria Oliveira de Queiroz Gerente de Produção Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira Revisão de Texto: Maria Inês Galvão Capa: UseDesign Editoração Eletrônica: Abreu s System Ltda. Produção de ebook: S2 Books BRASPORT Livros e Multimídia Ltda. Rua Pardal Mallet, 23 Tijuca Rio de Janeiro-RJ Tels. Fax: (21) / s: brasport@brasport.com.br vendas@brasport.com.br editorial@brasport.com.br site: Filial Av. Paulista, 807 conj São Paulo-SP Tel. Fax (11): fi lialsp@brasport.com.br

5 Nota à Terceira Edição É com muita alegria que apresentamos a terceira edição do nosso livro, que foi eleito em 2010 o Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Década. A premiação ocorreu no 8º Encontro Nacional de Profissionais de Gerenciamento de Projetos, promovido pelo PMI-Rio. Mais de mil profissionais de gerenciamento de projetos, de todo o Brasil, participaram da escolha. Também o autor Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. Esta edição tornou-se oportuna e necessária porque, em 30 de dezembro de 2012, foi divulgada, pelo Project Management Institute (PMI), a quinta edição do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que foi publicada como sendo do ano Fizemos uma extensa revisão da Metodologia Methodware para que fosse adequada aos novos processos, introduzidos pelo PMI na versão mais recente do Guia PMBOK. Na quinta edição do PMBOK foi introduzida uma nova área de conhecimento denominada Gerenciamento de Stakeholders, que aglutinou processos anteriormente distribuídos em outras áreas (por exemplo, Gerenciamento de Comunicação) e criou novos processos visando a identificação e análise dos interesses dos stakeholders e a gestão do seu engajamento no projeto. As principais mudanças desta edição do livro, em relação à anterior, foram: Atualização dos resultados de pesquisas sobre a área de gerenciamento de projetos no Brasil, no capítulo 1, em particular a pesquisa PMSURVEY. Reorganização dos processos da Methodware para destacar a área de conhecimento Gerenciamento dos Stakeholders (processos P1, E7 e C7). Revisão da ordem dos processos, principalmente no planejamento, de modo a tornar a sequên cia mais intuitiva. Revisão dos apêndices com os exemplos no Project Builder e no MS Project, para que refletissem as versões mais recentes dessas soluções.

6 VI Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Revisão de algumas figuras do livro. Revisão dos nomes de alguns processos, de forma a ficar mais clara a correspondência com o Guia PMBOK. Esperamos que o livro continue sendo uma ferramenta útil de apoio a alunos, mestres e praticantes da área de Gerenciamento de Projetos. Sucesso! Os autores

7 Apresentação Existem várias teorias acerca de qual profissão seria a mais antiga do mundo. Numa delas concorrem os médicos, engenheiros e advogados. Os médicos dizem que, se Adão e Eva constituíram família, o primeiro parto caracteriza o surgimento de seu trabalho. Por sua vez, os engenheiros defendem que, antes do primeiro parto, eles tiveram de construir um local para sua moradia. Já os advogados, para provar que foram os primeiros, se baseiam nas Sagradas Escrituras, que assim se iniciam: No princípio era o caos..., e como não há caos sem advogado... Brincadeiras à parte, o gerenciamento de projetos não é uma necessidade surgida recentemente. Temos na nossa história, só para exemplificar, grandes obras que datam de muitos séculos atrás, tais como as pirâmides, cidades, pontes e tantas outras, que necessitaram de gerenciamento para que fossem realizadas. Um dos exemplos é a construção das Pirâmides de Guiza (Gizé), fruto do trabalho de cem mil pessoas por mais de vinte anos. Foram erguidas durante o período conhecido como IV Dinastia, entre e A.C. Quéops é a mais antiga e a única das sete maravilhas do mundo antigo remanescente. Os engenheiros modernos ainda ficam impressionados pelo encaixe milimétrico das pedras e consideram a Grande Pirâmide como um milagre da engenharia. Porém, em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado nos últimos anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas pelo uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI (Project Management Institute), organização que é referência mundial em Gerenciamento de Projetos. Criada nos EUA (Pensilvânia) em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos. Atualmente, o PMI está representado no Brasil por seções regionais (chapters), formadas por brasileiros voluntários, em vários de nossos Estados. Mais detalhes sobre esse Instituto podem ser obtidos no site do PMI em e Uma das grandes contribuições do PMI para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos foi a publicação de um documento denominado A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK ). Publicado pela primeira vez em 1987, encontra-se atualmente na quinta edição, possuindo tradução para vários idiomas, inclusive o português, sob o título Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

8 VIII Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE O Guia PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Stakeholders, Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Esse guia tem sido a principal fonte de informações para que as empresas melhorem os seus processos de gerenciamento. A decisão dos autores em desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos se deu em função da percepção prática, durante consultorias e cursos realizados em empresas e universidades, de que os livros do mercado, inclusive o PMBOK, abordavam somente o que era necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de como esses processos deveriam ser realizados e em que sequência. A primeira versão dessa metodologia foi elaborada em 2003 e, sob a denominação de Methodware, tem sido, desde então, adaptada e implantada em organizações pela Beware Consultoria Empresarial Ltda. ( Depois de um certo tempo de utilização da metodologia, que sofreu várias revisões nesse período, percebemos que deveríamos compartilhar esse conhecimento com outros profissionais de gerenciamento de projetos e que um livro seria a melhor forma de divulgação. Essa percepção ficou mais clara quando um dos resultados da pesquisa nacional em gerenciamento de projetos, realizada em 2004 pela seção regional do PMI no Rio de Janeiro, indicou que 85% das empresas consultadas informaram que pretendiam, nos próximos doze meses, rever ou desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos. Essa pesquisa, que vem sendo feita todo ano, agora com o nome de pmsurvey.org, continua apontando essa revisão ou desenvolvimento de metodologia como o que as empresas mais pretendem investir. A metodologia apresentada neste livro é totalmente alinhada com o Guia PMBOK 5ª edição, definindo os processos necessários para gerenciar projetos, desde a sua concepção até o seu encerramento, com exemplo de Plano de Gerenciamento de Projeto e de modelos (templates) dos documentos citados na metodologia. Procuramos fazer um livro bastante voltado para a prática e por isso utilizamos o projeto de um treinamento para exemplificar os procedimentos de cada processo da metodologia e criamos um apêndice com os passos para empregar a metodologia em dois softwares de gerenciamento de projetos do mercado: Microsoft Project e Project Builder. Sempre que em uma organização pretendemos implantar um novo processo, existe uma resistência natural à mudança, principalmente pelo sentimento dos envolvidos de que o novo processo irá aumentar a carga de trabalho, engessando e/ou burocratizando o trabalho a ser realizado. Desta forma, precisamos ter o cuidado para que o desenho do novo processo seja não somente aderente às necessidades da organização, mas também desfaça essa imagem preconcebida. Em 2011 foi lançado o livro Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware, que é uma versão simplificada da metodologia deste livro. Esperamos que goste do livro e que ele seja útil para que consiga cada vez mais sucesso em seus projetos. Caso tenha críticas ou sugestões para a metodologia, pedimos que as encaminhe para o endereço beware@beware.com.br. Com certeza serão úteis para a próxima versão. Os autores

9 Os Autores Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É Capitão de Mar e Guerra da reserva da Marinha do Brasil, mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerência de projetos, inclui a consultoria na sistematização do gerenciamento de projetos em várias organizações (TIM, Marinha do Brasil, Eletronuclear, BR Distribuidora, Eletropaulo, Iguatemi, Emgepron, Halliburton, SESC- -Rio, Petrobras e outras), assim como o gerenciamento de riscos na contratação, construção e automação de grandes empreendimentos (plataforma de petróleo, sede empresarial e fábricas). É autor/ coautor de onze livros. É certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e professor de MBAs da Fundação Getúlio Vargas desde Contato: magno@beware.com.br Flavio Ribeiro Vivaqua é mestre em Administração de Empresas pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EBAPE/FGV) e certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP). Atua desde o início da carreira em atividades relacionadas à Tecnologia da Informação, como consultor e gerente de projetos, onde teve a oportunidade de desenvolver e aplicar os conhecimentos em gerenciamento de projetos. Gerenciou grandes projetos de integração de sistemas e desenvolvimento de soluções de missão crítica para clientes do setor financeiro. Sua responsabilidade incluía a coordenação de equipes e fornecedores e o reporte do andamento do projeto para o cliente e para a empresa. Participou do Grupo PMI Rio no Terceiro Setor, do Chapter Rio do PMI (Project Management Institute) no desenvolvimento da aplicação desse conhecimento nas organizações deste setor. Colaborou no desenvolvimento de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos, nos cursos de capacitação e nos projetos de aplicação do Gerenciamento de Projetos em instituições do setor e na publicação do livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor (Brasport). Contato: flavio.vivacqua@gmail.com

10 X Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Luiz Fernando da Silva Xavier é doutorando em Administração pela Universidad Nacional de Rosário, mestre em Administração de Empresas pela UFF, Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), pós-graduado em Administração com ênfase em Sistemas de Informações Gerenciais pela UFF e em Análise de Sistemas pelo IBPI. Graduado em Ciências Econômicas pela UFF. Possui mais de 25 anos de experiência profissional em projetos de desenvolvimento de sistemas, consultoria em Informática, Administração e Qualidade na Prestação de Serviços. Atualmente é sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial S/C Ltda. Coautor do livro Qualitividade: Excelência e Competitividade pela Qualidade em Serviços, uma publicação da ANPEQ, UFF e IBM (1992). Coautor do livro Gerenciamento do escopo em projetos, uma publicação da FGV (2007). Professor do Programa de Pós-graduação da Fundação Getúlio Vargas (FGV Management) desde 1998, nos cursos de Gerência de Projetos, Gestão Empresarial, Gestão Financeira, Controladoria e preparatórios para certificação PMP. Coautor dos livros Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware e Projetos de Infraestrutura de TIC Basic Methodware, ambos publicados pela Brasport. Contato: xavier@beware.com.br Otualp Sarmento de Macedo é pós-graduado em Engenharia Elétrica Sistemas Digitais (PUC- -RJ), em eletrônica (CIAW) e bacharel em Ciências Navais (Escola Naval). Certificado PMP pelo PMI (Project Management Institute) desde 2004, é sócio-diretor da PMO Consultoria de Projetos e tem atuado como gerente, consultor e professor na área de gerenciamento de projetos há mais de 22 anos. Participou em diversos projetos de implantação de escritórios de projetos, com desenvolvimento de metodologia e treinamentos em gerenciamento de projetos, em organizações como Marinha do Brasil, BNDES, SESC-Rio, Furnas, INT, Jaraguá e Petrobras. Como associado do Chapter Rio do PMI e voluntário no Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, participou de vários projetos de desenvolvimento de metodologia e capacitação em gerenciamento de projetos para Organizações do Terceiro Setor. É também coautor do livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor (Brasport, 2008). Contatos: otualpmacedo@gmail.com otualp@yahoo.com.br

11 Sumário 1. Introdução Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos Projeto Diferenciando Projetos de Processos em uma Organização Programa Portfólio (carteira de projetos) Subprojetos Stakeholders Gerenciamento de Projetos Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Escritório de Projetos O Ciclo de Vida de um Projeto Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos O Gerente do Projeto Mapeamento dos Processos desta Metodologia com os Processos do Guia PMBOK Mapa de Processos da Metodologia Methodware Iniciando o Projeto Elaborar a Proposta de Projeto (I1) Elaborar o Planejamento Preliminar (I1.1) Desenvolver a Proposta de Projeto (I1.2) Aprovar a Qualidade da Proposta (I1.3) Obter a Aprovação do Projeto (I2) Selecionar Projetos/Obter Aprovação do Cliente (I2.1) Autorizar o Início do Projeto (I2.2)...29

12 XII Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 3. Planejando o Projeto A Importância do Planejamento de um Projeto Os Processos de Planejamento Identificar os Stakeholders e suas Expectativas (P1) Definir o Escopo e a Estratégia (P2) Criar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS Work Breakdown Structure) (P3) Planejar a Qualidade do Projeto (P4) Elaborar o Cronograma (P5) Planejar os Recursos Humanos (P6) Planejar as Comunicações (P7) Planejar as Respostas aos Riscos (P8) Planejar as Aquisições (P9) Gerar o Orçamento (P10) Planejar o Gerenciamento da Execução e o Controle de Mudanças (P11) Consolidar e Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto (P12) Executando o Projeto Dirigir e Gerenciar o Trabalho do Projeto (E1) Autorizar a execução de pacotes de trabalho (E1.1) Coletar informações de progresso (E1.2) Mobilizar e Desenvolver a Equipe (E2) Mobilizar a equipe (E2.1) Desenvolver a equipe do projeto (E2.2) Conduzir Aquisições (E3) Solicitar propostas de fornecedores (E3.1) Contratar fornecedores (E3.2) Garantir a Qualidade (E4) Realizar auditorias da qualidade (E4.1) Analisar os processos (E4.2) Gerenciar as Comunicações (E5) Gerenciar a Equipe (E6) Gerenciar o Engajamento dos Stakeholders (E7) Monitorando e Controlando o Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (C1) Administrar as Aquisições (C2) Controlar a Qualidade (C3) Inspecionar produtos e serviços do projeto (C3.1)...146

13 Sumário XIII Calcular indicadores de qualidade (C3.2) Propor ações corretivas (C3.3) Controlar os Riscos (C4) Controlar as Comunicações (C5) Validar as Entregas do Escopo (C6) Controlar o Engajamento dos Stakeholders (C7) Realizar o Controle Integrado de Mudanças (C8) Encerrando o Projeto Encerrar as Aquisições (F1) Encerrar o Projeto (F2) Solicitar ao cliente avaliação do projeto (F2.1) Analisar os indicadores de desempenho (métricas) (F2.2) Documentar as lições aprendidas (F2.3) Avaliar o desempenho global da equipe (F2.4) Atualizar os sistemas gerenciais e administrativos (F2.5) Implantando uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos Conscientização Diagnóstico Inicial da Maturidade em GP A Estrutura para o Gerenciamento de Projetos Definição do Modelo de Escritório de Projetos Metodologia de Gerenciamento de Projetos Software de Gerenciamento de Projetos Política de Gerenciamento de Projetos Treinamento em Gerenciamento de Projetos Treinamento na Metodologia Treinamento da Aplicação da Metodologia no Software de Gerenciamento de Projetos Treinamento para Executivos no Acesso às Informações de Projetos Acompanhamento da Aplicação Piloto da Metodologia em Projetos Encerramento do Projeto de Maturidade em GP Fase Diagnóstico, ao Final da Fase, da Maturidade em GP Relatório de Lições Aprendidas Relatório do Projeto Apêndices Apêndice A Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos...173

14 XIV Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.1 Cenário A.2 Proposta de Projeto Sumário Introdução Escopo da Proposta Gerenciamento do Projeto Responsabilidades Prazo e Cronograma Orçamento Validade da Proposta Nota de Encerramento A.3 Termo de Abertura do Projeto (TAP) Justificativa do Projeto (Necessidades do Negócio) Descrição do Produto do Projeto Designação do Gerente do Projeto Premissas (Hipóteses) e Restrições para o Projeto A.4 Plano de Gerenciamento do Projeto Folha de Registro de Alterações do PGP I Introdução II Equipe de Planejamento do Projeto III Documentos de Planejamento A.5 Guia Prático de Utilização da Metodologia Methodware no Microsoft Project A.5.1 Criando um Projeto no Microsoft Project A.5.2 Inserindo a EAP do Projeto A.5.3 Inserindo os Códigos da EAP A.5.4 Visualizando Colunas Ocultas A.5.5 Dicionário da EAP A.5.6 Sequenciando as Tarefas (Entregas ou Atividades da EAP) A.5.7 Identificando Tarefas do Tipo Etapa, como, por exemplo, os Marcos A.5.8 Diagrama de Rede do Projeto A.5.9 Inserindo a Duração das Atividades A.5.10 Ajustando os Calendários A.5.11 Criando uma Planilha de Recursos A.5.12 Alocando Recursos ao Projeto A.5.13 Planejador de Equipe A.5.14 Recursos Superalocados A.5.15 Visualizando o Gráfico de Recursos e o Uso de Recursos A.5.16 Cronograma do Projeto...231

15 Sumário XV A.5.17 Fechando o Orçamento do Projeto A.5.18 Visualizando o Orçamento do Projeto A.5.19 Construindo a Curva S do Projeto A.5.20 Salvando a Linha de Base A.5.21 Acompanhando a Execução do Projeto A.5.22 Inserindo o Avanço Físico A.5.23 Inserindo Informações Financeiras A.5.24 Visualizando o Gráfico de Gantt de Controle A.5.25 Resumindo as Informações sobre o Projeto A.5.26 Visualizando Informações sobre o Valor Agregado/Acumulado A.5.27 Gerando um Gráfico com os Indicadores A.5.28 Alterando o Planejamento A.5.29 Salvando a Nova Linha de Base A.6 Guia Prático do Project Builder Aplicado à Metodologia Methodware O Project Builder Objetivo do Guia Passo a passo para utilizar o Project Builder com a Metodologia Methodware Iniciando o Projeto Planejando o Projeto Executando o Projeto Monitorando e Controlando o Projeto Encerrando o Projeto Apêndice B Modelos (Templates) de Documentos B.1 Modelo de Proposta de Projeto Indice I) Introdução II) Escopo da Proposta III) Gerenciamento do Projeto IV) Responsabilidades V) Prazo e Cronograma VI) Condições Comerciais (propostas para clientes) ou Orçamento (propostas internas) VII) Notas de Encerramento B.2 Modelo de Termo de Abertura do Projeto B.3 Modelo de Estrutura do Plano de Gerenciamento do Projeto Folha de Registro de Alterações do PGP B.4 Modelo de Declaração do Escopo B.5 Modelos de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) B.5.1 Modelo de Estrutura Analítica do Projeto (Lista)...282

16 XVI Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE B.5.2 Modelo de Estrutura Analítica do Projeto (Gráfica) B.6 Modelo de Dicionário da EAP (DEAP) B.7 Modelo de Cronograma B.8 Modelo de Orçamento B.9 Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações B.9.1 Modelo de Ata de Reunião B.9.2 Modelo de Relação dos Stakeholders B.9.3 Modelo de Mapa das Comunicações B.9.4 Modelos de Relatório de Desempenho B.9.5 Modelo de Autorização do Trabalho B.10 Modelo de Plano de Gerenciamento das Aquisições B.10.1 Modelo de Declaração de Trabalho B.10.2 Modelo de Fórmula para Avaliação de Fornecedores B.10.3 Modelo de Pedido de Proposta B.10.4 Modelo de Quadro Resumo da Proposta B.11 Modelo de Plano de Respostas aos Riscos B.12 Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade B.12.1 Modelo de Lista de Verificação da Qualidade B.13 Modelo de Plano de Gerenciamento de Pessoal B.13.1 Modelo de Avaliação de Desempenho Individual B.13.2 Modelo de Matriz de Atribuição de Responsabilidades B.13.3 Modelo de Relação da Equipe do Projeto B.14 Modelo de Plano Integrado de Mudanças B.15 Modelo de Aceite de Produtos ou Serviços Apêndice C Exemplo de Política de Gerenciamento de Projetos Apêndice D Questionário de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento e Projetos Apêndice E Glossário (extraído do Guia PMBOK ) Apêndice F Bibliografia...355

17 1. Introdução Empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, a criação de novas unidades operacionais, mudanças nos processos produtivos ou implantação de novas tecnologias são apenas alguns exemplos de tais iniciativas. Todas elas são mais bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando são conduzidas sob a forma de projetos. No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais do Produto Interno Bruto (PIB) de 2011, cerca de oitocentos bilhões de reais foram aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF), o que dá uma taxa de investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Este indicador mede o quanto as empresas aumentaram os seus bens de capital, ou seja, aqueles bens que servem para produzir outros bens. São basicamente máquinas, equipamentos e material de construção, o que consiste quase que inteiramente em projetos de investimento. Porém, as organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante pesquisa sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011, disponível em 63% das organizações relataram que na maioria das vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos. Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento de projetos, com as organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado elas não têm obtido os resultados esperados. Por essa razão, várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, tornando mais evidente a necessidade de se adotarem metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. No estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos, de abrangência nacional e realizado em conjunto por todas as seções regionais do PMI no Brasil ( em 2011, ao serem questionados acerca dos temas que pretendiam investir nos próximos doze meses, 53% dos respondentes afirmaram que seria no Desenvolvimento/Revisão de metodologia de gerenciamento de projetos, o que pode ser verificado na figura

18 2 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Desenvolvimento / revisão da metodologia de gerenciamento de projetos Implantação de indicadores de desempenho de projetos 53% 52% Programa de Capacitação em gerenciamento de projetos 49% Implantação de metodologia para gerenciamento de projetos, programas e por ólio (PPP) 45% Implantação de so ware de gerenciamento de PPP Prá cas ágeis de gerenciamento de projetos 37% 36% Percentual de organizações que citaram o item Figura 1.1 Iniciativas que as organizações pretendem adotar (Fonte: PMSURVEY.ORG 2011 Edition, disponível em Para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de forma efetiva, é fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia de gerenciamento de projetos. Essa metodologia deve levar ao uso de boas práticas em gerenciamento de projetos, para obter: Apropriada estrutura de governança. Planejamento adequado de projetos, portfólio e programas. Padronização e integração de processos. Métricas de desempenho. Processos de controle e melhoria contínua. Compromisso com o gerenciamento de projetos. Priorização de projetos e seu alinhamento com a estratégia organizacional. Competências organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e portfólio. Alocação adequada de recursos a projetos. Trabalho em equipe. Neste livro tivemos a preocupação inicial de estabelecer um nivelamento básico dos leitores acerca de conceitos de gerenciamento de projetos, o que será visto ainda neste capítulo. Com o intuito de que a metodologia pudesse ser mais bem entendida e aplicada, agrupamos os processos de gerenciamento da metodologia em capítulos referentes ao início, ao planejamento, à execução, ao controle e ao fechamento do projeto, conforme pode ser observado na figura 1.2.

19 Introdução 3 Capítulo 2 Iniciando o projeto Capítulo 3 Planejando o projeto Capítulo 5 Monitorando e Controlando o projeto Executando o projeto Capítulo 4 Capítulo 6 Encerrando o projeto Figura 1.2 Grupos de processos da metodologia de gerenciamento de projetos O fato de adotarmos uma metodologia não quer dizer que ela deva ser totalmente empregada em todos os projetos da organização. Dependendo da tipicidade e complexidade do projeto, devem estar claros para o gerente de projeto quais documentos da metodologia devem ser elaborados. Além disso, é preciso implantá-la de forma consistente e, como toda implantação de um novo processo na empresa, deve ser tratada como um projeto. No capítulo 7 discorreremos sobre como deve ser conduzida a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos e a maneira de tratar os projetos de forma diferenciada, de acordo com a sua natureza. Porém, o gerente do projeto, com a colaboração de sua equipe, é sempre o responsável pela determinação dos processos a serem seguidos e pelo grau adequado de rigor a ser usado em cada processo de gerenciamento, para um projeto específico. Existem vários tipos de projeto em uma empresa. Eles se diferenciam quanto ao porte e quanto ao produto ou serviço a ser desenvolvido. Por isso, tivemos no livro a preocupação de apresentar uma metodologia que fosse compatível e adequada para uma grande variedade de tipos de projeto. Para demonstrá-la, escolhemos um projeto de Treinamento em Gerenciamento de Projetos para servir de fonte, para a citação no texto, de exemplos da aplicação da metodologia, cujo cenário, proposta de projeto, Termo de Abertura, Plano de Gerenciamento do Projeto e guias práticos de utilização da metodologia nos softwares Microsoft Project e Project Builder podem ser vistos no apêndice A. O leitor poderá identificar facilmente as citações ao projeto exemplo no texto quando encontrar a seta a seguir. Projeto Exemplo Treinamento em GP

20 4 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Este livro foi elaborado a partir da observação das boas práticas utilizadas no dia a dia pelos seus autores, tendo como objetivo auxiliar as empresas no como implementar os processos de gerenciamento de um projeto, apresentando também, no apêndice B, modelos (templates) dos diversos documentos que podem ser gerados para a iniciação, o planejamento, a execução, o monitoramento e controle e o encerramento de projetos. 1.1 Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos Projeto Para o Guia PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados e datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos stakeholders. Os stakeholders são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. O conceito será mais bem explicado em Segundo a norma ABNT NBR ISO 21500:2012, um projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas, com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. Os projetos, por definição, têm, portanto, datas de início e de término definidas, sendo esta última a chave para determinar se um trabalho é um projeto. A figura 1.3 resume as características de um projeto. Temporário Projeto Único O produto ou serviço gerado é diferente Todo projeto tem início e fim definidos Progressivo As características do projeto são mais detalhadas na medida em que é maior o entendimento do produto ou serviço Figura 1.3 Características de um projeto

21 Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar: Lançamento de um novo produto ou serviço. Construção de uma garagem. Desenvolvimento de um software. Implantação de uma nova tecnologia. Realização de uma viagem. Publicação de um livro. Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.). Planejamento e implementação de uma mudança organizacional. Pesquisa de um novo produto. Construção de um edifício. Implantação de um novo treinamento para os funcionários. Construção de um complexo industrial. Construção de uma plataforma de petróleo Diferenciando Projetos de Processos em uma Organização Não são exemplos de projetos os procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização, como por exemplo: Compra de materiais. Fabricação de um carro. Gerenciamento da rede de computadores. Manutenção contínua da planta industrial. Venda de produtos. Pagamento de fornecedores. Introdução 5 Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manutenção específica de um equipamento, uma correção em um software ou a compra de um determinado equipamento. A figura 1.4 apresenta as diferenças e semelhanças entre projetos e processos operacionais.

22 6 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Trabalho nas Empresas Tipos Operações/Processos Projetos Similaridades Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponíveis Planejado, Executados e Controlados Diferenças Contínuas e Repetitivas Temporários e Únicos Figura 1.4 Projetos x processos operacionais Programa Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem alcançados quando gerenciados isoladamente, é denominado programa. Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma data de fim muito clara. Um Programa de Qualidade Total é um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes têm uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico Portfólio (carteira de projetos) É o conjunto de todos os projetos de um setor ou de toda empresa. Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa. A figura 1.5 demonstra o relacionamento entre programa, projetos e portfólio. Por ólio de projetos Programas Projetos Figura 1.5 A carteira de projetos de uma organização

23 Introdução Subprojetos Para um melhor gerenciamento, um projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, é um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, por uma empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa. A figura 1.6 demonstra que um programa pode ter vários projetos, os quais podem ser subdivididos em subprojetos. Programa Projeto A Projeto B Subprojeto A1 Subprojeto A2 Subprojeto B1 Subprojeto B2 Figura 1.6 O relacionamento entre programa, projetos e subprojetos Stakeholders As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto, são chamados de stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. Os stakeholders principais são: Gerente do Projeto Cliente Membros da equipe Organização executora Patrocinador (sponsor) Usuário Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o produto ou serviço do projeto. Pessoas que compõem a equipe do projeto. Empresa em que o projeto está sendo executado. Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto. Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto.

24 8 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento e controle e do encerramento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o Guia PMBOK propõe as seguintes áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, stakeholders e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma décima área, denominada integração, o que pode ser visualizado na figura 1.7. RH RISCOS AQUISIÇÕES TEMPO CUSTO COMUNICAÇÕES INTEGRAÇÃO ESCOPO QUALIDADE STAKEHOLDERS Figura 1.7 As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos Gerenciamento de integração do projeto: são os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto: são os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto: são os processos necessários para que haja o término do projeto no prazo correto.

25 Gerenciamento de custos do projeto: são os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto: são os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: são os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicações do projeto: são os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto: são os processos relativos à realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto. Gerenciamento de Stakeholders: são os processos necessários para que sejam gerenciadas as pessoas e grupos envolvidos, impactados ou afetados pelo projeto. Gerenciamento de aquisições do projeto: são os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos Escritório de Projetos Segundo o Guia PMBOK, um escritório de projetos ou PMO (Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO concentra-se no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como stakeholder integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto. Pode também ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto O Ciclo de Vida de um Projeto Introdução 9 Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em pedaços menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial de execução. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais deliverables. Um deliverable (entrega) é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como

26 10 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções e/ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a sua conclusão ou não, são chamadas de revisões. Essas revisões irão determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase e irão detectar e corrigir erros que estejam afetando o desempenho do projeto. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor frequentemente levam ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns exemplos de ciclos de vida são: Implantação de uma nova tecnologia na empresa As fases, que podem variar de acordo com a tecnologia, são: Definição. Estudo de viabilidade. Pesquisa. Seleção de tecnologia/fornecedores. Implementação ou construção. Implantação. Acompanhamento inicial da operação. Fechamento do projeto. Desenvolvimento de um novo produto Concepção. Pesquisa. Design. Contratação. Fabricação do protótipo. Fechamento do projeto. Projeto de uma festa Concepção. Preparação do evento. Realização do evento. Fechamento do projeto.

27 Introdução Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Deve-se distinguir o ciclo de vida do projeto dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Esta metodologia descreve a utilização dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos : Iniciando o projeto. Planejando o projeto. Executando o projeto. Monitorando e controlando o projeto. Encerrando o projeto. Durante a iniciação é identificada a necessidade e são estabelecidos os objetivos do projeto, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo, normalmente, do resultado de um estudo de viabilidade. Para iniciar um projeto a metodologia sugere os processos da figura 1.8, que serão vistos com detalhes no capítulo 2. Iniciando o Projeto Solicitação de Proposta I1 Elaborar a Proposta de Projeto I2 Obter a Aprovação do Projeto Termo de Abertura do Projeto Planejamento Revisão da Proposta Figura 1.8 Iniciando o projeto Caso o projeto seja autorizado, é necessário realizar o seu planejamento, por meio dos processos da figura 1.9 e que serão vistos no capítulo 3. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificados ou resolvidos. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subsequentes. Mudanças significativas que ocorram durante todo o ciclo de vida do projeto provocarão a necessidade de novo planejamento do projeto.

28 12 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Durante o planejamento, a equipe do projeto deve envolver os stakeholders, dependendo da influência deles no projeto, pois as partes possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Além disso, precisamos que elas se comprometam também com os resultados do projeto. O planejamento deve levar em conta as dez áreas de conhecimento, e os processos correspondentes, constantes da figura 1.9, serão vistos no capítulo 3, como já foi dito antes. Iniciando P1 - Identificar os Stakeholders e suas Expectativas Planejando o Projeto P2 - Definir o Escopo e a Estratégia P7 - Planejar as Comunicações P3 Criar a Estrutura Analítica do Projeto P4 Planejar a Qualidade e SMS P9 - Planejar as Aquisições P5 - Elaborar o Cronograma P6 - Planejar os Recursos Humanos P8 - Planejar as Respostas aos Riscos P10 Gerar o Orçamento P11 - Planejar o Gerenciamento da Execução e o Controle de Mudanças P12 Consolidar e Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto Executando, Monitorando e Controlando Figura 1.9 Planejando o projeto Durante a execução do projeto, os produtos e serviços são gerados e entregues. É, portanto, colocado em prática o que foi planejado. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa. Os processos da figura 1.10 são executados, o que será visto no capítulo 4.

29 Introdução 13 Planejando Executando o Projeto E2 Mobilizar e Desenvolver a Equipe E4 - Garantir a Qualidade E1 Dirigir e Gerenciar o Trabalho do Projeto E3 Conduzir as Aquisições E5 Gerenciar as Comunicações E6 Gerenciar a Equipe E7 Gerenciar o Engajamento de Stakeholders Monitorando e Controlando Encerrando Figura 1.10 Executando o projeto Durante a execução, o projeto precisa ser observado, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para monitorar e controlar a execução do projeto. O principal benefício do monitoramento e controle é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, o que será apresentado no capítulo 5, por meio dos processos da figura Monitorando e Controlando o Projeto Planejando C1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto C2 Administrar as Aquisições Executando C3 Controlar a Qualidade C4 Controlar os Riscos C5 Controlar o Desempenho C6 Validar as Entregas do Escopo Encerrando C7 Controlar o Engajamento dos Stakeholders C8 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Figura 1.11 Monitorando e controlando o projeto

30 14 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com os stakeholders devidamente comunicados desse encerramento. O capítulo 6 apresenta como o projeto deve ser encerrado, explicando os processos da figura Encerrando o Projeto F 1 Encerrar as Aquisições Monitorando e Controlando F 2 - Encerrar o Projeto Figura 1.12 Encerrando o projeto Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de encerramento. No início do projeto, o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem. Os processos estão ligados através dos resultados que produzem. Os resultados de um processo são, geralmente, informações necessárias para outro processo de gerenciamento. Focando nessas ligações, nesta metodologia iremos descrever cada processo em termos de: Informações necessárias Informações necessárias (entradas): informações ou documentos que sofrerão ou gerarão algum tipo de ação no processo.

31 Introdução 15 Como fazer? Como fazer: procedimentos aplicados às entradas para geração dos resultados. Resultados Resultados (saídas): documentos ou itens documentáveis que são gerados pelo processo. Por exemplo, o processo P5 Elaborar o cronograma é responsável por estabelecer as datas de início e de conclusão das atividades do projeto. Uma das informações necessárias para esse processo é o calendário, com os períodos em que o trabalho estará autorizado. Um procedimento que é empregado é o de nivelar os recursos. Um dos resultados desse processo é o próprio cronograma do projeto. Os processos de gerenciamento não ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as suas fases. Por exemplo, durante a fase de construção de uma casa, é necessário autorizar o início da obra (iniciação), definir o escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar o fim da construção (encerramento). A figura 1.13 apresenta, de forma genérica, o nível de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto. Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de monitoramento Processos e controle de Controle Processos de Encerramento Início da Fase Tempo Fim da Fase Figura 1.13 O nível de atividade dos grupos de processos de gerenciamento em uma fase Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as dez áreas de conhecimento. A figura 1.14 representa essa visão tridimensional do gerenciamento de projetos.

32 16 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Mixagem Gravação diálogos Dimensões do Gerenciamento de Projetos Ciclo de vida do projeto de um filme Grupos de processos de gerenciamento do projeto Encerramento Montagem Escolha Elenco Execução Monitoramento e Controle Roteirização Integração Escopo Planejamento Iniciação Qualidade Tempo Stakeholders Custo Risco Comunicações Recursos Humanos Área de gerenciamento do projeto Aquisições Figura 1.14 As dimensões do gerenciamento de projetos 1.2 O Gerente do Projeto O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.). O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto. Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de uma boa e competente equipe, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são, de modo frequente, chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe, o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante/crítico no projeto. Para essa priorização, o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou Regra Esse conceito teve origem em Vilfredo Pareto, um renascentista italiano do século XIX que, em 1897, executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através desse estudo, percebeu-se que a distribui-

33 Introdução 17 ção de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades, tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no gerenciamento de projetos: Classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos ter uma ideia a respeito da importância desses grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo. Observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais. Permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com maior rigor. Determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade. O enfoque anterior abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer também de utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico, cujo conceito será visto em ), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc. 1.3 Mapeamento dos Processos desta Metodologia com os Processos do Guia PMBOK A metodologia aqui apresentada (Methodware ) é totalmente alinhada com os processos previstos na quinta edição do Guia PMBOK do PMI. A tabela a seguir contém o mapeamento entre os processos constantes nesses documentos. GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO METHODWARE 3ª EDIÇÃO Gerenciamento de integração do projeto Não previsto no Guia PMBOK 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 2.1 Elaborar a proposta de projeto I1 2.2 Obter a aprovação do projeto I Consolidar e aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto P Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto 4.1 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto E1 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 5.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto C1 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 5.8 Realizar o Controle Integrado de Mudanças C8

34 18 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO METHODWARE 3ª EDIÇÃO 4.6 Encerrar o projeto ou a fase 6.2 Encerrar o Projeto F2 Gerenciamento do escopo do projeto 5.1 Planejar o gerenciamento de escopo Definir o escopo e a estratégia P Planejar o gerenciamento da execução e o controle de mudanças P Coletar requisitos Definir o escopo e a estratégia P Definir o escopo do projeto para o cliente P Definir o escopo Selecionar a estratégia para a condução do projeto P Emitir a declaração do escopo P Criar EAP Criar a Estrutura Analítica do Projeto P3 5.5 Validar o escopo 5.6 Validar as entregas do escopo C6 5.6 Controlar o escopo 5.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto C1 Gerenciamento de tempo do projeto 6.1 Planejar o gerenciamento de tempo Elaborar o cronograma P Planejar o gerenciamento da execução e o controle de mudanças P Definir atividades Identificar atividades P Sequenciar atividades Identificar dependências entre atividades P Estimar recursos da atividade Levantar recursos necessários e estimar duração das atividades P Estimar duração da atividade Levantar recursos necessários e estimar duração das atividades P Desenvolver o cronograma Gerar o cronograma P Controlar cronograma 5.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto C1 Gerenciamento de custos do projeto 7.1 Planejar o gerenciamento de custo Gerar o orçamento P Planejar o gerenciamento da execução e o controle de mudanças P Estimar custos Gerar o orçamento P Determinar o orçamento Gerar o orçamento P Controlar custos 5.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto C1

35 Introdução 19 GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO METHODWARE 3ª EDIÇÃO Gerenciamento da qualidade do projeto 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade Planejar a qualidade P4 8.2 Realizar a garantia da qualidade 4.4 Garantir a qualidade E4 8.3 Realizar o controle da qualidade 5.3 Controlar a qualidade C3 Gerenciamento de recursos humanos do projeto 9.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos Planejar os recursos humanos P6 9.2 Obter a equipe do projeto 4.2 Mobilizar e desenvolver a equipe E2 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 4.2 Mobilizar e desenvolver a equipe E2 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 4.6 Gerenciar a equipe E6 Gerenciamento das comunicações do projeto 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações Planejar as comunicações P Gerenciar as comunicações 4.5 Gerenciar as comunicações E Controlar as comunicações 5.5 Controlar as comunicações C5 Gerenciamento de riscos do projeto 11.1 Planejar o gerenciamento de riscos Planejar as respostas aos riscos P Definir responsáveis pelas atividades de gerenciamento de riscos P Identificar riscos Identificar os riscos P Realizar análise qualitativa de riscos Analisar os riscos P Realizar análise quantitativa de riscos Analisar os riscos P Planejar respostas aos riscos Definir as respostas aos riscos P Controlar riscos 5.4 Controlar os riscos C4 Gerenciamento de aquisições do projeto 12.1 Planejar o gerenciamento de aquisições Planejar as aquisições P Conduzir aquisições 4.3 Conduzir as aquisições E Controlar aquisições 5.2 Administrar as aquisições C Encerrar aquisições 6.1 Encerrar as aquisições F1 Gerenciamento de stakeholders 13.1 Identificar os stakeholders Identificar os stakeholders e suas expectativas P Planejar o gerenciamento de stakeholders Identificar os stakeholders e suas expectativas P1

36 20 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE GUIA PMBOK QUINTA EDIÇÃO METHODWARE 3ª EDIÇÃO 13.3 Gerenciar o engajamento de stakeholders 4.7 Gerenciar o engajamento de stakeholders E Controlar o engajamento de stakeholders 5.7 Controlar o engajamento dos stakeholders C7 1.4 Mapa de Processos da Metodologia Methodware A figura 1.15 representa os processos da metodologia Methodware que fazem parte deste livro. Figura 1.15 Mapa de processos da metodologia Methodware

37 2. Iniciando o Projeto Iniciando o projeto Planejando o projeto Monitorando e Controlando o projeto Executando o projeto Encerrando o projeto Projetos são empreendidos porque devem produzir algum benefício produto, serviço ou resultado tangível para a organização. Começar um projeto significa comprometer recursos financeiros, humanos e físicos na sua execução com o objetivo de obter, ao seu final, algum tipo de retorno. Uma empresa pode empreender diversos projetos simultaneamente, cada um com características próprias e com níveis diferentes de porte (orçamento ou duração), complexidade e riscos. Para que uma organização exerça controle efetivo sobre a criação de novos projetos, é necessário que seja estabelecido um processo formal de autorização, onde as propostas de novos projetos são avaliadas pela alta gerência nos seguintes aspectos: 21

38 22 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Alinhamento com o Plano Estratégico da organização: os objetivos do projeto contribuem positivamente para atingir as metas estratégicas da organização? Capacidade da organização em executar e concluir o projeto com sucesso: as necessidades de recursos financeiros, técnicos (infraestrutura e ferramentas), humanos (pessoas em quantidade e qualificação) e institucionais do projeto podem ser supridas adequadamente pela organização? Riscos (ameaças ou oportunidades) inerentes ao projeto: que danos (à imagem da empresa, resultados financeiros negativos, impactos operacionais negativos) o projeto, em caso de falha, poderá causar? Que ganhos a organização poderá obter caso o projeto seja bem- -sucedido (aumento nas vendas, novos mercados)? Esses riscos podem ser gerenciados? Podem ser aceitos? Com base na avaliação desses aspectos, o projeto será ou não autorizado. Isto garante que apenas os projetos alinhados com a estratégia organizacional, capazes de ser executados pela organização e com um nível aceitável de riscos, serão autorizados. Este processo formal pode ser repetido, caso necessário, no início de cada fase do projeto, visando verificar se seus objetivos ainda são válidos, se os resultados esperados podem ser alcançados e se a necessidade que o justificou ainda permanece. Caso contrário, a alta gerência poderá interromper a execução do projeto, não autorizando o início da próxima fase. A figura 2.1 mostra o fluxo dos processos da formalização do início do projeto. O primeiro processo (I1) consiste na elaboração de uma Proposta de Projeto a partir da solicitação de um cliente interno ou externo. Esse documento será submetido à aprovação da gerência da organização e, posteriormente, ao cliente. Caso aprovado, o projeto será autorizado formalmente. Caso contrário, a proposta será arquivada. Iniciando o Projeto Solicitação de Proposta I1 Elaborar a Proposta de Projeto I2 Obter a Aprovação do Projeto Termo de Abertura do Projeto Planejamento Revisão da Proposta Figura 2.1 Os processos para formalizar o início do projeto Esses processos são executados a partir do momento em que a organização executora de projetos recebe uma solicitação de proposta. Existem dois contextos básicos nos quais tal solicitação pode acontecer: uma empresa prestadora de serviços recebe uma solicitação de uma empresa cliente; ou

39 um departamento executor de projetos recebe um pedido de uma área usuária da mesma empresa (cliente interno). A figura 2.2 ilustra essas duas possibilidades. Iniciando o Projeto 23 Empresa X Departamento Cliente Solicitação de Proposta Departamento Projetos Empresa Cliente Solicitação de Proposta Empresa Fornecedora Figura 2.2 Projetos para clientes internos ou externos 2.1 Elaborar a Proposta de Projeto (I1) O projeto é iniciado como resposta a uma solicitação de proposta, recebida de um cliente externo ou interno à empresa. O primeiro passo consiste na elaboração de uma proposta de projeto. Informações necessárias Solicitação de Proposta Pedido feito por um cliente externo ou um outro órgão da mesma organização solicitando uma proposta de projeto. Para que uma solicitação de proposta possa ser corretamente entendida, ela deve conter, no mínimo, as seguintes informações: necessidade de negócio que o produto do projeto deverá satisfazer; e descrição e requisitos do projeto e do(s) produto(s) que ele deverá produzir. Uma solicitação de proposta pode ser recebida como parte de um processo de aquisição/compras (uma concorrência pública, por exemplo) de uma empresa, que a encaminhou a diversos fornecedores pré-selecionados. Mesmo quando recebida de clientes internos à organização, a Solicitação de Proposta deve ser formal (através de uma requisição por escrito).

40 24 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Metodologia de Gerenciamento de Projetos A Metodologia de Gerenciamento de Projetos (ou alguma norma ou política da organização) define o conteúdo mínimo e os níveis de aprovação necessários para que uma proposta de projeto seja aprovada, que devem ser levados em consideração para a sua elaboração. A figura 2.3 contém um exemplo de classificação de projetos e a figura 2.4, regras para elaboração de propostas, o que estaria contido na metodologia ou na política de gerenciamento de projetos da organização. Nesse exemplo, o projeto é classificado em um tipo de um a seis, de acordo com o valor do orçamento e o prazo em meses. A proposta de projeto deverá conter os documentos listados na coluna correspondente ao tipo do projeto. Embora o exemplo considere apenas o custo e o prazo na análise, outros aspectos como, por exemplo, os riscos envolvidos ou valor estratégico, podem ser considerados para classificar o projeto. O processo de aprovação (quem deve analisar e aprovar a proposta de projeto) também pode mudar em função da classificação. Orçamento Limite B Limite A Limite A Limite B Prazo (em meses) Figura 2.3 Quadrantes de classificação de projetos

41 Iniciando o Projeto 25 Normas para Elaboração e Aprovação de Propostas 1. Documentos que devem ser elaborados Documento Sigla Classificação do Projeto Declaração de Escopo Preliminar DE Estrutura Analítica do Projeto EAP Dicionário da EAP DEAP Cronograma CRO Orçamento ORC Plano de Resposta aos Riscos PRR Lista de Verificação da Qualidade LVQ Mapa das Comunicações MC Minuta do Contrato (se projeto for executado sob contrato) MIN 2. Aprovações requeridas (o numeral indica a sequência de aprovações) Aprovador Classificação do Projeto Diretor da área Jurídico (se o projeto for executado sob contrato) Gerência de compras (se o projeto for adquirir bens ou serviços) Presidência Figura 2.4 Normas para Elaboração e Aprovação de Propostas

42 26 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Como fazer? I1.1 Elaborar o planejamento preliminar I1.2 Desenvolver a proposta I1.3 Controlar a Qualidade da Proposta Para elaborar uma proposta, é realizado um planejamento preliminar do projeto, visando descrever o escopo, estimar a duração e o cronograma, identificar principais riscos e necessidades de contratações e aquisições, com o objetivo de fornecer ao nível executivo as informações necessárias para a correta tomada de decisão quanto à sua aprovação. Devem ser elaborados os documentos constantes das Normas para Elaboração e Aprovação de Propostas (caso não exista na organização, o gerente da proposta deverá negociar previamente o conteúdo com o executivo aprovador). Para a elaboração desses documentos, devem ser utilizados os processos de planejamento que serão vistos no capítulo 3. O conteúdo da proposta poderá incluir todas ou parte das informações geradas pelo planejamento preliminar. Consta do apêndice B um modelo de proposta. Algumas organizações, principalmente aquelas que têm como objetivo executar projetos para clientes, definem processos para controle da qualidade das propostas. Caso a proposta atenda aos critérios de qualidade definidos pela organização, é aprovada para entrega ao cliente Elaborar o Planejamento Preliminar (I1.1) Os processos de planejamento do projeto, que serão apresentados no capítulo 3 Planejando o Projeto, devem ser executados de forma preliminar, para estimar o prazo, o custo, as necessidades de aquisições, de RH, qualidade e para analisar os riscos do projeto. Os resultados desses processos irão fornecer as informações para a elaboração da proposta. O nível de detalhe desse planejamento dependerá das exigências do cliente e do prazo e do esforço que poderá ser despendido para a elaboração da proposta, assim como da necessidade de exatidão das estimativas de prazo e custo. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos da organização deve ser consultada para determinar o conteúdo da proposta e os documentos que devem suportar aprovação, bem como as aprovações necessárias, assim que uma estimativa de custo e prazo estiver disponível. Dependendo da classificação do projeto, pode ser necessário aprofundar o trabalho de planejamento do projeto para compor a proposta Desenvolver a Proposta de Projeto (I1.2) Uma vez realizado o planejamento inicial do projeto, a proposta deve ser desenvolvida. O apêndice B traz um modelo desse documento. O gerente da proposta deve consultar as normas da empresa que definem o conteúdo da proposta e os documentos adicionais exigidos para que a proposta seja aprovada (ver figura 2.4).

43 Iniciando o Projeto Aprovar a Qualidade da Proposta (I1.3) A proposta é submetida ao processo de controle de qualidade interno à organização, para que seja avaliada e aprovada para entrega ao cliente. A avaliação da proposta deve ser feita com base em critérios preestabelecidos para garantir que ela esteja completa, coerente e realizável. Esses critérios são relacionados com os seguintes aspectos: Alinhamento do projeto à missão estratégica da empresa. Clareza da definição do escopo. Atendimento de métricas de lucratividade. Nível de controle sobre os riscos do projeto. Os níveis da gerência envolvidos neste processo devem variar de acordo com classificação do projeto. É comum a utilização da técnica de revisão por pares (peer review) ou a submissão da proposta a comitês responsáveis pelo controle da qualidade das propostas (que podem inclusive ser parte ou o próprio PMO da organização). O gerente da proposta deverá estar preparado para explicar seu conteúdo em todos os aspectos, principalmente as justificativas para o projeto, as bases de estimativa de prazos e custos, os fundamentos para as análises de riscos e as necessidades de recursos humanos e de aquisições. Os aprovadores da proposta devem validar os aspectos estratégicos do projeto e a qualidade da proposta como um todo. Nessa iteração, podem ser utilizadas as técnicas citadas no Guia PMBOK, entre outras: revisões estruturadas, lista de verificação (checklists) e modelos de pontuação. Resultados Proposta aprovada Detalhes de apoio Revisões da proposta Documento descrevendo o objetivo, a necessidade de negócio, o escopo (incluindo a descrição do produto e as responsabilidades entre as partes cliente e fornecedor), prazo, orçamento/preço, plano/matriz de comunicação e riscos do projeto. Este documento estabelece um compromisso formal de relacionamento cliente x fornecedor entre a organização que solicitou e a que executará o projeto. Um modelo de proposta é apresentado no apêndice B. Apresentações, formulários, listas de verificação, atas de reunião e quaisquer documentos que contenham informações sobre o processo de aprovação da proposta devem ser anexados à documentação do projeto. Caso uma proposta não seja aprovada, deverá ser revisada pela equipe e submetida novamente à aprovação. As diferentes versões da proposta podem ser arquivadas para registro das mudanças solicitadas no decorrer do processo.

44 28 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Projeto Exemplo Treinamento em GP No nosso exemplo do projeto de treinamento em GP, mostrado no apêndice A, temos um cliente interno. Após uma análise inicial, o projeto foi classificado como sendo do tipo 6. Desta forma, o planejamento consistiu em somente elaborar a Declaração de Escopo (preliminar) do projeto. A proposta, elaborada pelo gerente da proposta, foi submetida para aprovação do gerente, que autorizou que esta fosse entregue ao cliente, no caso o Diretor Executivo (patrocinador). 2.2 Obter a Aprovação do Projeto (I2) Uma vez que se tenha elaborado a proposta, deve-se submetê-la à aprovação da organização patrocinadora do projeto. Em alguns casos, a organização patrocinadora é um cliente e a proposta inclui aspectos comerciais; em outros, a organização patrocinadora é representada por níveis hierarquicamente mais elevados da mesma organização. Neste último caso a aprovação da proposta implica na aplicação de critérios de seleção de projetos. Informações necessárias Proposta aprovada Resultado de I1. Como fazer? Selecionar Projetos/ Obter Aprovação do Cliente (I2.1) Entrega da proposta aprovada ao cliente e a negociação dos seus termos até a sua aceitação. Este processo pode implicar em sucessivas revisões da proposta e na competição entre propostas concorrentes. Autorizar o Início do Projeto (I2.2) Consiste na autorização do início do projeto após a proposta ter sido aceita pelo cliente Selecionar Projetos/Obter Aprovação do Cliente (I2.1) Consiste na entrega da proposta ao cliente e todo o processo que vai da seleção, negociação até o aceite formal da proposta. Se a organização executora do projeto e o cliente são empresas distintas, num relacionamento cliente-fornecedor, esta fase envolve também a negociação e a assinatura de um contrato.

45 O gerente da proposta deve entregar a proposta e interagir com o cliente (possivelmente através da área comercial da sua própria organização), com o objetivo de obter consenso quanto às condições de escopo, prazo, qualidade e custo do projeto. Isso pode exigir que o processo I1 seja repetido até que se obtenha o aceite, ou que se chegue à conclusão de que não é possível um acordo e se arquive a proposta Autorizar o Início do Projeto (I2.2) Iniciando o Projeto 29 Depois de ter sua proposta aprovada pelo cliente (e, se aplicável, um contrato assinado), o projeto pode ter seu início autorizado pela organização executora. A gerência da organização emite o Termo de Abertura do Projeto. No apêndice B pode ser verificado o modelo deste documento, que pode ser preparado pelo gerente da proposta, gerente de projeto a ser designado ou pelo escritório de projetos (PMO). Resultados Proposta aceita pelo cliente Formalização do aceite da proposta por parte do cliente. Geralmente a proposta dá início à elaboração de um contrato quando a organização executora e o cliente são empresas distintas. Contrato assinado (se for o caso) Termo de Abertura do Projeto (TAP) Em relações entre diferentes empresas a assinatura de um contrato estabelece os direitos e as obrigações de cada parte e é o instrumento legal que protege as partes em caso de disputas. O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é o documento no qual a organização reconhece a existência de um projeto, designa e dá autoridade ao gerente do projeto para utilizar recursos na sua execução. Em muitas organizações, uma proposta de projeto autorizada por um cliente interno ou o próprio contrato substitui o TAP. O Termo de Abertura contém, em geral, os seguintes tópicos: 1. Justificativa A justificativa do projeto deve ser descrita em função dos seguintes aspectos: por que o projeto é necessário; objetivos do projeto; benefícios para o cliente. 2. Produtos e Serviços Quais produtos e serviços são esperados e onde será realizada a execução do projeto. 3. Gerente do Projeto e Nível de Autoridade Identifica o gerente do projeto e estabelece seus poderes e limitações de autoridade (alçadas).

46 30 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 4. Cronograma de Marcos Apresentação das principais datas do projeto, principalmente as relacionadas com entrega dos principais produtos e serviços, na forma de um cronograma de marcos. 5. Participantes do Projeto Relação dos principais grupos envolvidos na execução do projeto (departamentos, equipes funcionais). 6. Orçamento Resumido 7. Restrições Relaciona as restrições que o projeto deve obedecer. Podem ser relacionadas com os principais aspectos do gerenciamento do projeto, a saber: limites de tempo (prazos de conclusão e entrega de produtos); limites de recursos (limites de orçamento, de recursos materiais ou humanos); e outros limites relacionados com as políticas organizacionais ou legais. 8. Premissas Premissas (assumptions) são condições consideradas verdadeiras para o planejamento do projeto. Normalmente implicam em riscos para a execução do projeto, dependendo do seu grau de incerteza. Uma premissa pode ser vista como um pré-requisito para o qual se atribuiu uma data e uma quantidade específicas. Exemplos: O cliente entregará o terreno limpo no dia xx/xx/xxxx para início das obras. O Departamento de Recursos Humanos fornecerá dois estagiários, até o dia xx/xx/xxxx, para que sejam utilizados na equipe do projeto. 9. Contrato ou Proposta do Projeto O Termo de Abertura deve fazer referência ao contrato ou à proposta que originou o projeto. Projeto Exemplo Treinamento em GP Ao aceitar a proposta, o Diretor Executivo autorizou o início do projeto, por meio de um Termo de Abertura, designando como gerente do projeto o Sr. José das Couves, o que pode ser visto no apêndice A.3.

47 3. Planejando o Projeto Iniciando o projeto Planejando o projeto Monitorando e Controlando o projeto Executando o projeto Encerrando o projeto 3.1 A Importância do Planejamento de um Projeto O planejamento do projeto define todo o trabalho necessário para gerar os produtos, serviços e resultados esperados para que sejam atingidos os objetivos para os quais o projeto foi criado. O planejamento é consolidado no Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). Tudo que deve ser executado no projeto, que tenha relevância para ser planejado, deve constar do PGP, inclusive as atividades de gerenciamento do projeto. O esforço de planejamento deve ser adequado à necessidade de cada projeto. Assim, quanto maior e mais complexo um projeto, maior 31

48 32 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE deve ser o detalhamento do planejamento e a quantidade de documentos a serem elaborados. A metodologia de gerenciamento de projeto da empresa deve estabelecer que documentos de planejamento do projeto devem ser emitidos, levando em consideração a complexidade e o porte do projeto, bem como as políticas existentes na organização. Um exemplo de política de gerenciamento de projetos, que prevê o estabelecimento de documentos de planejamento, de acordo com a classificação do projeto, pode ser encontrado no apêndice C. Muito raramente um planejamento começa da estaca zero. Em geral, os objetivos, desejos e requisitos básicos são identificados na iniciação do projeto, conforme tratado no capítulo anterior, e devem ser levados em consideração durante o planejamento. A negociação permanente entre os stakeholders do projeto, incluindo aí os grupos-alvo e o patrocinador ou financiador, deve ser um aspecto marcante durante todo o planejamento do projeto. Um bom projeto começa pelo consenso no sentido de trabalharem em prol de um objetivo comum. O planejamento do projeto é um processo contínuo que não acaba com o início da execução. É engano pensar que basta estabelecer um PGP e implementá-lo. O plano precisa ser mantido atualizado para refletir a execução do projeto e as mudanças autorizadas, pois até mesmo as orientações básicas e os objetivos, que normalmente são válidos por um tempo mais longo, podem mudar durante o projeto. É muito importante que haja acordo entre os envolvidos no projeto para que o PGP seja modificado. E, quando não se consegue este acordo, é sempre melhor aceitar a situação, e abandonar uma determinada abordagem para um projeto, do que implementá-la contra os fortes interesses dos principais stakeholders. Não se deve acreditar que tudo é possível, pois o planejamento implica em custos que precisam ser justificados pelos benefícios a serem obtidos. Assim, a equipe de planejamento do projeto deve ajustar continuamente o PGP durante toda a execução, de modo a mantê-lo continuamente atualizado e dentro da realidade do projeto. O plano deve ser considerado um guia para a equipe ou um veículo de comunicação entre os stakeholders do projeto. 3.2 Os Processos de Planejamento Para a geração do Plano de Gerenciamento do Projeto, sugerimos a utilização dos processos de planejamento constantes do fluxograma da figura 3.1. Nos subitens a seguir, apresentaremos a descrição de cada processo, relacionando as INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS ; explicando o COMO FAZER? (ações a serem empreendidas) para que sejam obtidos os RESULTADOS esperados no final do processo.

49 Planejando o Projeto 33 Iniciando P1 - Identificar os Stakeholders e suas Expectativas Planejando o Projeto P2 - Definir o Escopo e a Estratégia P7 - Planejar as Comunicações P3 Criar a Estrutura Analítica do Projeto P4 Planejar a Qualidade e SMS P9 - Planejar as Aquisições P5 - Elaborar o Cronograma P6 - Planejar os Recursos Humanos P8 - Planejar as Respostas aos Riscos P10 Gerar o Orçamento P11 - Planejar o Gerenciamento da Execução e o Controle de Mudanças P12 Consolidar e Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto Executando, Monitorando e Controlando Figura 3.1 Os processos para o planejamento do projeto Identificar os Stakeholders e suas Expectativas (P1) Os stakeholders, cujo conceito foi abordado em 1.1.6, são as pessoas, empresas e organizações que atuarão ou serão afetadas, direta ou indiretamente, pelos resultados do projeto. Este processo tem como objetivos gerar uma relação dos principais stakeholders do projeto, determinar suas expectativas, como esses stakeholders influenciarão ou serão influenciados pelo projeto e planejar as ações necessárias para que eles sejam gerenciados de forma a satisfazerem suas necessidades, de modo que sua influência seja positiva para o projeto. É importante lembrar que ao longo da execução do projeto novos stakeholders podem surgir como resultado de mudanças de escopo, contratação ou substituição de fornecedores, ou ainda alterações no ambiente que circunda o projeto (reorganizações de uma empresa, por exemplo). Como resultado dos processos E7 (Gerenciar o engajamento dos stakeholders) e C7 (Controlar o engajamento dos stakeholders), o processo de identificação de stakeholders terá que ser refeito para ajustar o plano às novas condições.

50 34 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Informações necessárias Termo de Abertura do Projeto Resultado do processo I2 Obter a Aprovação do Projeto (subitem 2.2). Propostas e contratos com fornecedores As propostas e os contratos resultantes dos processos de aquisição (E3 Conduzir as Aquisições) geralmente contêm menções a pessoaschave dos fornecedores (por exemplo, diretores ou executivos), que devem ser adicionados à lista de stakeholders e ser constantemente informados sobre o progresso e acionados para resolverem issues ou mitigarem riscos do projeto. Organograma da organização A análise do organograma funcional de uma organização pode revelar diversas pessoas em posições chaves que têm interesses favoráveis ou contrários ao projeto ou ao seu produto final ou que controlam recursos críticos para o sucesso da execução do projeto. Como fazer? Identificar os stakeholders Relacionar as pessoas e organizações que direta ou indiretamente atuarão, ou serão afetadas pelo projeto, com as suas respectivas funções e responsabilidades, bem como as suas expectativas e interesses no resultado do projeto. Planejar ações para gerenciar o envolvimento dos stakeholders Identificar ações, para que sejam incluídas no plano de gerenciamento do projeto, que visem controlar o envolvimento e a atuação dos stakeholders de modo a garantir o sucesso do projeto Identificar os Stakeholders O levantamento dos stakeholders baseia-se, inicialmente, no entendimento de quais são os objetivos do projeto, através da análise do Termo de Abertura do Projeto, da análise do ambiente organizacional adjacente e das organizações que participam diretamente do projeto. O principal stakeholder do projeto geralmente é aquele que o patrocina. O gerente do projeto deve conduzir esta análise com apoio do patrocinador e de outras pessoas experientes da organização. Em seguida, caso necessário, podem ser feitas entrevistas, buscando identificar os interesses e objetivos, assim como as inter- -relações entre os stakeholders. Com essa abordagem direta pretende-se obter informações sobre as relações de forças existentes no projeto, de forma mais próxima da realidade, evitando assim que

51 sejam criadas imagens falsas dos pontos de vista e das expectativas dos stakeholders, o que algumas vezes acontece quando se usa informação de terceiros. A relação dos stakeholders deve incluir, principalmente, aqueles que poderão contribuir positivamente ou negativamente para o projeto, sendo fundamental tanto para a formação da equipe do projeto (3.2.6) como para a elaboração do plano de comunicações (3.2.7). Segundo CHAVES (2005), para a análise dos stakeholders devemos: Identificar o universo de envolvidos. Analisar a importância e influência dos envolvidos. Analisar o interesse dos envolvidos críticos. Enquadrar no gráfico da figura 3.2. Definir as estratégias de ação. Planejando o Projeto 35 ALTO Grau de Influência no Projeto ALIADOS Base de Poder MEMBROS DA REDE Construa Rede Polí ca BLOQUEADORES Isole e Negocie DESACELERADORES Negocie BAIXO MÚTUO Grau de Interesse no Projeto CONFLITO Figura 3.2 Análise dos stakeholders Tendo em vista que a relação gerada neste processo fará parte da documentação do Plano de Gerenciamento do Projeto (separadamente ou inserida no plano de gerenciamento do engajamento dos stakeholders visto a seguir), sendo visível para os principais envolvidos no projeto, devemos ter atenção para não divulgarmos na relação informações acerca do enquadramento e de suas estratégias de ação.

52 36 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Um exemplo do universo de possíveis stakeholders de um projeto é mostrado na figura 3.3. Agências governamentais Comunidades locais Organizações Internacionais Órgão Público em Geral Grupo de consumidores Acionistas Alta Gerência e Diretoria da Organização executora Influenciadores Gerentes Funcionais Partes interessadas (secundários) Ins tuições diversas (escolas hospitais etc.) Outros interessados no projeto Partes interessadas (primários) Cliente (usuário) Patrocinador Equipe do Projeto Fornedores, empresas contratadas e terceirizados Gerente e demais membros envolvidos no gerenciamento do Projeto Escritório de Projetos - PMO Associações Profissionais Familiares Público em geral Mídia Turistas Empresas Concorrentes Figura 3.3 Possíveis stakeholders Planejar ações para gerenciar o engajamento dos Stakeholders Após a identificação e análise dos stakeholders, o gerente do projeto deverá conduzir a definição de um plano de ação para que o envolvimento dos stakeholders seja gerenciado de forma positiva para o projeto. Esse plano deve incluir ações regulares de disseminação de informações direcionadas aos stakeholders, processos de escalonamento de problemas (issues) e de tomada de decisão, como, por exemplo, a criação de comitês (steering committees) do projeto. Resultados Relação dos stakeholders O resultado desse processo é uma relação completa com nomes, funções, responsabilidades, interesses e demais dados relevantes dos stakeholders no projeto. Um modelo dessa relação consta do apêndice B.

53 Planejando o Projeto 37 Projeto Exemplo Treinamento em GP Para o projeto exemplo de Treinamento em GP, podemos relacionar os seguintes stakeholders e suas respectivas funções: Diretor Executivo: patrocinador, responsável pela autorização do início do projeto (TAP) e avaliação do projeto. Gerente do Projeto: gerência do projeto. Equipe de planejamento: planejamento do treinamento. Chefes dos Departamentos de TI e Engenharia: indicação de representantes para a equipe de planejamento e indicação dos alunos. Instrutor: preparação do material didático, aplicação do treinamento e avaliação. Responsável pelo RH: seleção dos alunos. Responsável pelo apoio acadêmico: edição e distribuição das apostilas, preparação e manutenção do local das aulas. Alunos: comparecimento às aulas e provas e avaliação do treinamento Definir o Escopo e a Estratégia (P2) Segundo o Guia PMBOK, escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Ainda nesse guia, escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Quando você vai planejar um projeto, é fundamental que comece pela definição do escopo do cliente, ou seja, que produtos e serviços, relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues a ele. Esses produtos e serviços são denominados deliverables (entregas) pela comunidade de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK define deliverables como: qualquer resultado mensurável, tangível e verificável que deve ser produzido para completar o projeto ou parte dele. São exemplos de deliverables: desenhos conceituais, estudos de viabilidade, manual do equipamento, testes, equipamentos a serem entregues, treinamento de pessoal, relatórios de desempenho etc. Os deliverables devem atender às necessidades do cliente para que o projeto seja concluído com sucesso. Essas necessidades devem ser capturadas e documentadas nas etapas iniciais do planejamento do projeto, formando a especificação dos requisitos do cliente. O PMI define requisito como uma condição ou capacidade que deve ser atingida ou possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outro documento formalmente imposto (PMBOK, tradução livre). Assim, o escopo do projeto é definido pelos seus deliverables, cujas características são definidas pelos requisitos. A definição do escopo só se completa quando tanto os deliverables quanto os requisitos estão definidos. O escopo do cliente é a base para todo o planejamento do projeto. O escopo sempre esteve presente nos projetos, mas temos hoje uma visão de representação do escopo diferente de nossos antepassados. Antigamente havia a cultura de representar o escopo através de uma lista organizada

54 38 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE das atividades (tarefas) que seriam executadas no projeto. Essa forma de representar o escopo focava o que seria feito e não o que seria entregue pelo projeto. Com o passar do tempo, cada vez mais os gerentes do projeto foram verificando que, para melhor atender aos anseios dos clientes e/ou dos patrocinadores, era mais importante representar o escopo em função das entregas (deliverables) do projeto, uma vez que os clientes não queriam receber atividades, e sim produtos e serviços. Porém, essa definição do escopo do cliente não necessita, em um primeiro momento, ser feita de forma detalhada. Um arquiteto, antes de fazer um projeto detalhado de como será a casa de um cliente, elabora um esboço, normalmente denominado estudo preliminar ou anteprojeto. Com este anteprojeto o arquiteto pode validar, junto ao cliente, o entendimento que ele teve dos seus desejos. Se tal entendimento (anteprojeto) for recusado pelo cliente, este solicita novos esboços até se sentir confortável com um deles. Somente após essa validação e aceitação formal por parte do cliente é que o arquiteto detalha o projeto. No gerenciamento de projetos precisamos de procedimento semelhante, ou seja, validar o entendimento do escopo do cliente antes de fazer o seu detalhamento. O objetivo é não despender esforços e, portanto, recursos, detalhando um escopo que pode não ter sido bem entendido. Assim sendo, a equipe de planejamento, antes de sair detalhando o escopo do cliente, precisa fazer um estudo preliminar do entendimento do escopo. Ela precisa, portanto, levantar e validar quais são os produtos e serviços que terão de ser produzidos para o cliente. Além disso, precisa escolher, dentre as possíveis alternativas de condução do projeto, aquela que deve ser utilizada para a entrega desses produtos, o que chamamos de estratégia do projeto. Este processo (P2) consiste, portanto, em desenvolver uma declaração escrita do escopo do cliente, onde conste não somente os deliverables principais e seus requisitos, mas também a estratégia para a sua produção, que servirá como documento de entendimento comum, a nível macro, do escopo que será entregue ao cliente. Para atingirmos este objetivo, subdividiremos este processo em outros três: Definir o escopo do cliente; Selecionar a estratégia para a condução do projeto; e Emitir a Declaração do escopo, conforme a figura 3.4. P2 Definir o Escopo e a Estratégia P2.1 - Definir o escopo para o cliente P2.2 - Selecionar a estratégia para condução do projeto P2.3 - Emitir a Declaração de Escopo Figura 3.4 Processo de definir o escopo e a estratégia do projeto

55 Planejando o Projeto Definir o escopo para o cliente (P2.1) Informações necessárias Termo de Abertura do Projeto Contrato com o cliente Documento gerado no processo de iniciação do projeto e visto no capítulo anterior. Documento em que o projeto é contratado por um cliente externo. Como fazer? Definir o escopo para o cliente Quando o cliente é externo à organização executora, os produtos e serviços que devem ser entregues ao cliente, e suas correspondentes especificações constam do respectivo contrato. Eventualmente, quando o contrato não está claro, também é necessária a realização de reuniões para tirar as dúvidas. No caso de cliente interno, deve ser feita uma ou mais reuniões com o setor correspondente, de forma que a lista dos principais deliverables e os requisitos a nível macro sejam elaborados. Resultados Lista de produtos e serviços do cliente Extrato do contrato ou ata de reunião definindo os principais produtos e serviços a serem entregues e suas respectivas especificações. Especificação dos requisitos Matriz de requisitos Consiste na descrição das características do projeto e seus produtos (deliverables) que satisfazem às necessidades do cliente. O atendimento à totalidade dos requisitos, ou a um subconjunto crítico deles, é o principal critério de aceite para os deliverables produzidos pelo projeto. Conforme o PMBOK, os requisitos devem ser expressos de forma unívoca (verificáveis e testáveis), rastreáveis, completos e aceitáveis pelos principais stakeholders. É uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia através do ciclo de vida do projeto. Esse instrumento ajuda a assegurar que todos os requisitos agregam valor ao projeto, através da sua ligação aos objetivos do cliente e aos deliverables intermediários e finais do projeto.

56 40 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Projeto Exemplo Treinamento em GP No nosso projeto exemplo, o deliverable solicitado, a nível macro, foi o treinamento em gerenciamento de projetos, com a seguinte especificação: Treinamento em gerenciamento de projetos, utilizando a abordagem do PMI, com uma carga horária de 32 horas, contendo os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. O almoço dos participantes não faz parte do escopo do projeto, devendo, porém, ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Deve ser aplicada uma prova, para avaliação do grau de aprendizado dos alunos, e uma avaliação do treinamento Selecionar a estratégia para a condução do projeto (P2.2) Informações necessárias Termo de Abertura do Projeto Lista de produtos e serviços do cliente Especificação de requisitos Documento gerado no processo de iniciação do projeto e visto no capítulo anterior. Extrato do contrato ou ata de reunião definindo os principais produtos e serviços a serem entregues, resultado do processo 3.1. Documento que descreve os requisitos, resultado de , pode estabelecer requisitos que limitem as opções da equipe de planejamento em relação à estratégia do projeto. Como fazer? Selecionar a estratégia para a condução do projeto A forma mais comum de levantar as alternativas de condução do projeto e selecionar a(s) mais adequada(s) é através de reuniões. Uma técnica interessante a ser utilizada nessas reuniões é o brainstorming ou tempestade de ideias, que consiste em uma técnica em grupo, de pensamento divergente, para produção de uma grande quantidade de ideias; expondo ao máximo a inteligência de cada um, desbloqueando, dessa forma, hábitos e atitudes inibidoras de um raciocínio criativo.

57 Planejando o Projeto 41 Com os produtos e serviços do cliente estabelecidos, devemos determinar, dentre as possíveis alternativas de condução do projeto, qual a melhor estratégia para produzi-los. Muitos caminhos levam a Roma. Cabe à equipe de planejamento a tarefa de encontrar o melhor. Todavia, isto só pode ser feito se estiver bem claro quais outros procedimentos alternativos poderiam ser adotados e quais vantagens e desvantagens estão ligadas a estes outros procedimentos. Muitas vezes, os procedimentos alternativos só se tornam visíveis se nos afastarmos completamente de todas as concepções refletidas até agora e desenvolvermos novos cenários na base dos conhecimentos que temos sobre a situação. Para a verificação de alternativas é importante ter um bom entendimento dos produtos e serviços que serão entregues pelo projeto. Algumas vezes esse produto é bem conhecido pela equipe do projeto e outras vezes não. Quanto maior a complexidade do produto, maior será o leque de alternativas para a sua geração. Alguns exemplos de alternativas são: Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um sistema de informação podemos utilizar o modelo tradicional ou o modelo em espiral. Na área de engenharia e no desenvolvimento de novos produtos, um caso típico é a utilização ou não da engenharia simultânea. A realização de projetos nessa área, em prazos cada vez mais reduzidos, é consequência da aplicação de processos construtivos projetados e programados pelo sistema de Engenharia Simultânea. Segundo CASAROTTO FILHO (1998), Engenharia Simultânea é uma metodologia de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o projeto básico, os projetos especializados são realizados simultaneamente. Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final. Na área de telecomunicações, as peças para a montagem de uma antena podem vir em blocos pré-montados ou ser totalmente montadas no local em que a antena será erguida. Na área de engenharia civil, uma ponte pode ser iniciada simultaneamente de cada margem do rio ou ser construída a partir de uma das margens somente. Outro exemplo na engenharia civil, para a construção de uma casa, pode ser utilizado o sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) específico com a construção in loco. Com as alternativas identificadas, é necessário escolher aquela que deve ser executada. As alternativas possuem vantagens e desvantagens, custos e benefícios. A equipe de planejamento do projeto deve, se necessário, estabelecer critérios consistentes e lógicos de avaliação, que irão possibilitar o processo de priorização e seleção de alternativas. Via de regra, o melhor caminho é aquele que permite alcançar os objetivos no menor prazo, com os menores insumos de capital e os menores custos operacionais. Não obstante, torna-se muitas vezes necessário comparar entre si toda uma combinação de fatores, de forma que uma mera comparação dos custos não ajuda em nada.

58 42 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A estratégia de condução do projeto está intimamente ligada à escolha do ciclo de vida do projeto. A divisão do projeto em fases, formando o seu ciclo de vida, foi explicada no subitem Projeto Exemplo Treinamento em GP No nosso estudo de caso foi estabelecido que o treinamento deve ser realizado nas instalações da empresa e ser ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP. Se não houvesse essa definição prévia, poderia ser arrolada como alternativa a contratação de uma empresa para aplicação do treinamento ou ainda a utilização de instalações externas. Resultados Ata de reunião de definição da estratégia Ata definindo a estratégia para condução do projeto Emitir a Declaração do Escopo (P2.3) A Declaração do Escopo é o documento que vai documentar o entendimento comum do escopo do projeto e a estratégia para condução do projeto. Ela pode conter (não é obrigatório ter todos), tanto diretamente ou através de referência a outros documentos, os seguintes itens: Principais entregas do projeto Uma lista dos principais subprodutos (deliverables) do projeto e suas descrições. Por exemplo, os principais subprodutos para um projeto de construção de uma garagem seriam: o desenho (projeto), a garagem construída e o paisagismo. Critérios de aceitação de produtos Define o processo e/ou os critérios para que os produtos principais ou o projeto como um todo sejam aceitos. Restrições e premissas (hipóteses) Esses conceitos foram vistos anteriormente no capítulo 2, podendo ser além daquelas estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto. Ligações com outros projetos Projetos que interferem ou são interferidos pelo projeto. Estratégia de condução do projeto Estratégia definida no processo P3.2. Responsabilidades do cliente O que o cliente se compromete a fazer em relação ao projeto, como, por exemplo, o fornecimento da infraestrutura ou de um terreno limpo para a execução da obra. Essas responsabilidades, quando associadas a prazos, devem ser consideradas premissas ao projeto. Escopo não incluído no projeto Este item é importantíssimo e tem como objetivo deixar claro aquilo que o projeto não irá entregar, sendo fundamental a preocupação com aquela área cinzenta que sempre paira em relação ao escopo do projeto.

59 Planejando o Projeto 43 Além dos itens citados, podem ser colocados quaisquer itens que a equipe de planejamento e/ ou o cliente queiram acrescentar ao documento de forma que melhore o entendimento comum em relação ao o quê e ao como o escopo do projeto será entregue. Como pôde ser visto, a Declaração de Escopo também contém informações acerca de outras áreas de gerenciamento que não somente a de escopo. A Declaração de Escopo deve ser assinada pelo Gerente do Projeto e pelos principais interessados (stakeholders), assim considerados aqueles com envolvimento direto na alocação de recursos (patrocinador e gerentes funcionais) e no recebimento dos principais produtos (cliente). Eventualmente uma ata de reunião pode ter o papel de uma Declaração de Escopo desde que sejam tratados os itens antes citados, sendo as decisões documentadas na ata, que deve ser aprovada pelos principais stakeholders. Informações necessárias Termo de Abertura do Projeto Lista de produtos e serviços do cliente Especificação de requisitos Ata de reunião de definição da estratégia Documento gerado no processo de iniciação do projeto e visto no capítulo anterior. Resultado do processo P2.1. Resultado do processo P2.1. Resultado do processo P2.2. Como fazer? Emitir a Declaração de Escopo Utilizar o modelo constante do apêndice B.

60 44 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Resultados Declaração de Escopo A Declaração do Escopo é justamente o anteprojeto do escopo de um projeto, impondo limites. Ela fornece a documentação que servirá de base para tomada de decisões futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas (stakeholders). A Declaração de Escopo deve também enfatizar a ligação com outros projetos e, principalmente, o que não está sendo considerado como escopo do projeto. Projeto Exemplo Treinamento em GP No apêndice A.4 pode ser verificada a Declaração de Escopo para o nosso projeto exemplo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS Work Breakdown Structure) (P3) O escopo do projeto não se resume ao escopo entregue ao cliente. Para gerar os produtos que o cliente irá receber, precisamos gerar outros produtos e serviços no nosso projeto, tais como: treinamentos para a equipe do projeto; plano de gerenciamento do projeto; relatórios de desempenho; contratos; seguros etc. A figura 3.5 mostra que o escopo do projeto é maior do que o escopo entregue para o cliente. Depende da estratégia de condução do projeto Entregas para o cliente Escopo para o cliente Plano de Gerenciamento do Projeto, treinamento da equipe etc. Escopo do Projeto Figura 3.5 Escopo para o cliente X Escopo do projeto

61 Planejando o Projeto 45 Informações necessárias Termo de Abertura do Projeto Declaração do escopo Especificação de requisitos Informações históricas e modelos de EAP Outros resultados do planejamento Resultado de I2. Resultado de P2.3. Resultado de P2.1. Aprender com o passado é uma capacidade importante em gerenciamento de projetos. Devemos utilizar as informações de como foi efetuada a definição do escopo em projetos semelhantes, inclusive quais foram os erros e omissões durante essa definição. Quais foram os deliverables intermediários necessários para a geração dos produtos e serviços que serão entregues ao cliente? Qual foi o nível de detalhe utilizado? Foi adequado? Embora o planejamento de um projeto inicie pelo escopo, é comum que o planejamento das outras áreas influencie no escopo do projeto, fazendo com que haja uma realimentação para atualização da EAP. Como fazer? Elaborar a EAP e seu dicionário A seguir são apresentados os conceitos acerca da EAP e seu dicionário e como ela deve ser elaborada A ferramenta utilizada para a representação do escopo do projeto é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução para o português de Work Breakdown Structure (WBS). A EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica. Para usar a forma gráfica, que é de melhor visualização, o gerente do projeto necessita utilizar uma ferramenta que auxilie o desenho. Para a maioria dos gerentes que utilizam o MS-Project, que não tem esse recurso, é útil usar uma ferramenta de apoio (add-interface), como, por exemplo, o WBS Chart Pro da Critical Tools Corporation ( ou o Microsoft Visio. Porém, a lista disponível no MS-Project, Project Builder, ou em qualquer outro software de gerenciamento de projetos, editor de textos ou planilha eletrônica, também pode ser utilizada para representar a EAP. Na figura 3.6 podem ser vistas duas representações para a mesma EAP.

62 46 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Formato Gráfico Projeto de implantação de um Sistema de Gestãoda Carteira de Imóveis Gerenciamento do projeto Mapeamento do processo So ware Implantação Encerramento do projeto 1 Projeto de Implantação de um Sistema de Gestão da Carteira de imóveis 1.1 Gerenciamento do Projeto 1.2 Mapeamento do Processo 1.3 So ware 1.4 Implantação 1.5 Encerramento do Projeto Formato em lista Figura 3.6 Representações de uma EAP Os passos para a elaboração de uma EAP Veremos adiante uma estratégia para elaboração de uma EAP, utilizando a técnica top-down (de cima para baixo). 1. Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto. Treinamento em Gerenciamento de Projetos 2. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto. Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Preparação do treinamento Treinamento

63 Nesta hora devemos consultar o Termo de Abertura do Projeto e a Declaração de Escopo do projeto, que têm a estratégia para a condução do projeto, o que influencia diretamente no seu ciclo de vida. Decompor em fases é o mais comum e mais fácil método de iniciar o desenvolvimento da EAP. Uma grande vantagem é que a EAP resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos semelhantes. Porém, isso não quer dizer que esta seja a única forma de decompor inicialmente o projeto. Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em qualquer nível da EAP, pode ser por subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico etc.), por localização física (ex.: região nordeste, região sul etc.), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos etc.) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalização/recebimento dos subprodutos). 3. Acrescentar os deliverables referentes ao escopo para o cliente. Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Planejando o Projeto 47 Preparação do Treinamento Treinamento Aulas Escopo para o cliente Coffee break Avaliação do Treinamento Nesta hora devemos consultar a Declaração de Escopo para verificar a relação dos principais produtos e serviços lá listados. Caso o número de subprodutos no nível filho fique muito grande (mais de oito), eles devem ser agrupados, aumentando a EAP em mais um nível.

64 48 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 4. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda, para conter os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto (GP) e, à direita, para o fechamento do projeto. Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos Preparação do treinamento Treinamento Fechamento do projeto Aulas Coffee break Avaliação do Treinamento 5. Acrescentar na EAP os produtos e serviços necessários para propiciar a entrega do escopo do cliente, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto. Em relação ao gerenciamento do projeto, devemos identificar os subprodutos que serão necessários ao planejamento, monitoramento, controle, execução e encerramento do projeto, em todas as áreas de gerenciamento que forem necessárias (escopo, custo, tempo, qualidade, comunicação, integração, aquisições, risco e recursos humanos). Ainda neste capítulo será explicado que deliverables são esses, quando abordarmos o planejamento de cada uma dessas áreas. Isto quer dizer que, na prática, paramos aqui este processo e vamos planejar as demais áreas para só então continuar os passos seguintes, tendo atenção antes ao que diz o passo 6. Projeto Exemplo Treinamento em GP Veja que podemos acrescentar subprodutos ao escopo do projeto para atender a algumas áreas de gerenciamento: Escopo WBS. Tempo Reunião de definição de datas e cronograma. Custo Orçamento. Recursos Humanos Reunião para definição do instrutor (poderia ser utilizada a mesma reunião para definição da data). Comunicação Relatório do projeto (no encerramento). Aquisições Contratação do coffee break. Risco Reserva de sala (embora seja uma premissa que a sala estará disponível, uma resposta ao risco seria a efetuação da reserva).

65 Qualidade Avaliação dos alunos e do treinamento. Integração Um produto da integração poderia ser a criação de Plano Integrado de Mudanças. Porém, em razão da simplicidade do projeto isso não seria necessário, neste caso. Stakeholders Mapa dos principais stakeholders e sua influência sobre o resultado do projeto. 6. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e a atribuição de responsabilidade para a sua execução, podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar). O nível de detalhamento do escopo deve ser feito de maneira a: Permitir um maior controle das entregas do projeto. Se uma entrega for demorar muito tempo para ser produzida, é interessante dividi-la em subprodutos (entregas menores) de forma que não haja surpresas durante a aceitação do produto final. Definir uma base de referência (baseline) para medição e controle do desempenho (a base de referência do projeto é uma fotografia do escopo definido e autorizado, juntamente com o prazo e orçamento planejados para esse escopo). No subitem 5.1 da metodologia será explicada a aplicação da base de referência para o controle do desempenho do projeto. Aumentar a exatidão das estimativas (quanto maior o detalhamento, mais precisas serão as estimativas de tempo e custo, a serem vistas em e 3.2.6). Facilitar a definição clara de responsabilidades (permitindo a associação do trabalho a ser realizado com os responsáveis por sua execução, através de uma matriz a ser mostrada em ). Projeto Exemplo Treinamento em GP Planejando o Projeto 49 No nosso projeto de treinamento, na fase de preparação, temos um deliverable que é o material didático. Resolvemos decompor em subprodutos para que seja possível um melhor gerenciamento (estimativas de prazos e custos, controle e definição de responsabilidade).

66 50 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Material Didá co Apos la Slides Exercício prá co Prova Reprodução e montagem material 7. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado. Após termos uma versão da EAP em que foram levadas em consideração as necessidades das outras áreas de gerenciamento, devemos realizar uma validação da estrutura gerada. A seguir apresentamos alguns mandamentos, extraídos do livro Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto (XAVIER, 2009), que nos ajudam tanto nessa validação como na elaboração da EAP Os dez mandamentos da EAP I Cobiçarás a EAP do próximo Aprender com o passado é uma habilidade importante do gerente de projetos. Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto, verifique como foi estruturado o escopo de projetos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, veja a literatura e converse com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a geração de produtos e serviços similares. Em na seção Material de GP Escopo, podem ser encontrados mais de duzentos exemplos de EAP para vários tipos de projetos. II Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento do projeto O subproduto que não estiver na EAP não faz parte do escopo do projeto. Assim, não deixe nenhum de fora. Se, durante a execução do projeto, algum membro estiver trabalhando em uma atividade que não esteja contribuindo para algum subproduto da EAP, ele estará trabalhando fora do escopo do projeto. Se esse trabalho for necessário ao projeto, devem ser utilizados os procedimentos para a sua inclusão no escopo, referentes ao controle integrado de mudanças (vide os processos P11 e C8 da metodologia).

67 É importante lembrar que o conceito de subproduto do projeto também inclui os serviços (ex.: teste, alinhamento, treinamento, instalação etc.). O importante é que tanto os produtos como os serviços sejam tangíveis e verificáveis. A EAP não deve conter insumos/recursos físicos a serem utilizados na geração dos subprodutos. Os custos de viagens, material, pessoal e outros insumos devem ser alocados ao elemento da EAP para o qual eles contribuem. Devemos verificar se os subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto foram acrescentados à EAP. III Não usarás os nomes em vão Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP, que gerem dúvidas semânticas acerca de que subproduto está sendo representado. Utilize substantivos para representar os produtos e serviços. Não indique o processo de geração deles, e sim o resultado desse processo. Desta forma, em vez de Testar o equipamento (um serviço), utilize Teste do equipamento ; no lugar de Elaborar o Manual do Equipamento, utilize Manual do Equipamento. IV Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP O conceito de pacote de trabalho será visto em Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionário da EAP para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado. O Dicionário da EAP é o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da EAP e será explicado em V Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto. O planejamento e controle incluem: escopo (definição do escopo e obtenção do aceite); tempo (definição, estimativa de duração e estimativa de duração das atividades); custo (estimativa de custo e orçamento); integração (controle de mudanças); comunicação (relatório de desempenho); recursos humanos (atribuição de responsabilidades); qualidade (estabelecimento dos critérios de qualidade e de aceitação); aquisições (contratação do que será adquirido fora do projeto); risco (identificação de riscos); e stakeholders. VI Não decomporás em demasia, de forma a que o custo/tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente Planejar e controlar tem o seu custo/tempo necessário a esse trabalho. Assim, decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como exemplo, não adianta decompor o escopo em subprodutos que durem uma hora para serem gerados se o controle será realizado semanalmente. Por outro lado, os fatores riscos e custos associados são determinantes do rigor a ser aplicado nos controles. Desta forma, caso um projeto tenha deliverables com altos níveis de incerteza (que implicam em altos riscos) e custos elevados, os controles necessários demandarão uma decomposição extremamente detalhada. Como exemplo, a EAP de um projeto de construção de um veículo lançador de satélites (que custa algumas centenas de milhões de dólares) será detalhada em um maior número de níveis do que a EAP da construção de uma casa pré-fabricada de dois quartos (que custa alguns milhares de reais). VII Honrarás o pai Planejando o Projeto 51 Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do elemento pai ao qual está subordinado. Verifique se os elementos filhos na EAP são realmente componentes dos elementos pais.

68 52 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Por exemplo, o fato de um treinamento depender da disponibilização de um manual do equipamento não quer dizer que faça parte do treinamento a elaboração do manual. VIII Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (mandamento dos 100%) Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida. Lembre-se de que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto. Por exemplo, ao decompor um Estudo de Viabilidade, não poderíamos esquecer do relatório conclusivo do estudo. IX Não decomporás em somente um subproduto Um elemento da EAP não deve ter somente um componente (filho). De acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um componente, ele é igual ao pai. Se for, por que representá-lo duas vezes? Quando isso ocorrer, verifique se, na realidade, não se esqueceu de algum componente. Caso não tenha esquecido, é desnecessária a representação do elemento filho. X Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto Não podemos ter um elemento como componente (filho) de mais um subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos utilizarmos a mesma apostila, não devemos colocar como subproduto dos dois treinamentos a sua elaboração. É importante ressaltar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo subprodutos diferentes, mas cada um com um significado diferente. Por exemplo, na figura 3.7, temos o mesmo nome em vários subprodutos. Projeto computador Gerenciamento do projeto Documentação Manual Operação Manual Manutenção Estrutura Projeto Procura Fabricação Montagem Teste Computador Pessoal Disco Rígido Especificação Procura Teste Fonte Teste Sistema Plano Testes Teste Equipamento Relatório Sistema Operacional Especificação Sistema Análise Configuração Placa-Mãe Projeto Procura Fabricação Montagem Teste Especificação Procura Teste Instruções Montagem Montagem Montagem e Verificação Figura 3.7 Entregas diferentes com nomes idênticos

69 Planejando o Projeto 53 Projeto Exemplo Treinamento em GP A figura 3.8 apresenta o resultado da utilização dos passos antes descritos para a elaboração de uma EAP, no projeto do treinamento. Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos Preparação do treinamento Treinamento Fechamento do projeto WBS Definição data e instrutor Cronograma Reserva sala Material Didá co Apos la Aulas Coffee break Avaliação do Treinamento Avaliação dos alunos (Prova) Relatório do Projeto Orçamento Slides Exercício prá co Prova Reprodução e montagem material Contratação coffee break Ques onário de avaliação Figura 3.8 A EAP para o projeto de treinamento O conceito de pacote de trabalho Os elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram decompostos) são denominados pacotes de trabalho, sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos.

70 54 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Nota: não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível. Quando um determinado elemento da EAP for contratado a uma empresa externa ao projeto, ele não necessita ser decomposto na EAP em subprodutos, uma vez que é incumbência do fornecedor/ prestador de serviço fazê-lo. Da mesma forma, não são detalhados os elementos da EAP dos quais o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento a algum membro da equipe, transformando-o em um subprojeto. É responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento. Projeto Exemplo Treinamento em GP Na figura 3.9 estão assinalados os pacotes de trabalho para o projeto do treinamento. Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos Preparação do treinamento Treinamento Fechamento do projeto WBS Definição data e instrutor Cronograma Reserva sala Material Didá co Apos la Aulas Coffee break Avaliação do Treinamento Avaliação dos alunos (Prova) Relatório do Projeto Orçamento Slides Exercício prá co Prova Reprodução e montagem material Contratação coffee break Ques onário de avaliação Figura 3.9 Os pacotes de trabalho em uma EAP

71 Planejando o Projeto Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, deve ser gerado um documento que contenha a especificação dos deliverables que serão gerados em cada pacote de trabalho, assim como os seus critérios de aceitação. É importante ressaltar que os marcos (pontos de controle) e atividades, que são acrescentados ao projeto para o gerenciamento do tempo (vide 3.2.9), não são pacotes de trabalho e, portanto, não devem ser descritos no dicionário da EAP. Para aqueles que utilizam o software Microsoft Project, uma forma de implementação do Dicionário da EAP é utilizando as Informações sobre a Tarefa, que podem ser acessadas ao se clicar duas vezes sobre uma tarefa, utilizando o campo Anotações (ver apêndice A.5). O Dicionário também pode ser implementado em um editor de textos. Projeto Exemplo Treinamento em GP A seguir consta um extrato do Dicionário da EAP do projeto do treinamento. O documento completo pode ser visto no apêndice A.4. IDENTIFICAÇÃO EAP PACOTE DE TRABALHO WBS Aulas ESPECIFICAÇÃO Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP) contendo o escopo do projeto. Deve ser entregue na forma gráfica utilizando o software WBS Chart Pro. Faz parte deste produto o dicionário da WBS, a ser elaborado em Word, fonte Times New Roman 12, descrevendo cada produto e serviço a ser entregue ao nível de pacote de trabalho. O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa. As aulas devem ser distribuídas em dois dias consecutivos, com duração de 8h em cada, em datas definidas em Utilizar os slides ( ) e o exercício prático ( ), mantendo a diretriz de unir a teoria à prática. CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Conter todos os produtos e serviços a serem entregues. Ser aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo diretor executivo. Atender às especificações. Obter média igual ou superior a 8,5 na avaliação do treinamento (1.3.4). Cumprir 100% do conteúdo programático.

72 56 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Resultados Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Dicionário da EAP A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a forma de representação do escopo do projeto. A profundidade (número de níveis) da EAP depende do tamanho e da complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe necessário para o seu gerenciamento. Qualquer trabalho que não esteja incluído na EAP está fora do escopo do projeto e não deve ser realizado pela equipe. No apêndice B constam modelos para a EAP, tanto no formato em lista como gráfico. É o documento que define e/ou descreve os produtos e serviços a serem entregues em cada pacote de trabalho da EAP, assim como os critérios de aceitação. Um modelo para o dicionário consta do apêndice B Planejar a Qualidade do Projeto (P4) P4 Planejar a Qualidade P4.1 - Determinar os objetivos da qualidade P4.2 - Planejar a garantia da qualidade P4.3 - Planejar o controle da qualidade P4.4 - Consolidar o plano de gerenciamento da qualidade Figura 3.10 Os processos de planejamento da qualidade Um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de um projeto é o gerenciamento da qualidade. Para que seja considerado bem-sucedido, um projeto deve ser executado e concluído dentro dos seus objetivos de escopo, prazo, custo e qualidade. O gerente do projeto deve se preocupar com a qualidade desde os primeiros passos do planejamento. Deve definir as políticas aplicáveis e os objetivos de qualidade do projeto, estabelecendo os processos e as responsabilidades pela garantia e pelo controle de qualidade. Durante a execução do projeto, deve supervisionar a execução desses processos para que os resultados estabelecidos sejam atingidos.

73 Planejando o Projeto 57 O conceito de qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em que as características de um produto ou serviço atendem aos desejos e às necessidades dos stakeholders. A qualidade deve ser gerenciada tanto em relação aos produtos e serviços a serem entregues como ao projeto em si. Por exemplo: O cliente do projeto deseja que o produto entregue esteja em conformidade com as características físicas (dimensões, peso, cor etc.), funcionais (desempenham a função especificada para o produto), operacionais (necessidade de manutenção, custo operacional, disponibilidade, capacidade), no prazo e no custo acordado. Essas características recebem o nome de requisitos e devem ser levantados no início do planejamento do projeto. A alta gerência da organização executora deseja que o projeto seja concluído com desvio de custo e prazo dentro de limites determinados, em relação ao cronograma e ao orçamento autorizados. Para ela, quanto menor o desvio maior a qualidade do projeto. Informações necessárias Legislação, regulamentos e padrões Relação de stakeholders e suas expectativas Políticas organizacionais Estrutura analítica do projeto e seu dicionário Cronograma Orçamento Lições aprendidas de projetos anteriores Muitas áreas possuem regulamentos e padrões relacionados com aspectos técnicos, ambientais, ou de segurança que especificam limites de qualidade aplicáveis ao produto e ao projeto. O resultado do processo P1 deve ser usado como fonte de referência em relação ao planejamento da qualidade. Alguns stakeholders poderão ter influência ou interesses específicos sobre aspectos relativos à qualidade do projeto. As organizações, em geral, possuem políticas e procedimentos institucionalizados que devem ser analisados e que, geralmente, fornecem valiosos recursos para serem aplicados ao projeto. Em especial, a Política da Qualidade é muito importante e deve ser aplicada ao projeto. Na EAP (WBS) estão estabelecidas as entregas do projeto e, no seu dicionário, as especificações e os critérios de aceitação dessas entregas (resultados de P3). Em particular os requisitos definidos durante o levantamento do escopo trazem consigo diversos aspectos relacionados com a qualidade. O cronograma do projeto (definido em P9) define os marcos e as datas de entrega do projeto, e um dos aspectos da qualidade é o cumprimento do cronograma dentro de margens toleráveis de desvio. Da mesma forma que o cronograma, o orçamento documenta os custos associados a cada entrega do projeto, e concluir o projeto dentro de parâmetros aceitáveis de desvio é um importante indicador de qualidade. A análise das lições aprendidas e dos resultados de projetos similares, anteriormente executados pela organização, pode fornecer informações e revelar requisitos importantes relacionados com a qualidade.

74 58 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Como fazer? P4.1 Determinar os Objetivos da Qualidade P4.2 Planejar a Garantia da Qualidade P4.3 Planejar o Controle da Qualidade P4.4 Consolidar o Plano de Gerenciamento da Qualidade A equipe de planejamento deve planejar as características desejadas do produto e documentá-las, porque esses objetivos nortearão o planejamento das atividades de controle e garantia da qualidade. Consiste em planejar os subprodutos e as atividades que serão realizadas durante a execução do projeto para garantir que estão sendo aplicados os métodos e recursos necessários para que os objetivos de qualidade sejam alcançados. As atividades de controle da qualidade devem ser planejadas (por exemplo, medições, inspeções e as análises dos resultados com o objetivo de identificar ações corretivas ou preventivas). O resultado dos passos anteriores deve ser consolidado em um Plano de Gerenciamento da Qualidade ou em uma lista de verificação (checklist) de qualidade Determinar os objetivos da qualidade (P4.1) O objetivo principal deste processo é documentar as características desejadas e os métodos de medição/avaliação que serão utilizados para determinar se a qualidade dos produtos do projeto é satisfatória. Geralmente essas características, no que se refere ao produto, são estabelecidas pelo cliente. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e seu dicionário, assim como outros documentos que contenham o escopo dos produtos a serem entregues (Proposta, Declaração do Trabalho etc.), são as fontes a serem pesquisadas. Entretanto, caso a organização tenha uma Política da Qualidade, os requisitos estabelecidos por esta política devem ser incluídos nos objetivos de qualidade do projeto. Algumas técnicas que podem ser consideradas neste processo são descritas no Guia PMBOK (Análise Custo x Benefício, Benchmarking, Custo da Qualidade etc.). Os objetivos da qualidade são definidos pelos seguintes atributos: Tipo de requisito Área do projeto ou grupo de aspectos do produto que será analisada. Por exemplo: aspectos funcionais; aspectos de desempenho e capacidade; aspectos legais; aspectos de segurança; gerenciamento do Projeto etc.

75 Planejando o Projeto 59 Requisito Métricas de qualidade Critério de aceitação Método de verificação Lista de verificação da qualidade Descreve o atributo do produto/projeto que será avaliado. Normalmente é definido em função das especificações das características do produto ou serviço contidas no dicionário da EAP. O requisito deve ser expresso de forma clara e concisa para evitar divergências na sua interpretação. Por exemplo: capacidade de processamento de transações por hora na plataforma identificada (um software); tolerância a temperaturas e variações térmicas (um equipamento); e resistência a ventos (uma edificação). O Guia PMBOK define métricas de qualidade como definições operacionais que descrevem com exatidão as características esperadas de um produto ou serviço e como elas são medidas. Por exemplo, um projeto de desenvolvimento de um aplicativo avaliará a qualidade do produto gerado em função das seguintes métricas, entre outras: percentual de atendimento dos requisitos; quantidade de defeitos remanescentes; densidade de defeitos (número de defeitos por ponto de função ou linhas de código); e capacidade de processamento de transações. O nível de qualidade a ser atingido pelo produto ou serviço para que seja considerado satisfatório e, consequentemente, aceito pelo cliente. Por exemplo: o software processa transações/hora; o equipamento suporta temperaturas de 10 a 40 graus Celsius e variações de até 2 graus/minuto; e a edificação suporta ventos de até 100Km/h sem comprometer sua solidez. Estabelece o processo/procedimento para medir/avaliar o requisito. Por exemplo: testes funcionais e de desempenho (softwares); ensaios (equipamento); e inspeções e avaliações. Relaciona sob a forma de perguntas ou afirmações (Fez isso?/faça isso) as verificações que devem ser feitas sobre o produto gerado para que este seja avaliado quanto à sua conformidade com os requisitos. Por exemplo, um software terá qualidade satisfatória caso atenda a todos os requisitos funcionais (todas as funções do produto produzem os resultados esperados quando alimentados por dados de teste, especialmente elaborados para avaliar a qualidade do software), de desempenho (consegue processar, no equipamento para o qual foi desenvolvido, uma determinada quantidade de operações no intervalo de tempo especificado) e de segurança (confidencialidade, confiabilidade). Entretanto, a qualidade do projeto que desenvolveu este mesmo software será determinada em função das datas de entrega em relação ao cronograma e do custo final em relação ao orçamento aprovado.

76 60 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Planejar a garantia da qualidade (P4.2) A garantia da qualidade (GQ) é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade do projeto e dos resultados das medições do controle de qualidade para assegurar que os padrões de qualidade e as definições operacionais sejam utilizadas (Guia PMBOK ). Geralmente, essa função é executada por órgãos ou pessoas externas à organização executora do projeto (pessoas de um departamento da qualidade da própria empresa ou auditores de empresas de avaliação da qualidade). A garantia da qualidade também possibilita ao projeto aplicar a melhoria contínua dos processos, que tem por objetivo eliminar perdas e atividades com baixo ou nenhum valor para o processo produtivo, de modo a melhorar sua eficácia e eficiência. As atividades da garantia da qualidade acontecem (são executadas) durante a execução do projeto. No planejamento, o gerente do projeto e a equipe de planejamento devem definir a frequência ou datas e os responsáveis pelas auditorias de qualidade, bem como estabelecer um plano de melhoria dos processos para o projeto. Quando a organização possui uma Política da Qualidade e um órgão ou departamento da qualidade, esses geralmente definem os processos de garantia da qualidade que deverão ser aplicados, bastando à equipe do planejamento adaptar a política às necessidades do projeto Planejar o controle da qualidade (P4.3) O objetivo do controle da qualidade (CQ) é medir os resultados obtidos pelo projeto, avaliar se os padrões de qualidade estão sendo atingidos e identificar formas de melhorar o desempenho, caso este seja considerado insuficiente. É realizado durante todo o projeto. Alguns conceitos são importantes para as pessoas envolvidas com o Controle da Qualidade e devem ser considerados no planejamento, conforme o Guia PMBOK : A prevenção tem por objetivo evitar falhas no processo produtivo, enquanto a inspeção tem o objetivo de evitar que produtos defeituosos cheguem ao cliente. A amostragem de atributos mede se o resultado está ou não de acordo com o especificado e a amostragem de variáveis mede o grau de conformidade de acordo com uma escala. Tolerâncias estabelecem limites de variação para os resultados obtidos para que sejam aceitáveis, e os limites de controle estabelecem variações dentro das quais o processo será considerado sob controle. O planejamento do controle da qualidade consiste em: 1. Definir subprodutos e atividades do CQ, as datas de entrega e os responsáveis. As atividades e os subprodutos relacionados com a medição e avaliação da qualidade devem ser planejados e inseridos na EAP e no cronograma do projeto. Devem ser previstas as seguintes atividades e métodos: as inspeções e medição dos produtos e serviços, que serão realizadas ao longo do projeto; as avaliações e tomadas de decisão quanto ao descarte ou reparo dos produtos defeituosos; a elaboração de estatísticas, gráficos e relatórios de avaliação da qualidade; as responsabilidades pela análise dos resultados e iniciação de ações corretivas ou preventivas visando eliminar os erros do processo produtivo.

77 Planejando o Projeto Definir ferramentas e técnicas do CQ. A equipe do planejamento deverá estabelecer as técnicas e ferramentas a serem aplicadas nas atividades de medição e análise dos resultados do projeto. Para cada processo deve ser estabelecida uma ou mais técnicas para a medição e análise da qualidade Consolidar o plano de gerenciamento da qualidade (P4.4) Com os resultados obtidos nos passos anteriores, é possível consolidar o Plano de Gerenciamento da Qualidade. Esse plano faz parte do Plano de Gerenciamento do Projeto. Quando o projeto for considerado simples, ou de pequeno porte, o Plano de Gerenciamento da Qualidade pode ser substituído por uma Lista de Verificação da Qualidade. O plano de gerenciamento da qualidade deve descrever como a equipe do projeto implementará a política da qualidade da organização. Caso esta não exista, a equipe de planejamento deverá estabelecer a política da qualidade do projeto. Este plano deve definir os produtos relacionados com a garantia e o controle da qualidade, os responsáveis pela sua produção e as datas em que devem ser entregues, durante a execução e o controle do projeto. Resultados Documentação do processo produtivo Plano de Gerenciamento da Qualidade Lista de verificação da qualidade (checklist) Ajustes na EAP e no cronograma Atualização do Dicionário da EAP O processo produtivo do projeto deve ser documentado. Os processos envolvidos devem ser documentados (através de fluxogramas e descrição individuais dos processos), de modo a fornecer uma visão geral de como os produtos ou serviços do projeto serão trabalhados. Para cada processo, devem ser estabelecidas métricas para medir a qualidade. O Plano de Gerenciamento da Qualidade descreve como a Política da Qualidade será implementada pela equipe. Um modelo está disponível no apêndice B. Este checklist faz parte do Plano de Gerenciamento da Qualidade, podendo substituí-lo em projetos em que o custo da implantação de um sistema rigoroso da qualidade não compense os benefícios obtidos. Nesses casos, deve-se elaborar um checklist relacionando os requisitos da qualidade, as métricas, os critérios de aceite, os métodos e os responsáveis pela avaliação da qualidade. Um modelo está disponível no apêndice B. As atividades e os subprodutos definidos pela equipe de planejamento devem ser acrescentados na EAP e no cronograma do projeto. As especificações e os critérios de aceitação, constantes do dicionário da EAP, devem ser atualizados de forma a atender às necessidades de qualidade do projeto.

78 62 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Projeto Exemplo Treinamento em GP Seguindo as orientações da Metodologia de Gerenciamento de Projetos da empresa, José das Couves analisou os objetivos explícitos de qualidade (listados na proposta e no termo de abertura) e elaborou uma lista de verificação da qualidade do projeto. Grupo Requisito Critério de aceitação Método de verificação Desempenho do aluno Índice de aproveitamento do aluno Igual ou superior a 75% Aplicação de uma prova teórica individual ao final do curso Desempenho do curso Avaliação do curso Avaliação do Instrutor 85% bom ou excelente 85% bom ou excelente Aplicação de formulário de avaliação do curso pelos alunos Aplicação de formulário de avaliação do curso pelos alunos Projeto Cronograma Orçamento Cumprimento do prazo Custo final com desvio máximo de 10% do custo orçado Análise do relatório final do projeto Análise do relatório final do projeto A seguir, procurou identificar os fatores críticos que levariam ao atendimento desses objetivos. Para isso, ele elaborou os seguintes documentos: Um diagrama de causa e efeito (figura 3.11) relacionando as possíveis causas de má qualidade. Identificou as atividades do Controle de Qualidade do Projeto, que foram incorporadas à EAP do projeto (caixas em destaque na figura 3.12). Apenas as atividades do CQ (quando decompostas) foram representadas nessa EAP. Material do Aluno Recursos AudioVisuais Sala, iluminação, Temperatura Avaliação Nega va Conhecimento do Instrutor Didá ca do Instrutor Coffee Break Figura 3.11 Diagrama de causa e efeito

79 Planejando o Projeto 63 Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do projeto Preparação do Treinamento Treinamento Fechamento do projeto Início do projeto (marco) Reserva sala Abertura do evento pelo Diretor Execu vo (marco) Avaliação dos alunos (Prova) WBS Verificar Iluminação Aulas Aplicar provas Definição data e instrutor Seleção do Instrutor Cronograma Orçamento Verificar funcionamento do projetor Verificar ar condicionado Verificar disposição de mesa e cadeira Material Didá co Apos la Coffee break Inspecionar coffee break Avaliação do treinamento (marco) Encerramento do evento pelo Presidente (marco) Corrigir provas Avaliar resultados dos alunos Relatório do Projeto Tabular as avaliações Analisar os resultados das avaliações Slides Exercício prá co Reunir com principais envolvidos Prova Gerar relatório Reprodução e montagem material Término do projeto (marco) Inspeção final do material Contratação coffee break Ques onário de avaliação Término da preparação (marco) Figura 3.12 EAP com o planejamento da qualidade

80 64 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Devido ao pequeno porte do projeto, não foi necessário que o Sr. José das Couves elaborasse o Plano de Gerenciamento da Qualidade. A lista de verificação atendeu às necessidades do projeto Elaborar o Cronograma (P5) Com o escopo do projeto (produtos e serviços a serem entregues) definido através de uma EAP, é hora de planejar as demais áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco etc.). Esse planejamento é feito analisando cada pacote de trabalho (elementos não decompostos da EAP, ou seja, aqueles na parte inferior da EAP). Alguns serão contratados externamente (por exemplo, um treinamento) e outros serão produzidos pela equipe do projeto. Para os pacotes que serão contratados externamente (da mesma forma se for um subprojeto) deixamos a tarefa de elaborar o planejamento detalhado correspondente para os que forem executá-los (empresa contratada, por exemplo). Os recursos físicos (equipamentos, salas etc.), juntamente com os recursos humanos, serão chamados simplesmente de recursos neste capítulo. A figura 3.13 mostra os processos necessários para a geração do cronograma. P5 Elaborar o Cronograma P5.1 - Identificar atividades P5.2 - Identificar dependências entre as atividades P5.3 - Levantar os recursos necessários e estimar a duração das atividades P5.4 - Gerar o cronograma Figura 3.13 Elaborar o cronograma Identificar atividades (P5.1) Consiste em identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

81 Planejando o Projeto 65 Informações necessárias Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Resultado de P3. Dicionário da EAP Resultado de P3. Informações históricas e modelos de EAP com atividades Aprender com o passado é uma capacidade importante em gerenciamento de projetos. Devemos utilizar as informações de como foi efetuada a decomposição em atividades em projetos semelhantes, inclusive quais foram os erros e omissões durante essa decomposição. Como fazer? Decomposição em atividades É a técnica de listar as atividades a serem executadas para a geração dos produtos e serviços do projeto. A decomposição em atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os pacotes de trabalho constantes da EAP. Nós decompomos os subprodutos em atividades com o objetivo de melhor estimar e controlar os prazos de execução. Nem sempre precisamos decompor em atividades os pacotes de trabalho. Por exemplo, para um pacote de trabalho do tipo Aulas em que o plano de aulas, a apostila e os slides da apresentação já estejam prontos, não há a necessidade de decomposição em atividades. Da mesma forma, não é necessário decompor em atividades os pacotes que forem contratados externamente ou tratados como subprojetos. A figura 3.14 apresenta uma decomposição de alguns subprodutos do projeto em atividades necessárias para a sua geração. Note que alguns subprodutos não possuem atividades listadas. 1. Projeto 1.1 Produto A 1.2 Produto B Subproduto A Subproduto A Subproduto B Subproduto B A vidade A A vidade A A vidade A A vidade B A vidade B22 Figura 3.14 Decomposição em atividades em um projeto

82 66 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Enquanto os subprodutos são nomeados como substantivos, as atividades devem iniciar com verbos no infinitivo. Por exemplo, veja na figura 3.15 as atividades que são necessárias para a geração de uma apostila. Apos la para treinamento Preparar minuta do texto Rascunhar tabelas Preparar esboços das figuras Digitar textos Digitar tabelas Elaborar figuras Reduzir figuras Tirar cópias Selecionar encadernação Adquirir material para encadernação Montar Figura 3.15 Decomposição de um pacote de trabalho em atividades Resultados EAP com atividades A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) acrescida das atividades necessárias para a geração dos pacotes de trabalho. Projeto Exemplo Treinamento em GP Adiante apresentamos parte da EAP gerada no processo P4, acrescida das atividades necessárias Material didático Apostila Preparar minuta do texto Rascunhar tabelas Preparar esboço das figuras Digitar textos

83 Planejando o Projeto Digitar tabelas Elaborar figuras Reduzir figuras Tirar cópias Selecionar encadernação Adquirir material para encadernação Montar apostila Identificar dependências entre as atividades (P5.2) O sequenciamento da atividade envolve identificar e documentar os relacionamentos lógicos entre as atividades. Informações necessárias EAP com atividades Resultado de P5.1. Como fazer? Identificar dependências entre atividades As atividades devem ser sequenciadas corretamente para suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável. O sequenciamento pode ser feito com o auxílio de um computador (por exemplo, utilizando software de gerência de projeto) ou com técnicas manuais. As técnicas manuais são, geralmente, mais efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores, quando poucos detalhes estão disponíveis. Para o estabelecimento da sequência de atividades é necessário o conhecimento de alguns conceitos: Tipos de dependências: Dependências mandatórias são aquelas inerentes à natureza do trabalho que está sendo feito. Frequentemente envolvem limitações físicas (em uma construção é impossível erguer a estrutura antes que a fundação tenha sido feita; num projeto eletrônico, o protótipo deve ser construído antes de ser testado). Dependências arbitradas são aquelas definidas pela equipe de gerência do projeto. São normalmente estabelecidas com base nas melhores práticas ou preferências da equipe, ou em

84 68 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE função de algum projeto bem-sucedido que tenha realizado o mesmo trabalho. Devem ser usadas com cuidado (e completamente documentadas), já que podem limitar, posteriormente, as opções do cronograma. Dependências externas são aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do projeto. Por exemplo, a atividade de teste em um equipamento ser dependente da entrega deste pelo fornecedor externo. Outro exemplo seria a obtenção do relatório de impacto ambiental antes que a preparação do local possa se iniciar, em um projeto de construção. Tipos de atividade (em relação à dependência): Atividade predecessora É a atividade do cronograma que determina quando a atividade sucessora lógica pode começar ou terminar. Atividade sucessora É a atividade do cronograma que depende da atividade predecessora, conforme determinado pelo relacionamento lógico entre elas. Aplicação de antecipações (lead) e atrasos (lag) A equipe de gerenciamento do projeto pode sentir necessidade de determinar um tempo entre as atividades. É chamado de atraso quando retarda a atividade sucessora e de antecipação quando permite uma aceleração da atividade sucessora. Como exemplo de atraso, pode ser citado o período de cura do concreto atrasando a atividade sucessora; e, como antecipação, a elaboração de uma segunda versão de um documento extenso dez dias antes de a primeira versão inteira ter terminado de ser escrita, adiantando sua execução. Tipos de relacionamento entre as atividades TI A atividade sucessora só se inicia após o término da atividade predecessora. O telhado só se inicia após o término das paredes. II A atividade sucessora só se inicia após o início da atividade predecessora. Os serviços de terraplanagem devem começar junto com os de topografia. TT A atividade sucessora só termina com o término da atividade predecessora. A homologação do produto depende da assinatura do cliente no relatório. IT O término de uma atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. A versão anterior do software será considerada concluída assim que a nova versão iniciar sua execução. Obs.: a atividade predecessora, neste caso, vem após a sucessora. A relação é de causa e efeito, e não cronológica. Recomendações: usar término-início sempre que possível; demais ligações são exceções; e ligações início-início e término-término normalmente podem ser substituídas por término-início. Veja o exemplo a seguir de dependência entre as atividades para a geração da apostila de treinamento.

85 Planejando o Projeto 69 Lista de atividades Dependências (TI) A Preparar minuta do texto - B Rascunhar tabelas - C Preparar esboço das figuras - D Digitar textos A E Digitar tabelas B F Elaborar figuras C G Reduzir figuras F H Tirar cópias D,E,G I Selecionar encadernação - J Adquirir material para encadernação I K Montar apostila J,H Com base nos conceitos apresentados, devemos montar a rede de precedências das atividades do projeto, base para confecção do cronograma. A melhor forma de visualizar a dependência entre as atividades é através do Diagrama de rede do projeto. Diagrama de rede do projeto É um diagrama que utiliza quadrados ou retângulos (nós) para representar as atividades e as conecta por setas que representam as dependências. É o diagrama utilizado pela maioria dos programas para gerência de projetos. O diagrama pode ser feito manualmente ou no computador. Veja na figura 3.16 o diagrama de rede para o exemplo da apostila. Início A B C D E F G H K Fim I J Figura 3.16 Exemplo de diagrama de rede Resultados Dependência entre as atividades A melhor forma de visualizar a dependência entre as atividades é através do diagrama da rede do projeto, podendo, porém, ser representada por uma tabela.

86 70 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Apresentamos, a seguir, a dependência entre as atividades do projeto exemplo. 1 2 Id 1 EDT 2 Atividade Predecessoras 1 1 Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Projeto Início do Projeto (marco) EAP Definição da Data e Instrutor Cronograma Orçamento Preparação do Treinamento Reserva Sala Material Didático Apostila Slides Exercício Prático Prova 13; Reprodução e Montagem Material Contratação Coffee Break Questionário de Avaliação Término da Preparação (marco) 17; 9; 16; Treinamento Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) Aulas Coffee Break 21 início-início Avaliação Treinamento Encerramento do Evento com o Presidente (marco) 22; Fechamento do Projeto Avaliação dos Alunos (prova) Aplicar Provas Corrigir Provas Relatório do Projeto Tabular as Avaliações 24; Reunir com Principais Envolvidos Gerar Relatório Término do Projeto (marco) 32 1 Id é a identificação e apresenta a posição de uma tarefa em relação a outras tarefas. 2 O EDT é um código de Estrutura de Divisão do Trabalho. Ele contém um código que você pode usar para representar a posição da tarefa na estrutura analítica do projeto (EAP).

87 Planejando o Projeto Levantar os recursos necessários e estimar duração das atividades (P5.3) Este processo tem como objetivo levantar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a sua quantidade que devem ser empregados para a realização das atividades do projeto, assim como estimar o tempo necessário para a execução de cada atividade. São feitos em paralelo porque há uma dependência entre a duração de uma atividade e a quantidade de recursos a ser utilizada. Informações necessárias EAP com atividades Resultado de P5.1. Dicionário da EAP Resultado de P3. Informações históricas e de especialistas Utilizar informações de outros projetos e de especialistas, acerca de quais recursos, e em qual quantidade, facilitam a execução das atividades. Como fazer? Levantar recursos necessários e estimar duração das atividades Devemos, primeiramente, levantar os recursos necessários para a execução das atividades, para então estimar a duração de cada atividade. Recursos são as pessoas, os materiais de consumo e os equipamentos necessários para a execução do projeto. As necessidades de recursos são, normalmente, fornecidas por pessoas ou grupos da equipe do projeto que estão mais familiarizados com a natureza da atividade a ser realizada. Por exemplo, para a realização da atividade de Digitar o texto da apostila, serão necessários um digitador e um computador. A estimativa da duração da atividade é um processo de coleta de informações que depende do trabalho a ser realizado e, normalmente, dos recursos a serem alocados. Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade específica deve fazer ou, no mínimo, aprovar a estimativa. Existem dois tipos de atividades (em relação à duração): Atividade de Duração Fixa: a quantidade de recursos não influencia a duração da atividade. Atividade Orientada para o Recurso: a quantidade de recursos influencia a duração da atividade, isto é, aumentando o número de recursos, a duração da atividade diminui.

88 72 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pelos recursos a elas designadas. Por exemplo, duas pessoas, trabalhando juntas, podem ser capazes de completar uma atividade de desenho na metade do tempo que levariam para fazê-lo individualmente, enquanto uma pessoa trabalhando meio expediente em uma atividade levará geralmente, no mínimo, duas vezes o tempo que a mesma pessoa levaria trabalhando o expediente completo. Todavia, com recursos adicionais acrescentados, os projetos podem apresentar uma sobrecarga de comunicação, com reduções de produtividade e tendo uma melhoria de produção proporcionalmente menor que o aumento dos recursos, o que pode ser visto na figura Elevada Duração Fixa DURAÇÃO Duração orientada a recursos QUANTIDADE DE RECURSOS Grande Figura 3.17 Duração das atividades x Quantidade de recursos É necessário ainda diferenciar dois termos, a saber: Esforço: é o valor/quantidade que necessitamos consumir de recursos para atingir a conclusão da atividade em análise, em sua unidade de medida. Exemplo: oito horas do recurso digitador para a atividade de Digitar o texto da apostila. Duração: é a quantidade de tempo que será consumida para atender ao esforço estimado. Exemplo: se usássemos dois digitadores, a duração da atividade seria de quatro horas. Os tipos de estimativa de duração são: Taxa conhecida: calcula-se conhecendo todos os recursos alocados nas atividades e a produtividade de cada um deles. Análise PERT (Program Evaluation Review Technique): calcula-se a duração da atividade através da média ponderada entre as estimativas de duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. O peso de cada uma das estimativas geralmente é: otimista (a) = 1; mais provável (m) = 4; e pessimista (b) = 1.

89 Fonte de consulta A estimativa de esforço/duração de uma tarefa pode ser estabelecida de uma das quatro fontes: Histórica É a mais confiável e se baseia nos dados históricos que a empresa reuniu ou nos dados informados por algum integrante da equipe de projeto com nível de experiência adequada. Participativa É a segunda mais confiável e provém de alguém que realizou a mesma tarefa no passado, mas não sob as mesmas circunstâncias. Pode-se fazer uso de consultores, convênios de intercâmbio tecnológico ou publicações especializadas. Intuitiva É proveniente de alguém que realizou tarefas parecidas no passado. Desconhecida A duração é estabelecida por estimativas, pois não há informações sobre as tarefas. A duração estimada das atividades deve ser baseada no conceito de duração ideal, ou seja, deve ser considerada a alocação da quantidade ideal de recursos sem, neste momento, levar em consideração se esta quantidade de recursos está disponível ou não. A duração pode ser em dias, minutos, horas, semanas e meses. Podem ou não ser em períodos corridos (não levando em conta horário de expediente, repouso semanal, feriados etc.). Melhor prática: usar inicialmente as durações médias históricas (mais provável). Planejando o Projeto 73 Resultados Estimativa de duração de cada atividade Recursos necessários para cada atividade É a quantidade de tempo que será consumida para atender ao esforço estimado para que a atividade possa ser concluída. Descrição de quais os tipos de recursos requeridos e qual a quantidade para cada atividade. Esses recursos serão obtidos ou na empresa ou através de contratação. Os recursos necessários para as atividades podem ser: pessoas, equipamentos ou materiais. O que alocamos é o tipo e a quantidade dos recursos. Eventualmente já sabemos nesse momento quem será a pessoa da equipe ou a sala (equipamento) alocada à atividade. Se fizermos a alocação nominal neste momento devemos lembrar que esta pode não ser uma restrição obrigatória do projeto. Projeto Exemplo Treinamento em GP Na figura 3.18 apresentamos as atividades e as respectivas estimativas de duração de cada atividade, associadas aos recursos necessários para cada atividade de nosso projeto exemplo. Repare que não está alocado o indivíduo, e sim o tipo do recurso necessário. Para que haja aula é necessário ter disponível, além do instrutor, a sala de aula, que também deve estar alocada.

90 74 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Para simplificar, consideramos um dia como unidade mínima de duração. Porém, na prática, podemos utilizar frações do dia, horas, minutos etc. Id EDT Atividade Duração Tipo de Recurso 1 1 Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos 15 dias Gerenciamento do Projeto 4 dias Início do Projeto (marco) 0 dias WBS 1 dia Gerente do Projeto Definição da Data e Instrutor 1 dia Gerente do Projeto Cronograma 1 dia Gerente do Projeto Orçamento 1 dia Gerente do Projeto Preparação do Treinamento 5 dias Reserva Sala 1 dia Gerente do Projeto Material Didático 5 dias Apostila 2 dias Instrutor Slides 1 dia Instrutor Exercício Prático 1 dia Instrutor Prova 1 dia Instrutor Reprodução e Montagem Material 1 dia Apoio Acadêmico Contratação Coffee Break 1 dia Gerente do Projeto Questionário de Avaliação 1 dia Apoio Acadêmico Término da Preparação (marco) 0 dias Treinamento 3 dias Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) 0 dias Aulas 2 dias Instrutor; Sala de Aula Coffee Break 2 dias Gerente do Projeto Avaliação Treinamento 1 dia Gerente do Projeto Encerramento do Evento com o Presidente (marco) 0 dias Fechamento do Projeto 5 dias Avaliação dos Alunos (prova) 2 dias Aplicar Provas 1 dia Gerente do Projeto Corrigir Provas 1 dia Instrutor Relatório do Projeto 3 dias

91 Planejando o Projeto 75 Id EDT Atividade Duração Tipo de Recurso Tabular as Avaliações 1 dia Gerente do Projeto Reunir com Principais Envolvidos 1 dia Gerente do Projeto Gerar Relatório 1 dia Gerente do Projeto Término do Projeto (marco) 0 dias Figura 3.18 Tabela com duração e tipo de recurso para as atividades Gerar o cronograma (P5.4) Consiste basicamente em determinar as datas de início e término das atividades e do projeto. É feito automaticamente pelos softwares de gerência de projetos, embora em projeto de poucas atividades possa ser feito manualmente. Algumas formas de representação do cronograma são: tabela com início e término das atividades (figura 3.19); diagrama de barras (figura 3.20); e cronograma de marcos (figura 3.21). EDT Nome da tarefa Duração Início Término 1 Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos 15 dias 23/11/04 13/12/ Preparação do Treinamento 6 dias 23/11/04 30/11/ Material Didático 6 dias 23/11/04 30/11/ Apostila 2 dias 23/11/04 24/11/ Slides 1 dia 25/11/04 25/11/ Exercício Prático 1 dia 26/11/04 26/11/ Prova 1 dia 29/11/04 29/11/ Reprodução e Montagem Material 1 dia 30/11/04 30/11/ Questionário de Avaliação 1 dia 23/11/04 23/11/ Término da Preparação (marco) 0 dias 30/11/04 30/11/04 Figura 3.19 Cronograma em forma de tabela

92 76 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Figura 3.20 Cronograma em forma de Diagrama de barras ou gráfico de Gantt Figura 3.21 Cronograma de marcos (milestones)

93 Planejando o Projeto 77 Informações necessárias EAP com atividades Dependências entre as atividades Resultado de P5.1. Resultado de P5.2. Estimativa de duração de cada atividade Resultado de P5.3. Recursos necessários Resultado de P5.3. Plano de Respostas aos Riscos Resultado de P8. Calendários do projeto e dos recursos Pool de recursos (disponibilidade) Restrições de datas Identificam os períodos do calendário em que o trabalho está autorizado (figura 3.22). É o quadro de disponibilidade de recursos da organização ou do projeto. São datas que são impostas ao projeto (exemplos: início e conclusão, marcos principais, eventos importantes etc.). Existem dois tipos de calendários: Calendário do Projeto Identifica os períodos em que o projeto está autorizado e afeta todos os recursos (por exemplo, dias úteis). Calendário de Recursos Identifica os períodos em que um recurso específico ou uma categoria de recurso poderá trabalhar (por exemplo, colocar como não disponível em um período de férias de um membro da equipe). Figura 3.22 Calendário

94 78 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Os calendários variam de acordo com a área de aplicação. Podemos ter calendários de cinco dias por semana, com oito horas úteis ou doze horas úteis em turnos de seis horas, por exemplo. Em outras áreas, podemos ter turnos de doze horas de trabalho com 36 horas de folga, não sujeitos a fins de semana ou feriados. No cronograma devemos considerar o tipo de calendário, datas de início e término do projeto, início e término de atividades e os feriados e datas especiais, tais como Natal, férias, dispensas etc. (quando aplicáveis). Estimar a quantidade ou número de períodos de trabalho exigidos para implementar uma atividade, frequentemente, requererá também considerações relativas ao tempo de espera. Por exemplo, se a cura do concreto precisa de quatro dias de espera, isso pode requerer dois ou quatro períodos de trabalho baseados em: a) qual o dia da semana em que será iniciado; e b) se o fim de semana será, ou não, tratado como período de trabalho. A maioria dos programas computadorizados de cronograma maneja esse problema usando alternativas de períodos de trabalho nos calendários. Como fazer? P Alocar os recursos P Nivelar ou conciliar recursos P Calcular o caminho crítico P Rever a duração do projeto Alocar recursos às atividades do projeto. Conciliar de forma eficiente o uso dos recursos. Determinar que atividades fazem parte do caminho mais longo do projeto. Adequar o cronograma do projeto às restrições de datas e prazos impostos ao projeto Alocar recursos (P5.4.1) Precisamos saber quais recursos estarão disponíveis para o projeto, quando e de que maneira. A organização pode ter um quadro com os recursos a serem compartilhados por vários projetos ou ter um quadro para cada projeto. Fazemos então a alocação dos recursos necessários tendo como base o quadro de recursos. A alocação de recursos não apenas torna mais efetiva a gerência de projetos no que diz respeito a prazos, agendamentos e custos, mas, principalmente, se apresenta essencial à verificação de exequibilidade do projeto, sendo este o único caminho possível para um gerente de projetos assumir, de forma responsável e consequente, a definição de metas tanto de prazo quanto de custo. O gerente de projeto deve observar os seguintes fatores para escolher os recursos: escopo do trabalho; disponibilidade do recurso; taxa ou produtividade do recurso; custo; capacitação profissional; qualidade dos equipamentos e materiais.

95 Planejando o Projeto Nivelar ou conciliar recursos (P5.4.2) Recursos geram custo e, por isso, são sempre limitados, devendo sua utilização ser sempre a mais otimizada possível, com a ociosidade combatida à exaustão. Para atingir o ponto de excelência na utilização de recursos devemos compartilhá-los, na medida do possível, entre as diversas atividades do projeto ou, até mesmo, entre diferentes projetos. Após a alocação dos recursos, é necessário verificar se há recursos alocados em quantidade superior ao máximo disponível para o período ou então ociosos. Por exemplo, o recurso está alocado em duas atividades ao mesmo tempo e ele está alocado em tempo integral às atividades e não parcial. Quando se faz uma relação de recursos necessários distribuídos ao longo do tempo, montamos o que chamamos de histograma, como o da figura Os histogramas podem ser de mão de obra ou de equipamentos. Ao analisarmos esses histogramas, podemos notar a ocorrência de vales e de picos. Em se tratando de equipamentos, administram-se tais demandas com mais facilidade do que pessoas. Em histogramas de pessoas, ao final do nivelamento normalmente obtém-se uma duração do projeto um pouco maior em troca de um menor esforço em administrar um número grande de admissões e demissões, que podem também reduzir o moral da equipe. Não existe uma estratégia única para conciliar os recursos. As soluções mais comuns são as seguintes, podendo-se até usar mais de uma simultaneamente: substituir o recurso, contratando se for o caso; trocar a escala de trabalho do recurso, trabalho e folga para compensar posteriormente (banco de horas); trabalho em regime de horas extras; e nivelamento ou redistribuição de recursos, atrasando as atividades do recurso, o que pode atrasar o projeto se elas estiverem no caminho crítico (conceito que será visto adiante). Veja um exemplo antes e depois do nivelamento nas figuras 3.23 e Figura 3.23 Histograma de recursos antes do nivelamento

96 80 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Figura 3.24 Histograma de recursos depois do nivelamento O nivelamento dos recursos frequentemente resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma inicial Calcular o caminho crítico do projeto (P5.4.3) Para chegarmos ao final do projeto, temos que percorrer vários caminhos no diagrama de rede do projeto, como pode ser visto na figura Caminho Caminho 2 9 F Caminho Caminho 4 Figura 3.25 Caminhos do projeto

97 O caminho crítico é o maior dos caminhos do projeto, sendo as suas atividades normalmente consideradas as mais importantes, pois qualquer atraso nestas retardará o projeto. É, portanto, o caminho que possui a menor folga de tempo (normalmente zero), determinando a duração do projeto. Para estabelecer o caminho crítico, é preciso conhecer algumas definições: Planejando o Projeto 81 Data mais cedo de início de uma atividade (DCI): é a data de início mais otimista de uma atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso. Data mais tarde de início de uma atividade (DTI): é a data de início mais pessimista de uma atividade, sem que o projeto seja prejudicado como um todo, isto é, é a data em que se pode iniciar a atividade sem prejudicar o projeto. Data mais cedo de conclusão de uma atividade (DCC): é a data de término mais otimista para a atividade, sem utilizar nenhuma folga. DCC = DCI + DURAÇÃO. Data mais tarde de conclusão de uma atividade (DTC): é a última data para o término da atividade sem comprometer o término do projeto. DTC = DTI + DURAÇÃO. A representação normalmente adotada é a da figura 3.26: Atividade DCI DTI Duração DCC DTC Figura 3.26 Representação da duração das atividades Folga livre ou individual É o tempo que uma atividade pode atrasar sem provocar atraso na atividade sucessora. Folga total É o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto. Não provoca atraso no projeto, mas atrasa as atividades sucessoras. Ela pode transformar as atividades sucessoras em atividades críticas se tiver usado suas folgas para ser concluída. FOLGA TOTAL = data mais tarde data mais cedo = DTI DCI = DTC DCC. O método adotado na estratégia a seguir permite maior facilidade no cálculo das folgas, mas, para tanto, estaremos adotando uma notação onde as datas de início são consideradas inclusive e as datas de conclusão são consideradas exclusive [DCI,DCC) e [DTI,DTC). No exemplo a seguir a tarefa N com duração de seis dias que inicia no dia 1 deve terminar no dia 6 e a seguinte (R) começaria no dia 6. Com essa notação teremos início dia 1 e término dia 4 (exclusive). A próxima iniciaria dia 4. No caso a seguir podemos considerar a atividade N [1,6) e R [6,9). Essa estratégia se aplica a cálculos manuais.

98 82 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Estratégia para cálculo do caminho crítico: Imagine a seguinte rede: Q 10 N 6 R 3 U 5 Inicio O 2 S 2 V 8 W 4 Término P 3 T 4 X 6 Y 2 Primeiro passo: percorrer os caminhos do início para o fim (determinação das datas mais cedo) N Início 1 6d 7 R 7 3d = 7 Quando ocorrer esta situação: S 3 2d 5 V 8 8d 16 T 4 4d 8

99 Planejando o Projeto 83 Ao final, teremos: Q N R U Inicio 1 O S V W Término 20 P T X Y Segundo passo: percorrer os caminhos do fim para o começo (determinação das datas mais tarde) R d U d Término V 8 8 8d W d d Quando ocorrer esta situação: Q d N 1 4 6d 7 10 R d Q e R dependem de N. Portanto, a última data em que N pode ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas datas de início de Q e R.

100 84 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Determinação do caminho crítico: são as atividades com menor folga total. T 4d As datas mais cedo de início e mais tarde de início são iguais As datas mais cedo de conclusão e mais tarde de conclusão são iguais Depois de determinar todas as datas e folgas, o caminho crítico é composto pelas atividades com menor folga (normalmente zero). A menor folga é diferente de zero quando a data planejada para término do projeto é posterior ou anterior à desejada pelo cliente. Q N R U Inicio 1 1 O S V W Término P T X Y Cálculo das folgas N 6d R 3d Folga total de N: 10 7 = 3 Folga livre de N: 7 7 = 0 (zero), porque se N acabar na data > 7 haverá o comprometimento da data de início mais cedo de R, que é 7.

101 Planejando o Projeto Rever a duração do projeto (P5.4.4) Planeja-se inicialmente o tempo do projeto partindo-se do princípio de que não há restrições, para posteriormente adequar o cronograma ideal às restrições existentes, conforme é ilustrado pela figura Programação original (sem restrições) Restrições (datas e prazos acordados) Programação revisada Figura 3.27 A revisão da programação do tempo no projeto Se as datas de início e de conclusão não forem realistas, será improvável concluir o projeto conforme o cronograma. Se o término previsto para o projeto, de acordo com o planejamento inicial, estiver defasado em relação às datas e aos prazos combinados, existem duas técnicas que podem ser empregadas: Compressão (Crashing) Busca obter a maior compressão com a adição de recursos. Procura- -se obter o mínimo aumento de custo. Para aplicar a compressão (crashing) em um cronograma devemos: 1. computar o caminho crítico; 2. estabelecer um objetivo de duração total; 3. identificar o tempo e o custo de compressão para cada atividade no caminho crítico; 4. priorizar as atividades do caminho crítico que podem ser comprimidas com menor custo; 5. reduzir a atividade de maior prioridade em um período de tempo e comparar com o objetivo de duração; 6. verificar o caminho crítico; 7. repetir até atingir o tempo desejado; e 8. selecionar próxima atividade prioritária e continuar redução. Caminho Rápido (Fast tracking) Realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em sequência. Frequentemente gera aumento de risco, concentração de recursos e aumento de custo. O gerente do projeto precisa prestar atenção especial às saídas do planejamento de riscos. É nesta parte que se faz a quantificação de riscos, seu ranking e impactos nos objetivos do projeto e em suas atividades. Por isso, todas as atividades sujeitas a acréscimo de duração como efeito da análise de riscos devem ter suas durações corrigidas ou readequadas, acres-

102 86 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE centando-se as reservas de contingência (para os riscos conhecidos) e a gerencial (para os riscos desconhecidos). O processo de elaboração do cronograma precisa frequentemente ser repetido antes de se definir o cronograma do projeto. Os procedimentos de alocação e nivelamento de recursos, assim como o cálculo do caminho crítico, é revisto em função das mudanças impostas pelas restrições de datas e prazos, assim como das respostas aos riscos do projeto. GOLDRATT (2005) discute a questão da cadeia crítica do projeto levando em conta a questão de que os recursos são limitados e, dessa forma, restringem a evolução das atividades do projeto. Por exemplo: se eu considerar a produção de um automóvel especial sob encomenda e que eu tenha que montar três componentes (chassi, rodas e carroceria) e eu tenha uma capacidade de montar cinco chassis por hora, cinco rodas por hora e cinco carrocerias por hora, a capacidade produtiva deste projeto seria de um carro por hora, pois cada carro possui cinco rodas. Assim, não adianta melhorar o projeto nas áreas de chassi e carroceria, pois o resultado final seria pequeno. Entretanto, qualquer melhoria na montagem do componente roda permite que haja um impacto direto no resultado do projeto como um todo. Este é o ponto de restrição do projeto e deve ser priorizado. A atividade de menor produtividade determina a produtividade do projeto como um todo. O bom gerente não é o que gasta menos, mas sim o que gasta certo. Eventualmente eu devo gastar mais para obter um resultado ainda maior. A relação da decisão é de custo/benefício e, neste caso, o foco deve ser em eliminar gradativamente cada ponto de restrição. Entretanto, é natural que haja uma preocupação em superestimar os prazos para uma tarefa, embutindo um alto nível de segurança nas estimativas de prazo para uma tarefa, já que existe uma cobrança dos resultados. Este tempo adicional gera um impacto direto nos custos do projeto como um todo. Porém, é importante guardar alguma reserva de contingência para contemplar os eventos de riscos que inevitavelmente acontecerão. O cálculo dessa reserva está diretamente ligado ao Plano de Respostas aos Riscos, que será visto em P8. Resultados Cronograma do projeto Recursos alocados a atividades O cronograma apresenta a data planejada para início e a data esperada para a conclusão de cada atividade do projeto. Alocação de recursos às atividades. O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma base (baseline) ou de referência, é um dos componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto e é usado para avaliação e acompanhamento da performance do projeto. É importante que o cronograma seja apresentado aos envolvidos de acordo com a correspondente necessidade de detalhamento. Por exemplo, para o patrocinador deve ser apresentado nas reuniões o acompanhamento em um cronograma sumário, como o da figura 3.28.

103 Planejando o Projeto 87 Figura 3.28 Cronograma sumário Projeto Exemplo Treinamento em GP No apêndice A.4 pode ser visto o cronograma do projeto do treinamento Planejar os Recursos Humanos (P6) Este processo tem como objetivo identificar o perfil dos recursos humanos necessários para o desenvolvimento do projeto, definindo a forma de contratar ou mobilizar esses recursos, a estratégia de qualificação profissional e a forma como esta equipe será gerenciada. Todo projeto necessita de pessoas para a sua execução e controle. Uma equipe de projetos mal dimensionada representa risco negativo, e os patrocinadores devem prover o gerente de projetos com todo o apoio possível para que a equipe seja montada e desmobilizada nos momentos adequados. Recomenda-se utilizar as normas e procedimentos da empresa a respeito de identificação de funções, responsabilidades, relações hierárquicas e a própria estrutura de gerenciamento de pessoal existente. Caso não existam, vale a pena defini-los. Durante a execução do projeto, cada recurso deve ser identificado e associado a um cargo. Este cargo (ou função) deve ser o descrito no contrato de trabalho do indivíduo para evitar futuras reclamações trabalhistas. Planejar a forma de mobilizar e desenvolver a equipe do projeto (E2) é uma tarefa que deve ser feita levando-se em consideração a cultura organizacional e as características do projeto. Devemos planejar se haverá prioridade de recrutamento interno ou externo, se haverá contratação de agências para recolocação de funcionários

104 88 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE (contratados ou desligados), a forma como será executado o processo seletivo, a integração do novo componente da equipe à função ou à empresa, o processo de avaliação de desempenho do funcionário (formal ou informal), a forma de remunerar a equipe (salário fixo, variável, benefícios e incentivos), o processo de qualificar a equipe do projeto (E2) e o processo de gerenciar a equipe do projeto (E6). Uma característica importante no planejamento dos recursos humanos alocados em projetos é que, dependendo da carteira de projetos da empresa, à medida que o projeto está chegando ao seu final, o indivíduo passa a ficar preocupado com seu futuro. É natural, se não houver perspectivas de continuidade na empresa após o fechamento do projeto, que o indivíduo comece a buscar novas oportunidades no mercado e que deixe o projeto antes de seu fim. Se não houver perspectivas futuras, deve-se identificar este fator como um risco do projeto (P8.2). Informações necessárias Normas e políticas organizacionais para recursos humanos Recursos necessários para cada atividade Estimativa de duração de cada atividade Contempla, pela ótica da empresa, a identificação de funções, responsabilidades, relações hierárquicas, perfil do cargo, modelo de recrutamento e seleção, modelo de avaliação de desempenho, sistema de reconhecimento e premiações, políticas de segurança e a própria estrutura de gerenciamento da equipe de projeto. Resultado de P5.3. Descrição de quais os tipos de recursos humanos requeridos e qual a quantidade para cada atividade. Esses recursos serão obtidos ou na empresa, ou através de contratação. Resultado de P5.3. Como fazer? Analisar o modelo de gerenciamento de pessoal da empresa Processo de adequar as necessidades de gerenciamento de pessoal do projeto às normas e políticas organizacionais para recursos humanos. Resultados Plano de gerenciamento de pessoal Descreve como e quando serão atendidas as necessidades de pessoal do projeto. Este plano pode ser informal ou formal (modelo no apêndice B), devendo, neste caso, ser continuamente atualizado para orientar as ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal. Pode, também, apresentar outras informações complementares, tais como o organograma do projeto, uma lista de recursos humanos disponíveis e a contratar, a matriz de responsabilidades, o quadro de horários e das normas e políticas de recursos humanos da empresa.

105 Planejando o Projeto 89 Atualizações na EAP A análise do modelo de gerenciamento de pessoal pode gerar alterações da EAP com relação aos deliverables e às atividades relacionadas com a mobilização, o desenvolvimento e a desmobilização da equipe. Embora, na maioria das empresas, o departamento de RH colabore nessas atividades, é comum o envolvimento da equipe em atividades de recrutamento e seleção (entrevistas e análises curriculares). Além disso, caso se opte por desenvolver habilidades da equipe dentro do projeto, algumas atividades devem ser previstas (palestras, cursos etc.). O nível de autoridade do gerente do projeto é estabelecido e este poderá decidir por contratações/demissões (mobilizações de recursos). Esta e outras informações constam do Plano de Gerenciamento de Pessoal apresentado no apêndice B Planejar as Comunicações (P7) P7 Planejar as Comunicações P7.1 - Planejar a distribuição das informações P7.2 - Planejar o controle de desempenho do Projeto P7.3 - Elaborar o plano de gerenciamento das comunicações Figura 3.29 Os processos de planejamento das comunicações O objetivo deste processo é planejar como deverão ser feitos a geração, a coleta, o armazenamento e o controle das informações do projeto, bem como a sua distribuição criteriosa, por meios adequados e no momento certo, aos stakeholders. A gestão da comunicação é também uma gestão das informações e, como normalmente essas informações passam de pessoa para pessoa, é importante utilizar, de maneira apropriada, as técnicas disponíveis de modo a evitar as falhas e barreiras de comunicação, bem como as suas indesejáveis consequências.

106 90 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Informações necessárias Declaração do Escopo do Projeto Resultado do processo P2.3. Relação dos stakeholders Resultado do processo P1. Tecnologia da comunicação Restrições e premissas Disponibilidade de meios de comunicação como: sistema de informações, , ofício, reuniões etc. Limites e suposições que afetam o planejamento das comunicações como, por exemplo, localização geográfica dos stakeholders, exigências contratuais e o treinamento da equipe na utilização do sistema de informação. Como fazer? P7.1 Planejar a distribuição das informações Promover reuniões com a equipe de planejamento para a seleção do modelo de comunicação a ser adotado para cada stakeholder, definindo qual informação e quando deverá ser distribuída para cada um dos envolvidos do projeto. Definir qual será o sistema de distribuição das informações e estabelecer a forma de autenticação, armazenamento e recuperação das informações. Estabelecer quem deve produzir e como serão distribuídas as informações, elaborando um cronograma com as datas de produção e distribuição. Elaborar o Mapa das Comunicações cujo modelo consta do apêndice B.9.3. P7.2 Planejar o controle de desempenho do projeto Estabelecer quando e quais informações de desempenho do projeto serão coletadas, preparadas e distribuídas para os stakeholders. Um modelo de Relatório de Desempenho consta no apêndice B.9.4. P7.3 Elaborar o plano de gerenciamento das comunicações Reunir todas as informações necessárias ao gerenciamento das comunicações em cada fase do projeto. O plano deve ser compatível com o projeto, isto é, o nível de detalhamento e de formalidade deve ser ajustado às suas necessidades Planejar a distribuição das informações (P7.1) As informações devem ser precisas em conteúdo, concisas, sem deixar de abordar todos os aspectos relevantes, e claras o suficiente para não causar dúvidas quanto ao seu objetivo. Deve ser estabelecido o método ou a tecnologia de comunicação adequada para cada stakeholder. Pode ser que um cliente, diretor, ou outro importante stakeholder, tenha preferência ou facilidade por um determi-

107 nado meio ou canal para receber as informações. Tudo isso deve ser levado em consideração durante o planejamento da distribuição das informações. Deve-se ter cuidado para não saturar o gerente, ou outra pessoa de nível gerencial, com informações desnecessárias ou sem valor agregado. Uma vez definidas quais serão as informações a serem distribuídas, deve ser estabelecido quem será o responsável pela sua produção e qual a periodicidade. A partir da relação dos stakeholders, deve-se produzir um Mapa das Comunicações contendo quem deve receber a informação, assunto, documento, meio, ações esperadas e o responsável pela emissão. Um modelo do Mapa das Comunicações consta do apêndice B.9.3. O sistema de distribuição das informações a ser definido deve ser adequado ao número de destinatários, e também ao tipo, conteúdo e volume das informações que deverão ser trocadas entre os envolvidos do projeto. Isso implicará na escolha de um sistema com tecnologia capaz de suportar o tráfego de informações previsto e que possa armazenar e recuperar essas informações quando necessário. Dependendo do tipo de projeto, essas informações podem incluir desde uma simples mensagem ou , passando por documentos, tabelas e figuras, até os mais complexos planos e diagramas. Os stakeholders devem receber o treinamento específico do sistema de informação selecionado para que possam utilizá-lo com eficácia Planejar o controle de desempenho do projeto (P7.2) O controle de desempenho é produzido a partir das informações do andamento do projeto, a serem coletadas, preparadas e distribuídas para os stakeholders. O relato pode ser preparado de forma abrangente ou baseado em exceções. Dentre as formas de relato mais comumente usadas, podemos citar os relatórios, apresentações, reuniões de acompanhamento, sites na intranet etc. O Mapa das Comunicações, citado no subitem anterior, deve estabelecer quem, como e quando devem ser elaborados os relatos de desempenho do projeto. Um bom Relatório de Desempenho descreve a situação (status) atual do projeto (o que foi realizado, com destaque para as entregas efetuadas), apresenta o que foi planejado para aquele momento e indica as previsões para a conclusão do projeto. Os relatórios de desempenho, portanto, fornecem informações importantes acerca do andamento do gerenciamento do projeto. Modelos de relatório de desempenho constam do apêndice B, e os detalhes sobre a sua elaboração podem ser vistos no subitem Elaborar o plano de gerenciamento das comunicações (P7.3) Planejando o Projeto 91 Dependendo da tipicidade e complexidade do projeto, pode ser necessária a elaboração de um plano de gerenciamento das comunicações (ver item 3.1). O Plano de Gerenciamento das Comunicações deve conter, basicamente, os seguintes itens: as definições sobre a forma e os métodos para a produção, distribuição, atualização, arquivamento e a periodicidade das comunicações do projeto; a relação dos stakeholders, citada em 3.2.1;

108 92 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE o Mapa das Comunicações, citado em ; o modelo do Relatório de Desempenho, citado em ; o padrão para a Ata de Reunião, cujo modelo consta do apêndice B.9.1; os modelos de gráficos de Gantt, curvas S, histogramas, tabelas e outras formas de apresentação do desempenho do projeto. O planejamento das comunicações deve ser refletido nas demais áreas de gerenciamento, de forma a ser mantida a integração do projeto. Por exemplo, a geração do Plano de Gerenciamento das Comunicações ou do Mapa das Comunicações, assim como todas as reuniões e relatórios previstos nesses documentos, devem ser inseridos na Estrutura Analítica do Projeto, com reflexos no cronograma e no orçamento. Tome cuidado para não programar reuniões desnecessárias ou que possam ser substituídas por outro meio de comunicação eficaz. Inclua o planejamento de roteiros e a utilização de técnicas de condução de reuniões para torná-las produtivas. Resultados Plano de Gerenciamento das Comunicações Documento que fornece as informações necessárias ao gerenciamento das comunicações, que ocorre em todas as fases do projeto. O plano será mais genérico ou mais detalhado, formal ou informal, conforme a necessidade do projeto. Este plano compõe o Plano de Gerenciamento do Projeto e deverá ser mantido atualizado durante todo o projeto. Um modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações consta do apêndice B.9. Projeto Exemplo Treinamento em GP Tendo em vista a simplicidade do projeto exemplo, para o planejamento das comunicações não é necessária a elaboração de um plano ou mapa das comunicações. O que foi planejado em relação a este tema foi uma reunião para definição da data e do instrutor, assim como um relatório do projeto no seu fechamento, tendo sido inseridos na EAP Planejar as Respostas aos Riscos (P8) Segundo o Guia PMBOK, risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Todo projeto está exposto a riscos. O grau de exposição a riscos de um projeto é determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual está inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos. O impacto da ocorrência dos eventos de risco sobre o projeto pode ser positivo ou negativo e muitas vezes pode significar o seu fracasso.

109 Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através da minimização dos impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades). A equipe de gerenciamento do projeto deve dimensionar adequadamente os processos de gerenciamento de riscos de modo a balancear seu custo com os benefícios proporcionados para o projeto. Dependendo da análise do contexto e das características do projeto, poderá ser estabelecido um processo de gerenciamento simples, que faça somente a identificação e um simples registro pró-forma dos riscos, para projetos com baixa exposição, ou um processo mais formal e com vários papéis e responsáveis e um maior rigor na análise e no gerenciamento dos planos de resposta aos riscos, para projetos maiores e mais complexos. Sugerimos os seguintes processos, representados na figura 3.30, para o planejamento das respostas aos riscos: P8.1 Definir responsáveis pelo gerenciamento de riscos Planejando o Projeto 93 Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e as pessoas da equipe que serão responsáveis por executá-las. P8.2 Identificar riscos P8.3 Analisar riscos P8.4 Definir respostas aos riscos Identificar os riscos que podem afetar o projeto e descrever suas características. Analisar os riscos de modo a determinar dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto caso ocorra. Consiste em definir as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. P8 Planejar as Respostas aos Riscos P8.1 - Definir responsáveis pelo gerenciamento de riscos P8.2 - Identificar riscos P8.3 - Analisar riscos P8.4 - Definir respostas aos riscos Figura 3.30 Planejar as respostas aos riscos

110 94 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Definir responsáveis pelo gerenciamento de riscos (P8.1) Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que serão responsáveis por executá-las. A ideia é que tenhamos um grupo (ou indivíduo) como referência e, uma vez que qualquer pessoa identifique um risco em potencial para o projeto, seja possível saber com quem deverá entrar em contato. Este é o primeiro passo a ser representado no Registro de Risco, que faz parte do Plano de Resposta aos Riscos (modelo apresentado no apêndice B.11) Identificar riscos (P8.2) O objetivo principal deste processo é identificar os riscos que podem afetar o projeto e descrever suas características. A identificação inicial dos riscos é feita por um grupo de pessoas, que geralmente representam os principais stakeholders, selecionado pelo gerente do projeto a partir da identificação dos stakeholders (vide processo P1). Entretanto, no decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser responsáveis por identificar e caracterizar novos riscos, em função do progresso do projeto ou de mudanças no seu ambiente. Veja na figura 3.31 exemplos de categorias de risco que podem facilitar o processo de identificação de riscos. TÉCNICOS PROCESSO DECISÓRIO CONFLITO DE PODER MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS RISCO TOTAL EXTERNOS INTERNOS G.P. ECONOMIA POLÍTICAS REGULA- MENTAÇÕES INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO INFLAÇÃO IMPOSTOS GOVERNO CONCORRENTE LEGISLAÇÃO CUSTOS QUALIDADE RH CÂMBIO CULTURA FORNECEDOR COMUNIDADE... COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES JUROS TECNOLOGIA CLIENTE GLOBALIZAÇÃO Figura 3.31 Exemplos de categorias de risco

111 Planejando o Projeto 95 Podemos detalhar os riscos de gerenciamento de projetos por área de conhecimento, conforme mostra a figura ESCOPO QUALIDADE TEMPO CUSTO RISCO PROBLEMA AQUISIÇÕES RH COMUNICAÇÕES INTEGRAÇÃO Figura 3.32 Diagrama de riscos por área de conhecimento Para cada área de conhecimento podemos citar alguns de seus riscos, de acordo com a figura ESCOPO QUALIDADE TEMPO CUSTO AQUISIÇÕES RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÕES INTEGRAÇÃO RISCO STAKEHOLDERS Riscos associados a mudanças de escopo, adaptações para se atingir os entregáveis técnicos. Falhas para completar tarefas que exigem um requerido nível técnico ou performance de qualidade. Falhas para completar as atividades dentro de limites de tempo estimados, ou associados com a dependência lógica da rede. Falhas para completar as tarefas dentro dos limites de orçamentos estimados. Falhas no recebimento do contratado. Falhas de recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, remuneração, benefícios, incentivos, treinamento e relacionamento. Falhas na coleta/recuperação de informações, tabulação e distribuição das informações. Falhas no controle integrado de mudanças. Falhas no monitoramento e controle de riscos. Falha no gerenciamento dos stakeholders que tenham baixo comprometimento ou resistência ao projeto pode comprometer o resultado do projeto. Figura 3.33 Exemplos de riscos nas áreas de conhecimento

112 96 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Informações necessárias Outros resultados do planejamento Premissas Informações históricas Categorias de riscos Resultados dos demais processos de planejamento. As premissas utilizadas no planejamento do projeto devem ser tratadas como fontes potenciais de riscos. É uma boa prática que as organizações documentem os resultados de seus projetos e que mantenham arquivos organizados para posterior consulta. As informações e a análise dos resultados obtidos contra os planejados, relativos ao escopo, tempo, qualidade, custos, contratação, comunicações, recursos humanos, integração e stakeholders, bem como a avaliação sobre os riscos previstos, eventos ocorridos e as soluções adotadas podem ser de grande valia para a identificação de riscos, no planejamento de um novo projeto. Caso não existam informações históricas internamente à organização, pode-se recorrer a fontes públicas de informação (periódicos, estudos acadêmicos, empresas de consultoria) para auxiliar nesta atividade. Os riscos podem ser organizados e agrupados em categorias. Estas devem ser bem definidas e refletir as fontes mais comuns de riscos para a indústria ou área de aplicação. Por exemplo: Riscos técnicos, de qualidade ou de desempenho O uso de tecnologias complexas ou não testadas, metas de desempenho irrealistas, ou mudanças na tecnologia utilizada ou padrões da indústria durante o projeto. Riscos do gerenciamento do projeto Tais como alocação insuficiente de tempo e recursos, qualidade inadequada do plano do projeto, má aplicação das áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Riscos organizacionais Objetivos de custo, prazo e escopo que são inconsistentes, falta de priorização de projetos, financiamento inadequado ou interrompido, conflito de recursos com outros projetos da organização, mudanças na estrutura da empresa. Riscos externos Por exemplo, ambiente legal ou regulador instável, questões trabalhistas, mudanças de prioridades do dono, risco-país e clima. Riscos catastróficos (terremotos, enchentes, conflitos civis etc.) geralmente requerem ações de recuperação de desastres em vez de gerenciamento de riscos. Riscos de mercado Todo e qualquer efeito negativo de um projeto que possa abalar a imagem e a reputação da organização empreendedora pode ser classificado, automaticamente, como de alta prioridade. Por exemplo, podemos citar empresas mineradoras que possam ter falhas em seus métodos de recomposição do meio ambiente após a conclusão da atividade extrativista.

113 Planejando o Projeto 97 Como fazer? Testar as premissas do projeto Analisar a documentação As premissas assumidas para o planejamento do projeto devem ser testadas para que sua validade seja questionada com os objetivos: verificar sua estabilidade se a premissa é verdadeira, e se continuará sendo no decorrer do projeto; e avaliar as consequências para o projeto se a premissa for falsa. Além disso, novas premissas podem ser avaliadas, determinando-se o seu impacto para o projeto, caso sejam verdadeiras. As pessoas selecionadas devem ter acesso aos resultados das atividades anteriores do planejamento e informações sobre projetos anteriores. Dependendo da quantidade de pessoas selecionadas e da quantidade de informações a serem analisadas, pode-se optar por uma das seguintes formas de análise: Análise prévia e individual dos documentos pelos participantes O líder do projeto deve preparar e distribuir cópias dos resultados do planejamento. Os participantes devem se familiarizar com o plano. Sessão de revisão da documentação O líder do projeto organiza uma oficina com o objetivo de apresentar as informações aos participantes. Esta atividade pode ser realizada na própria reunião de identificação. A análise das informações históricas pode revelar riscos inerentes ao tipo de serviço ou produto ao qual o projeto se destina. A análise detalhada da documentação dos demais processos do planejamento, tal como a WBS, pode evidenciar riscos relacionados com produtos, equipe, tempo e recursos do projeto. Registrar os riscos O gerente do projeto deve planejar uma reunião de trabalho para realizar a identificação de riscos. Os responsáveis pelo gerenciamento de risco deverão identificar, dentre os demais stakeholders, quem deve ser convocado para essa reunião. A técnica mais utilizada é o brainstorming. Entretanto, poderão ser utilizadas outras técnicas para identificar os riscos: Pesquisa com formulários Os riscos são capturados com base na aplicação de formulários aos diversos participantes, separadamente. A técnica de Delphi consiste em fazer com que os formulários preenchidos, sem a identificação da pessoa que o preencheu, sejam circulados entre todos os participantes para que estes façam comentários adicionais. Isso elimina a parcialidade das análises. Entrevistas. Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças) Através da análise do projeto sob essas perspectivas, podem ser identificadas diversas fontes de risco.

114 98 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Análise das premissas (hipóteses) Premissas são condições consideradas verdadeiras para o planejamento do projeto. Podem representar riscos se houver incerteza quanto à sua validade. Este método consiste na análise criteriosa das hipóteses e em cenários considerados no planejamento do projeto, e os riscos são identificados em função de imprecisões, inconsistências ou falta de completude na formulação das premissas. Listas de verificação (checklists) Com base na experiência em projetos anteriores, podem ser desenvolvidas listas de verificação com os diversos tipos de riscos que podem afetar um novo projeto. Isso facilita o processo de identificação dos riscos, mas pode trazer um efeito colateral negativo, uma vez que pode limitar a análise da equipe em relação aos riscos nele contidos. Deve-se ter o cuidado de investigar riscos que não estão nesta lista. A lista de verificação deve ser atualizada ao final de cada projeto com a inclusão de novos riscos. Técnicas de diagramação São utilizadas para representar as relações entre causa e efeito, relacionar os funcionamentos lógicos de atividades/processos ou influências entre eventos. Uma mesma causa pode gerar diversos riscos para o projeto. Tratando a causa comum, uma mesma ação pode responder a vários riscos. Independentemente da técnica escolhida, devemos ter em mente que o planejamento deve contemplar o que fazer antes, durante e após a atividade de levantamento. Resultados Registro de riscos Revisões do planejamento O principal resultado desta atividade é o Registro de Riscos, com os riscos identificados, descrições, causas e sintomas. Você poderá ver este modelo de Registro de Riscos no apêndice B. Como resultado da identificação de riscos, pode ser diagnosticado que alguns itens do planejamento precisam ser revistos. Por exemplo, a EAP pode precisar ser mais detalhada para permitir uma correta avaliação de riscos Analisar riscos (P8.3) Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto, caso ocorra. Como resultado dessa análise, serão atribuídas prioridades aos riscos em função do grau de exposição que o risco gera para o projeto.

115 Planejando o Projeto 99 Informações necessárias Registro de Riscos Tipo e situação do projeto Resultado de P8.2. Projetos cuja natureza seja de inovação (novos produtos ou serviços), ou que sejam complexos, lidam com um nível de incerteza maior do que aqueles em que já se tem experiência anterior. Os projetos recorrentes fornecem dados históricos sobre riscos, probabilidade e impacto aos quais estão expostos. O grau de incerteza de um risco geralmente varia em função da evolução do projeto ao longo de sua execução. No início do projeto, alguns riscos podem estar ocultos, a definição do produto não está madura e está sujeita a mudanças, de modo que novos riscos provavelmente serão descobertos no futuro. Escalas de probabilidade e impacto São escalas predefinidas (pela organização) que devem ser utilizadas para avaliar a probabilidade de ocorrência e impacto do risco sobre os objetivos do projeto. Veja exemplos nas figuras 3.34 e Como fazer? Analisar riscos Para cada evento de risco identificado, deve ser feita uma análise da probabilidade deste ocorrer e do impacto que causaria sobre os objetivos do projeto, caso isso acontecesse. Devem ser utilizados critérios qualitativos (por exemplo: desprezível, baixo, moderado, alto e muito alto) para se avaliarem essas duas dimensões do risco, utilizando-se as escalas de probabilidade e impacto. É muito comum a equipe de gerenciamento do projeto deparar com riscos sobre os quais não tem uma base histórica que fundamente a análise. Nesses casos, pode ser utilizado um modelo de avaliação qualitativa com base em diversas avaliações, feitas por diferentes pessoas da equipe, segundo uma escala predefinida (figura 3.34). Essa escala é apresentada como valores de referência para análise de riscos. Cada participante da análise qualitativa deve avaliar os riscos quanto às suas probabilidades e impactos. A avaliação final será obtida pela média das avaliações individuais. Normalmente utilizamos a média aritmética das avaliações individuais, mas nada nos impede de utilizar uma média ponderada considerando um peso maior para a avaliação do analista de riscos sênior e um peso menor para um analista de riscos trainee. O resultado final dessa análise é um mapa de cálculo da exposição ao risco (figura 3.35), que é comparado com uma matriz de probabilidade e impacto (figura 3.36), que classifica os riscos. A matriz destacará as faixas dentro das quais um risco é considerado alto, médio ou baixo. Os critérios de comparação, apresentados nessa matriz, devem ser estabelecidos pelo gerente do projeto, se já não existir um critério próprio da empresa.

116 100 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Note que as escalas utilizadas no exemplo a seguir não são lineares, o que demonstra o desejo da organização em evitar riscos de alto impacto e alta probabilidade. Escala de Impacto (I) Objetivo do projeto Desprezível 0.05 Baixo 0.1 Moderado 0.2 Alto 0.4 Muito alto 0.8 Custo Aumento insignificante do custo do projeto Até 5% de aumento Entre 5% e 10% de aumento Entre 10% e 20% de aumento Acima de 20% de aumento Cronograma Atraso insignificante Até 5% de atraso Entre 5% e 10% de atraso Entre 10% e 20% de atraso Acima de 20% de atraso Escopo Redução do escopo não perceptível Áreas menos importantes do escopo são afetadas Áreas importantes do escopo são afetadas Redução do escopo inaceitável pelo cliente Produto final é inútil para o cliente Qualidade Degradação de qualidade não perceptível Apenas aplicações mais críticas são afetadas Redução de qualidade requer aprovação do cliente Redução de qualidade inaceitável pelo cliente Produto final não é utilizável Escala de Probabilidade (P) Avaliação qualitativa Desprezível Baixo Moderado Alto Muito alto Probabilidade 5% 10% 20% 40% 80% Figura 3.34 Escalas para atribuição de probabilidade e impacto Por exemplo, façamos o cálculo do risco da funcionária Joana, da equipe do projeto, se ausentar do trabalho, uma vez que ela está grávida e sabendo que os seus outros dois filhos foram prematuros. Se sua gestação atual for interrompida antes de 28 semanas, quais os impactos nas atividades onde ela está alocada? Utilizando a figura 3.34 para o cálculo da exposição ao risco, e considerando que cinco pessoas analisaram um determinado risco, teríamos o mapa da figura Risco 1: Joana Avaliadores Impacto (I) Custo 0,8 0,8 0,8 0,4 0,8 Cronograma 0,8 0,8 0,8 0,4 0,8 Escopo 0,05 0,1 0,05 0,05 0,05 Qualidade 0,1 0,2 0,2 0,1 0,1 Probabilidade (P) Custo 0,8 0,8 0,8 0,4 0,4 Cronograma 0,2 0,2 0,2 0,1 0,4

117 Planejando o Projeto 101 Risco 1: Joana Avaliadores Escopo 0,1 0,1 0,1 0,05 0,2 Qualidade 0,2 0,1 0,2 0,1 0,2 Exposição ao risco (E) Custo 0,64 0,64 0,64 0,16 0,32 0,48 Cronograma 0,16 0,16 0,16 0,04 0,32 0,09 Escopo 0,05 0,05 0,1 0,05 0,1 0,09 Qualidade 0,02 0,02 0,04 0,01 0,02 0,09 Figura 3.35 Mapa de cálculo da exposição ao risco Utilizamos as classificações de Probabilidade (P) e Impacto (I) para estabelecermos o conceito de Exposição ao risco (E). A fórmula de cálculo da Exposição é E = P x I. Desta forma, Ē representa a exposição média ao risco analisado para cada área de conhecimento. O próximo passo é verificar como a empresa, ou o projeto, está propenso ao risco. A figura 3.36 apresenta três faixas de exposição ao risco de acordo com o grau de tolerância a riscos da organização. A faixa cinza escuro (0,08) é um divisor de águas. Acima desse valor, a empresa considera que o risco é alto e deve ser priorizado. Abaixo deste valor, riscos baixos devem ser apenas observados e, se forem de 0,08 (riscos médios), devem ser verificados em relação à sua tendência, para cima ou para baixo. No exemplo anterior, verificamos que a gestação da Joana é um risco que deve ser priorizado em função de ser acima de 0,08. Probabilidade Ameaças Oportunidades 0,8 0,04 0,08 0,16 0,32 0,64 0,64 0,32 0,16 0,08 0,04 0,4 0,02 0,04 0,08 0,16 0,32 0,32 0,16 0,08 0,04 0,02 0,2 0,01 0,02 0,04 0,08 0,16 0,16 0,08 0,04 0,02 0,01 0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005 0,05 0,0025 0,005 0,01 0,02 0,04 0,04 0,02 0,01 0,005 0,0025 Impacto => 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05 Figura 3.36 Matriz de probabilidade e impacto Uma vez priorizados os riscos, podemos verificar o comportamento probabilístico associado ao evento (o Guia PMBOK chama de análise quantitativa). O modelo mais usado é a análise do Valor Esperado (VE), que pode ser associada à análise da árvore de decisão. Se considerarmos a ameaça da não disponibilidade da Joana até o final do projeto, ela será expressa por um valor negativo. Oportunidades seriam representadas por valores positivos. De maneira parecida com o conceito de exposição ao risco, o VE é calculado através da multiplicação de cada resultado pela sua probabilidade de ocorrer. Sua utilização mais usual é na análise da árvore de decisão. Estaremos analisando o custo total estimado de todas as atividades da Joana para essa decisão.

118 102 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Joana permanece até o final do projeto. A 52% 0 Alocar Joana. VE = Alocar Joana ou contratar novo recurso? Joana sai antes do final do projeto. Novo recurso permanece até o final do projeto. B c 48% % Contratar novo recurso. VE = Novo recurso sai antes do final do projeto. D 20% Figura 3.37 Exemplo árvore de decisão No exemplo anterior, o Valor Esperado para a situação A é de 0, para B é de -$3.840, para C é de -$4.000 e para D é de -$ Desta forma, verificamos, pela figura 3.37, que é mais viável alocar a Joana do que contratar um novo recurso, pois o Valor Esperado com a Joana seria de (0-$3.840) = -$3840, enquanto o Valor Esperado com o novo recurso seria de -$9.000 ($ $-4.000). Resultados Registro de riscos priorizados Revisões do planejamento O registro de riscos passa a conter o grau de exposição e a classificação do risco (alto, médio ou baixo). Os riscos recebem prioridade em função da sua classificação. Aqueles que necessitam de ações imediatas são mais prioritários que os que podem ser tratados mais tardiamente. Os que têm maior exposição sobre os objetivos do projeto devem ser tratados como mais prioritários que os demais. Pode ser diagnosticado que alguns itens do planejamento precisam ser revistos.

119 Definir respostas aos riscos (P8.4) Consiste em selecionar as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Este processo visa garantir que os riscos serão adequadamente tratados. As ações de respostas aos riscos devem: corresponder à severidade do risco; ter custo adequado em relação à ameaça (oportunidade) para os objetivos do projeto; ser realistas; ser acordada entre os diversos stakeholders; e possuir uma pessoa ou parte responsável pela monitoração e execução das ações de resposta ao risco, preferencialmente a definida em P8.1. Informações necessárias Planejando o Projeto 103 Registro de riscos priorizados Resultado de P8.3. Como fazer? Estratégias para riscos negativos ou ameaças Eliminar Transferir Mitigar Aceitar Técnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem sempre é possível, mas alguns riscos podem ser eliminados. Adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora é um exemplo. Outro seria a redução do escopo do projeto. O esclarecimento dos requisitos, a obtenção de informações, a melhoria da comunicação ou a aquisição de especialização podem prevenir alguns riscos que surgem no início do projeto. Técnica que consiste em transferir para terceiros as consequências de um impacto negativo, porém não os elimina. Um exemplo seria a adoção de um contrato por preço global, onde o vendedor arca com os custos de eventos inesperados. Técnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes é um exemplo de mitigação. O servidor de backup pode não ter a mesma capacidade do oficial, porém, em caso de falha deste, é mantida a disponibilidade de um dado serviço, mesmo com a ocorrência de slow time. Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. A Aceitação Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingência, enquanto que a Aceitação Passiva indica que o time decidiu tratar dos riscos quando estes ocorrerem. A resposta de aceitação de riscos mais comum é a determinação de uma margem ou reserva de contingência, seja em termos financeiros ou de tempo.

120 104 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Estratégias para riscos positivos ou oportunidades Explorar Compartilhar Melhorar Aceitar Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. A exploração de forma direta das respostas considera a designação de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de conclusão e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada. Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Fazer alianças através de parcerias, ou até mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades. Técnica que visa modificar o tamanho de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco, identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de êxito pode ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer. Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. Estratégia para respostas contingenciadas Preparar contingência Calcular reserva de contingência Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Neste caso, por exemplo, a equipe receberá um alerta se marcos intermediários não foram cumpridos. Se um terceiro atrasou uma entrega, a equipe deverá preparar a contingência para um novo atraso. A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização. Veja no exemplo a seguir como calcular a reserva. Resultados Plano de resposta aos riscos Reservas de contingência Um modelo para o plano de resposta aos riscos é apresentado no apêndice B.11. Reserva de tempo e custo para fazer frente ao valor esperado dos riscos prioritários do projeto. Alterações do Plano de Gerenciamento do Projeto Os resultados do processo de planejamento de respostas devem ser incorporados ao plano de gerenciamento do projeto, para garantir que as ações acordadas sejam implementadas e monitoradas ao longo do progresso do projeto.

121 Planejando o Projeto 105 Projeto Exemplo Treinamento em GP Em função do porte do projeto exemplo, não vemos necessidade de elaborar um plano de respostas aos riscos. Entretanto, a título de exemplo, para estabelecer as reservas de contingência para o orçamento e o cronograma, usamos o conceito da exposição ao risco e um único avaliador para dois riscos identificados. Se a sala não estiver disponível, será necessário alugar uma sala próxima para o treinamento. Nesse período é grande o uso das salas da empresa para o programa de trainee. Da mesma forma, se houver falha do contratado no serviço de coffee break, teríamos que providenciar tempestivamente outro fornecedor, o que redundaria no pagamento de um valor superior ao previsto. Usaremos a escala para atribuição de probabilidade e impacto apresentada no processo P9.3. Imaginemos que o risco de a sala não estar disponível tenha uma probabilidade (P) de 40% e um impacto (I) moderado (entre 5% e 10%) de impacto no prazo e muito alto (acima de 20%) no custo. Da mesma forma, digamos que o risco do coffee break não estar disponível tenha uma probabilidade de 20% e baixo impacto no custo (até 5%), não causando, além disso, impacto no cronograma. Com essas informações, teremos: Sala de aula Avaliador único Impacto (I) 1 Custo 0,8 Cronograma 0,2 Probabilidade (P) 1 Custo 0,4 Cronograma 0,4 Exposição ao risco (E) 1 E Custo 0,32 0,32 Cronograma 0,08 0,08 Coffee break Avaliador único Impacto (I) 1 Custo 0,05 Cronograma 0

122 106 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Probabilidade (P) 1 Custo 0,2 Cronograma 0,2 Exposição ao Risco (E) 1 E Custo 0,01 0,01 Cronograma 0 0 Utilizando os dados anteriores teríamos, na figura 3.38, o cálculo da exposição ao risco. Risco Sala indisponível Probabilidade Impacto Exposição Impacto real Custo Cronograma Valor esperado Custo 40% 0,8 0,32 $ $640,00 Cronograma 40% 0,2 0,08 3 dias 0,24 dia Impacto real Risco Coffee break Probabilidade Impacto Exposição Custo Cronograma Valor esperado Custo 20% 0,05 0,01 $ $12,00 Cronograma 20% dias 0 dias Outros riscos Probabilidade Impacto Exposição Impacto real Custo Cronograma Valor esperado Custo 48,00 Cronograma 0,76 dia Exposição total Custo $700 Cronograma 1 dia Figura 3.38 Cálculo de exposição ao risco O gerente do projeto estabeleceria uma reserva de contingência de $700 no orçamento e de um dia no cronograma do projeto para fazer frente à eventual ocorrência de algum desses riscos.

123 Planejando o Projeto Planejar as Aquisições (P9) P9 Planejar as Aquisições P9.1 - Decidir fazer ou contratar P9.2 - Planejar a condução das aquisições P9.3 - Planejar a administração das aquisições P9.4 - Planejar o encerramento das aquisições Figura 3.39 Os processos de planejamento das aquisições A intensa competição global fez com que as empresas buscassem uma maior eficiência em seus processos, tendo obtido uma posição de destaque o Gerenciamento das Aquisições em Projetos. A exemplo da tradução oficial do Guia PMBOK, utilizaremos neste livro o termo Aquisição como tradução de Procurement, significando a compra ou contratação de produtos ou serviços para atender às necessidades do projeto. Desta forma utilizaremos no texto, sem fazer distinção entre eles, os termos compra, aquisição e contratação. Igualmente, usaremos o termo produto representando produto ou serviço. O gerenciamento de aquisições do projeto passa pela decisão do quê, quanto, quando e como será a contratação no projeto, incluindo a administração e o encerramento de contratos. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Para planejar as aquisições, devemos identificar as necessidades do projeto que serão mais bem atendidas por meio da aquisição de produtos e/ou serviços fora da equipe do projeto. Informações necessárias Estrutura Analítica do Projeto e seu dicionário Especificação de requisitos Na EAP (WBS) estão estabelecidas as entregas do projeto e, no seu dicionário, estão as especificações e critérios de aceitação dessas entregas (resultados de P3). A especificação dos requisitos, resultado do processo P2.1, pode definir requisitos dos produtos ou serviços a serem adquiridos e, portanto, devem ser incluídos no planejamento das aquisições e na documentação a ser fornecida aos potenciais fornecedores.

124 108 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Plano de Gerenciamento do Projeto Este plano está descrito no capítulo sobre planejamento e tem informações sobre os responsáveis pela geração e aceite das entregas, seus prazos de entrega etc. Recursos físicos necessários (exceto pessoal) Recursos físicos necessários para a execução das atividades, alocados durante a elaboração do cronograma e que devem ser adquiridos de fornecedores externos à organização. Fatores ambientais Sistemática de aquisição da empresa As condições do mercado, ou seja, quais produtos e serviços estão disponíveis no mercado, com quem e sob quais termos e condições. Regras, procedimentos e estruturas estabelecidas para as aquisições na empresa. Como fazer? P9.1 Decidir fazer ou contratar (análise make or buy) P9.2 Planejar a condução das aquisições P9.3 Planejar a administração das aquisições P9.4 Planejar o encerramento de contratos Avaliar se devemos produzir os pacotes de trabalho internamente ou contratar terceiros para produzi-los. Da mesma forma, se devemos, para a produção dos pacotes de trabalho a serem gerados pela equipe, utilizar recursos (equipamento, recursos humanos, materiais etc.) existentes ou contratá-los no mercado. Para cada produto ou conjunto de produtos relevantes a serem adquiridos, colocar no planejamento as atividades necessárias para a especificação, solicitação de propostas e contratação. Para cada contratação relevante, colocar no planejamento as atividades necessárias para o seu acompanhamento. Para cada contratação relevante, colocar no planejamento as atividades necessárias para o seu encerramento (as informações constantes no capítulo 6, no processo F1, dão suporte a esse planejamento) Decidir fazer ou contratar (análise make or buy) (P9.1) O que necessitamos adquirir em nossos projetos? Contratamos pacotes de trabalho ou os recursos necessários para que o projeto possa entregar os deliverables que serão produzidos pela sua equipe. O primeiro passo, portanto, é decidir o que será contratado e o que será feito internamente. Para tomar essa decisão deve ser levado em consideração: facilidade de integração com as operações de rotina; utilização de capacidade ociosa; necessidade de controle direto; existência de fornecedores confiáveis; uso de mão de obra disponível; necessidade de absorção da tecnologia;

125 Planejando o Projeto 109 custo; prazo; necessidade de fornecimento especializado; restrições do projeto; capacidade da equipe. Projeto Exemplo Treinamento em GP No nosso projeto do treinamento, tomamos a decisão de contratar externamente o pacote de trabalho coffee break (elemento da EAP). Caso a decisão tivesse sido de produzir o coffee break com a equipe do projeto, teríamos de ter planejado adquirir os recursos necessários: garçons, bebidas, salgadinhos, guardanapos, copos etc Planejar a condução das aquisições (P9.2) Após decidirmos o que será contratado para cada produto ou conjunto de produtos relevantes a serem adquiridos, devemos acrescentar no planejamento as atividades necessárias para a solicitação de propostas e contratação. A seguir podemos ver uma EAP genérica para um processo de aquisição: 1. Contratação do produto/serviço 1.1. Solicitar proposta de fornecedores Especificar o produto ou serviço Estabelecer critérios de avaliação (técnicos e comerciais) Elaborar pedido de proposta Levantar lista dos fornecedores qualificados Divulgar pedido de proposta Receber propostas 1.2. Contratar fornecedor Analisar propostas Escolher fornecedor Negociar contrato Redigir contrato Assinar contrato

126 110 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE De acordo com o que precisarmos contratar, devemos verificar quais dessas atividades serão realmente necessárias, acrescentando ou não outras atividades que, para o caso específico, devem ser realizadas. Outras informações, constantes no capítulo 4, no processo E3, dão suporte a este planejamento. No projeto do treinamento, poderíamos considerar a contratação do coffee break (elemento da EAP) como um subprojeto, com a EAP da figura Contratação do Coffee Break 1.1. Solicitar proposta de fornecedores Especificar o serviço Levantar lista dos fornecedores Enviar fax pedindo propostas Receber propostas 1.2. Contratar fornecedor Analisar propostas Escolher fornecedor Enviar fax formalizando a contratação Figura 3.40 Exemplo de EAP para contratação do coffee break Planejar a administração das aquisições (P9.3) Durante o prazo de execução dos serviços contratados ou da entrega dos produtos adquiridos, o contrato com o fornecedor deve ser administrado de modo a garantir o cumprimento de suas condições contratuais. Este processo pode requerer o acompanhamento de cronogramas, custos, qualidade dos produtos adquiridos e determinar periodicidade de reuniões de acompanhamento. No capítulo 5, no processo C2, existem algumas informações que auxiliam neste processo de planejamento. Projeto Exemplo Treinamento em GP No nosso estudo de caso, para a administração do contrato, ou seja, para fiscalizar o serviço do coffee break durante as aulas e para fazer o pagamento no final da prestação dos serviços, poderíamos simplesmente planejar a alocação de um membro da equipe ao pacote de trabalho correspondente (1.3.3).

127 Planejando o Projeto Planejar o encerramento das aquisições (P5.4) O encerramento das aquisições dá suporte ao processo de encerramento do projeto, pois envolve a confirmação de que todas as entregas previstas no contrato foram aceitas e todos os pagamentos correspondentes foram efetuados. Este processo também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro, e será visto no capítulo 6. Para que essas atividades ocorram é necessário que sejam planejadas. Por exemplo, o encerramento de contratos em um projeto de construção de uma plataforma de petróleo, que envolve cerca de trezentos contratos, pode demorar mais de três meses de trabalho, sendo necessário o seu planejamento. Projeto Exemplo Treinamento em GP No nosso projeto exemplo, como não haveria um contrato formal para o coffee break, não haveria a necessidade de planejar nenhuma atividade para o encerramento. Resultados Contratações planejadas As necessidades para o gerenciamento das aquisições do projeto devem estar previstas nos documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto (EAP, dicionário da EAP, cronograma, orçamento etc.) Gerar o Orçamento (P10) É o processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a implementação das atividades do projeto. Informações necessárias EAP com atividades Estimativa de duração de cada atividade Cronograma do projeto Recursos alocados a atividades Plano de respostas aos riscos Resultado de P5.1. Resultado de P5.3. Resultado de P5.4. Resultado de P5.4. Resultado de P8. Informações históricas e publicações de estimativas Informações históricas (arquivo de projetos e conhecimento de membros da equipe ou consultores) e disponíveis comercialmente.

128 112 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Custo unitário dos recursos Calendário de recursos Contratos Fontes de financiamento e respectivas datas de reembolso Os custos unitários dos recursos humanos, materiais e equipamentos. Disponibilidade dos recursos. Contratos de trabalho e de fornecedores. Valores de receitas do projeto do fluxo de caixa. Como fazer? Calcular o custo das atividades e do projeto Estimar o custo de cada atividade/produto do projeto. Custo é a quantidade de capital necessária para se realizarem as atividades do projeto. O custo de uma atividade é calculado como a soma dos custos dos recursos envolvidos na atividade com os custos indiretos da atividade, como os custos de supervisão etc. Custos associados diretamente à execução das tarefas Custos de mão de obra. Custo de materiais e suprimentos. Custo de serviços contratados. Custos administrativos Custos de gerenciamento. Custos de sistemas utilizados. Custos de inflação ou juros. O cálculo do custo do projeto é normalmente feito através do somatório do custo de geração de cada produto do projeto. Muitas vezes é um processo iterativo porque exige decisões de gerenciamento quando as estimativas não estão condizentes com os recursos financeiros disponíveis e porque essas decisões de gerenciamento envolvem mudanças na definição de atividades, nos recursos envolvidos e no cronograma do projeto. Dependendo das informações históricas disponíveis, podemos estimar os custos do projeto consolidando os custos de cada pacote de trabalho individual (estimativa bottom-up), através da multiplicação do custo do recurso pela quantidade necessária deste recurso em cada pacote de trabalho. Fazer uma estimativa análoga significa usar o custo real de projetos semelhantes, expressos a partir de informações históricas. Para usar uma estimativa paramétrica é necessário buscar informações estatísticas, tais como metros quadrados de construção e um parâmetro de custo por metro quadrado de construção. Estimativas para reservas para contingência podem ser consideradas separadamente ou diretamente em cada pacote de trabalho. Se estiverem em cada pacote de trabalho, a tendência é que acabem sendo utilizadas sem justificativas. É interessante gerar uma única reserva para contingências de custo para um grupo de pacotes de trabalho. Isso pode ser feito criando-se uma atividade com duração nula no caminho da rede daquele grupo de atividades. Fica até mais fácil controlar essas reservas depois.

129 Planejando o Projeto 113 Estimativas de custo devem levar em consideração o conceito de cadeia crítica do projeto, que foi citado no processo P Também é natural que haja uma preocupação em superestimar os custos para uma tarefa, embutindo um alto nível de segurança nas estimativas, já que existe uma cobrança de resultados por parte de clientes e patrocinadores. Este excesso de tempo gera um impacto direto nos custos do projeto. Quando há um limite de financiamento (restrição) pelo cliente ou pela organização executora, devemos reajustar o cronograma para ficar adequado a essa restrição. Alocar um gasto sem a respectiva fonte de custeio disponível no tempo gerará, inevitavelmente, gastos com juros para o projeto, uma vez que o fluxo de caixa momentaneamente ficará negativo. As estimativas de custo podem ser baseadas em propostas de fornecedores, dados históricos ou em estimativas baseadas na experiência em projetos semelhantes. É importante guardar alguma reserva de contingência para contemplar os eventos de riscos que inevitavelmente acontecerão. O cálculo dessa reserva está diretamente ligado ao Plano de Respostas aos Riscos, que foi apresentado em P8. Resultados Orçamento do projeto Orçamento do projeto é o documento com as estimativas dos custos globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. Este orçamento deve levar em consideração a necessidade de financiamento, seja ela parcial e/ou periódica. Pode ser apresentado com a necessidade financeira total, diária, semanal, mensal, trimestral, semestral, anual etc. No nosso estudo de caso temos como apresentar o orçamento do projeto com a perspectiva dos recursos ou das atividades, o que pode ser visto no apêndice A Planejar o Gerenciamento da Execução e o Controle de Mudanças (P11) P11 Planejar o Gerenciamento da Execução e o Controle Integrado de Mudanças P Planejar o gerenciamento da execução do projeto P Planejar o controle integrado de mudanças Figura 3.41 Os processos de planejamento da execução e o controle de mudanças

130 114 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Planejar o gerenciamento da execução do projeto (P11.1) Este processo tem o objetivo de planejar as ações que deverão ser desenvolvidas pelo gerente e equipe do projeto para orientar a execução do Plano de Gerenciamento do Projeto. Informações necessárias Documentos de planejamento do projeto É o conjunto de documentos gerados nos processos de planejamento do projeto que serão consolidados, no processo P12 (subitem ), em um plano de gerenciamento do projeto. Como fazer? Planejar o gerenciamento da execução do projeto Devem ser inseridas no planejamento as atividades necessárias para a autorização da execução do trabalho, para a coleta de informações do progresso do projeto (que serão explicadas no subitem 4.1) e para a obtenção do aceite do escopo (subitem 5.6). Resultados Modelo de autorização do trabalho Atividades de gerenciamento da execução A autorização do trabalho é uma permissão e uma orientação, normalmente escrita, para iniciar o trabalho em uma atividade ou pacote de trabalho do cronograma. É um método de aprovação do trabalho do projeto para garantir que o trabalho será realizado pela organização identificada, no momento certo e na sequência adequada, que será comentada no processo E1. Em projetos pequenos, a autorização pode ser verbal. Entretanto, em projetos maiores, um sistema formal de autorização por escrito em papel ou através de senhas eletrônicas deve ser empregado. No apêndice B pode ser visto um modelo de autorização. Inserção, no cronograma, de atividades para a autorização da execução do trabalho, para a coleta de informações do progresso do projeto e para a obtenção do aceite do escopo Planejar o controle integrado de mudanças (P11.2) As mudanças durante a execução do trabalho, em relação ao que foi planejado para o projeto, são bastante comuns e esperadas e, desta forma, é necessário um controle integrado de mudanças para acompanhar o projeto durante todo o seu ciclo de vida. O planejamento do controle integrado de mudanças tem como objetivo planejar como as mudanças no projeto poderão ser solicitadas, como será feita a avaliação de impacto e qual o mecanismo de autorização de mudanças, com o respectivo reflexo no planejamento do projeto. Definido o escopo original do projeto, a linha base (baseline) de desempenho deve ser mantida atualizada pelo sistema de gerenciamento das mudanças. Uma mudança aprovada e incorporada implica na revisão da linha de base do projeto.

131 Planejando o Projeto 115 Informações necessárias Relação dos stakeholders Resultado de P1. Estrutura organizacional Políticas organizacionais A estrutura organizacional, tanto do projeto quanto da organização, fornece indicações de pessoas e grupos que farão parte do Sistema de Controle de Mudanças. Por exemplo, grupo responsável pela autorização das mudanças no produto, no Plano de Gerenciamento do Projeto etc. Define processos organizacionais que influenciam nas mudanças do projeto. Por exemplo, níveis de aprovação para mudanças no orçamento do projeto, substituição de fornecedores etc. Como fazer? Elaborar o Plano Integrado de Mudanças Estabelecer o sistema de controle de mudanças com os procedimentos documentados e formais de modo a definir como o desempenho do projeto será monitorado e avaliado e inclui os passos através dos quais os documentos oficiais do projeto podem ser alterados. Inclui os papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento, os processos e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças. Muitos sistemas de controle de mudanças incluem um grupo responsável por aprovar ou rejeitar as mudanças. Os papéis e as responsabilidades deste grupo devem ser claramente definidos dentro do sistema de controle de mudanças e de acordo com todos os principais stakeholders. Esses grupos variam de uma organização para outra, porém é comum encontrar grupos como Grupo de Controle de Configuração (GCC), Grupo de Revisão de Engenharia (GRE), Grupo de Revisão Técnica (GRT), Grupo de Avaliação Técnica (GAT) e outros tipos mais. Inclui, também, os procedimentos para tratar mudanças que podem ser aprovadas sem revisão prévia; por exemplo, como resultado de emergências. Tipicamente, um sistema de controle de mudanças tem uma forma automática de aprovação de categorias específicas de mudanças. Essas mudanças devem ainda ser documentadas e capturadas de forma que as transformações na linha de base possam ser registradas. Este plano, se necessário, deve estabelecer também como será controlado o escopo do produto (configuração). A gerência de configuração é um procedimento com o objetivo de: identificar e documentar as características físicas funcionais de um item ou sistema para servir de base; controlar qualquer mudança que venha ocorrer nessas características; registrar e relatar a mudança e seu estágio de implementação; e auditorar os itens e sistemas para verificar o atendimento aos requisitos.

132 116 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Em muitas áreas de aplicação, a gerência de configuração é um subconjunto do sistema de controle de mudanças e é usado para assegurar que a descrição do produto do projeto esteja correta e completa. Em algumas outras áreas de aplicação, controle de mudanças refere-se a qualquer esforço sistemático para gerenciar mudanças no projeto. Um modelo de Plano Integrado de Mudanças pode ser visto no apêndice B.14. Resultados Plano Integrado de Mudanças O Plano Integrado de Mudanças deve ser entendido e aprovado pelos principais stakeholders do projeto (patrocinador, cliente, gerente da organização etc.) e tem o propósito de: manter a integridade das medidas básicas de desempenho; assegurar que as mudanças no escopo do produto estejam refletidas na definição no escopo do projeto; e coordenar as mudanças entre as áreas de gerenciamento. Por exemplo, uma proposta de mudança de prazo frequentemente afetará o custo, o risco e os recursos de pessoal Consolidar e Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto (P12) O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) é o documento utilizado para orientar e coordenar o trabalho a ser executado pelo projeto. Integra em um único documento, de forma coerente e consistente, todo o planejamento do projeto, servindo como base para a gerência. Conforme alerta o Guia PMBOK, o conteúdo do PGP irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Da mesma forma que o planejamento do projeto, o PGP deve ser continuamente atualizado de forma a traduzir a realidade do projeto. A sua distribuição acontece de acordo com o previsto no Plano de Comunicações. Informações necessárias Resultados do planejamento Metodologia de gerenciamento de projetos Sistema de informação do gerenciamento de projetos Resultados de todos os processos de planejamento do projeto. O plano dependerá do previsto na metodologia de gerenciamento de projetos da organização. O tamanho e o detalhamento do plano deverão ser coerentes com o tipo e a complexidade do projeto, o que já foi ressaltado no subitem 3.1. O sistema de informação (software) de gerenciamento de projetos irá direcionar a forma e os procedimentos com que a equipe de planejamento irá gerar os documentos.

133 Planejando o Projeto 117 Como fazer? Consolidar o Plano de Gerenciamento do Projeto Obter a aprovação do Plano de Gerenciamento do Projeto A equipe de planejamento deve juntar toda a documentação de planejamento em um plano e verificar a consistência entre esses documentos. Por exemplo, se alguma resposta aos riscos foi planejada, no Plano de Respostas aos Riscos ela deve estar refletida na EAP e/ou cronograma e/ou orçamento. No apêndice B pode ser encontrado um modelo para a estrutura do Plano de Gerenciamento do Projeto. Depois de consolidados e integrados todos os resultados do planejamento, o PGP deve ser submetido aos principais stakeholders no projeto para aprovação formal, de forma a permitir o registro da base de referência (baseline) e a autorização para o início da execução do projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto é usado para: guiar a execução do projeto. documentar as premissas relacionadas ao planejamento do projeto. documentar as decisões de planejamento do projeto em relação às alternativas escolhidas; facilitar a comunicação entre os interessados. definir revisões gerenciais importantes do conteúdo, extensão e cronograma. fornecer uma base de referência (baseline) para a medição do progresso e o controle do projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto, portanto, além de ser uma estimativa do que será feito, quando será feito, e dos recursos exigidos para tal, é um compromisso dos stakeholders em executarem o projeto conforme previsto no documento. É importante que os componentes ativos no processo de planejamento se comprometam com a execução de sua parcela de participação no plano. O Plano de Gerenciamento do Projeto será fundamental para a medição do desempenho do projeto, uma vez que fornecerá uma base de referência de escopo, tempo e custo, em relação à qual o progresso do projeto será medido. Essa medição é necessária para determinar as ações corretivas que precisam ser implementadas para trazer o projeto para o rumo correto. A composição do Plano de Gerenciamento do Projeto irá depender do tamanho e da complexidade do projeto em questão. Existe sempre um custo para a elaboração desses documentos, e a análise de custo-benefício fará com que o gerente do projeto decida quais documentos devem ser gerados para o projeto que será planejado. Os seguintes documentos podem fazer parte de um Plano de Gerenciamento do Projeto e foram descritos nesta metodologia: a) Termo de Abertura do Projeto TAP (visto em 2.2.2). b) Relativos ao Gerenciamento de Escopo: Declaração de Escopo (visto em ). Estrutura Analítica do Projeto (vista em 3.2.3). Dicionário da EAP (visto em ).

134 118 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE c) Relativos ao Gerenciamento de Tempo: Cronograma detalhado do Projeto (visto em 3.2.5). d) Relativos ao Gerenciamento de Custos: Orçamento (visto em ). e) Relativos ao Gerenciamento das Comunicações: Mapa das Comunicações (visto em 3.2.7). Plano de Gerenciamento das Comunicações (visto em 3.2.7). f) Relativos ao Gerenciamento das Aquisições: Plano de Gerenciamento das Aquisições (visto em 3.2.9). g) Relativos ao Gerenciamento de Riscos: Plano de Resposta aos Riscos (visto em 3.2.8). h) Relativos ao Gerenciamento da Qualidade: Lista de Verificação (check list) de Qualidade (vista em 3.2.4). Plano de Gerenciamento da Qualidade (visto em 3.2.4). i) Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: Plano de Gerenciamento de Pessoal (visto em 3.2.6). Matriz de Atribuição de Responsabilidades (visto em 3.2.6). Organograma do Projeto (visto em 3.2.6). j) Relativos ao Gerenciamento da Integração do Projeto: Plano Integrado de Mudanças (visto em ). k) Relativos ao Gerenciamento dos Stakeholders do Projeto: Plano de Gerenciamento dos Stakeholders (visto em 3.2.1). Resultados Plano de Gerenciamento do Projeto aprovado O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), algumas vezes chamado de Plano do Projeto, Plano Integrado do Projeto, Plano Geral do Projeto ou Plano Global do Projeto, é o documento formal que consolida todo o planejamento, indicando como o projeto deve ser executado e controlado. Projeto Exemplo Treinamento em GP No apêndice A.4 pode ser encontrado o Plano de Gerenciamento do Projeto do treinamento.

135 4. Executando o Projeto Iniciando o projeto Planejando o projeto Monitorando e Controlando o projeto Executando o projeto Encerrando o projeto Os projetos são realizados com a finalidade de produzir bens ou serviços para quem o patrocina ou contrata, o que é feito durante a execução do projeto. A equipe do projeto executa o que tiver sido planejado e foi estabelecido no Plano de Gerenciamento do Projeto, conforme visto no capítulo 3. O fluxograma da figura 4.1 ilustra os processos de gerenciamento necessários durante a execução do projeto. Vale ressaltar a importância de que constem do planejamento do projeto as atividades e os deliverables necessários a esses processos. 119

136 120 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Planejando Executando o Projeto E2 Mobilizar e Desenvolver a Equipe E4 - Garantir a Qualidade E1 Dirigir e Gerenciar o Trabalho do Projeto E3 Conduzir as Aquisições E5 Gerenciar as Comunicações E6 Gerenciar a Equipe E7 Gerenciar o Engajamento de Stakeholders Monitorando e Controlando Encerrando Figura 4.1 Os processos de execução do projeto 4.1 Dirigir e Gerenciar o Trabalho do Projeto (E1) O processo de dirigir e gerenciar o trabalho do projeto tem como objetivo fazer com que a equipe do projeto execute o Plano de Gerenciamento do Projeto. O gerente do projeto, em conjunto com a equipe de gerenciamento do projeto, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. Segundo o Guia PMBOK, o processo de gerenciar a execução do projeto também exige a implementação de: ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o Plano de Gerenciamento do Projeto. ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis consequências negativas. solicitações de reparo aprovadas para corrigir defeitos do produto, encontrados pelo processo de controle da qualidade. De maneira simplificada, pode-se dizer que este processo consiste em gerenciar a geração do(s) produto(s) do projeto. Geralmente, a maior parte da equipe e dos recursos estará dedicada a este processo, que será concluído após todos os pacotes de trabalho planejados para o projeto terem sido entregues.

137 Executando o Projeto 121 Informações necessárias Plano de Gerenciamento do Projeto Ações preventivas aprovadas Ações corretivas aprovadas Solicitações de mudanças aprovadas Resultado de P12. Qualquer ação que é realizada com o intuito de reduzir a probabilidade de ocorrência de eventos de risco e/ou suas consequências para o projeto. Qualquer ação, adotada para tornar a expectativa de desempenho futuro do projeto, alinhada com o plano do projeto. São saídas dos vários processos de controle, e sua entrada neste processo fecha o ciclo de retroalimentação necessário para assegurar um gerenciamento efetivo. Qualquer mudança no projeto que tenha sido solicitada e aprovada para ser implementada. Como fazer? E1.1 Autorizar a execução de pacotes de trabalho E1.2 Coletar informações de progresso Um sistema de autorização do trabalho é um procedimento formal para sancionar o trabalho do projeto para assegurar sua realização no momento correto e na sequência apropriada. O mecanismo mais utilizado é uma autorização por escrito para o início de uma atividade ou pacote de trabalho específico. O sistema de autorização do trabalho deve balancear o valor do controle oferecido com o custo desse controle. Por exemplo, em muitos projetos pequenos, autorizações verbais serão adequadas. Consiste na coleta, pela equipe de gerenciamento do projeto, das informações sobre o progresso do trabalho Autorizar a execução de pacotes de trabalho (E1.1) O gerente (ou alguém da equipe de gerenciamento do projeto a quem o gerente delegou esta autoridade) deve autorizar o início da execução dos pacotes de trabalho e/ou de atividades do projeto. Isso garantirá que o trabalho será realizado no momento correto e na sequência adequada. A autorização do trabalho é uma permissão e uma orientação, normalmente escrita, para iniciar o trabalho em uma atividade do cronograma ou pacote de trabalho. É um método de aprovação do trabalho do projeto para garantir que o trabalho seja realizado pela organização identificada, no momento certo e na sequência adequada. Em projetos pequenos, a autorização pode ser verbal. Entretanto, em projetos maiores, um sistema formal de autorização por escrito em papel ou através de senhas eletrônicas deve ser empregado. No apêndice B pode ser visto um modelo de autorização.

138 122 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE O momento da autorização da execução de um trabalho deve ser aproveitado para que o gerente do projeto exerça seu papel de gerente de pessoas. A autorização de trabalho deve estabelecer objetivos e metas relacionados com o prazo, a qualidade do produto do trabalho e o custo, que serão utilizados mais tarde na avaliação de desempenho dos membros da equipe (ou subcontratados). Durante a execução pode ser autorizada a realização de ações corretivas ou preventivas no trabalho em andamento, assim como a implementação de mudanças aprovadas no projeto. Neste caso, deve ser feita a comunicação correspondente para o responsável pela execução do pacote de trabalho Coletar informações de progresso (E1.2) Consiste na coleta, pela equipe de gerenciamento do projeto, das informações sobre o progresso do trabalho. Para cada pacote de trabalho, deve ser obtido, pelo menos: Data real de início. Status (em andamento, concluído). Data real/prevista de término. Recursos empregados até o momento (esforço HH, materiais etc.). Custos incorridos. Ações corretivas e preventivas. Necessidades de mudanças. Essas informações subsidiarão os processos de controle na avaliação do desempenho do projeto, a serem vistos no capítulo 5. Resultados Entregas Informações sobre os resultados do trabalho Requisições de mudanças São os produtos e serviços previstos na documentação do plano de gerenciamento do projeto e que devem ser produzidos e fornecidos pelo projeto. São informações sobre os resultados do trabalho quais deliverables foram completados e quais não, qual o nível de atendimento aos padrões de qualidade, quais custos foram incorridos ou comprometidos etc. que são coletadas como parte da execução do plano de gerenciamento do projeto e alimentam o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto (C1). Ex.: expandir o escopo de um contrato, modificar orçamentos ou estimativas de duração. Normalmente são identificadas durante a execução do trabalho do projeto. Devem seguir o procedimento determinado no Plano Integrado de Mudanças, estabelecido no planejamento (P11) e ser executadas pelo controle integrado de mudanças (C8).

139 Executando o Projeto Mobilizar e Desenvolver a Equipe (E2) Este processo tem como objetivos prover os recursos humanos necessários e aprimorar a competência (conhecimento + habilidades) da equipe de execução do projeto Mobilizar a equipe (E2.1) Durante o planejamento de recursos humanos (P6) deve ter sido definida a prioridade de recrutamento (interno ou externo), se haverá contratação de agências para recolocação de funcionários (contratados ou desligados), a forma como será executado o processo seletivo, a integração do novo componente da equipe à função ou à empresa, o processo de avaliação de desempenho do funcionário (formal ou informal) e a forma de remunerar a equipe (salário fixo, variável, benefícios e incentivos). Neste momento, deve-se designar o pessoal para o projeto, definir a disponibilidade de cada recurso alocado ao projeto e reavaliar se o plano de gerenciamento de recursos humanos está adequado ou se requer atualizações. Informações necessárias Plano de Gerenciamento de Pessoal Cronograma do projeto Recursos humanos alocados às atividades Resultado de P6. Resultado de P5.4. Resultado de P5.4. Como fazer? Pré-designar Negociar Contratar ou mobilizar Quando os membros da equipe já são conhecidos antecipadamente. Processo de negociar, junto aos setores da empresa, os recursos humanos necessários ao projeto. Os recursos humanos não disponíveis devem ser contratados, inclusive considerando a opção de teletrabalho. Resultados Plano de Gerenciamento de Pessoal (atualizações) Promoções, aposentadorias, doenças, problemas de desempenho e mudanças na carga de trabalho podem gerar necessidade de atualizar o plano de gerenciamento de pessoal.

140 124 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Desenvolver a equipe do projeto (E2.2) Este processo visa aprimorar a competência (conhecimento + habilidades) da equipe, nas diversas áreas de desempenho (laboral, funcional, individual, comportamental e gerencial), efetuando a avaliação de desempenho da equipe. Informações necessárias Plano de Gerenciamento de Pessoal Resultado de P6. Como fazer? Desenvolver a equipe do projeto Avaliar o desempenho da equipe Segundo Chiavenato (2005), as técnicas para desenvolver pessoas podem ser: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento (outdoor) fora da empresa, estudo de casos, jogos de empresas ou de centros de desenvolvimento interno. O desempenho individual pode ser avaliado formalmente pela perspectiva laboral, funcional, individual, comportamental e gerencial. Um modelo para avaliação de desempenho individual é apresentado no apêndice B. Resultados Avaliação de desempenho da equipe Espera-se que melhorias no desempenho individual reflitam no desempenho da equipe, reduzindo a rotatividade de pessoal e aumentando a satisfação no trabalho. 4.3 Conduzir Aquisições (E3) Solicitar propostas de fornecedores (E3.1) Consiste na obtenção de propostas de diversos fornecedores potenciais para o fornecimento de produtos e serviços (de acordo com o planejado em 3.2.9).

141 Executando o Projeto 125 Informações necessárias Modelos de documentos utilizados nas aquisições Listas de fornecedores qualificados ou preferenciais As empresas normalmente possuem documentos padrões para o processo de solicitação. Entre eles citamos: Solicitação de propostas ou cotações. Declaração de Trabalho (SOW Statement Of Work). As empresas devem manter uma lista de fornecedores qualificados ou preferenciais para ser utilizada na contratação de serviços ou produtos. Esta lista deve ser atualizada constantemente com o histórico dos resultados (positivos ou negativos) dos relacionamentos comerciais entre elas e seus fornecedores. Como fazer? E3.1.1 Especificar o produto ou serviço E3.1.2 Estabelecer critérios de avaliação das propostas Deve descrever o item a ser adquirido em suficiente detalhe para permitir aos fornecedores determinarem se eles são capazes de proverem o item e apresentarem suas propostas (Ex.: memorial descritivo). Algumas empresas chamam a especificação do que será adquirido de Declaração do Trabalho (SOW Statement of Work) e o governo, de objeto da licitação. As informações contidas em uma Declaração de Trabalho podem incluir especificações, quantidade desejada, níveis de qualidade, critérios de aceitação, dados de desempenho, período de desempenho, local do trabalho ou de entrega do produto, prazos e outros requisitos. Um modelo de Declaração do Trabalho pode ser visto no apêndice B Os critérios de avaliação podem ser obrigatórios (pré-requisitos) ou facultativos (desejos que irão melhor qualificar as propostas). Eles serão usados para avaliar e classificar as propostas. Por exemplo, podem ser utilizados: Preço e custo do ciclo de vida do produto. Atendimento à necessidade do cliente. Qualidade (ex.: ISO 900x). Capacidade técnica (ex.: atestados de execução). Capacidade de gerenciamento (ex.: certificação PMP Project Management Professional). Capacidade financeira (ex.: exame de balanço). Garantia. Abordagem técnica e de gerenciamento. Referências etc. No apêndice B.10.2 pode ser encontrado um modelo de fórmula para avaliação de fornecedores (válido para itens não obrigatórios).

142 126 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE E3.1.3 Elaborar pedido de proposta E3.1.4 Levantar a lista de fornecedores qualificados E3.1.5 Divulgar pedido de proposta E3.1.6 Receber propostas Um pedido de proposta ou de cotação é uma solicitação formal preparada pelo comprador, enviada para cada fornecedor, e é a base sobre a qual um fornecedor prepara uma proposta para os produtos, serviços ou resultados solicitados, que estão definidos e descritos no documento. Ele deve conter a descrição detalhada dos serviços ou produtos a serem adquiridos, as responsabilidades das partes e os critérios de avaliação que serão utilizados na seleção da proposta vencedora. Algumas empresas chamam o pedido de Request for Quotation (RFQ) quando vão decidir pelo menor preço e de Request for Proposal (RFP) quando vão utilizar outros critérios, além do preço, para escolher o fornecedor. O governo utiliza o edital de licitação para esse propósito. Nos apêndices B.10.3 e B.10.4 podem ser vistos modelos de pedido de proposta e de quadro resumo de proposta. Este último deve ser exigido dos fornecedores como forma de facilitar não somente a equalização das propostas, mas também a verificação de possíveis problemas na sua elaboração. Os critérios de avaliação não obrigatórios, para classificação dos fornecedores, podem ou não ser divulgados no pedido de proposta. Muitas empresas possuem um cadastro de fornecedores bem elaborado. A escolha dos fornecedores para os quais serão enviados os pedidos de proposta é um dos fatores para mitigação dos riscos da contratação. Se necessário, outros potenciais fornecedores podem ser buscados no mercado. A divulgação do pedido de proposta pode ser por carta, ou contato pessoal entre os representantes do cliente e dos fornecedores. Também pode ser feita a publicação de anúncio em periódicos (por exemplo: jornais e revistas de grande circulação ou setoriais). Os fornecedores devem ter um tempo adequado para a preparação das propostas. Dependendo da natureza do projeto, o pedido de propostas pode requerer a visita de representantes dos fornecedores às instalações onde o projeto será executado com fins de inspeção. Resultados Propostas Critérios de avaliação das propostas Propostas, preparadas pelos fornecedores, para os itens constantes do pedido de proposta. Os critérios de avaliação podem ser ou não divulgados junto com os pedidos de propostas.

143 Executando o Projeto Contratar fornecedores (E3.2) Engloba a avaliação das diversas propostas recebidas como resultado do processo anterior, a escolha de um ou mais fornecedores de produtos e serviços a serem utilizados pelo projeto e a assinatura de contratos. Informações necessárias Propostas Critérios de avaliação Políticas organizacionais Plano de Gerenciamento do Projeto Resultado do processo E3.1. Resultado do processo E3.1. As políticas organizacionais relativas à aquisição de bens ou serviços devem ser observadas. Por exemplo, a escolha do fornecedor pode ser feita em função de alianças estratégicas estabelecidas pela organização. Este plano, resultado do processo P12, tem informações sobre o prazo e orçamento previstos etc. Como fazer? E3.2.1 Analisar propostas E3.2.2 Estimativas independentes Aplicar os critérios de avaliação estabelecidos anteriormente, de forma a ter como resultado uma classificação das propostas recebidas. Quando existir uma quantidade grande de fornecedores, o processo de avaliação deve ser em rodadas. A ideia é que na primeira rodada, em que todos os possíveis fornecedores participam, sejam utilizados poucos critérios de avaliação (por exemplo, somente análise das propostas).após esta avaliação, a lista é reduzida para seis a oito empresas. Em seguida, na segunda rodada, são realizadas avaliações que demandem mais tempo, como, por exemplo, demonstrações on site e painéis com os concorrentes. O objetivo dessa rodada é reduzir o número de concorrentes para três possíveis fornecedores. A terceira e última rodada é a que consumirá mais tempo e, em alguns casos, recursos da contratante. A avaliação pode incluir visitas a clientes do fornecedor, elaboração de protótipos/pilotos, benchmarking e visitas às concorrentes. O resultado da terceira rodada deve ser uma lista de prioridade entre as três empresas, devendo-se seguir o processo de negociação do contrato. Devemos sempre ter em mente a análise de custo-benefício, ou seja, o custo com o processo de avaliação deve ser proporcional ao valor do produto/ serviço a ser contratado. Podem ser feitas com o objetivo de verificar se o preço apresentado nas propostas condiz com a realidade do mercado.

144 128 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE E3.2.3 Negociar o contrato Tem o objetivo de ajustar os termos contratuais às necessidades gerais do contratante e às específicas do projeto. Durante a negociação pretende-se obter condições justas e razoáveis para o contrato e desenvolver uma boa relação com o fornecedor. E3.2.4 Redigir contrato Normalmente o contrato é firmado no modelo do contratante. E3.2.5 Assinar o contrato No planejamento dessa atividade deve ser levado em consideração o tempo de assinatura no cliente e no fornecedor. Algumas empresas emitem um documento (por exemplo, uma carta de intenção) para autorizar o início dos trabalhos enquanto o contrato tramita para assinatura Seleção do tipo de contrato Uma das questões importantes durante a contratação é a seleção do tipo de contrato a ser estabelecido com o fornecedor. Os contratos para fornecimento de itens são consequências, normalmente, de uma RFQ (Request for Quotation) ou RFP (Request for Proposal). O direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada país. É muito recomendável que haja orientação de uma assessoria jurídica para a elaboração de contratos. Os tipos mais comuns de contrato são: por administração ou custo reembolsável (Cost reimbursable or cost plus); preço unitário (Unit Price or Time & Material); e preço fixo, preço global ou preço fechado (Lump Sum or Fixed Price). Por administração ou custo reembolsável (Cost Reimbursable or cost plus): Os custos do fornecedor são reembolsados pelo contratante, que recebe um valor fixo ou percentual pela sua administração. Normalmente o escopo do trabalho ainda não foi definido. O risco é maior para o contratante, pois os custos finais são desconhecidos. Tipo de contrato normalmente utilizado quando o contratante não tem o escopo definido e/ou quer ter agilidade na conclusão do projeto. Preço unitário (Unit Price or Time & Material): O preço é feito em uma base unitária (por hora, por dia, por metro etc.). Possui elementos de um contrato a preço fixo (no preço unitário) e de um contrato de custo reembolsável (na não definição da quantidade, fazendo com que o custo total seja desconhecido). O risco do contratante e do contratado em relação aos custos é médio, comparado aos outros tipos. Normalmente o escopo do trabalho não está totalmente definido quando da contratação.

145 Executando o Projeto 129 Preço fixo, preço global ou preço fechado (Lump Sum or Fixed Price): Forma mais comum de contrato. Preço acordado para todo o escopo. Apropriado quando o contratante pode descrever o escopo do trabalho. O contratante tem menor risco. Todo o risco de custos excedentes fica com o fornecedor. Embora assuma todo o risco, o fornecedor é compensado pelo grande potencial de lucro. O fornecedor se preocupa em fechar o escopo do trabalho antes da assinatura do contrato Contratos com cláusulas de incentivo Visa oferecer ao contratado um lucro maior se os custos forem reduzidos ou um lucro menor se o custo for excedido. Além disso, a cláusula de incentivo ajuda a alinhar os objetivos do contratado com os do contratante. Por exemplo, em um contrato de custo reembolsável com incentivo, o contratante paga todos os custos e um incentivo acordado entre as partes (taxa de administração ou target fee) mais um bônus por alcançar custos menores. A diferença entre o custo real do trabalho e o custo alvo (target cost) é dividido entre as partes (razão de partilha ou sharing ratio), em que, numa proporção (por exemplo, 60%/40%), a primeira fica com o contratante (60%) e a segunda com o contratado (40%). Deve-se usar a seguinte fórmula para o cálculo do custo final: custo real + (custo alvo custo real) * razão de partilha do contratado + taxa de administração = preço final O tipo de contrato a ser selecionado, portanto, depende de: Quão clara é ou pode ser a definição do escopo do trabalho. Quantidade ou frequência de mudanças esperadas após o início do projeto. Esforço ou expertise do contratante para gerenciar o fornecedor. Tipos de contratos utilizados em determinado setor de atuação. Montante de custo e avaliação de risco. Tipo e complexidade dos requisitos. Análise custo/preço. Urgência do produto. Responsabilidade e risco do contratado. Histórico do contratado e/ou do contratante. Restrições legais.

146 130 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Comparação de risco de valor entre tipos de contratos De acordo com o tipo de contrato, existe maior ou menor risco financeiro para contratante e contratado, o que pode ser visto na figura 4.2. É importante ressaltar que risco pode ser uma ameaça ou oportunidade, o que faz com que as empresas utilizem contratos mais arriscados quando verificam que existe mais probabilidade da ocorrência de oportunidades do que de ameaças. Preço fixo Preço unitário Custo reembolsável Alto Baixo Risco do Fornecedor Risco do Contratante Baixo Alto Figura 4.2 Comparação de risco de valor entre os tipos de contratos Cláusulas contratuais Um contrato é um documento que estabelece um compromisso entre o contratante e o contratado para o fornecimento de algum produto ou serviço. Este documento tem validade legal (ou seja, pode ser utilizado para ações na Justiça) e estabelece, em suas cláusulas, diversos aspectos da relação entre cliente e fornecedor, como por exemplo: Identificação das partes signatárias, com endereço completo. Características do produto ou serviço. Prazo do contrato. Responsabilidades da contratada quanto aos prazos de entrega, à qualidade do produto, aos danos materiais, à propriedade intelectual da contratante e às relações trabalhistas dos seus empregados. Responsabilidades da contratante quanto ao prazo e valor dos pagamentos, ao fornecimento de insumos sob sua responsabilidade, à propriedade intelectual da contratada. Forma como a comunicação entre as partes se dará, e os respectivos responsáveis. Multas e penalidades devido ao não cumprimento das cláusulas. Condições para término antecipado do contrato. Condições que regerão as solicitações de alteração. Data e local de assinatura. Tipo de contrato/regime de execução ou forma de fornecimento. Legislação aplicável.

147 Fiscalização. Garantia. Valor do contrato. Cláusula de reajuste, se for o caso. Forma de pagamento (normalmente associada a um cronograma físico-financeiro). Penalidades. Casos fortuitos ou de força maior. Regras para a rescisão. Coberturas de seguro. Foro competente para julgar as divergências jurídicas. Cópias. Confidencialidade: qual informação não deve ser do conhecimento ou fornecida a terceiros. Copyrights: quem é o proprietário (dono) dos componentes tangíveis. Propriedade intelectual: aquele que é o proprietário (dono) da ideia, do conceito (intangível). Retenção: um percentual financeiro, geralmente 5% a 10%, relativo a cada parcela de pagamento. Este valor é pago ao final do trabalho, o que, em teoria, auxilia a garantia da entrega do serviço. Sempre que a situação assim recomendar, dados complementares serão colocados em anexo, tais como: (1) proposta da contratada; (2) projeto (design); (3) especificações; (4) planilhas; (5) cronograma físico-financeiro; (6) cronograma de pagamento. Executando o Projeto 131 Em alguns casos, devido à natureza da compra, podem ser feitos contratos que não estabeleçam os produtos adquiridos, e sim criem um padrão de relacionamento e estabeleçam os limites totais da compra. Os produtos serão incorporados ao contrato à medida que forem necessários, por meio de Ordens de Serviço, Requisição de Compras ou outras formas de aditivos contratuais. Resultados Contrato O contrato é um acordo mútuo que obriga o fornecedor a entregar o produto/serviço especificado e obriga o contratante a pagar por ele. Dependendo da empresa e do valor da aquisição, a contratação pode ser formalizada por um acordo, contrato, pedido de compra, carta-contrato, ordem de compra, nota de empenho, fax etc.

148 132 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 4.4 Garantir a Qualidade (E4) Durante a execução do projeto, são executadas as atividades de garantia da qualidade planejadas no processo P4 Planejar a Qualidade. Essas atividades têm o objetivo de assegurar que o projeto esteja aplicando os processos definidos no planejamento e que estes sejam adequados para que as metas de qualidade sejam alcançadas. Informações necessárias Plano de Gerenciamento da Qualidade Informações de desempenho Solicitações de mudanças aprovadas e/ ou implementadas Medições do controle de qualidade Ações corretivas e preventivas implementadas Resultado do processo P4 Planejar a Qualidade, ele estabelece os objetivos, as métricas, as atividades de garantia e controle da qualidade e os responsáveis pela sua realização. As informações sobre como o projeto está sendo executado e gerenciado são analisadas pela equipe de GQ durante as auditorias, revisões de qualidade e análise dos processos. As mudanças sobre o escopo, cronograma, requisitos do produto e métodos de trabalho devem ser analisadas para que os efeitos provocados no plano de gerenciamento da qualidade, nas métricas e nos checklists de qualidade sejam adequadamente identificados. Os resultados das medições do controle da qualidade realimentam o processo de Garantia da Qualidade, que deve reavaliar os padrões e processos da qualidade e processos na organização executora. Resultado do processo de gerenciar a execução do processo. Como fazer? E4.1 Realizar Auditorias da Qualidade As auditorias de qualidade têm três objetivos: verificar se os processos e padrões estabelecidos pela organização e pelo projeto estão sendo praticados; identificar políticas, processos e procedimentos ineficientes ou ineficazes em uso pelo projeto; confirmar a implementação das ações corretivas e preventivas, das mudanças aprovadas e a correção dos defeitos. O resultado esperado das auditorias é uma lista de ações visando corrigir as deficiências que, se devidamente implementadas, levarão a uma redução no custo da qualidade e a um aumento no nível de aceitação dos produtos por parte dos clientes.

149 Executando o Projeto 133 E4.2 Analisar os Processos Com base no Plano de Melhoria dos Processos, a equipe de GQ analisa os processos com o intuito de identificar melhorias. Avalia os problemas enfrentados e as atividades que se mostraram de pouco valor durante a execução, com o objetivo de criar ações preventivas para problemas similares Realizar auditorias da qualidade (E4.1) A garantia da qualidade difere do controle da qualidade por ter caráter preventivo, buscando a melhoria dos processos do projeto, enquanto o controle da qualidade visa verificar o atendimento dos padrões da qualidade e solução de problemas. As auditorias da qualidade podem ocorrer no projeto de forma aleatória ou programada e são realizadas normalmente por equipes externas ao projeto, embora possam pertencer à mesma organização por exemplo, um departamento de gerência da qualidade. Geralmente o processo de auditoria ocorre na seguinte forma: o auditor responsável irá planejar a auditoria, identificando os processos e as pessoas que serão auditadas e estabelecendo as datas das entrevistas. Durante essas entrevistas, o auditor arguirá o auditado sobre o seu conhecimento acerca do seu papel no projeto, as informações que lhe foram dadas, seu treinamento prévio, as bases de informações que ele consulta para realizar suas tarefas e, principalmente, as evidências que confirmam que ele aplica corretamente os processos definidos para a sua atividade e se esses processos são eficientes e eficazes. Ao final do ciclo de entrevistas, a equipe de auditoria se reunirá com o gerente do projeto, analisará os resultados, apontará as eventuais deficiências identificadas e discutirá planos de ação para resolvê-las. Esses resultados farão parte de um relatório de auditoria Analisar os processos (E4.2) A equipe de Garantia da Qualidade busca também identificar oportunidades de melhoria da qualidade do projeto, propondo ações preventivas para problemas experimentados pela equipe de execução e eliminação de atividades que agregam pouco ou nenhum valor ao processo. Resultados Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto Recomendações de ações preventivas Atualizações nos processos organizacionais As atualizações decorrentes de melhorias, tais como a incorporação de novos processos, ou alterações e eliminação destes, identificadas durante a Garantia da Qualidade, devem ser implementadas no Plano de Gerenciamento do Projeto, obedecendo ao processo de Controle Integrado de Mudanças. O processo de Garantia da Qualidade deve propor ações corretivas que permitam o aumento da eficiência e da eficácia do projeto. Como resultado do processo de GQ, as políticas e os padrões de procedimentos da organização podem ser modificados, com o objetivo de torná-los mais eficientes e eficazes.

150 134 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 4.5 Gerenciar as Comunicações (E5) Consiste na divulgação de informações relevantes do projeto para os stakeholders, quando oportuno. Trata-se de seguir os procedimentos estabelecidos no Plano de Gerenciamento das Comunicações, bem como responder a eventuais solicitações de informações. Informações necessárias Informações sobre os resultados do trabalho Plano de Gerenciamento do Projeto Resultado de E1. Resultado de P12. Como fazer? Distribuir as informações A distribuição das informações deve cumprir o que tiver sido estabelecido no Plano de Gerenciamento da Comunicação ou no Mapa das Comunicações, contidos no Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). As informações sobre o projeto podem ser distribuídas usando uma variedade de métodos, incluindo reuniões de projeto, distribuição de documentos impressos, acesso compartilhado a bases de dados eletrônicas, fax, correio eletrônico, correio de voz, videoconferência e intranet específica para o projeto. Dentre as várias formas de comunicação, as que mais têm resultados favoráveis são os contatos pessoais. Desta forma, o gerente deve desenvolver habilidades de comunicação para que sejam utilizadas durante as reuniões e encontros pessoais com os stakeholders do projeto, de modo tanto a coletar como a distribuir as informações que serão úteis para o gerenciamento do projeto. Alguns aspectos são importantes acerca das comunicações: O emissor é responsável por tornar a informação clara, sem ambiguidades e completa, para que o receptor possa recebê-la corretamente e confirmar que foi propriamente compreendida. O receptor é responsável por assegurar que a informação é recebida na sua totalidade e corretamente entendida. A comunicação tem várias formas e dimensões, como: Escrita, oral, ouvida e falada. Interna (ao projeto) e externa (para o cliente, mídia, público etc.). Formal (relatórios, sumários etc.) e informal (memorandos, conversas específicas etc.). Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).

151 Executando o Projeto 135 Armazenar as informações relevantes do projeto Todas as informações sobre o projeto devem ser armazenadas para que possam ser recuperadas, quando necessário, pelos membros da equipe ou mesmo por todos os stakeholders. Dentre as várias opções de implementação existem os sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, softwares de gerenciamento de projetos e sistemas especiais que permitem o manuseio de informações técnicas, tais como desenhos de engenharia, especificações de projeto, planos de testes etc. Atenção especial deve ser dada às mensagens eletrônicas, pois o arquivamento em caixas postais pessoais leva, normalmente, à impossibilidade de futura recuperação das informações nelas contidas. Resultados Registros do projeto Relatórios do projeto Apresentações do projeto Os registros do projeto incluem correspondências, memorandos, enfim, documentos sobre o projeto. As informações devem, dentro do possível, ser mantidas de uma forma organizada. Os membros da equipe do projeto podem manter registros em um caderno (ou diário) do projeto. Relatórios formais do projeto sobre sua situação e/ou questões importantes. O time do projeto fornece informações, formalmente ou informalmente, aos principais stakeholders. A informação deve ser relevante e o método de apresentação adequado às necessidades da audiência. 4.6 Gerenciar a Equipe (E6) Envolve o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, o feedback à equipe, a resolução de problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho da equipe. Manter o plano de gerenciamento de pessoal atualizado é um desafio do gerente de projetos em função da dinâmica do processo. As avaliações de desempenho individuais associadas ao relatório de desempenho do projeto permitem, ao gerente de projetos, identificar pontos fortes e fracos na equipe, gerenciando os conflitos naturalmente existentes. Informações necessárias Plano de Gerenciamento de Pessoal Relatório de desempenho Resultado de P6. Resultado de C1.

152 136 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Como fazer? Gerenciar a equipe do projeto Consiste em gerenciar conflitos, identificar as causas dos problemas e propor ações corretivas para melhoria de desempenho. Resultados Ações corretivas para melhoria de desempenho Plano de Gerenciamento de Pessoal atualizado Mudanças de pessoal, treinamento adicional, ações disciplinares, premiações etc. Podem ser alterações no organograma, na lista de recursos humanos disponíveis e a contratar, na matriz de atribuição de responsabilidades, no quadro de horários e/ou nas normas e políticas de recursos humanos da empresa. 4.7 Gerenciar o Engajamento dos Stakeholders (E7) O gerenciamento dos stakeholders é um busca contínua para a identificação das expectativas ou antecipação de problemas entre eles, de modo a manter o objetivo comum e a harmonia entre os envolvidos e evitar contestações indesejáveis que possam impactar o projeto. A partir da relação dos stakeholders, da identificação das suas expectativas, da análise das possíveis influências positivas ou negativas no projeto e das estratégias adotadas para o tratamento desses stakeholders, devem ser acompanhados o andamento do projeto e a aprovação dos stakeholders em relação aos resultados que estão sendo obtidos. As reuniões presenciais com os stakeholders são os meios mais eficazes para identificar e tratar problemas ou possíveis insatisfações em relação às atividades e aos produtos do projeto. Os aspectos culturais devem ser cuidadosamente administrados, principalmente quando existem stakeholders de localidades ou países de hábitos e costumes diferentes. Podem ser realizados treinamentos específicos programados, como os de língua e os aspectos específicos da cultura desses países, para a equipe do projeto, principalmente para os que estarão em contato direto com essas pessoas. Informações necessárias Relação dos stakeholders Resultado de P1. Processos organizacionais Os conflitos e as barreiras de comunicação envolvendo os stakeholders e que possam prejudicar a eficácia da comunicação e atuação em harmonia da equipe do projeto.

153 Executando o Projeto 137 Como fazer? Promover reuniões presenciais Identificar as barreiras de comunicação Definir a solução para o problema Problemas de comunicação em geral, quando não resolvidos, são uma fonte constante de conflitos. A reunião quando bem planejada e conduzida é o meio mais eficaz de comunicação e de resolução dos problemas entre os stakeholders. Estabeleça um roteiro ou uma agenda para a reunião, identifique os participantes mais atuantes, estimule a participação de todos, mantenha-os dentro do tema em discussão e monitore o tempo de duração. Lembre-se de que tempo é dinheiro, e tempo perdido é dinheiro jogado fora! Quando a reunião não for necessária ou for impossível contar com a presença física dos membros da equipe, devem ser empregados outros meios como telefonemas, s ou outra forma de comunicação que possibilite a troca de informações e os esclarecimentos necessários entre os interlocutores. Identificar as possíveis barreiras de comunicação, verificando se: os canais de comunicação empregados estão sendo eficazes; a localização geográfica dos envolvidos tem causado problemas; o ambiente de trabalho está adequado; as informações estão sendo distribuídas de forma clara e precisa; há dificuldade com relação à língua e cultura estrangeira. Estabelecer para cada problema: a forma de resolução; as ações a serem tomadas; o prazo para a implementação das soluções; o responsável pela ação e por monitorar e fazer os registros do problema e da solução adotada. Resultados Problemas resolvidos Plano de Gerenciamento das Comunicações atualizado Lições aprendidas Registro com as informações dos problemas e as soluções adotadas (acordos com clientes, novas formas de comunicação, contratação de pessoal, negociações, alocação de recursos adicionais etc.). Mudanças no relacionamento com os stakeholders poderão se refletir no Plano de Gerenciamento das Comunicações. Documento que registra os problemas ocorridos com as suas causas, bem como as ações corretivas adotadas para gerenciar os stakeholders, de modo a servir de subsídio para outros projetos.

154 138 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado As atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto devem refletir as mudanças feitas no Plano de Gerenciamento das Comunicações. Projeto Exemplo Treinamento em GP No projeto exemplo, o gerente deve promover reuniões com os stakeholders do apoio, RH e professor designado, para identificar possíveis problemas ou barreiras de comunicação que possam prejudicar o bom andamento do projeto.

155 5. Monitorando e Controlando o Projeto Iniciando o projeto Planejando o projeto Monitorando e Controlando o projeto Executando o projeto Encerrando o projeto monitoramento e o controle visam verificar se os objetivos do projeto estão sendo atingidos, O através de monitoração e medições regulares de progresso, verificação da existência de variações em relação ao planejado e da tomada de ações corretivas e preventivas quando necessárias. Ele deve acontecer paralelamente à execução do projeto. 139

156 140 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE O fluxograma da figura 5.1 ilustra os processos sugeridos para o monitoramento e controle de projetos. Monitorando e Controlando o Projeto Planejando C1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto C2 Administrar as Aquisições Executando C3 Controlar a Qualidade C4 Controlar os Riscos C5 Controlar o Desempenho C6 Validar as Entregas do Escopo Encerrando C7 Controlar o Engajamento dos Stakeholders C8 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Figura 5.1 Os processos de monitoramento e controle do projeto É importante lembrarmos que todo o trabalho de gerenciamento do projeto deve ser planejado. Assim, o monitoramento e o controle do projeto também devem ser previstos no Plano de Gerenciamento do Projeto. 5.1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (C1) O monitoramento e o controle do trabalho do projeto envolvem coletar e disseminar, para os stakeholders, as informações de desempenho, incluindo como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto. Faz parte deste processo: Relatar a situação: descrever a posição atual do projeto (o que foi realizado). Relatar o progresso: comparar o que foi realizado com o planejado. Fazer previsões: estimar o futuro do projeto em termos de prazo e custo. Os relatos de desempenho geralmente fornecem informações do escopo, cronograma, custo e qualidade do projeto. Muitos projetos necessitam também incluir informações sobre o monitoramento dos riscos. Os relatos podem ser preparados de forma abrangente ou baseados em exceções.

157 Monitorando e Controlando o Projeto 141 Informações necessárias Plano de Gerenciamento do Projeto Entregas e informações sobre os resultados do trabalho Contém a base de referência (escopo EAP, tempo cronograma, custos orçamento) que será utilizada nas avaliações do desempenho do projeto e é resultado do processo P12. Quais subprodutos foram completamente ou parcialmente concluídos, quais custos (e/ou recursos físicos) estão sendo incorridos ou comprometidos etc. são saídas da execução do Plano de Gerenciamento do Projeto. Os resultados do trabalho devem ser reportados dentro de um formato estabelecido pelo Plano de Gerenciamento das Comunicações. A precisão e a uniformidade das informações dos resultados do trabalho são essenciais para a utilidade dos relatórios de desempenho. Como fazer? Promover reuniões de acompanhamento Emitir relatórios de desempenho Reuniões, gerais ou individuais, realizadas regularmente com a equipe ao longo da execução, a fim de avaliar a performance do projeto, corrigir eventuais desvios e definir alterações necessárias. O relatório de desempenho, e possíveis modelos, foram citados em Uma das formas do projeto ser acompanhado é através da Técnica do Valor Agregado (TVA), que integra medições de escopo, custo e tempo para auxiliar a gerência a avaliar o desempenho do projeto. Tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto num determinado período de tempo e no desempenho obtido em relação ao custo para obtê-lo. Trata-se de avaliar o que foi produzido (agregado) em relação ao que foi efetivamente gasto e ao que foi planejado gastar, pressupondo que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor planejado (orçado) para ela. Na medida em que cada atividade (ou componente da EAP) de um projeto é realizada, o valor inicialmente orçado para essa atividade passa a constituir o valor agregado. Os valores envolvidos nos cálculos para cada atividade são: O Valor Orçado (VO) é o custo do trabalho orçado para uma atividade durante determinado período de tempo. Esse valor é definido no grupo de processos de planejamento quando da realização do orçamento e cronograma. O Custo Real (CR) é o total dos custos diretos e indiretos despendidos para realizar o trabalho na atividade durante um dado período. O Valor Agregado (VA) é o valor do trabalho realmente concluído até a data, tendo como base o valor orçado.

158 142 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Esses três valores combinados fornecem as medidas para avaliar se o trabalho está ou não sendo realizado conforme o planejado. As medidas mais usadas são: VC = VA CR, onde VC é a variação do custo; e VP = VA VO, onde VP é a variação do prazo. Esses dois valores, o VC e VP, podem ser convertidos para indicadores de eficácia para refletir o custo e o cronograma realizados de algum projeto. O índice de desempenho do custo (IDC = VA/CR) é o mais usado indicador de custo-eficiência. O índice de desempenho do prazo (IDP = VA/VO) também é usado com o IDC para fazer uma estimativa do término do projeto. Existem ainda mais três indicadores de avaliação de performance do projeto: o orçamento do custo do trabalho total ou orçamento no término (ONT), que é o valor orçado para realizar todo o trabalho, ou seja, o orçamento planejado do projeto; a estimativa de custo total do trabalho ao final ou estimativa no término (ENT), que é o valor esperado do custo do projeto ao final do mesmo; e a estimativa de custo para completar o projeto ou estimativa para terminar (EPT), que é o valor de quanto mais se gastará no projeto a partir de uma determinada data. Os relatórios contêm, portanto, a análise da variação, comparando os resultados reais do projeto com os resultados planejados ou esperados. As variações no custo e no cronograma são as mais frequentemente analisadas, mas as variações do plano nas áreas de escopo, qualidade e risco são muitas vezes tratadas com igual ou maior importância. Da mesma forma, deve ser feita a análise de tendência, examinando os resultados do projeto através do tempo, para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando. Fórmulas e interpretações da técnica do Valor Agregado (TVA): Nome Fórmula Interpretação Variação do Custo (VC) Variação do Prazo (VP) Índice de Desempenho do Custo (IDC) Índice de Desempenho do Prazo (IDP) VA CR VA VO VA/CR VA/VO Negativo Está acima do orçamento. Positivo Está abaixo do orçamento. Negativo Há atraso no cronograma. Positivo Está à frente do cronograma. Indica quanto ($) o projeto está realizando (agregando) para cada $1 investido. Índice abaixo de um (1) indica que o custo real está excedendo o custo orçado. Estou progredindo a % do planejado. Índice abaixo de 1 indica atraso.

159 Monitorando e Controlando o Projeto 143 Nome Fórmula Interpretação Estimativa no Término(ENT) Estimativa para Terminar (EPT) ONT/IDC ou CR + (OCT VA)/IDC CR + EPT CR + ONT VA ENT CR Usado quando se espera que o desempenho de custo atual se manterá pelo restante do tempo do projeto. As duas fórmulas são algebricamente equivalentes. Usado quando a estimativa inicial foi totalmente errada. Assim, deve-se fazer nova estimativa (EPT) para o restante do projeto. Usado quando for esperado que as variações atuais sejam atípicas no futuro, ou seja, o desempenho no restante do projeto será como planejado inicialmente. Quanto mais o projeto irá custar? Resultados Relatórios de desempenho Requisições de mudanças Os relatórios de desempenho organizam e sumarizam as informações obtidas e apresentam os resultados de quaisquer análises. Os relatórios devem fornecer os tipos de informações e o nível de detalhe requerido pelos vários interessados, conforme especificado no plano de gerência da comunicação (vide 3.2.7). As análises do desempenho do projeto podem gerar requisições de mudanças em alguns aspectos do projeto. Estas requisições são tratadas pelo processo de controle de mudanças (C8). Projeto Exemplo Treinamento em GP No caso do treinamento, o gerente pode promover reuniões ou cobrar a conclusão dos produtos e serviços junto aos responsáveis, de modo a fazer o acompanhamento das atividades de seleção dos alunos e do professor, preparação do material didático e aplicação das aulas dentro dos custos e prazos previstos. Também, durante o treinamento, pode verificar o andamento do aprendizado dos alunos e, ao término do projeto, reunir toda a equipe para as avaliações finais. Pela simplicidade e curta duração do projeto, não é necessária a emissão formal de relatório de desempenho.

160 144 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 5.2 Administrar as Aquisições (C2) Durante o prazo de execução dos serviços contratados ou da entrega dos produtos adquiridos, o contrato com o fornecedor deve ser administrado de modo a garantir o cumprimento de suas condições contratuais. Este processo pode requerer o acompanhamento de cronogramas, riscos, custos e qualidade dos produtos adquiridos e a determinação da periodicidade das reuniões de acompanhamento. Informações necessárias Contratos Resultado de E3. Relatórios de desempenho emitidos pelo fornecedor Solicitações de mudanças aprovadas Faturas do fornecedor Os fornecedores devem emitir relatórios periódicos de desempenho, de forma a atualizar as informações para a geração dos documentos de acompanhamento do próprio projeto no contratante. Algumas mudanças do projeto podem ter impacto sobre os produtos e/ou serviços sob responsabilidade do fornecedor. Estes impactos podem se traduzir em: mudanças nas características do produto; mudanças nos prazos de entrega; aumento dos custos (seja por requisitos adicionais introduzidos ou por retrabalho do fornecedor). Essas mudanças devem ser acordadas entre o cliente e o fornecedor e, em alguns casos, motivar um aditivo ou alteração contratual. Em casos extremos, quando o fornecedor falhar no atendimento ao contrato (qualidade, prazos etc.), a decisão de terminar o contrato deve ser tratada como uma requisição de mudança. O fornecedor emite faturas, na medida em que cumpre suas obrigações estabelecidas no contrato e nos eventos nele estabelecidos. Essas faturas devem vir acompanhadas pela documentação adicional estabelecida no contrato (por exemplo, termo de aceite de um produto ou fase, relatório de término de período de funcionamento experimental etc.). Como fazer? Controlar mudanças contratuais Avaliar o desempenho do fornecedor Deve ser parte integrante do contrato, em cláusulas específicas, como os projetos serão alterados. Avaliação que o cliente faz do fornecedor em relação ao cumprimento do contrato, em termos de: Deliverables não entregues. Deliverables aceitos. Qualidade obtida. Prazos de entrega etc.

161 Monitorando e Controlando o Projeto 145 Inspecionar Liberar pagamentos do contratado Realizar inspeções para verificar deficiências na elaboração ou entrega dos deliverables do contrato. Os pagamentos aos fornecedores normalmente seguem os processos estabelecidos pela empresa, além dos descritos no contrato. Por exemplo, a fatura encaminhada pelo fornecedor, juntamente com os Termos de Aceite e uma autorização por escrito do Gerente do Projeto, é encaminhada ao setor de Contas a Pagar. Resultados Correspondências Informações de desempenho do fornecedor Alterações contratuais Os termos e condições contratuais estabelecem os processos e responsáveis, bem como os eventos que requerem comunicação formal, por escrito entre as partes. Por exemplo, avisos de desempenho insatisfatório, mudanças contratuais ou esclarecimentos etc. As informações relativas às entregas dos produtos e serviços sob responsabilidade do fornecedor devem ser analisadas com o intuito de verificar se as condições estabelecidas no contrato foram atendidas. Caso a empresa possua cadastro de fornecedores, deve ser armazenada neste a avaliação do desempenho do contratado. As mudanças são realimentadas no planejamento do projeto e no processo de gerenciamento de aquisições, com a atualização dos documentos relevantes. Projeto Exemplo Treinamento em GP No projeto do treinamento, a administração do contrato do coffee break consistiria no acompanhamento do serviço por um membro da equipe e, após sua conclusão satisfatória, a liberação do pagamento correspondente. 5.3 Controlar a Qualidade (C3) O que significa controlar a qualidade (CQ)? Significa medir e avaliar os resultados obtidos pelo projeto (pelos seus processos de gerenciamento e realização do produto ou serviço a serem entregues ao cliente), comparando-os com os objetivos de qualidade definidos no Plano de Gerenciamento da Qualidade. Caso um objetivo de qualidade não tenha sido cumprido (ou tenda para o não cumprimento), o CQ deverá identificar uma ação corretiva para que o problema seja resolvido. O controle da qualidade deve ser realizado juntamente com o controle do projeto, ao longo de toda a duração do trabalho.

162 146 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Informações necessárias Plano de Gerenciamento da Qualidade Lista de verificação da qualidade Relatórios de desempenho Resultado de P4. Resultado de P4. Resultado de C1. Mudanças aprovadas Resultado de C8. Entregas Resultado de C6. São avaliadas quanto ao atendimento dos requisitos da qualidade. Como fazer? C3.1 Inspecionar as entregas C3.2 Calcular indicadores da qualidade C3.3 Propor ações corretivas Consiste em examinar as características dos produtos e serviços gerados pelo projeto e avaliar se atendem aos padrões mínimos de qualidade. Dependendo do tipo de produto que o projeto está desenvolvendo, a inspeção pode requerer a execução de testes diversos, que devem ser previstos no Plano de Gerenciamento do Projeto como atividades de execução. O resultado das atividades de inspeção deve ser transformado em relatórios, incluindo gráficos (ver processo P4) dos indicadores da qualidade do projeto. A análise dos problemas, e principalmente das suas causas, propiciará a identificação de ações corretivas ou preventivas, cujo objetivo é fazer com que o processo produza resultados satisfatórios Inspecionar produtos e serviços do projeto (C3.1) No controle da qualidade, os produtos e serviços, bem como os resultados dos processos de gerenciamento, produzidos pelo projeto são examinados com o intuito de medir suas características e avaliar se os requisitos da qualidade estão sendo atingidos. As teorias modernas da qualidade pregam que o foco da qualidade tem que ser na PREVENÇÃO e não na INSPEÇÃO, ou seja: O processo tem que ser constantemente avaliado para que eventuais causas de defeitos sejam eliminadas assim que detectadas, evitando a repetição de defeitos. As etapas iniciais do processo produtivo devem ser avaliadas com a mesma frequência e rigor do que as finais, pois os defeitos podem ser detectados ainda na origem e resolvidos a um custo menor.

163 5.3.2 Calcular indicadores de qualidade (C3.2) Os resultados das medições efetuadas pelo CQ nos processos do projeto devem ser utilizados para elaborar indicadores de qualidade. Aqui se utiliza uma ou várias das técnicas citadas anteriormente no planejamento do projeto (P4 Planejar a qualidade), com especial ênfase nos gráficos de desempenho, gráficos de controle e histogramas (incluindo o diagrama de Pareto). Essas técnicas facilitam a identificação de desvios, análise das tendências e identificação das causas mais relevantes de problemas Propor ações corretivas (C3.3) Monitorando e Controlando o Projeto 147 A análise dos indicadores elaborados no passo anterior irá resultar na identificação de problemas de qualidade que serão os desvios entre os resultados obtidos com a medição e os objetivos de qualidade planejados. O passo seguinte é a análise das causas dos problemas identificados, utilizando- -se para isso técnicas de análise, tais como os diagramas de Ishikawa, fluxogramas e diagramas de dispersão (ver Guia PMBOK ). Com base na identificação das causas dos problemas, e das possíveis soluções, são elaboradas ações corretivas e preventivas. Resultados Medições do controle de qualidade Recomendações de ações corretivas ou preventivas Recomendações de reparos de defeitos Lições aprendidas Produtos e serviços validados São os resultados das medições realizadas pelo CQ, e que alimentam o processo de GQ, que reavaliarão os padrões e processos de qualidade em uso pelo projeto. Resultado da identificação e análise dos problemas, visam restaurar a qualidade do projeto ao seu nível desejado ou evitar um desvio iminente. Devem ser implementadas através do Controle Integrado de Mudanças (ou seja, implicam em uma solicitação de mudança). Durante o controle da qualidade, os produtos e serviços que estiverem fora dos padrões aceitáveis de qualidade devem ser reparados. O projeto deve manter um registro dos defeitos encontrados e das correções efetuadas. As causas dos problemas encontrados, as soluções adotadas e quaisquer informações úteis devem ser capturadas e armazenadas no banco de dados do projeto. O objetivo do controle de qualidade é determinar se os produtos e serviços do projeto estão adequados. Projeto Exemplo Treinamento em GP Durante a execução do projeto, o Sr. José das Couves realizou sistematicamente as atividades de Controle da Qualidade planejadas no cronograma:

164 148 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Solicitou a um especialista em gerenciamento de projetos na empresa que revisasse o material do aluno e os slides para garantir a qualidade do conteúdo. Inspecionou a reprodução e montagem das apostilas. A cada dia, quinze minutos antes do início do curso, vistoriou a sala (trazendo uma lista de verificação, conferindo a disposição das mesas e cadeiras, o funcionamento da iluminação, a temperatura do ar-condicionado e o funcionamento dos equipamentos) e anotou os resultados na lista. A cada coffee break, verificou se as bebidas e os alimentos estavam adequadamente servidos e se correspondiam ao especificado no contrato de compra. Durante a inspeção da qualidade das apostilas, após a reprodução e montagem, identificou que havia páginas fora da sequência, em quantidade que prejudicava a leitura e compreensão do texto. Todas as apostilas tinham esse defeito. Imediatamente solicitou ao responsável que reparasse as apostilas. Isso provocaria um dia de atraso na entrega da apostila, o que causaria o adiamento do início do curso em um dia. O apoio acadêmico sugeriu que a apostila fosse desmembrada em capítulos, de forma que apenas os capítulos defeituosos fossem refeitos e que o curso pudesse iniciar na data. Os alunos receberam os primeiros capítulos no primeiro dia de aula e os que foram refeitos, no segundo dia. 5.4 Controlar os Riscos (C4) Controlar os riscos é o processo de rastrear os riscos identificados, monitorar riscos residuais e identificar novos riscos, assegurando a execução do plano de respostas aos riscos e avaliando sua eficiência na redução dos riscos. O processo registra as métricas que estão associadas com planos de contingência e é considerado um processo contínuo no ciclo de vida do projeto. Os riscos evoluem enquanto o projeto é executado, uma vez que novos riscos surgem e riscos previstos desaparecem. Bons processos de monitoramento e controle de riscos fornecem informações que suportam a tomada de decisão antes que eles ocorram. Comunicações para todos os stakeholders são necessárias para avaliar periodicamente a aceitabilidade do nível de riscos no projeto. A proposta de monitoramento de risco é para determinar se: as respostas aos riscos foram implementadas como planejadas; as ações de respostas aos riscos estão eficazes como esperadas ou se novas respostas devem ser desenvolvidas; as premissas do projeto ainda são válidas; a exposição ao risco mudou quando comparada à situação anterior, com análises de tendências; ocorreu um alarme do risco; as práticas e os procedimentos adequados estão sendo seguidos; têm ocorrido ou surgido riscos que não foram identificados anteriormente.

165 O controle de risco pode envolver escolha de estratégias alternativas, implementando um plano de contingência, tomando ações corretivas ou replanejando o projeto. O responsável pela resposta ao risco deverá relatar periodicamente ao gerente do projeto e ao líder da equipe a eficácia do plano, quaisquer efeitos não previstos e alguma necessidade de correção no curso para mitigar o risco. Informações necessárias Monitorando e Controlando o Projeto 149 Plano de Respostas aos Riscos Resultado de P8.4 Registro de Riscos (RR) Informações sobre o desempenho do projeto Resultado de P8.2. Mudanças aprovadas Resultado de C8. Reservas de contingência Resultados do trabalho e outros registros do projeto, descritos no processo de planejamento, fornecem informações sobre a performance e os riscos do projeto. Relatórios comumente usados para monitorar e controlar riscos incluem registros de pendências, relação de ocorrências, listas de itens de ações, advertências de risco ou avisos de escalada. Resultado de P8.4. Como fazer? Reavaliar riscos do projeto Os responsáveis pelo gerenciamento do projeto devem examinar e documentar a eficácia das respostas aos riscos no tocante a evitar, transferir ou mitigar a ocorrência destes, bem como a eficácia do responsável pelas respostas aos riscos. O risco do projeto deve ser um item agendado em todas as reuniões de acompanhamento. A classificação e a priorização dos riscos podem mudar durante a vida do projeto. Quaisquer mudanças podem requerer análises de riscos adicionais. As fontes de novos riscos: mudanças do cliente; mudanças na tecnologia; mudanças na organização; mudanças nos recursos; e mudanças no ambiente externo. Revendo os riscos: O evento ainda é possível? A probabilidade de ocorrer é a mesma? O impacto é o mesmo? A nossa tolerância ao risco é a mesma?

166 150 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Analisar as tendências e a variação Realizar planejamento adicional de resposta ao risco Analisar a reserva de contingência O trabalho realizado é usado para monitorar todo o desempenho do projeto versus um plano inicial (baseline). Os resultados de uma análise do trabalho realizado podem indicar tendências de desvios de custo e prazo para concluir o projeto. Quando um projeto se desvia significativamente do plano original, devem ser realizadas novas análises e atualizações dos riscos. A medição do desempenho técnico compara a realização técnica durante a execução do projeto com a realização planejada. Desvios, tais como o não atendimento da funcionalidade planejada em um dado marco, podem implicar num risco para a conclusão do escopo do projeto. Se há um risco emergente e não havia sido previsto no plano de resposta aos riscos ou o impacto dele nos objetivos é maior que o esperado, a resposta planejada pode não estar adequada. Será necessário realizar um planejamento adicional para controlar o risco. Comparar a quantidade restante da reserva de contingências com a quantidade restante de risco. Resultados Plano de Respostas aos Riscos atualizado Além de atualizar o plano de respostas aos riscos, convém atualizar o banco de dados de informações históricas de riscos. O uso desse banco de dados suportará o gerenciamento do risco através da organização e, ao longo do tempo, formará a base de um programa de lições aprendidas de riscos. Reservas de contingência atualizadas Atualizar o montante de dinheiro e de prazo necessários/ disponíveis para reduzir os riscos para níveis aceitáveis. Alterações do Plano de Gerenciamento do Projeto Os resultados do processo de monitoramento e controle dos riscos devem ser incorporados ao Plano de Gerenciamento do Projeto para garantir que as ações acordadas sejam implementadas e monitoradas ao longo do progresso do projeto. 5.5 Controlar as Comunicações (C5) Controlar as comunicações é o processo de monitorar e controlar a aplicação do plano de gerenciamento das comunicações do projeto, verificando se há necessidade de ações corretivas ou preventivas. As reuniões ou eventos de controle devem ocorrer conforme a periodicidade prevista. Devem ser analisados o desempenho das comunicações, os registros e os fatos novos ou mudanças realizadas e as devidas atualizações no planejamento.

167 Monitorando e Controlando o Projeto 151 Informações necessárias Relação dos stakeholders Plano de Gerenciamento das Comunicações Plano de Gerenciamento do Projeto Registros do projeto e relatórios do projeto Resultado do P1 Resultado do P7 Resultado do P12 Resultado do E5 Como fazer? Verificar o desempenho do sistema de comunicação Analisar os indicadores do sistema de comunicação e identificar os problemas na comunicação com os stakeholders durante eventos e reuniões previstos no Plano de Gerenciamento das Comunicações. Durante os eventos e as reuniões de controle das comunicações, verificar se: o sistema de comunicação adotado está sendo utilizado, e se há melhorias a serem implementadas; as informações estão sendo obtidas, distribuídas e recebidas na frequência e/ou formato previsto, e se estão adequadas às necessidades dos stakeholders; as informações estão sendo armazenadas de forma adequada; as mudanças aprovadas estão sendo informadas; há necessidade de treinamento no sistema de comunicação. Resultados Ações corretivas/ preventivas Plano de Gerenciamento das Comunicações atualizado Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado Ata da reunião de controle das comunicações Ações corretivas ou preventivas a serem incorporadas ao Plano de Gerenciamento das Comunicações. Alterações no sistema atual ou um novo sistema de comunicação. Treinamentos específicos no sistema de comunicação. Após a solução do problema analisado, deve ser atualizado o plano com as mudanças definidas no modelo e/ou no sistema de comunicação com os stakeholders, assim como outras ações de melhoria na comunicação com os stakeholders. As atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto devem refletir as mudanças feitas no Plano de Gerenciamento das Comunicações. Resultado da análise das comunicações, com as decisões tomadas; as ações a serem tomadas e os respectivos responsáveis.

168 152 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Projeto Exemplo Treinamento em GP No nosso projeto exemplo, poderia ter sido observado que o relatório do curso encaminhado para o patrocinador estava muito detalhado e sem as informações de custo e prazo. Os próximos relatórios devem conter informações ou dados consolidados em uma única folha, preferencialmente com painéis de controle para melhor visualização, e devem incluir as informações de custo e prazo. 5.6 Validar as Entregas do Escopo (C6) Este processo tem como objetivo obter o aceite formal do escopo do projeto pelas partes envolvidas (stakeholders). Isso exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente, com o correspondente aceite do cliente. Desta forma, este processo depende da aprovação, pelo controle de qualidade (processo C3), dos produtos e serviços gerados. Embora este processo seja bem simples em termos do seu objetivo, ele tem papel preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo. O Dicionário da EAP tem papel importante neste processo, uma vez que a especificação e os critérios de aceitação das entregas devem estar lá explicitados. Se a especificação e os critérios não estiverem claros, será grande a probabilidade de conflitos durante a obtenção do aceite. Informações necessárias Estrutura analítica do projeto e seu dicionário Especificação dos requisitos Plano de Gerenciamento do Projeto Entregas (deliverables) do projeto Resultados de P3. Resultado de P2. Resultado de P12. Resultado de E1. Como fazer? Obter a aceitação do escopo A obtenção do aceite é feita através de inspeções que verificam se os deliverables foram completados de forma correta e satisfatória, conforme os requisitos definidos. Toda a documentação dos deliverables, como planos, especificações, documentos técnicos e desenhos, também deve estar completa, para que se possa então obter a aceitação formal por parte do responsável. Consta do apêndice B.15 um modelo para a formalização do aceite de produtos e serviços.

169 As atividades para a obtenção do aceite, ou, pelo menos, a estimativa do tempo necessário para tal, devem ser previstas no planejamento do projeto. O mais comum é associarmos a cada entrega (pacote de trabalho) o tempo para a obtenção do aceite. Por exemplo, na estimativa do tempo para a geração da apostila (elemento ) do projeto do treinamento, temos que prever não só o necessário para a elaboração da apostila, mas também para a validação com o responsável pelo aceite. Caso haja uma probabilidade, relevante, de ser necessário efetuar correções, também deve ser acrescentada à estimativa de tempo uma reserva de contingência que contemple essas correções e a nova validação do produto. A formalidade da aceitação tem dois objetivos principais: Monitorando e Controlando o Projeto 153 Cuidado na aceitação: a formalidade faz com que o responsável pela aceitação (principalmente o cliente interno que não está desembolsando recursos financeiros como contrapartida ao recebimento dos deliverables) tenha um maior cuidado na validação dos produtos e serviços que estão sendo entregues pelo projeto. Diz um velho ditado de Minas Gerais: se falado é bom, escrito é melhor ainda. Lembre-se sempre disto porque quando tudo está indo bem podemos ser levados a relaxar nossos cuidados. Mas quando situações críticas e/ou extremadas ocorrerem, uma simples assinatura (ou a ausência dela) pode ser o diferencial entre o amadorismo e o profissionalismo. Documentação: deixar registrado quem aceitou o deliverable, permitindo a continuidade do projeto, principalmente a execução das atividades dependentes dessa aceitação. Se o projeto for finalizado antes do término (abortado), deve ser determinado e documentado o nível e a extensão do término. A formalização do aceite é um processo que pode ser limitado às entregas mais importantes do projeto. O gerente do projeto pode tomar a decisão de quais entregas devem ser formalizadas e de que maneira. Podemos utilizar uma mensagem ( ) ou a assinatura em uma ata de reunião para que o responsável formalize o aceite ou utilizar um documento padronizado, tal como o constante do apêndice B.15. Resultados Aceitação formal A documentação de que o cliente ou patrocinador aceitou o produto do projeto ou da fase deve ser preparada e distribuída. Tal aceitação pode ser condicional, especialmente no fim de uma fase. Projeto Exemplo Treinamento em GP Por exemplo, no projeto do treinamento, o aceite do produto Relatório do Projeto (elemento da EAP) pode ser uma assinatura do patrocinador (Diretor executivo) ao final do documento, formalizando a sua aprovação.

170 154 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 5.7 Controlar o Engajamento dos Stakeholders (C7) Controlar o engajamento dos stakeholders consiste em monitorar os relacionamentos com os stakeholders ao longo do projeto e ajustar as ações estabelecidas no planejamento do projeto (processo P1) caso estas não se mostrem eficazes na manutenção do nível de envolvimento daqueles com o projeto. A falta de engajamento de stakeholders pode se manifestar de diversas maneiras, entre elas: demora na tomada de decisões, relutância na cessão de recursos para o projeto e criação de barreiras desnecessárias para o cumprimento dos objetivos do projeto. Cabe ao gerente do projeto identificar se as ações de gerenciamento do engajamento dos stakeholders estão surtindo o efeito desejado, ou não, e, neste caso, propor soluções. Informações necessárias Plano de Gerenciamento do Projeto Dados sobre o desempenho do projeto Documentos do projeto Resultado de P12. Resultado de C1. Outros documentos do projeto podem ser fonte de informações a respeito da eficácia das ações de gerenciamento do engajamento dos stakeholders. Por exemplo, uma relação de issues (problemas não resolvidos) pode revelar que alguma pessoa-chave não está tomando decisões ou resolvendo problemas dentro do prazo aceitável, o que indica baixo engajamento ou mesmo uma postura reativa ao projeto. Como fazer? Reuniões de status Normalmente os problemas de baixo engajamento de stakeholders são identificados nas reuniões de progresso do projeto. Alguns sintomas típicos são: ausências de pessoas-chave, ou demora em tomar decisões ou resolver problemas por parte de um mesmo stakeholder. Resultados Solicitações de mudanças Atualizações no plano do projeto A resolução de um conflito ou problema de engajamento pode resultar na necessidade de se alterar o escopo, prazo ou qualquer outro parâmetro do baseline do projeto. Tais mudanças devem ser controladas de acordo com o processo de controle de mudanças do projeto. As mudanças aprovadas em decorrência de uma ação de controle do engajamento de stakeholders devem ser refletidas no plano do projeto. Em particular, as ações de gerenciamento do engajamento dos stakeholders devem ser revistas para aprimorar sua eficácia.

171 Monitorando e Controlando o Projeto 155 Projeto Exemplo Treinamento em GP O gerente deve promover reuniões com stakeholders do apoio, RH e professor designado, para identificar possíveis problemas ou barreiras de comunicação que possam prejudicar o bom andamento do projeto. 5.8 Realizar o Controle Integrado de Mudanças (C8) Mudanças nos projetos ocorrem por vários motivos, que não necessariamente implicam em consequências negativas. O importante é gerenciar esse processo com muita atenção, pois o excesso, ou até mesmo uma única mudança não devidamente avaliada ou controlada, pode causar impacto significativo no cronograma, no custo e na qualidade do projeto. Normalmente, à medida que o projeto vai sendo executado, surgem necessidades ou interesses em mudanças, sejam elas por solicitação de cliente, patrocinador ou mesmo pela equipe do projeto. As mudanças no projeto podem ocorrer de forma indireta, como resultado de planos de contingência, ou direta, pela atuação dos membros da equipe, seja quando autorizados ou não. Este último caso ocorre quando alguém da equipe, tentando prestar um favor para o cliente, faz uma mudança sem a devida aprovação dos responsáveis pelo controle de mudanças. Muitas vezes a mudança nem ao menos é submetida ao gerente do projeto. Para que as boas relações profissionais entre os membros da equipe e os stakeholders não sejam desestimuladas, deve-se assegurar que toda a equipe utilize o sistema de controle de mudanças sempre que houver necessidade ou receber um pedido do cliente. O controle integrado de mudanças é, portanto, o processo responsável por, de forma organizada e controlada, receber os pedidos de alterações, avaliar seu impacto tanto no próprio projeto como nos projetos interdependentes, obter sua autorização por quem for de direito e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas na linha base do projeto. Este controle envolve procedimentos e padrões que são usados para gerenciar as alterações, os quais devem ser previstos no plano integrado de mudanças (P11.2). Informações necessárias Plano de Gerenciamento do Projeto Relatórios de desempenho O Plano de Gerenciamento do Projeto fornece a base de referência a partir da qual as mudanças serão controladas. Os relatórios de desempenho, além de fornecerem as informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, alertam a equipe do projeto para questões que podem causar problemas futuros. A análise desse desempenho irá influenciar na avaliação do impacto que causará a mudança no planejamento do projeto. Caso o desempenho não esteja dentro do esperado, ou do planejado, podem ser tomadas medidas para o realinhamento do projeto que podem gerar uma solicitação de mudança.

172 156 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Mudanças solicitadas Plano Integrado de Mudanças As mudanças solicitadas, ou as requisições de mudanças, podem ocorrer de diferentes formas orais ou escritas, diretas ou indiretas, de fonte externa ou interna, e judicialmente impostas ou opcionais. As mudanças que normalmente acontecem durante a execução do trabalho do projeto visam promover alteração de escopo, custo ou prazo. Resultado do processo P11.2. Como fazer? Tratar os pedidos de mudanças Efetuar planejamentos adicionais Cumprir o Plano Integrado de Mudanças (Resultado de P11.2). Os projetos raramente são executados exatamente de acordo com o plano inicial. Mudanças programadas requerem novas estimativas ou mesmo revisões de custo, modificação na sequência das atividades, nos prazos, nas necessidades de recursos, na análise de alternativas de resposta a riscos, ou em outros ajustes no Plano de Gerenciamento do Projeto. Resultados Mudanças aprovadas Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto Ações corretivas Lições aprendidas As mudanças autorizadas no projeto. Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto é uma modificação qualquer no plano. Os stakeholders devem ser notificados, se necessário. As ações corretivas identificadas como soluções para melhorar o desempenho do projeto. As causas ou razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de aprendizado prático, devem ser documentados num banco de dados histórico do projeto e servirão como subsídios para o planejamento de outros projetos da organização executora. Como as mudanças no projeto são, normalmente, as maiores causas de atrasos em projetos, é fundamental que se documente o que está ocasionando os pedidos de mudanças. O escopo do produto foi mal levantado? O projeto foi mal planejado? As alternativas de projeto escolhidas não foram adequadas? O cliente não foi devidamente envolvido no processo de planejamento do projeto?

173 6. Encerrando o Projeto Iniciando o projeto Planejando o projeto Monitorando e Controlando o projeto Executando o projeto Encerrando o projeto encerramento do projeto pode ser iniciado quando o processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto (C1) indicar que o escopo do projeto foi totalmente entregue, ou quando o pa- O trocinador ou a gerência da organização solicitar o seu cancelamento (caso seus objetivos não sejam mais pertinentes, necessários ou alcançáveis). Para que o projeto seja encerrado, todos os contratos também devem ter sido encerrados. Durante o encerramento são executadas as atividades necessárias para verificar e formalizar a entrega total dos produtos e serviços ao cliente/patrocinador ou os motivos e ações que levaram ao cancelamento do projeto. O objetivo é realizar o encerramento de forma organizada e documentar os resultados e o conhecimento obtidos pela organização durante a execução do projeto. 157

174 158 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE O encerramento do projeto envolve realizar os processos mostrados na figura 6.1. Encerrando o Projeto F 1 Encerrar as Aquisições Monitorando e Controlando F 2 - Encerrar o Projeto Figura 6.1 Os processos de fechamento do projeto 6.1 Encerrar as Aquisições (F1) Caso o projeto tenha sido executado com a contratação formal de produtos ou serviços, os respectivos contratos devem ser formalmente encerrados. O encerramento de um contrato consiste na realização das seguintes condições: Todos os produtos e serviços foram entregues e aceitos conforme o contrato. Todas as obrigações financeiras decorrentes do contrato foram liquidadas (o pagamento das parcelas devidas aos fornecedores foram integralmente pagas). As informações relativas ao contrato e ao desempenho do fornecedor foram atualizadas e arquivadas. Informações necessárias Contratos Resultado de E3. Informações de desempenho do fornecedor Resultado de C2.

175 Encerrando o Projeto 159 Como fazer? Verificar e formalizar o recebimento total dos produtos e serviços Liquidar contrato Documentar as lições aprendidas A equipe de gerenciamento do projeto deverá analisar o contrato e verificar se todos os produtos e serviços contratados ao fornecedor foram entregues de forma satisfatória. Deve também formalizar, de acordo com os dispositivos do contrato, tal recebimento, ou eventuais pendências a serem sanadas pelo fornecedor. Caso alguma obrigação, principalmente financeira, relativa ao contrato, ainda persista, deve ser liquidada (por exemplo, parcelas de retenção vinculadas à conclusão do projeto). A equipe deve revisar todo o processo de contratação, de modo a identificar as lições aprendidas, com o objetivo de aprimorar o processo para futuros projetos. Pontos que devem ser vistos: Realizar a avaliação final do desempenho do fornecedor, quanto à qualidade do produto/serviço, atendimento dos prazos contratados, relacionamento, flexibilidade, comprometimento e demais aspectos considerados importantes pela organização. Melhores práticas utilizadas no processo (o que deu bons resultados e deve ser reutilizado nos próximos projetos). Riscos e problemas enfrentados e suas soluções. Resultados Contrato encerrado Atualizações do acervo do projeto Após a liquidação de todas as obrigações contratuais, a organização deve comunicar formalmente aos fornecedores o encerramento do contrato. O contrato e toda a documentação do seu gerenciamento, os documentos de aceitação dos produtos e serviços contratados e as lições aprendidas devem ser atualizados num banco de dados de projetos da organização.

176 160 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 6.2 Encerrar o Projeto (F2) Este passo consiste na avaliação, por parte da organização, do desempenho do projeto, da equipe, e na realização de algumas tarefas de cunho administrativo para que o projeto seja encerrado por exemplo, desmobilizar a equipe, liberar recursos alocados ao projeto para a organização, atualizar os registros finais do projeto e fechar o projeto nos sistemas administrativos. Informações necessárias Plano de Gerenciamento do Projeto Estabelece os objetivos do projeto, tanto no que se refere ao escopo e à qualidade do produto quanto aos aspectos gerenciais principalmente prazo, orçamento, RH, mudanças e riscos. Informações sobre o desempenho do trabalho Toda a documentação produzida para registro e análise do desempenho do projeto, incluindo os documentos de planejamento que estabeleceram a estrutura da medição do desempenho, deve estar disponível para revisões durante o encerramento. Produtos entregues Documentação relativa às entregas dos produtos/serviços do projeto. Como fazer? F2.1 Solicitar ao cliente avaliação do projeto F2.2 Analisar os indicadores de desempenho (métricas) F2.3 Documentar as lições aprendidas F2.4 Avaliar o desempenho global da equipe F2.5 Atualizar os sistemas gerenciais e administrativos Para que a organização possa obter o feedback do cliente em relação ao desempenho da equipe e do projeto, deve-se solicitar ao cliente que preencha um formulário de avaliação. No fechamento, o projeto deve ser avaliado quanto ao atendimento dos seus objetivos, estabelecidos no Plano de Gerenciamento do Projeto. As informações sobre boas práticas, problemas enfrentados e soluções adotadas do projeto devem ser capturadas e analisadas, com o intuito de gerar uma base de conhecimento para uso em futuros projetos. Os membros da equipe devem ter sido avaliados periodicamente ao longo da execução do projeto (processo E6). No encerramento, deve ser feita a avaliação final, cujo resultado deve produzir, para cada um, uma lista de pontos fortes (positivos) e pontos a desenvolver, que devem ser entregues à organização. O projeto é encerrado nos sistemas contábeis e administrativos. Os recursos são formalmente liberados e as informações finais do projeto são atualizadas no acervo da organização.

177 6.2.1 Solicitar ao cliente avaliação do projeto (F2.1) Para que a organização possa obter o feedback final do cliente em relação ao desempenho da equipe e do projeto, deve solicitar ao cliente que preencha um formulário de avaliação. O gerente do projeto deve solicitar ao cliente que faça uma avaliação geral do projeto. Essa avaliação deve medir o grau de satisfação em relação a: Atendimento do escopo. Qualidade dos produtos e serviços. Atendimento aos prazos. Qualidade do gerenciamento do projeto. Qualidade do relacionamento. Os resultados da avaliação do cliente devem ser analisados pela equipe de gerenciamento do projeto e devem ser utilizados para identificar necessidades de melhorias, entre elas atualizações na metodologia de gerenciamento de projetos, treinamentos e desenvolvimento das pessoas Analisar os indicadores de desempenho (métricas) (F2.2) Os indicadores de qualidade, que devem ser produzidos no decorrer do projeto, como produto das atividades de monitoramento e controle, devem ser avaliados e registrados no relatório final do projeto. As metas devem ter sido estabelecidas no Plano de Gerenciamento do Projeto. Alguns exemplos de indicadores frequentemente avaliados são: Encerrando o Projeto 161 Área Escopo Qualidade Prazo Custo Riscos RH Satisfação do Cliente Exemplos Geralmente definido pela área de aplicação. No nosso exemplo, um indicador seria a quantidade de alunos aprovados. % do escopo concluído. % de variação do escopo. % de produtos defeituosos. Quantidade de ações corretivas. Desvio em relação ao cronograma, geralmente em percentuais. Desvio em relação ao orçamento, geralmente em percentuais. Quantidade total de riscos. Riscos não manifestados (%). Riscos manifestados (%). Impacto no prazo em função de riscos (%). Impacto no custo devido a riscos ($). Impacto real/impacto total estimado (%). Turnover (quantidade de substituições). Índice da avaliação feita pelo cliente.

178 162 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Documentar as lições aprendidas (F2.3) As lições aprendidas constituem um dos resultados mais importantes do projeto, por serem o meio da organização capturar o conhecimento desenvolvido durante a execução do projeto. Se as informações sobre os problemas, os erros e acertos cometidos no projeto não forem materializados em documentos e analisados pela organização, o conhecimento se perde e a organização não se aprimora, repetindo erros passados Avaliar o desempenho global da equipe (F2.4) As organizações geralmente utilizam essas avaliações para orientar o desenvolvimento dos seus profissionais e realizar avaliações anuais de desempenho. Em alguns casos, estão vinculadas a sistemas de premiação/bonificação Atualizar os sistemas gerenciais e administrativos (F2.5) O projeto deve ser administrativamente encerrado. Entre outras ações, podem ser destacadas: Encerramento de contas do projeto em sistemas contábeis ou de gerenciamento integrado (por exemplo, um projeto num sistema de gestão). Encerramento do lançamento de horas da equipe em sistemas de folha de horas (se aplicável). Desmobilização da equipe as pessoas são liberadas da equipe e ficam disponíveis para outros projetos da organização ou retornam para suas atividades de rotina. Os recursos (por exemplo: salas, mobiliário, equipamentos) alocados ao projeto são liberados. O banco de dados de projetos é atualizado com as informações finais do projeto. Resultados Relatório final do projeto Resumo das informações sobre o desempenho do projeto, lições aprendidas e uma análise dos indicadores de desempenho.

179 7. Implantando uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos deve ter como objetivo maior A melhorar a competência da organização no gerenciamento dos seus projetos. Como qualquer implantação de um novo processo, para que tenha sucesso, é fundamental: a) Patrocínio: ter uma pessoa da organização, com poder de decisão e de mando, que compre a ideia e dê suporte à implantação. b) Planejamento: como todo projeto, deve ser planejada a forma como a implantação ocorrerá. Não adianta querer galgar um salto muito alto de maturidade em gerenciamento da noite para o dia. A sugestão é que sejam estabelecidas, para o projeto, metas mensuráveis e atingíveis, dividindo-se o projeto em fases ou etapas. c) Controle: tanto o controle do desempenho do projeto como de seus resultados devem estar previstos no planejamento e executados no decorrer do projeto. d) Gerenciamento da mudança: todo novo processo na empresa mexe com as pessoas e, se necessário, com a estrutura funcional. Essa mudança deve ser gerenciada em função de ser um fator crítico para o sucesso do projeto. Uma metodologia é apenas uma dimensão do que é necessário para aumentar a maturidade de gerenciamento de projetos. Para tal, devemos Sistematizar o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio, abordando as seguintes dimensões: pessoas (capacitação), processos (metodologia), Governança (estrutura e política) e tecnologia (software). A figura 7.1 apresenta essas dimensões de forma esquemática. 163

180 164 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE CAPACITAÇÃO PESSOAS GOVERNANÇA PROCESSOS METODOLOGIA POLÍTICA GP + PMO TECNOLOGIA SOFTWARE Figura 7.1 As dimensões para a sistematização do gerenciamento de projetos, programas e portfólio Um exemplo de escopo, de um projeto para melhorar a maturidade em gerenciamento de projetos, seria o da figura 7.2. Além dos produtos e serviços constantes da EAP, devem ser acrescentados os necessários para o gerenciamento do projeto. Os produtos e serviços dessa EAP serão explicados no decorrer deste capítulo. Projeto de Maturidade em Gerenciamento de Projetos - FASE 1 Conscien zação Diagnós co inicial da maturidade em GP Relatório de avaliação Lista de competências a serem desenvolvidas Ações para o desenvolvimento de competências Estrutura de gerenciamento de projetos Definição do modelo de Escritório de Projetos Metodologia de gerenciamento de projetos Sotware de Gerenciamento de Projetos Polí ca de gerenciamento de projetos Treinamento Treinamento na metodologia Treinamento da aplicação da metodologia no So ware de gerenciamento de projetos Treinamento para execu vos no acesso às informações de projetos Acompanhamento da aplicação piloto da metologia em projetos Reunião 1 Reunião 2 Reunião 3 Reunião 4 Encerramento do projeto Diagnós co final da maturidade em GP Relatório de Lições aprendidas Relatório do Projeto Figura 7.2 Exemplo de escopo de projeto de maturidade em GP

181 Implantando uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos Conscientização É necessário um trabalho inicial de convencimento da importância do desenvolvimento de melhores práticas em gerenciamento de projetos. O sucesso de qualquer nova implementação é extremamente dependente dos stakeholders que vão promover, facilitar e torná-la possível. Consequentemente, é necessário realizar uma análise e gerenciamento dos stakeholders, cujos princípios incluem: Gerenciamento dos stakeholders: identificar as pessoas-chave envolvidas no processo de assegurar o necessário patrocínio e suporte para a implementação ser bem-sucedida e assegurar que os stakeholders compartilhem um entendimento comum do impacto da implementação e de suas próprias responsabilidades para ajudá-la a ser bem-sucedida. Comunicação: minimizar as incertezas e suportar uma transição suave para um novo modo de operação através do atendimento de todas as necessidades de informação para os diferentes grupos-alvo. Criar também um programa de comunicação que identifique as necessidades, os objetivos, o público-alvo, os cronogramas e as responsabilidades. Criar também o material de comunicação adequado para várias mídias, incluindo web, e apresentações alinhado com o plano de comunicação. Apresentamos, a seguir, alguns itens acerca de como fazer as mudanças funcionarem: Especificar a natureza da mudança. Slogans, temas e frases não definem o que se espera que a mudança alcance. Em vez disso, comunique informações específicas sobre como a mudança afetará a satisfação do cliente, a qualidade do produto, a participação de mercado, as vendas ou a produtividade. Explicar o porquê. Os funcionários são geralmente deixados no escuro quanto aos motivos empresariais que estão por trás de mudanças corporativas. Além de discutir o que está motivando a mudança, os gerentes devem partilhar com os funcionários as várias opções consideradas e rejeitadas antes que possam chegar a uma decisão final. Divulgar o escopo. Fazer com que os funcionários conheçam o escopo da mudança claramente. Consolidar e fortalecer a finalidade da mudança e as ações planejadas. Se o anúncio inicial não gerar perguntas, não suponha que aceitaram a necessidade de mudança. Isso pode apenas significar que o anúncio veio como surpresa e esse é o momento em que o processo de comunicação tem de ser acelerado. Após a primeira etapa de comunicação, promova uma segunda, e esta segunda com uma terceira, e assim por diante, para que se mantenha uma integração contínua com os funcionários. Gerentes operacionais. Voltar a atenção para os gerentes operacionais que desempenham um papel-chave na implementação da metodologia. Apoiar as mudanças. Apoiar as mudanças com nova aprendizagem, o que inclui o reforço da consciência daquilo que se quer mudar, aceitação do fato, comprometimento com a necessidade de mudança e, o elemento mais importante, ensinar as habilidades apropriadas para alcançar o resultado correto. Progresso. Chamar atenção para o progresso feito.

182 166 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 7.2 Diagnóstico Inicial da Maturidade em GP Para o detalhamento do escopo de um projeto de maturidade em gerenciamento de projetos, é necessário que seja avaliada a situação de maturidade em que se encontra a empresa e o estabelecimento do nível que se pretende alcançar. A maturidade em gerência de projetos é a situação em que a empresa se encontra em relação aos processos de gerenciamento de projetos. Segundo Kerzner (2002), maturidade em gerência de projetos significa desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. De acordo com os recursos, as necessidades e os objetivos estratégicos de cada empresa, pode haver uma variação a respeito do nível de maturidade apropriado para cada organização. Para podermos estabelecer qual é o nível de maturidade adequado para uma empresa, é necessário que algumas etapas sejam concluídas anteriormente. Primeiramente, é preciso decidir que modelo de avaliação da maturidade a empresa irá adotar. Os modelos de maturidade são representações do grau de maturidade que a organização atingiu no que diz respeito, neste caso, ao gerenciamento de projetos. Esses modelos fornecem um guia para classificação das empresas, com características específicas de cada nível, e muitas vezes fornecem também a ferramenta necessária para averiguar, através de pesquisa, em que nível do modelo de maturidade a empresa se encontra. Uma vez escolhido o modelo a ser adotado, é preciso coletar métricas para estabelecer em que nível do modelo a empresa se encontra e que pontos devem ser atacados para que a empresa alcance o nível desejado. O Project Management Institute (PMI) publicou, em 2003, o seu modelo padrão de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, denominado OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), cuja segunda versão foi divulgada em O desenvolvimento desse modelo foi um projeto de pesquisa que envolveu a análise de aproximadamente trinta modelos existentes e a realização de pesquisas com mais de profissionais de gerenciamento de projetos. Mais de setecentos voluntários trabalharam na criação desse modelo, que engloba também o gerenciamento de portfólio e programas. O OPM3 é, portanto, um modelo que incorpora os resultados das melhores práticas utilizadas no mundo, referentes a processos organizacionais de gestão de Portfólio, Programas e Projetos (PPP), associando-as a quatro estágios de maturidade: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua. A figura 7.3, retirada da publicação do PMI sobre o OPM3, demonstra que, para atingir estágios de maturidade, é necessário avaliar periodicamente o nível de capacidade em gerenciamento de projetos (assessment), verificando as competências existentes no uso das boas práticas de gerenciamento de projetos (knowledge) e estar em constante processo de melhoria contínua no desenvolvimento de competências (improvement).

183 Implantando uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos 167 Knowledge Competência em Gerenciamento de Projetos Melhoria Contínua Desenvolvimento de Competências Métodos para averiguar quais são as capacidades Improvement Assessment Figura 7.3 Ciclo para o aumento de maturidade em gerenciamento de projetos Com o desenvolvimento de competências, as práticas em gerenciamento de projeto irão elevar o nível de maturidade da empresa, galgando os estágios, conforme pode ser visualizado na figura 7.4. OPM3 Organizacional Project Management Maturity Model (PMI) Metodologia Específica Definição de métricas Benchmarking Mensuração Controle de processos Nível 3 Melhoria de Processos Melhoria Contínua Nível 4 Intenção de melhoria Nível 0 Padronização Nível 1 Nível 2 Figura 7.4 Os níveis de maturidade do OPM3

184 168 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Além da avaliação do estágio de maturidade em gerenciamento de projetos em que se encontra a empresa, devem ser apresentadas também sugestões de ações a serem empreendidas para o desenvolvimento de competências que levem a empresa a alcançar o nível desejado. O modelo OPM3 possui perguntas para avaliação da maturidade das organizações em gerenciamento de projetos. Porém, o modelo permite apenas respostas do tipo sim ou não, sendo impossível uma gradação. No apêndice D pode ser verificado um questionário mais objetivo para avaliação de um projeto ou de uma carteira de projetos na organização. Esse questionário, elaborado com base no OPM3, possui 45 perguntas. Nesse modelo é possível também dar pesos para as áreas, dependendo do interesse da organização. Os seguintes produtos devem ser gerados após a avaliação de maturidade: Relatório de avaliação: relatório apontando o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da organização. Lista de competências a serem desenvolvidas: relatório contendo uma lista de competências (conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas) que ainda não estão totalmente desenvolvidas na empresa. Ações para o desenvolvimento de competências: relatório com proposta de ações a serem empreendidas, com a prioridade e dependência entre elas, para o desenvolvimento dessas competências. 7.3 A Estrutura para o Gerenciamento de Projetos Para definirmos a estrutura necessária para o gerenciamento de projetos em uma organização, devemos nos preocupar, principalmente, com: estabelecimento de um setor, pessoa ou grupo de pessoas que deem o suporte ao gerenciamento de projetos (normalmente conhecido como escritório de projetos); definição de uma metodologia a ser utilizada no gerenciamento dos projetos; padronização de um software de apoio ao gerenciamento dos projetos; e emissão de documento normativo estabelecendo a política para o gerenciamento de projetos no setor ou na organização Definição do Modelo de Escritório de Projetos O objetivo básico do escritório de projetos é orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, possibilitando à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Para seu sucesso é necessário, principalmente, que o papel do escritório de projetos seja claramente definido, que a alta administração da empresa esteja comprometida com ele e que ele seja adequado ao perfil e às necessidades da empresa. Os benefícios que podem ser gerados por um escritório de projetos (Project Office) dependem das funções, da estrutura e dos recursos disponibilizados. A ideia inicial de implantação surge da necessidade de dar maior transparência aos dirigentes dos projetos que compõem a carteira da empresa e também da necessidade de redução de custos, mas no decorrer da implementação outros benefícios são percebidos, tais como padronização das informações, utilizando-se, por exemplo, relatórios uniformes para divulgação do resultado dos diversos projetos.

185 O Escritório de Projetos (EP) não tem a responsabilidade de tomar decisões, e sim de fornecer relatórios e informações que possibilitem avaliação pelos responsáveis pela tomada de decisões, gerentes ou diretores da empresa. Devem ser definidos: Funções do escritório de projeto. Equipe do escritório de projetos. Matriz de responsabilidades (escritório de projetos x gerente de projetos). Fluxo geral dos processos EP. Processos internos ao EP Metodologia de Gerenciamento de Projetos A empresa deve desenvolver ou adquirir uma metodologia de gerenciamento de projetos que seja aderente aos seus tipos de projetos Software de Gerenciamento de Projetos Deve ser definido, e, se for o caso, adquirido, o software que será utilizado para o gerenciamento dos projetos Política de Gerenciamento de Projetos Sabemos que uma mudança cultural sempre sofre muitas resistências. Por isso, a implantação de uma metodologia deve ser acompanhada de uma decisão da organização para que ela seja cumprida. Assim, deve ser emitido um documento que estabeleça, para os gerentes de projeto e suas equipes, a política que passará a ser adotada em relação ao gerenciamento de projetos. Essa política deve estabelecer prazos para o alinhamento, com a metodologia, tanto para os projetos em andamento como para os que irão iniciar. No apêndice C pode ser visto um exemplo de Política de Gerenciamento de Projetos. 7.4 Treinamento em Gerenciamento de Projetos Como parte da mudança cultural, é importante o treinamento na metodologia e no software definido para apoio ao gerenciamento de projetos Treinamento na Metodologia Implantando uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos 169 Os profissionais das equipes de projetos e do escritório de projetos devem ser treinados no uso sistematizado da metodologia de gerenciamento de projetos escolhida Treinamento da Aplicação da Metodologia no Software de Gerenciamento de Projetos O treinamento para uso da ferramenta (software) deve preparar as equipes para aplicar, na(s) ferramenta(s), os processos descritos na metodologia.

186 170 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Treinamento para Executivos no Acesso às Informações de Projetos Os gerentes e executivos da organização devem estar aptos a acompanhar on-line, e/ou através de relatórios, os projetos de seu interesse, conhecendo que informações podem obter para esse acompanhamento. 7.5 Acompanhamento da Aplicação Piloto da Metodologia em Projetos Treinamento somente não faz com que as equipes saiam aplicando a metodologia. O início da aplicação da metodologia deve ser feito através da escolha de projetos pilotos reais, que serão acompanhados pelo escritório de projetos e/ou por uma consultoria contratada. Esse acompanhamento deve ser feito através de reuniões periódicas em que os gerentes de projetos apresentem os documentos previstos na metodologia. Um exemplo de programação de reuniões seria: Reunião 1 Reunião 2 Reunião 3 Reunião 4 DOCUMENTOS A SEREM APRESENTADOS Termo de Abertura do Projeto, relação dos stakeholders, equipe de planejamento, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e mapa das comunicações. Dicionário da EAP, matriz de atribuição de responsabilidades, equipe do projeto e Plano de Respostas aos Riscos. Cronograma, orçamento e Plano Integrado de Mudanças. Plano de Gerenciamento do Projeto montado e relatório de desempenho (necessário o acompanhamento de pelo menos trinta dias de execução do projeto). 7.6 Encerramento do Projeto de Maturidade em GP Fase Diagnóstico, ao Final da Fase, da Maturidade em GP Ao final do projeto ou de cada uma de suas fases, deve ser feita uma nova avaliação do estágio de maturidade em gerenciamento de projetos em que se encontra a empresa, após a realização das atividades previstas no projeto Relatório de Lições Aprendidas Sempre aprendemos com cada projeto executado. Porém, é necessário captar e armazenar esse conhecimento. O ideal é que isso seja feito no decorrer do projeto, o que na maioria das vezes foge à cultura de nossas equipes de projeto. Pelo menos no final do projeto devemos fazer uma reunião para documentar tanto o que deu certo quanto o que deu errado e o que deve ser feito no futuro Relatório do Projeto Ao final do projeto deve ser elaborado um relatório consolidado do que ocorreu no projeto, tanto em relação ao desempenho do projeto como em relação ao atendimento de seus objetivos, sendo registradas as principais lições aprendidas captadas na reunião realizada para esse fim.

187 Apêndices Apêndice A Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos A.1 Cenário A.2 Proposta de Projeto A.3 Termo de Abertura do Projeto (TAP) A.4 Plano de Gerenciamento do Projeto A.5 Guia Prático de Utilização da Metodologia Methodware no Microsoft Project A.6 Guia Prático do Project Builder Aplicado à Metodologia Methodware Apêndice B Modelos (Templates) de Documentos B.1 Modelo de Proposta de Projeto B.2 Modelo de Termo de Abertura do Projeto B.3 Modelo de Estrutura do Plano de Gerenciamento do Projeto B.4 Modelo de Declaração do Escopo B.5 Modelos de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) B.5.1 Modelo de Estrutura Analítica do Projeto (Lista) B.5.2 Modelo de Estrutura Analítica do Projeto (Gráfica) B.6 Modelo de Dicionário da EAP (DEAP) B.7 Modelo de Cronograma B.8 Modelo de Orçamento B.9 Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações B.9.1 Modelo de Ata de Reunião B.9.2 Modelo de Relação dos Stakeholders B.9.3 Modelo de Mapa das Comunicações B.9.4 Modelos de Relatório de Desempenho

188 172 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE B.9.5 Modelo de Autorização do Trabalho B.10 Modelo de Plano de Gerenciamento das Aquisições B.10.1 Modelo de Declaração de Trabalho B.10.2 Modelo de Fórmula para Avaliação de Fornecedores B.10.3 Modelo de Pedido de Proposta B.10.4 Modelo de Quadro Resumo da Proposta B.11 Modelo de Plano de Respostas aos Riscos B.12 Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade B.12.1 Modelo de Lista de Verificação da Qualidade B.13 Modelo de Plano de Gerenciamento de Pessoal B.13.1 Modelo de Avaliação de Desempenho Individual B.13.2 Modelo de Matriz de Atribuição de Responsabilidades B.13.3 Modelo de Relação da Equipe do Projeto B.14 Modelo de Plano Integrado de Mudanças B.15 Modelo de Aceite de Produtos ou Serviços Apêndice C Exemplo de Política de Gerenciamento de Projetos Apêndice D Questionário de Avaliação de Maturidade em Gerenciamento e Projetos Apêndice E Glossário (extraído do Guia PMBOK ) Apêndice F Bibliografia...355

189 Apêndice A Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos A.1 Cenário No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. A empresa Beware Consultoria Empresarial Ltda. possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões/ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. Com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o diretor executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a abordagem do PMI, a ser realizado nas instalações da empresa, para trinta profissionais que trabalham em projetos nos departamentos de TI e Engenharia. O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. 173

190 174 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.2 Proposta de Projeto BEWARE CONSULTORIA EMPRESARIAL LTDA Proposta de Projeto No. 021/20xx Treinamento em Gerenciamento de Projetos Cliente: Diretor Executivo 10/04/2004

191 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 175 Sumário 1. Introdução Objetivo Visão Geral do Projeto Escopo da Proposta Serviços Serviços Não Incluídos Gerenciamento do Projeto Organização da Equipe Procedimentos de Controle do Projeto Aceite dos Produtos Responsabilidades Responsabilidades da Diretoria Executiva Responsabilidades do Departamento de RH Prazo e Cronograma Orçamento Validade da Proposta Nota de Encerramento Introdução Esta proposta contém os termos e condições para a realização do Treinamento em Gerenciamento de Projetos na Empresa BEWARE, em resposta à solicitação do Sr. Diretor Executivo. As condições, aqui expressas, foram resultado dos entendimentos mantidos entre as partes no período de 01/10/2004 a 09/10/2004. Caso algum ponto não esteja claro ou de acordo com as expectativas da Diretoria, estamos à disposição para esclarecimentos e eventuais correções. 1.1 Objetivo O objetivo desta proposta é descrever os produtos e serviços a serem entregues, os prazos e o orçamento do projeto, as condições para realização do trabalho e as responsabilidades do departamento de RH e do Sr. Diretor Executivo. 1.2 Visão Geral do Projeto No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o

192 176 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. A nossa empresa possui um portfólio de projetos de cerca de R$15 milhões/ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm investindo em treinamento em gerenciamento de projetos têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. Desta forma, este projeto está sendo proposto com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa por meio de um melhor gerenciamento dos projetos. 2. Escopo da Proposta 2.1 Serviços Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a abordagem do PMI, a ser realizado nas instalações da empresa, para trinta profissionais que trabalham em projetos nos departamentos de TI e Engenharia. O treinamento terá uma carga horária de 32 horas e cobrirá os seguintes módulos: Importância do GP. Conceitos básicos do GP. Iniciando o projeto. Planejando o projeto. Executando o projeto. Controlando o projeto. Fechando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos será utilizado um exercício prático durante o treinamento onde os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos receberão como material didático: Uma apostila com todo o conteúdo teórico do curso. Cópia dos slides da apresentação e do exercício prático. O curso terá dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos. Os alunos preencherão a avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos instrucionais e acomodações).

193 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos Serviços Não Incluídos Esta proposta não inclui os serviços de divulgação, inscrição dos alunos e o controle de frequência (presença), que deverá ser providenciado pelo departamento de RH. 3. Gerenciamento do Projeto 3.1 Organização da Equipe A equipe do projeto será assim constituída: Departamento de RH: 1 gerente de projeto; 1 instrutor; 1 pessoa para apoio acadêmico. 3.2 Procedimentos de Controle do Projeto O gerente do projeto deverá emitir relatórios a cada dois dias, reportando as atividades realizadas e o progresso do projeto. Caso julguem necessários, o gerente do projeto ou o diretor executivo poderão convocar reuniões para discutir ações necessárias para a conclusão com sucesso do projeto. 3.3 Aceite dos Produtos O treinamento será considerado aceito se: Obtiver 85% de avaliações positivas dos alunos. Cobrir 100% do conteúdo proposto na duração estabelecida. 4. Responsabilidades 4.1 Responsabilidades da Diretoria Executiva O Sr. Diretor Executivo deverá fazer a abertura do treinamento, a se realizar no dia 12/11/2004. Deverá também atuar no sentido de garantir a vinda do Sr. Presidente da empresa para a aula de encerramento. 4.2 Responsabilidades do Departamento de RH O departamento de RH será responsável por executar os serviços especificados nesta proposta, respeitando o orçamento e o prazo, dentro dos padrões de qualidade estabelecidos.

194 178 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 5. Prazo e Cronograma Os serviços integrantes desta proposta serão realizados conforme o cronograma a seguir. A duração total do projeto será de trinta dias, iniciando em 01/11 e terminando em 30/11. As aulas iniciais e de encerramento ocorrerão nos dias 15/11 e 24/11, respectivamente. 6. Orçamento O custo total do treinamento está orçado em R$ , Validade da Proposta As condições, expressas nesta proposta, são válidas até 25/10/2004. Após este prazo, os prazos e o orçamento poderão sofrer ajustes. 8. Nota de Encerramento O departamento de RH coloca-se à disposição para esclarecer quaisquer dúvidas em relação a esta proposta. Caso os termos estejam satisfatórios, solicitamos que o aceite da proposta seja formalizado mediante assinatura ao final deste documento. Aceite da proposta: Sr. Fulano de Tal Em: Sr. Marcos Pereira Chefe do Departamento de RH Diretor Executivo

195 A.3 Termo de Abertura do Projeto (TAP) Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 179 Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Termo de Abertura do Projeto Elaborado por: Fulano de Tal Versão: 1.0 Aprovado por: Diretor Executivo Data: 21/10/ Justificativa do Projeto (Necessidades do Negócio) No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecerem metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. A nossa empresa possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões/ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI mostra que as empresas que vêm investindo em treinamento em gerenciamento de projetos têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. Desta forma, este projeto está sendo autorizado com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos. 2. Descrição do Produto do Projeto Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público-alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia Methodware de gerenciamento de projetos. 3. Designação do Gerente do Projeto O Sr. José das Couves do Departamento de Administração será o gerente deste projeto. Sua escolha foi realizada em razão de sua experiência anterior em outros treinamentos e por sua participação em diversos projetos da empresa.

196 180 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 4. Premissas (Hipóteses) e Restrições para o Projeto Premissas (hipóteses) O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa. O departamento de RH dará apoio na divulgação, na inscrição e no controle da frequência dos alunos. A contratação da metodologia Methodware estará concluída pelo departamento financeiro em dez dias. Restrições O treinamento deve ser realizado nas instalações da empresa. O treinamento deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO Rio de Janeiro, em 21 de outubro de 2004.

197 A.4 Plano de Gerenciamento do Projeto Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 181 BEWARE CONSULTORIA EMPRESARIAL S/C LTDA PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Plano de gerenciamento do projeto Versão: 1.0 Data: 21/11/2004 Responsável: José das Couves (gerente do projeto) Aprovado por: Diretor Executivo

198 182 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Folha de Registro de Alterações do PGP REGISTRO DE ALTERAÇÕES Data Modificado por Descrição da mudança APROVAÇÃO [Assinatura] Data: I Introdução Este plano consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos e constitui-se do guia para os processos de execução, monitoramento e controle e encerramento do projeto. Qualquer alteração neste plano deverá ser feita pelo Gerente do Projeto com a autorização do Diretor Executivo. A equipe do projeto deverá cumprir este plano e mantê-lo atualizado para que este documento seja a referência e a garantia para o sucesso do projeto. II Equipe de Planejamento do Projeto ID Nome Organização/Cargo Telefone/ Envolvimento José das Couves João das Neves Maria da Silva Beware/Gerente de Projetos Beware/Engenheiro Beware/Analista de Sistemas 4 Gloria Santos Beware/Analista de RH r 21 jose.couves@beware.com.br r 22 joao.neves@beware.com.br r 23 maria.silva@beware.com.br r 24 gloria.santos@beware.com.br Gerente do Projeto Representante do Depto. Engenharia Representante do Depto. TI. Apoio acadêmico

199 III Documentos de Planejamento 1. Declaração de escopo Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 183 Beware Consultoria Empresarial Ltda Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Declaração de Escopo Elaborado por: José das Couves Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Deptos. TI, Engenharia e RH Data: 26/09/ Objetivos do projeto Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos. 1.2 Descrição do produto do projeto Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP) utilizando a metodologia Methodware para trinta profissionais que trabalham em projetos nos departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP; Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Controlando o projeto; e Encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos. 1.3 Critérios de aceitação do produto O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem-sucedido: a) Aprovar 90% dos alunos. b) Obter 85% de avaliações positivas dos alunos. c) Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido. 1.4 Escopo não incluído no projeto A divulgação e o convite às pessoas para o evento, assim como o controle da presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do departamento de RH. O fornecimento de almoço para os participantes.

200 184 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 1.5 Ligações com outros projetos Este projeto tem ligação com o projeto de Implantação do Escritório de Projetos, principalmente no que tange à metodologia que será abordada no treinamento. 1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos Os departamentos de TI e Engenharia informarão, até o dia 30/09/2004, para o departamento de RH, a relação do pessoal que participará do treinamento, devendo cada um apresentar quinze funcionários. 1.7 Equipe de planejamento do projeto Relação da equipe de planejamento do projeto ID Nome Organização/Cargo Telefone / Envolvimento 1 José das Couves Beware/Gerente de Projetos r 21 jose.couves@beware.com.br Gerente do Projeto 2 João das Neves Beware/Engenheiro r 22 joao.neves@beware.com.br Representante do Depto. Engenharia 3 Maria da Silva Beware/Analista de Sistemas r 23 maria.silva@beware.com.br Representante do Depto. TI. 4 Gloria Santos Beware/Analista de RH r 24 gloria.santos@beware.com.br Apoio acadêmico 1.8 Estratégias de condução do projeto a) O treinamento deverá ser realizado em dois dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional). O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa. b) A equipe de planejamento fará uma reunião com o chefe do departamento de RH para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento. c) O coffee break será contratado externamente. d) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo. A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.

201 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos Premissas (hipóteses) e restrições ao projeto Premissas (hipóteses) O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa. A sala de aulas da empresa possuirá os recursos audiovisuais necessários e estará disponível para o treinamento. O departamento de RH dará apoio na divulgação e inscrição e controle da frequência dos alunos. A contratação da metodologia Methodware deverá estar concluída pelo departamento financeiro até 30/10/04. Restrições O treinamento deverá ser realizado nas instalações da empresa. O treinamento deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. ASSINATURAS <Local>, em de de.

202 186 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 2. Estrutura Analítica do Projeto Beware Consultoria Empresarial Ltda Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Elaborado por: José das Couves Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto Representantes dos Deptos de TI, Engenharia e RH Data: 23/10/04 Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos Preparação do treinamento Treinamento Fechamento do projeto WBS Definição data e instrutor Cronograma Reserva sala Material Didá co Apos la Aulas Coffee break Avaliação do Treinamento Avaliação dos alunos (Prova) Relatório do Projeto Orçamento Slides Exercício prá co Prova Reprodução e montagem material Contratação coffee break Ques onário de avaliação,, em de de. ASSINATURAS

203 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionário da EAP Beware Consultoria Empresarial Ltda. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos departamentos de TI, Engenharia e RH Data: 25/10/04 IDENTIFICAÇÃO EAP PACOTE DE TRABALHO ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO EAP Definição data e instrutor Cronograma WBS (Work Breakdown Structure) ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP) contendo o escopo do projeto. Deve ser entregue na forma gráfica utilizando o software WBS Chart Pro. Faz parte deste produto o dicionário da WBS, a ser elaborado em Word, fonte Times New Roman 12, descrevendo cada produto e serviço a ser entregue ao nível de pacote de trabalho. Reunião para definição da data para o treinamento e nome do instrutor, incluindo suas atribuições e condições de trabalho. O treinamento deve ser ministrado por um profissional que já possua a certificação PMP (Project Management Professional). Definição de datas previstas, marcos, precedências para cada atividade, com estabelecimento do caminho crítico. Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma de gráfico de Gantt do MS Project. Conter todos os produtos e serviços a serem entregues. Ser aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. Ata aprovada pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. Ser formalmente aceita pelo instrutor. Conter as informações previstas e ser apresentado nos formatos indicados. Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador.

204 188 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Beware Consultoria Empresarial Ltda. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos departamentos de TI, Engenharia e RH Data: 25/10/04 IDENTIFICAÇÃO EAP PACOTE DE TRABALHO ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Orçamento Reserva sala Apostila Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e humanos com respectivos custos associados. Devem ser entregues o orçamento consolidado por item de custo, o orçamento de custos diretos por atividade e o orçamento de custos mensais do projeto, todos na forma de planilha do Excel. Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento em 1.1.3, devendo constar a relação de equipamentos audiovisuais necessários. Deve conter os seguintes capítulos: Importância do GP; Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Controlando o projeto; e Encerrando o projeto, com foco no públicoalvo de gerentes de projetos dos departamentos de TI e Engenharia; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em média sessenta páginas. Todos os itens de custos orçados. Custos de aquisições acima de R$ 2.000,00 fundamentados por propostas ou cotações dos fornecedores. Ser aprovado pela equipe de planejamento do projeto e pelo patrocinador. do setor correspondente confirmando a reserva. Conter as informações previstas e ser apresentada no formato indicado.

205 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 189 Beware Consultoria Empresarial Ltda. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos departamentos de TI, Engenharia e RH Data: 25/10/04 IDENTIFICAÇÃO EAP PACOTE DE TRABALHO ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Slides Exercício prático Ter conteúdo resumido da apostila ( ) dimensionado para a carga horária das aulas (1.3.2). Ter o título Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca da organização promotora no rodapé de cada slide. Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e ter em média cem slides. Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os alunos devem exercitar no mínimo: TAP, EAP, cronograma, orçamento, mapa de comunicação, plano de resposta a riscos e matriz de responsabilidades. Para a execução do exercício, não deve ser necessário o uso de computador. Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12. Conter as informações previstas e serem apresentados no formato indicado. Conter as informações previstas e ser apresentado no formato indicado.

206 190 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Beware Consultoria Empresarial Ltda. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos departamentos de TI, Engenharia e RH Data: 25/10/04 IDENTIFICAÇÃO EAP PACOTE DE TRABALHO ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Prova Reprodução e montagem material Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides ( e ), com duração máxima prevista de duas horas, ser discursiva e ter no máximo cinco questões, totalizando dez pontos. Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel. Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12. Reprodução do material gerado em , , e Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha A4 90g/m² e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente. A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do número zero (teste). Número de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva. Ser entregue até quinze dias antes do treinamento. Atender às especificações. Conter as informações previstas e ser apresentado no formato, na quantidade e no prazo indicados.

207 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 191 Beware Consultoria Empresarial Ltda. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos departamentos de TI, Engenharia e RH Data: 25/10/04 IDENTIFICAÇÃO EAP PACOTE DE TRABALHO ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de Contratação coffee break A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break, responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o serviço. Contratação formalizada através do envio do aceite da proposta por fax. A fornecedora deverá apresentar qualidade comprovada por meio de certificados e referências. Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes Questionário de avaliação O questionário deve ter como base os seguintes aspectos: conteúdo, performance do instrutor, infraestrutura e organização do treinamento. Atender às especificações. Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

208 192 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Beware Consultoria Empresarial Ltda. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos departamentos de TI, Engenharia e RH Data: 25/10/04 IDENTIFICAÇÃO EAP PACOTE DE TRABALHO ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Aulas Coffee break Avaliação do treinamento Avaliação dos alunos (prova) O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa. As aulas devem ser distribuídas em dois dias consecutivos, com duração de oito horas em cada, em datas definidas em Utilizar os slides ( ) e o exercício prático ( ), mantendo a diretriz de unir a teoria à prática. Servido para 31 pessoas (trinta participantes e o instrutor), por empresa contratada, constando de dois coffee breaks de quinze minutos em cada dia de aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de petiscos doces e salgados. Inclui: questionário aplicado para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações). Aplicar a prova elaborada em Deve ser feita individualmente. Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até sete dias após ter sido aplicada, também pelo instrutor. Atender às especificações. Obter média igual ou superior a 8,5 na avaliação do treinamento (1.3.4). Cumprir 100% do conteúdo programático. Atender às especificações. Atender às especificações. Ser entregue no último dia de aula. Atender às especificações.

209 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 193 Beware Consultoria Empresarial Ltda. Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos departamentos de TI, Engenharia e RH Data: 25/10/04 IDENTIFICAÇÃO EAP PACOTE DE TRABALHO ESPECIFICAÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Relatório do projeto Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas (pontos fortes e fracos). Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao patrocinador. Atender às especificações. Aprovação do relatório pelo Diretor Executivo.,, em de de. ASSINATURA

210 194 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 4. Cronograma Beware Consultoria Empresarial Ltda Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Cronograma Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Representantes dos departamentos de TI, Engenharia e RH e Diretor Executivo Data: 28/10/04

211 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos Orçamento Beware Consultoria Empresarial Ltda Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Orçamento Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Representantes dos deptos. de TI, Engenharia e RH, e Diretor Executivo Data: 30/10/04 Orçamento por recurso Grupo Recurso Custo Unitário ($) Qtd. Unidade Total ($) Gerência Gerente do Projeto 600,00/d 13 Dias 7.800,00 Treinamento Instrutor 500,00/d 8 Dias 4.000,00 Apoio Apoio acadêmico 100,00/d 2 Dias 200,00 Comida Coffee break 500,00/d 2 Dias 1.000,00 Infraestrutura Sala de aula 500,00/d 2 Dias 1.000,00 Custo do projeto ,00 Reserva de contingência 5% $700,00 Reserva gerencial ou taxa de administração 10% 1.400,00 Custo final ,00 Orçamento por atividade Id EDT Atividades Custo 1 1 Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos $16.100, Gerenciamento do Projeto $2.400, Início do Projeto (marco) $0, EAP $600, Definição da Data e Instrutor $600, Cronograma $600, Orçamento $600, Preparação do Treinamento $3.900, Reserva Sala $600, Material Didático $2.600, Apostila $1.000, Slides $500,00

212 196 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Id EDT Atividades Custo Exercício Prático $500, Prova $500, Reprodução e Montagem Material $100, Contratação Coffee Break $600, Questionário de Avaliação $100, Término da Preparação (marco) $0, Treinamento $4.800, Abertura do Evento com Diretor Executivo (marco) $0, Aulas $2.000, Coffee Break $2.200, Avaliação Treinamento $600, Encerramento do Evento com o Presidente (marco) $0, Fechamento do Projeto $2.900, Avaliação dos Alunos (prova) $1.100, Aplicar Provas $600, Corrigir Provas $500, Relatório do Projeto $1.800, Tabular as Avaliações $600, Reunir com Principais Envolvidos $600, Gerar Relatório $600, Término do Projeto (marco) $0, Reservas $2.100, Reserva de Contingência $700, Reserva Gerencial $1.400,00

213 6. Plano de Gerenciamento das Comunicações Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 197 Beware Consultoria Empresarial Ltda Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Plano de Gerenciamento das Comunicações Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Representantes dos Deptos de TI, Engenharia e RH, e Diretor Executivo Data: 05/11/ Introdução O responsável pela coordenação das comunicações será o gerente do projeto. 6.2 Definição de políticas As reuniões serão realizadas nas segundas, quartas e sextas-feiras, às 14:00h, na sala de coordenação. As reuniões não planejadas poderão ser convocadas com dois dias de antecedência. O responsável pela elaboração e distribuição da pauta de reunião, prazo para distribuição da ata de reunião e elaboração da documentação final do projeto será o próprio gerente do projeto. Os documentos do projeto devem ser elaborados como as explicações de termos e siglas utilizados, devendo conter a identificação do projeto, cabeçalho, rodapé, controle de versões, datas, índice etc., conforme prévia definição da equipe do projeto. 6.3 Modelo de ata de reunião As reuniões de acompanhamento deverão produzir uma ata de reunião, conforme o modelo apresentado no apêndice B.9.1 da metodologia. 6.4 Modelo de relatório de desempenho Para a elaboração do relatório de desempenho deve ser utilizado o modelo que consta no apêndice B da metodologia.

214 198 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 6.5 Relação dos Stakeholders Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Relação de stakeholders Elaborado por: Gloria Santos Versão: 1.0 Aprovado por: Auxiliar do departamento de RH Data (aprovação): 15/11/ Stakeholder 2.Função (e organização quando externa ao projeto) 3.Responsabilidade no projeto 4.Telefone e 5.Interesse no projeto/ impacto Marcos Pereira Diretor Executivo Patrocinador r 10 marcos. pereira@beware.com.br Alto/alto José das Couves Departamento de Administração Gerente do Projeto r 21 jose. couves@beware.com.br Alto/alto Fulano de Tal Chefe do departamento de RH Apoio didático r 24 fulanotal@beware.com.br Alto/alto João das Neves Representante do depto. Engenharia Equipe de planejamento r 22 joao. neves@beware.com.br Alto/alto Maria da Silva Representante do depto. TI Equipe de planejamento r 23 maria.silva@beware.com.br Alto/alto Glória Santos Representante do depto. RH Equipe de planejamento divulgação e controle r 24 gloria.santos@beware.com. br Alto/alto Beltrano Vieira Alocado ao departamento de RH Instrutor r 24 beltrano@beware.com.br Alto /alto

215 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos Mapa das comunicações Beware Consultoria Empresarial Ltda Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Mapa das Comunicações Elaborado por: Gloria Santos Auxiliar do departamento de RH Versão: 1.0 Aprovado por: José das Couves Gerente do Projeto Data (aprovação): 16/11/ Stakeholder 2.Assunto da 3.Documentos 4.Meio ou (destinatário) informação relacionados Método 5.Frequência 6.Ação esperada 7.Responsável (emissor) Diretor Executivo Início ou fim de fase ou do Memorando Reunião Pontual projeto Abertura do treinamento Gerente do Projeto Presidente da Empresa Diretor Executivo Final do projeto Andamento das atividades Memorando Reunião Pontual Relato de Desempenho / Intranet Semanal Fechamento do treinamento xxx Diretor Executivo/ Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Apresentação de produtos ou serviços realizados Subsídios para relatório Reuniões de 2 em 2 dias coordenação Relato de Desempenho Equipe do /Ata da Projeto reunião Equipe do Projeto Orientações sobre o projeto Apresentação Reuniões de 2 em 2 dias coordenação Ata da reunião Gerente do Projeto Gerente do Projeto Avaliação do curso pelos alunos Folhas de avaliação Reuniões de coordenação Pontual Ata da reunião/ Lições aprendidas Instrutor Geral Abertura inscrições Boletim, avisos Intranet/ Painéis Pontual Inscrições Depto. RH Equipe do projeto Novas demandas Proposta de mudanças Reuniões coordenação Pontual Aprovação ou não de mudanças /Ata da reunião Gerente do Projeto

216 200 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 7. Lista de verificação da qualidade Beware Consultoria Empresarial Ltda Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos Lista de Verificação da Qualidade Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Representantes dos Deptos. de TI, Engenharia e RH e Diretor Executivo Data: 05/11/04 Grupo Requisito Critério de Aceitação Método de Verificação Desempenho do aluno Índice de aproveitamento do aluno Igual ou superior a 75% Aplicação de uma prova teórica individual ao final do curso Desempenho do curso Avaliação do curso Avaliação do Instrutor 85% bom ou excelente 85% bom ou excelente Aplicação de formulário de avaliação do curso pelos alunos Aplicação de formulário de avaliação do curso pelos alunos Projeto Cronograma Orçamento Cumprimento do prazo Custo final com desvio máximo de 10% do custo orçado Análise do relatório final do projeto Análise do relatório final do projeto

217 8. Plano de gerenciamento de pessoal Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 201 Empresa: Beware Consultoria Empresarial Ltda Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL Elaborado por: José das Couves, Gerente do Projeto Versão: 1.0 Aprovado por: Diretor Executivo e Depto de RH Data: 22/09/ Recrutamento e seleção Deverá ser selecionado um instrutor da empresa (ou externo) para o treinamento até 25/11/2004. Internamente deverá ser enviada uma mensagem eletrônica a todos os funcionários que tenham certificação PMP pelo PMI e externamente deverá ser enviada mensagem eletrônica para a lista de discussão do PMI-Rio com as regras do processo seletivo. O departamento de RH deverá recrutar e selecionar até três candidatos que deverão ser certificados PMP pelo PMI, passar por um teste de didática de ensino e apresentar uma apostila, slides e exercícios já utilizados em outros treinamentos semelhantes para análise. Durante o processo seletivo deverá ser exposto ao candidato o local previsto para o curso, a remuneração e os respectivos descontos legais. No dia 25/11/2004 deverão comparecer para um teste final e negociação das datas do curso. 8.2 Tabela de horários O teste final individual com os candidatos, do dia 25/11/2004, terá duração de uma hora e deverá ser agendado para 8:30h, 9:30h e 10:30h. Para isso, a área de RH deverá começar o recrutamento imediatamente. 8.3 Critérios de liberação Após a correção das provas, o instrutor estará automaticamente desmobilizado do projeto. 8.4 Necessidades de treinamento Se o escolhido for um candidato externo, vale a pena apresentar um pouco da cultura da empresa durante cerca de trinta minutos (rápida integração). 8.5 Reconhecimento e premiações Não há previsão de premiações extras neste projeto. 8.6 Segurança Se o escolhido for um candidato externo, vale a pena identificar se ele vai precisar utilizar o estacionamento da companhia e recolher a documentação necessária para informar à segurança patrimonial. O instrutor deverá contatar o ramal 54 para abrir a sala e para fechá-la ao final da aula. A responsabilidade pelos equipamentos disponíveis em sala passa a ser do instrutor durante este período.

218 202 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 8.7 Informações complementares Organograma do projeto Patrocinador Diretor Execu vo Líder do Projeto José das Couves Comitê de Mudanças Representante do Depto de Engenharia João das Neves Representante do Depto de TI Maria da Silva Representante do Depto de RH Gloria Santos Matriz de responsabilidades EDT Produto ou atividade Gerente de Projeto José das Couves Apoio acadêmico Maria José Instrutor Depto./ Eng. João das Neves Depto. TI Maria Silva Diretoria Executiva Projeto Treinamento em Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Projeto Início do projeto (marco) EAP A-R A A A Definição da data e Instrutor R I Cronograma R I I I I A Orçamento R A 1.2 Preparação do treinamento Reserva sala R I Material didático

219 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 203 EDT Produto ou atividade Gerente de Projeto José das Couves Apoio acadêmico Maria José Instrutor Depto./ Eng. João das Neves Depto. TI Maria Silva Diretoria Executiva Apostila A R Slides A R Exercício prático A R Prova A R Reprodução e montagem material R I Contratação coffee break R Questionário de avaliação A R Término da preparação (marco) R 1.3 Treinamento Abertura do evento com Diretor Executivo (marco) Aulas R Coffee break R Avaliação treinamento R Encerramento do evento com o Presidente (marco) 1.4 Fechamento do projeto Avaliação dos alunos (prova) A R Relatório do projeto R I I I I A

220 204 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE EDT Produto ou atividade Gerente de Projeto José das Couves Apoio acadêmico Maria José Instrutor Depto./ Eng. João das Neves Depto. TI Maria Silva Diretoria Executiva Término do projeto (marco) R Responsável A Aprova C Consultoria I Informa Niterói, RJ, em 22 de outubro de Assinatura

221 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 205 A.5 Guia Prático de Utilização da Metodologia Methodware no Microsoft Project 2013 Elaborado por: Eduardo Freire (FrameWork Gestão e Projetos) O objetivo deste apêndice é permitir ao leitor conhecer algumas das funcionalidades do software MS/Project na versão O exemplo aqui demonstrado guarda algumas diferenças em relação ao estudo de caso apresentado ao longo do livro. Aplicação no Projeto exemplo: Treinamento em Gerenciamento de Projetos O presente guia tem o objetivo de trazer, para o projeto exemplo deste livro, a aplicação de algumas funcionalidades do software Microsoft Project 2013, que recentemente atingiu a marca de mais vinte milhões usuários no mundo e tem sido vastamente utilizado como ferramenta de apoio à gerência de projetos, em especial na fase de planejamento e controle. Incorporou facilidades e funcionalidades adicionais em relação à versão 2007, tais como: Interface baseado em abas (Ribbon), facilitando e diminuindo o número de cliques para um comando. Linha de Tempo (timeline) onde podemos visualizar fases (tarefa-resumo), marcos e tarefas e compartilhamos por ou PowerPoint. Selecionar o modo de agendamento das tarefas: automático e manual. Botão de comparar arquivos de projetos. Sincronizar tarefas com SharePoint 2010 Foundation/Share Point On-Line no Office 365. Planejador de equipe (Team Planner). Novos filtros (tarefas ativas, tarefas atrasadas, tarefas agendadas manualmente e tarefas sem datas).

222 206 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Na versão 2013 focou-se em dois pontos principais: nas opções de integração com serviços em nuvem, como SkyDrive, Office 365 (Sharepoint e Project Online) ou mesmo Dropbox, além da parte de relatório dividida em: Painéis, Recursos, Custos e Em andamento. Todos com a possibilidade de customizações ao estilo Excel.

223 A.5.1 Criando um Projeto no Microsoft Project Uma vez iniciado um projeto, temos os seguintes passos como boa prática para começarmos a utilizar o Microsoft Project 2013 e/ou criar um arquivo modelo para sua empresa. A Entrando com as propriedades Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 207 O primeiro passo é abrir o Microsoft Project 2013 e salvá-lo no local desejado (Arquivo >Salvar Como). Agora iremos descrever esse arquivo de modo que fique fácil para qualquer pessoa identificá-lo e o Windows Vista e/ou Windows 7 possa indexá-lo, ajudando em posteriores buscas/localizações no registro histórico. Nas propriedades do arquivo em Arquivo > Informações > Informações do Projeto > Propriedades Avançadas, conforme demonstrado na figura a seguir. Abrirá a janela Propriedades do Projeto, onde devemos registrar informações sobre o projeto, como: título, assunto, autor do arquivo, gerente e empresa. Podemos definir que o planejamento será feito a partir de uma data de início ou de uma data de término isso inclusive é boa prática, pois, no geral, quando iniciamos um planejamento de projeto uma dessas datas é conhecida. Essas informações podem ser ajustadas através da janela Informações sobre o Projeto e acessadas na aba Projeto > Informações do Projeto.

224 208 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Somente na versão Professional A Definindo o horário de trabalho Por padrão, o Microsoft Project 2013 tem um calendário configurado para trabalho de segunda- -feira a sexta-feira, com horários de 09:00 às 12:00 pela manhã e 13:00 às 18:00 pela tarde. Para alterar isso você vai até Projeto > Alterar Período de Trabalho. Na janela que abrirá, clique na aba Semana de Trabalho e no botão Detalhes para alterar os horários, conforme figura.

225 A.5.2 Inserindo a EAP do Projeto Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 209 A inserção da EAP é feita através da visão Gráfico de Gantt, considerada a principal visualização. Podemos acessá-la de três formas: 1. Tarefa > Gráfico de Gantt; 2. Exibição > Gráfico de Gantt; e 3. Recurso > Planejador de Equipe > Mais modos de exibição. Uma vez na visão, deve-se inserir cada item da EAP em uma linha. Também é comum trazer a lista com os itens da EAP de outros programas, como editores de texto ou planilhas. Com os comandos Copiar e Colar a lista estará pronta no Microsoft Project. A EAP será inserida na coluna Nome da Tarefa. Uma vez listados os itens em diferentes linhas, faremos a estruturação dessa EAP. Para tal, iremos utilizar os comandos de Recuo e Recuo para a Esquerda. Selecionando todos os itens, à exceção do título do projeto, daremos o comando Recuo, através do atalho na barra de ferramentas..

226 210 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Inicialmente navegaremos até a aba Formato e marcamos a Tarefa de Resumo do Projeto. Com isso será exibida a Tarefa Resumo do Projeto, ou seja, o nome do projeto que você colocou no arquivo (podendo ser editado). Dessa forma a atividade 0 não impactará no projeto como atividade, conforme figura a seguir. Na sequência, selecione cada pacote de trabalho que compõe um subproduto e acesse o comando na aba Tarefas, na barra de ferramentas o comando Recuo. Lembre-se de que o Project 2013 denomina cada pacote de trabalho como tarefa-resumo, pois definem atividades/subprojeto vinculados a ele. Caso queira desfazer uma estruturação, basta usar o comando Recuo para a Esquerda, na mesma barra de ferramentas na aba Tarefas. O Microsoft Project 2013 trabalha com a EAP analítica (lista) e não de forma hierárquica (gráfica). Mas caso você precise ou sua organização utilize a gráfica como prática para compartilhar, na versão 2010 (não disponível para a versão 2013 até a data de publicação desta edição) você poderia utilizar o add-in WBS Modeler do Microsoft Visio 2010 gratuito, disponível em com/2010/add-ins.aspx. Veja, a seguir, um exemplo da criação de uma WBS a partir de um arquivo do Projeto Treinamento em GP.

227 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 211 Existe a possibilidade de a EAP já ter sido construída no software WBS Chart Pro. Para tal, basta utilizar o comando GoTo Project, em sua barra de ferramentas. Assim, haverá um vínculo entre os dois programas, de modo que qualquer alteração realizada em um será refletida no outro. A.5.3 Inserindo os Códigos da EAP Uma vez estruturada a EAP, podemos e devemos corresponder uma numeração para cada item, de acordo com as hierarquias presentes o chamado de código da EAP. Para inserirmos esse código, iremos visualizar (exibir) uma nova coluna, já existente na base de dados do MS Project, porém ainda oculta. O nome da coluna é no Project EDT (Estrutura de Divisão de Trabalho). A.5.4 Visualizando Colunas Ocultas Clicando com o botão direito do mouse no título de alguma coluna, chamaremos o comando Inserir Coluna. Também podemos executar o comando selecionando uma coluna qualquer e apertando a tecla Insert no teclado. Nesta versão 2013 do Microsoft Project, quando digitamos o Nome da Coluna o software vai nos mostrando as opções automaticamente, facilitando assim o trabalho no dia a dia.

228 212 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Da mesma maneira que podemos visualizar colunas, também podemos ocultá-las. Clicando com o botão direito do mouse no título de alguma coluna, chamaremos o comando Ocultar Coluna. Assim a coluna selecionada será ocultada, podendo ser visualizada posteriormente. Também podemos ocultar colunas selecionando a coluna desejada e apertando a tecla Delete no teclado. Note que, ao ocultar uma coluna, não estamos apagando seu conteúdo de forma individual (célula), apenas ocultando-a. Podemos reparar que, ao inserir uma coluna, ela aparece à esquerda da coluna marcada. Caso se deseje mover essa coluna, basta selecioná-la através da marcação de seu título, posicionar o mouse sobre o título (observe que o cursor muda de forma) e arrastar para o local desejado. Adiante podemos ver a EAP do projeto do treinamento, elaborada conforme descrito anteriormente.

229 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 213 Uma novidade desde a versão do Microsoft Project 2010 é o botão WBS, que permite a personalização do seu código da WBS, prática muito comum em algumas empresas. Na aba Projeto, clique em WBS > Definir Código. Abrirá uma janela onde você fará as configurações que melhor se adaptem a sua realidade.

230 214 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.5 Dicionário da EAP Para que possamos detalhar os pacotes de trabalho da EAP, utilizaremos o campo Anotações. Através desse campo é possível escrever textos, inserir objetos (documentos do Word, planilhas do Excel, etc.),ou mesmo fazer registro de possíveis mudanças. Para acessar o campo Anotações, temos três formas: 1. Pela aba Tarefas, através do ícone ao lado. 2. A janela Informações da Tarefa, com duplo clique na linha da tarefa. 3. A coluna Anotações. Em relação à inserção de algum objeto (documentos do Word, planilhas do Excel, etc.) vinculado a tarefa, é interessante analisarmos dois pontos: 1. Ao inserirmos qualquer objeto, ele passará a fazer parte do arquivo no Microsoft Project 2013, então se inserir um vídeo de 50MB, este tamanho passará a fazer parte do arquivo e poderá complicar seu envio pelo ou mesmo dificultar a sua manipulação. 2. Para que o arquivo não fique em exibição quando abrirmos a janela de anotações, uma boa forma é utilizar a opção, dentro de Anotações, de Exibir como ícone. É interessante notar que, ao inserirmos alguma informação no campo Anotações, aparecerá o mesmo desenho presente na barra de ferramentas, na coluna Indicadores. Isso significa que aquele item apresenta alguma anotação. Parando o mouse sobre a figura que surgiu é possível ler o início do texto presente no campo Anotações.

231 A.5.6 Sequenciando as Tarefas (Entregas ou Atividades da EAP) Depois de listada e estruturada a EAP, iremos sequenciar as tarefas do projeto (daqui para frente utilizaremos o nome atividade em referência ao último nível da estrutura, podendo essa ser, por exemplo, uma entrega). Para efeito didático, movemos a coluna Predecessoras para o lado da coluna Nome da Tarefa, facilitando a visualização. Utilizando a coluna Predecessoras na linha da atividade desejada, indicaremos o número da linha correspondente à atividade que a antecede. Outras maneiras de indicar as precedências: Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 215 Selecionar com o mouse primeiro a atividade mandatória e, em seguida, a atividade subordinada. Utilizar o comando Vincular Tarefas através da barra de ferramentas, através do menu Editar > Vincular Tarefas, ou ainda através do atalho Ctrl+F2. Com duplo clique na linha da atividade, chamaremos a janela Informações da Tarefa. Através da aba Predecessoras, indique a atividade que a precede pelo nome ou pelo número de identificação. Pelo Gráfico de Gantt (caso ele não esteja visível, basta arrastar a divisão, também chamada de biombo, para a esquerda), clicando sobre a barra correspondente à atividade mandatória, pressionando o mouse e arrastando o cursor até a atividade seguinte.

232 216 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Ao executarmos o comando, o vínculo é introduzido no Gráfico de Gantt e as células modificadas são realçadas com fundo azul, indicando o impacto desta alteração. Para desfazer as ligações, podemos utilizar a função Desvincular Tarefas, disponível na barra de ferramentas ou acessível através do menu Editar > Desvincular Tarefas. É necessário que as atividades em que deseja desfazer a ligação estejam selecionadas. Além disso, também podemos apagar o número da atividade predecessora na coluna Predecessoras.

233 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 217 Uma última questão importante é fazer vinculações sempre entre atividades/marcos e outras atividades/marcos, pois muitas vezes para execução daquele pacote de trabalho (ou tarefa-resumo no Microsoft Project) poderemos ter dependência entre atividade(s) de outro(s) pacote(s). A.5.7 Identificando Tarefas do Tipo Etapa, como, por exemplo, os Marcos As atividades do tipo Etapa não exigem esforço da equipe do projeto, não sendo, portanto, alocados recursos físicos às atividades. Existem dois tipos de atividades Etapa: Com duração: são aquelas externas ao projeto, de modo que não fazem parte do escopo, porém influenciam no seu andamento (por exemplo, a emissão de uma licença para construção pela prefeitura). Sem duração: são os marcos (pontos de controle), que podem ser contratuais (por exemplo, de um cronograma físico-financeiro) ou marcos definidos pela equipe de planejamento com objetivo de melhor controlar o andamento do projeto. Para designar uma atividade como sendo do tipo Etapa, podemos inserir a duração igual a zero dias (somente para os marcos) ou marcar o item Marcar tarefa como Etapa, na aba Avançado da janela Informações sobre a Tarefa. Nesse momento é importante a inserção de marcos e etapas do projeto. Existem dois marcos vitais ao planejamento no software: Início do Projeto e Término do Projeto.

234 218 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.8 Diagrama de Rede do Projeto Iremos agora utilizar a visão Diagrama de Rede, acessada pelo aba Exibição > Diagrama de Rede. Nessa visão observamos os itens da EAP de outra maneira. Como nos interessa nesse momento visualizar somente as atividades do projeto, clicamos com o botão direito do mouse em uma área branca, chamando a janela Layout adiante.

235 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 219 Aqui desmarcaremos o item Mostrar Tarefas de Resumo. Voltando para o Diagrama de Rede e clicando novamente com o botão direito do mouse em uma área branca, marcaremos a função Recolher Caixas. Agora é possível visualizar apenas as atividades e seus números de identificação. Observe que também é possível indicar as precedências nessa visão: clique em uma atividade e arraste o cursor para a atividade seguinte. A qualquer momento podemos desfazer a ligação clicando duas vezes na ligação e em seguida na função Excluir. Nessa mesma janela é possível alterar o tipo de ligação entre as atividades, podendo ser Término-a-Início (TI), Início-a-Início (II), Término-a-Término (TT) ou Início-a-Término (IT). Podemos também inserir algum valor para o intervalo de tempo entre as atividades (positivo ou negativo) no campo Latência.

236 220 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE É possível visualizar no Diagrama de Rede o caminho crítico do projeto. Este é calculado automaticamente pelo software, como função das durações das atividades, precedências, calendários e retardos. O caminho crítico é representado pelas atividades com caixas vermelhas. Podemos também visualizá-lo no gráfico de Gantt de Controle:

237 A.5.9 Inserindo a Duração das Atividades Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 221 Para definir a duração das atividades utilizaremos a coluna Duração. Ao inserirmos as durações de todas as atividades necessárias à produção de um subproduto, sua duração será calculada automaticamente. Através da janela Informações da Tarefa também é possível inserir sua duração, na aba Geral. No caso de atividades onde não existe certeza sobre a duração planejada, devemos marcar o item Estimada. Assim, a duração será acompanhada de um ponto de interrogação, deixando claro para todos que aquela duração ainda precisa ser trabalhada. Podemos ainda inserir durações em diferentes unidades de tempo, bastando inserir a unidade depois do valor. Podem ser em minutos (min), horas (hr), dias (d), semanas (sem), meses (mês) ou anos (a). Fórmula do cronograma Para entender como o MS Project pode lhe ajudar, basicamente você tem que ter o entendimento básico das definições de: Duração: representa o intervalo de tempo de trabalho entre o início e o término de uma tarefa. O Project baseia o cálculo da duração de uma atividade na quantidade de trabalho e na quantidade de recursos a ela atribuída. Trabalho: representa a quantidade de empenho, medida em unidades de tempo (como horas ou dias), necessária para que um recurso conclua uma tarefa. O trabalho total de uma tarefa é a soma de todas essas unidades de tempo, independentemente da quantidade de recursos atribuídos à tarefa.

238 222 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Unidades: indicam a quantidade de tempo disponível de um recurso, de acordo com o calendário de recursos que está sendo usado para trabalhar em uma determinada tarefa. Os recursos representam pessoas, equipamentos ou materiais e custo. Assim, devemos definir como cada atividade irá se comportar. 1. Tipo Trabalho Fixo: uma vez definido o trabalho necessário para realizá-la, se modificarmos os recursos nela alocados, sua duração também se altera e vice-versa. 40hrs = 5 dias x 1 unidade 40hrs = 2,5 dias x 2 unidades 2. Tipo Duração Fixa: definimos inicialmente a duração desejada, e, ao modificarmos os recursos alocados à atividade, o trabalho necessário se modifica automaticamente, de modo que a duração não se altera. 24hrs = 3 dias x 1 unidade 48hrs= 3 dias x 2 unidades 3. Tipo Unidades Fixas: definimos a quantidade de unidades (recursos) necessárias. Ao modificarmos a duração, o trabalho necessário também se modificará. Ao modificarmos o trabalho necessário, sua duração também será alterada. 80hrs = 5 dias x 2 unidades 64hrs = 4 dias x 2 unidades Quadro resumido: Acessamos o Tipo de Tarefa através da janela Informações da Tarefa, na aba Avançado. Esse tipo será utilizado para fins de cálculos. Durante o planejamento, utilizaremos somente atividades do tipo Duração Fixa, mas posteriormente trabalharemos com outros tipos. Devemos, portanto, considerar todas as atividades do tipo Duração Fixa.

239 A.5.10 Ajustando os Calendários Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 223 Criaremos novos calendários através da aba Projeto > Alterar Período de Trabalho. É possível criá-los a partir de um calendário existente, como o calendário padrão do software. Assim, podemos inserir feriados, períodos de trabalho diferentes ou dias de folga. Depois de criados, devemos alocar os calendários às atividades específicas, ou ao projeto. Pela aba Projeto > Informações do Projeto, indicaremos o calendário padrão para todo o projeto. Uma vez definido esse calendário, só devemos definir calendários para atividades quando forem diferentes do calendário padrão definido para o projeto.

240 224 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.11 Criando uma Planilha de Recursos Através da aba Recursos > Planejador de Equipe > Planilha de Recursos acessaremos o banco de dados de recursos do nosso projeto. Temos agora condições de descrever os recursos humanos, materiais, equipamentos ou até contratos disponíveis para o projeto. Descreveremos os principais itens a seguir. Nome do Recurso: pode ser o nome próprio do recurso, nome de uma equipe de recurso ou mesmo um nome genérico para o recurso. Recursos de Trabalho Recursos Materiais Recursos do tipo Custo São as pessoas e os equipamentos que concluem as tarefas dedicando tempo (ou trabalho) a elas. Dentre os exemplos de recursos de trabalho estão basicamente os recursos humanos e os equipamentos locados por tempo (trator e máquinas). São suprimentos, estoques ou outros itens que são consumidos durante as atividades do projeto. Dentre os exemplos de recursos materiais estão: cimento, papel, água, areia etc. Permite que se criem recursos somente para alocação financeira (ex.: despesas com viagens: transporte, hospedagem e diárias). Esses custos não têm nem agendamento e nem custo específico. Esses recursos são atribuídos durante a alocação.

241 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 225 Orçamento: além da classificação por tipo, o recurso pode ser enquadrado como orçamentário (ex.: célula de crédito, horas autorizadas) ou não. Um recurso orçamentário só pode ser alocado à tarefa resumo do projeto (tarefa com ID igual a zero). Para transformar um recurso em orçamentário clique duas vezes sobre o nome do recurso na Planilha de Recursos e marque a opção Orçamento na caixa de diálogo Informações sobre o Recurso. Rótulo do Material: somente disponível para os recursos do tipo Material. Indica a unidade de medida do material. Grupo: o recurso deve ser classificado dentro de grupos. Esses grupos podem ser divididos por especialidade, áreas de trabalho, ou qualquer tipo de grupo que for importante. Unidades Máximas Disponíveis: somente utilizado para os recursos do tipo Trabalho. Indica a quantidade de recursos existentes. Os recursos tipo Material não possuem essa informação, pois são tratados como produtos de prateleira sem limite de disponibilidade. Taxa Padrão: representa o custo do recurso por período de tempo. Será utilizado para gerar o orçamento do projeto. Taxa de Hora Extra: representa o custo do recurso por período de tempo, quando alocado em hora extra. Custo/Uso: indica o dinheiro gasto cada vez que o recurso é utilizado no projeto, independentemente do tempo de utilização.

242 226 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Acumulação: pode conter três valores: Início indica que os custos do recurso serão despendidos no início do seu uso; Rateado custos rateados ao longo do seu período de uso; Fim custo somente ao término da atividade em que o recurso estiver alocado. É uma importante entrada para o orçamento, pois indica em que momento os custos serão utilizados. Calendário Base: utilizado apenas para os recursos do tipo Trabalho que possuem calendários específicos, quando, com o valor Padrão, será utilizado o calendário padrão do projeto. Depois de criado um recurso do tipo Trabalho, iremos à aba Projeto > Alterar Período de Trabalho. Selecionando o calendário com o nome de Instrutor (observe que o calendário já está criado, mas não alterado) vamos inserir os feriados do Rio de Janeiro, definindo esses dias como Exceção na aba correspondente. Depois de modificado, esse calendário será utilizado para definição do cronograma, nas atividades onde o recurso Instrutor estiver alocado.

243 A.5.12 Alocando Recursos ao Projeto Uma vez criada a planilha de recursos do projeto, podemos alocar recursos nas atividades. Voltando para a visão do Gráfico de Gantt e selecionando a atividade, temos quatro maneiras de fazer a alocação: 1. Através da aba Recursos > Atribuir Recursos. 2. Pelo atalho Alt+F Pelo atalho na barra de ferramentas. 4. Na janela Informações da Tarefa, na aba Recursos. Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 227 Uma vez chamada a função Atribuir Recursos, iremos agora indicar a quantidade de cada recurso que será utilizada na atividade através da coluna Unidades. Os recursos serão alocados a cada atividade do projeto individualmente, ou em grupos, através da seleção de várias atividades. Nesse caso o processo é o mesmo, porém deve ser utilizado para atividades que utilizem recursos comuns. No caso específico de recursos do tipo Material que possuam custos proporcionais a períodos de uso, devemos acrescentá-lo durante a alocação. Como exemplo, na alocação do recurso Coffee Break, que tem custo diário de R$ 500,00, especifica-se sua Taxa Padrão como R$500,00 e, durante sua alocação, na coluna Unidades, o valor de 1 unidade/dia. Desse modo, a atividade em questão terá atrelado ao recurso Coffee Break um custo de R$500,00 para cada dia ao longo de sua duração, totalizando R$ 1.000,00 para dois dias de duração da atividade.

244 228 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.13 Planejador de Equipe Uma das novidades desde o Project 2010, mas somente da sua versão Professional. É uma simples mas poderosa ferramenta de visualização, localizada na aba Recursos. No Planejador de Equipe você vê as tarefas organizadas por recursos a que estão atribuídos e as tarefas não atribuídas. Ambas as situações podem ser: Tarefas Agendadas: está agendada para o período de tempo específico e mostrada no Planejador de Equipe no ponto específico do tempo. Tarefas Não Agendadas: tarefas com agendamento manual, com ou sem recursos assegurados. Indicamos o uso do Planejador de Equipe somente depois da estruturação das tarefas e suas alocações iniciais, pois assim ele deverá ajudar na identificação de atividades não atribuídas e de recursos superalocados. A.5.14 Recursos Superalocados Depois de alocados os recursos nas atividades do projeto, poderemos ter uma surpresa: precisamos de mais recursos do que realmente dispomos. Esse fato pode ser verificado acessando a visão Planilha de Recursos. Essa superalocação acontece quando alocamos o mesmo recurso em diferentes atividades que possuem período de realização igual. Nesses casos, se não houver recursos suficientes para trabalhar em diferentes atividades simultâneas, o software indicará que o recurso precisa ser redistribuído no projeto.

245 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 229 No caso de recursos superalocados, estes serão visualizados em vermelho, além do aparecimento de uma mensagem na coluna Indicadores. Uma solução imediata seria a disponibilização de mais recursos, aumentando o valor da coluna Unidades. Porém, nem sempre isso é possível. Além disso, poderiam ser alocados manualmente recursos diferentes para as atividades problemáticas. Porém, o Microsoft Project possui um recurso de Redistribuição de Recursos, cujo uso não indicamos, principalmente quando estamos falando de recursos compartilhados entre vários projetos ou projetos grandes (muitas linhas). Uma das novidades do Microsoft Project 2013 é o Relatório (padrão) de Recursos superalocados, conforme segue. Uma boa solução é utilizar o Planejador de Equipe, tratando pontualmente cada superalocação.

246 230 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.15 Visualizando o Gráfico de Recursos e o Uso de Recursos Existem algumas formas de identificarmos nossos recursos. Através da aba Exibir > Outros Modos de Exibição > Gráfico de Recursos poderemos visualizar a alocação dos recursos de forma gráfica. No lado esquerdo, através da barra de rolagem, selecionaremos o recurso que desejamos visualizar. Os recursos que se encontram com o nome em vermelho estão superlocados. Agora, ao lado direito, teremos disponível um histograma, tornando possível visualizar a utilização dos recursos ao longo do tempo. As barras azuis e vermelhas representam a quantidade de recursos que estão alocados às atividades do projeto em um mesmo dia. Quando as barras estiverem vermelhas, indicam que o recurso alocado ao projeto está mais além da disponibilidade definida na planilha de recursos, ou seja, superalocado.

247 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 231 Outra forma é identificar o quanto estamos utilizando os recursos (Exibir > Uso de Recursos). No caso, identificamos algumas superalocações nas atividades com até o triplo de esforço diário de um recurso. Mas poderia ser uma superalocação leve, de, por exemplo, uma reunião de report de atividades de trinta minutos, cabendo ao Gerente de Projetos saber como classificar cada caso. A.5.16 Cronograma do Projeto Podemos agora visualizar o cronograma do projeto de três maneiras: 1. Tabela: através de uma tabela, inserindo as colunas Início, Duração e Término.

248 232 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 2. Gráfica: através do Gráfico de Gantt, disponível ao lado direito na visão Gráfico de Gantt. 3. Cronograma de Marcos: utilizando o filtro disponível na aba Exibição > Filtro Para >Marcos visualizando somente os marcos e as etapas do projeto.

249 A.5.17 Fechando o Orçamento do Projeto Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 233 Depois de alocados os recursos ao projeto, o Project calcula automaticamente os custos associados utilizando as taxas inseridas na Planilha de Recursos e as durações das atividades. Além disso, podemos complementar o planejamento inserindo custos fixos relacionados às atividades e independentes da alocação de recursos. Na visão Gráfico de Gantt selecionamos a aba Exibição > Tabela > Custo ou clicamos com o botão direito do mouse conforme a figura e selecionamos a tabela Custo. Depois inserimos na coluna Custo Fixo o valor de R$ 500,00, correspondente à cobertura de direitos autorais para a atividade Reprodução e Montagem Material, contribuindo para o custo total do projeto de R$ ,00. Podemos observar também que os custos das atividades são totalizados na linha do subproduto imediatamente superior. Da mesma forma, os custos dos subprodutos são totalizados na linha do projeto, obtendo o seu custo total. Na aba Exibição, escolhemos a visão Uso dos Recursos. Então, selecionamos Dados > Agrupar por > Personalizar, utilizando Grupo como primeiro critério e Tipo como segundo critério. O agrupamento possibilita a consolidação do planejamento de custos anterior à análise de riscos. Recomenda-se fazer a análise de riscos para o cálculo dos valores a serem acrescentados aos custos planejados, a título de reserva de contingência. Para simplificação, neste exemplo, consideramos o valor de 10% como reserva de contingência. Assumimos que as células de crédito orçamentárias já foram introduzidas na Planilha de Recursos e alocadas à Tarefa Resumo do Projeto (Treinamento em GP, ID-0). É necessário habilitar a Tarefa Resumo do Projeto através da aba Exibição, marcando a opção Mostrar Tarefa Resumo do Projeto.

250 234 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Sendo assim, selecionamos a visão Uso da Tarefa na aba Exibição, inserimos as colunas EDT e Custo do Orçamento, para posteriormente introduzir o valor de R$ ,00 na célula de crédito B mão de obra. A.5.18 Visualizando o Orçamento do Projeto Ainda na visão Uso da Tarefa, temos a possibilidade de verificar informações que vinculam recursos e atividades distribuídas ao longo do tempo, no lado direito do biombo. Clicando com o botão direito do mouse, temos a opção de visualizar informações como Trabalho, Trabalho Acumulado, Custo e Custo Real. Marcaremos apenas a opção Custo.

251 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 235 Assim, temos uma estrutura parecida com uma planilha construída em Excel, descrevendo o custo diário do projeto devido a cada recurso utilizado de cada atividade. Caso se deseje visualizar esses gastos em outra escala de tempo, podemos acessar a função Escala de Tempo clicando com o botão direito do mouse sobre as datas acima da descrição dos custos conforme figura anterior. Temos a possibilidade de definir as Unidades de cada camada, bem como o tipo de visualização das Unidades no Cabeçalho. Assim, poderemos visualizar o orçamento do projeto de diferentes maneiras, como orçamento diário, mensal, trimestral e anual. Essa escala de tempo é aplicada a qualquer visualização do Microsoft Project, basta dar um duplo clique na escala (vide figura) da visualização Gráfico de Gantt.

252 236 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.19 Construindo a Curva S do Projeto O Microsoft Project 2013 possibilita a construção automática da curva S, que representa o planejamento de custos do projeto, utilizando as facilidades de Tabela Dinâmica do Excel. Selecione Relatório > Relatórios Visuais. Posteriormente, na caixa de diálogo Relatórios Visuais > Criar Relatório, escolha na aba Todos o relatório Valor Acumulado no Relatório de Horas e a opção Dias como nível de dados de uso a incluir no relatório. Então clique no botão Exibir. Em seguida, um arquivo em Excel é aberto e exibido automaticamente. Neste arquivo, selecionamos a aba Uso de Atribuições com VA, na parte inferior esquerda da planilha que contém a Tabela Dinâmica. Na lista de campos da Tabela Dinâmica deixamos marcado apenas o campo Custo Acumulado. Este campo integra todos os custos do projeto, com exceção dos custos fixos associados às atividades.

253 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 237 Então, expandimos a Tabela de Dinâmica ao nível de dias e formatamos os valores das células de Custo Acumulado como Moeda. Para finalizar, retornamos à aba Gráfico 1 da Planilha em Excel, selecionamos o título do gráfico apresentado, editando o novo título Curva S. Salvamos a planilha com o nome Curva S.xls, fechando-a posteriormente.

254 238 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.20 Salvando a Linha de Base Depois de concluídos os processos de planejamento do projeto, podemos salvar a linha de base. Isso será fundamental quando tratarmos de execução e controle do projeto. Acessando a aba Projeto > Definir linha de Base, podemos salvar a linha de base. Há possibilidade de salvar a linha de base para apenas algumas atividades selecionadas ou para todo o projeto. Para os casos de mudança no escopo do projeto, ou mudanças significativas no planejamento, temos a opção de salvar até onze linhas de base em um mesmo arquivo. Lembrando que o objetivo de salvar uma linha de base é fotografar seu planejamento para início da execução do projeto. A.5.21 Acompanhando a Execução do Projeto Depois de planejado o projeto, partiremos para a sua execução. O Microsoft Project 2013 possibilita a utilização de algumas ferramentas para controlar o desempenho do projeto em relação ao cumprimento do prazo e do orçamento, estabelecidos na linha de base. Antes de inserirmos os dados sobre a execução, temos que ajustar alguns parâmetros: 1 Pela aba Projeto > Informações do Projeto devemos ajustar os campos Data Atual e Data de Status. Essas representam, respectivamente, a data do dia e a referente ao dia da medição. Escolhemos o dia 29 de junho de 2013 como Data atual e Data de status.

255 2 Se durante o planejamento previmos a atividade para o tipo Duração Fixa ou Trabalho fixo, nesse momento teremos que alterá-la para Unidades Fixas, garantindo que os cálculos resultantes do controle estejam corretos. Essa alteração é realizada porque durante a execução já temos os recursos alocados e, portanto, fixos. A.5.22 Inserindo o Avanço Físico Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 239 Utilizaremos agora outros recursos do software: o uso de tabelas. As tabelas são conjuntos de colunas preestabelecidas que facilitam o acesso às informações. Existem algumas tabelas padrão, como Controle, Cronograma, Entrada, Trabalho e Variação. Para acessar as tabelas, acessaremos o menu Exibição > Tabelas. Existem ainda outras tabelas que podem ser acessadas em Mais Tabelas. Acessando a tabela Controle visualizaremos algumas colunas tais como: Início Real, Término Real, % Concluído e Duração Real. Enquanto estamos executando o projeto e fazendo medições para registrar o andamento físico, podemos inserir esses dados utilizando os campos descritos a seguir. Início real Para atividades que já começaram, inserir a data real de início. Término Real No caso da atividade já ter sido concluída, inserir a data real de término.

256 240 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE % Concluído Para atividades que já começaram, porém ainda não terminaram, inserir o valor percentual do período efetivamente trabalhado em relação à duração da atividade. % Físico Para atividades já iniciadas, inserir o percentual relativo ao andamento físico da atividade. Somente utilizado nos casos em que o andamento físico não é proporcional à duração da atividade (exemplo: temos um muro que, por ter maior complexidade de execução na parte superior, chegará à sua altura média com 35% da duração, porém com 50% de andamento físico). Também é utilizado nos casos em que o avanço físico tem uma regra preestabelecida de medição (20/80, 50/50, 80/20 etc.). Diferenciar % Concluído de % Físico é fundamental para termos um acompanhamento do projeto não em função do emprego dos recursos, mas do valor agregado ao projeto. Duração Real Será calculada automaticamente depois de inseridos dados de Início Real e % Concluído. Duração Restante Será também calculada automaticamente, como função da duração real e do % Concluído. A.5.23 Inserindo Informações Financeiras Em paralelo ao andamento do projeto, poderemos ter um controle financeiro deste. O software apresenta como padrão um cálculo automático dos custos do projeto, em função da duração real da atividade e dos recursos alocados. Como os custos reais diferem normalmente do planejado, nem sempre é conveniente utilizar tal função. Para desabilitá-la, acessaremos o menu Arquivo > Opções e, no item Cronograma, desmarcaremos a caixa Custo reais são sempre calculados pelo Project.

257 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 241 Depois dessa configuração, poderemos inserir os gastos reais do projeto. Acessando a tabela Controle pela aba Exibição > Tabelas > Controle, visualizaremos os dados relativos ao andamento físico do projeto já preenchidos. Utilizaremos a coluna Custo Real para inserção dos dados. Em geral esses dados são obtidos pela gerência de custos, ou mesmo através de um sistema financeiro ou contábil.

258 242 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.24 Visualizando o Gráfico de Gantt de Controle Agora que já iniciamos a execução do projeto, fizemos medições e inserimos dados relativos aos prazos e custos reais, iremos visualizar o andamento comparativo do projeto. Acessando a aba Exibição > Gantt de Controle > Mais modos de Exibição veremos o Gantt de Controle do lado direito da janela. Através do Gantt de Controle podemos ter informações sobre o cronograma planejado, o cronograma que realmente foi executado e um replanejamento automático em função das dependências e de possíveis adiantamentos ou atrasos durante a execução. Assim, podemos planejar ações futuras para minimizar os atrasos anteriores e garantir o cumprimento de metas e marcos. As barras de cor cinza representam o cronograma planejado. As barras azuis e vermelhas representam o cronograma realizado ou replanejado (azuis como atividades fora do caminho crítico e vermelhas como atividades do caminho crítico). Os losangos brancos representam os marcos planejados e os losangos pretos os marcos reais ou replanejados. As barras pretas, relativas às atividades ou pacotes de trabalho sumarizados, apresentam uma barra listrada referente ao avanço sumarizado desse subproduto. Ao lado de cada barra vemos o percentual completo da atividade ou do sumário. No projeto exemplificado, a Data de Status utilizada foi 22 de julho de Tivemos algumas atividades com duração real maior do que a duração prevista durante o planejamento, tendo assim barras azuis e vermelhas desalinhadas às barras cinzas. Através desse controle é possível projetar a nova data de término do projeto. No exemplo, a data prevista para acabar o projeto é 24 de julho de Em virtude de alguns atrasos, essa data está projetada para 29 de julho.

259 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 243 Acessaremos agora a tabela Variação através da aba Exibição > Tabelas > Variação. Podemos ver nessa tabela um comparativo entre as datas de início e término reais ou replanejadas (início e término) e as datas planejadas (início e término da linha de base). Como resultado desses valores, o software apresenta a variação entre as datas.

260 244 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.25 Resumindo as Informações sobre o Projeto Através da janela Informações sobre o Projeto temos acesso à janela Estatísticas. Aqui temos de maneira resumida informações comparativas entre a linha de base, dados reais, variações, planejamento atual, custos, datas, trabalho e durações. A.5.26 Visualizando Informações sobre o Valor Agregado/ Acumulado Tradicionalmente o Microsoft Project apresenta ferramentas para análise do valor agregado ao projeto. Através da aba Exibição > Tabela > Mais Tabelas > Indicadores de Cronograma do Valor Agregado/Acumulado acessaremos a tabela a seguir.

261 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 245 Aqui iremos visualizar: Valor Planejado VP (COTA): o Custo Orçado do Trabalho Agendado contém os custos cumulativos de linhas de base divididos em fases até a data do status ou a data de hoje. Valor Agregado VA (COTR): o Valor Agregado contém o valor cumulativo da porcentagem concluída (da tarefa, do recurso ou da atribuição) multiplicado pelos custos de linha de base divididos em fases. O VA é calculado até a data de status ou da data de hoje. Variação do Custo VC: resultado da diferença VC=VA VP(COTA). % VC: mede o percentual de atraso e consiste no percentual da variação em relação ao planejado %VC=VC/VP(COTA)*100. Índice de Desempenho de Agendamento IDA: razão entre VA e VP(COTA), que indica como vai o cronograma do projeto. Para atividades adiantadas terá valor maior que 1, para atrasos terá valor menor que 1. Também conhecido por SPI ou IDP. Nesse momento é importante observar o papel da % Física Concluída, citado no tópico Inserindo o Avanço Físico. Podemos gerar os indicadores de valor agregado baseados nos dados sobre o % Concluído ou sobre a % Física Concluída. Através da janela Informações sobre a Tarefa (duplo clique na atividade), na aba Avançado, temos a opção de escolher qual o método que será utilizado para o cálculo do valor agregado. Essa escolha será feita em função do tipo da atividade e do tipo de controle que é adequado a cada situação. Acessaremos agora a tabela Indicadores de Custo de Valor Agregado/Acumulado. Nessa tabela teremos como informações importantes: Valor Planejado VP(COTA): o Custo Orçado do Trabalho Agendado contém os custos cumulativos de linhas de base divididos em fases até a data do status ou a data de hoje. Valor Agregado VA (COTR): o Valor Agregado contém o valor cumulativo da porcentagem concluída (da tarefa, do recurso ou da atribuição) multiplicado pelos custos de linha de base divididos em fases. O VA é calculado até a data de status ou da data de hoje.

262 246 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Variação de custo do valor agregado VC(CV Cost Variance): representa a diferença entre VP(COTA) CR(Custo real). %VC: percentual relativo à Variação de Custo. Índice de Desempenho de Custo (CPI) IDC: razão entre VA(COTR) e CR(Custo Real). Indica como vai o desempenho dos custos do projeto. Para atividades que gastaram mais do que o planejado, valores menores que 1, para atividades que economizaram valores maiores que 1. Orçamento ao término OAT: custo da linha de base do projeto. Estimativa ao término EAT: representa o valor estimado ao completar a atividade. É influenciada pelo valor do IDC. Variação ao Término VAT: diferença entre OAT e EAT. Índice de Desempenho ao Concluir IDAC: razão entre o trabalho restante e o orçamento restante para conclusão da atividade. É importante observar que os campos dessas tabelas não são editáveis, exceto o OAT. Logo, eles representam a consequência de todo o trabalho planejado e realizado. Apresentam condições para que sejam pensadas correções em ações futuras, replanejamento das atividades restantes ou mesmo punição ou benefícios às pessoas envolvidas.

263 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 247 Por fim temos outra tabela, Valor Agregado, que mostra o resumo entre as duas tabelas anteriores, porém sem as colunas mais importantes: IDC e IDA. Um dos novos relatórios do Microsoft Project 2013 pode ser acessado em Relatórios > Custos > Relatório de Valor Agregado.

264 248 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.27 Gerando um Gráfico com os Indicadores Podemos agora gerar curvas que demonstrem como o projeto caminha ao longo do tempo. O Microsoft Project 2013 possui a ferramenta de Relatórios Visuais para geração direta desses gráficos. Assim como na geração da Curva S do Projeto, o Project utiliza a Tabela Dinâmica do Excel para geração das curvas de acompanhamento Físico e Financeiro do projeto. Selecionamos Relatório > Relatórios Visuais. Posteriormente, na caixa de diálogo Relatórios Visuais > Criar Relatório, escolhemos na aba Todos o relatório Valor Acumulado no Relatório de Horas e a opção Dias como nível de dados de uso a incluir no relatório. Então clicamos no botão Exibir. Em seguida, um arquivo em Excel é aberto e exibido automaticamente. Neste arquivo, selecionamos a aba Uso de Atribuições com VA na parte inferior esquerda da Planilha, que contém a Tabela Dinâmica. Na lista de campos da Tabela Dinâmica nos certificamos de que apenas os campos os CR (Custo Real), Valor Agregado e Valor Planejado estejam selecionados para compor o relatório.

265 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 249 Então expandimos a Tabela de Dinâmica em nível de dias e, para finalizar, retornamos à aba Gráfico 1 da Planilha em Excel. Salvamos a planilha Excel com o nome EVA Treinamento GP.xls, fechando-a posteriormente. Dentre os relatórios nativos no Microsoft Project 2013, podemos destacar os seguintes:

266 250 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE A.5.28 Alterando o Planejamento Alterações no escopo podem surgir, e com elas mudanças no planejamento. Essas mudanças devem ser tratadas de maneira cautelosa junto ao time do projeto, obedecendo ao plano integrado de mudanças. Uma vez confirmadas as mudanças e repensado o planejamento, devemos alterar nosso arquivo do Microsoft Project. Segue um guia para processar as alterações: 1. Alterar nossa estrutura de trabalho. No caso em questão, será inserido um pacote de trabalho chamado de Coquetel de Encerramento junto de Fechamento do Projeto. Para tal, iremos inserir uma nova linha no planejamento (com o item Relatório do Projeto selecionado, utilizar o Insert do teclado) e inserir Coquetel de Encerramento como Nome da Tarefa. 2. Arrumar sua estrutura, de modo que fique coerente com nossa EAP. Utilizamos então o comando Recuo para a Esquerda. 3. Agora devemos definir suas Predecessoras e suas Sucessoras. Sua predecessora será Aplicar as Provas e terá como sucessora Gerar o Relatório. 4. Definiremos sua Duração em 1 dia. 5. Na janela Informações sobre a Tarefa definiremos seu Tipo como Duração Fixa. 6. Acessando nossa Planilha de Recursos acrescentaremos os recursos novos. No caso em questão será apenas o item Coquetel do Tipo Material, Grupo Serviços, Taxa Padrão R$700,00, Acumulação Fim. 7. Voltando ao Gráfico de Gantt, alocaremos o recurso previamente criado no pacote de trabalho Coquetel de Encerramento com a Unidade 1/dia.

267 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos No caso em questão, os recursos inseridos foram adicionados agora ao projeto, não gerando superalocação e dispensando a necessidade de uma redistribuição de recursos. 9. Agora, inserindo a coluna Custo Fixo, atribuiremos um valor de R$200,00 ao novo pacote de trabalho. Depois de feitas as alterações, teremos um novo cronograma e um novo orçamento. Devemos observar que, com um novo planejamento, as alterações no cronograma decorrentes dos atrasos de atividades já concluídas não devem fazer parte da nossa nova linha de base, preservando o planejamento do início do projeto. Assim, não teremos distorções nos nossos indicadores de desempenho. A.5.29 Salvando a Nova Linha de Base Novo planejamento fechado, devemos salvar uma nova linha de base. Porém, não devemos salvar toda a linha de base, pois assim perderemos informações sobre o nosso planejamento inicial. Com a nova atividade selecionada, acessaremos o menu Ferramentas > Controle > Definir Linha de Base. Selecionando a opção Para: Tarefas Selecionadas estaremos apenas incluindo no nosso planejamento uma nova atividade.

268 252 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Observe que surgirá um aviso informando que a linha de base já foi usada. Mesmo assim, salvaremos essa mudança de planejamento na linha de base, sem perda das informações de linhas de base anteriores. Acessando agora o Gantt de Controle veremos que surgiu uma nova barra cinza referente às mudanças no planejamento. Porém as barras cinzas referentes ao planejamento inicial continuam iguais.

269 A.6 Guia Prático do Project Builder Aplicado à Metodologia Methodware O Project Builder É um software webdesenvolvido no Brasil para apoio à Gestão Corporativa de Projetos, utilizado por empresas de todos os portes e setores do mercado. Trabalha com conceitos de colaboração, responsabilidade compartilhada e simplicidade. Objetivo do Guia Proporcionar ao leitor uma visão prática de como o sistema Project Builder pode ser aplicado como suporte à Metodologia Methodware, facilitando o trabalho em equipe, principalmente nos Processos de Execução e Controle. Colaboração: Luiz Cláudio Braun. Passo a passo para utilizar o Project Builder com a Metodologia Methodware 1 Iniciando o Projeto 1.1 Elaborar a proposta de projeto [I1] 1.2 Obter aprovação do projeto [I2] 2 Planejando o Projeto 2.1 Identificar os Stakeholders e suas Expectativas [P1] 2.2 Definir o Escopo e a Estratégia [P2] 2.3 Criar a Estrutura Analítica do Projeto[P3] 2.4 Planejar a Qualidade [P4] 2.5 Elaborar o Cronograma [P5] 2.6 Planejar os Recursos Humanos [P6] 2.7 Planejar as Comunicações [P7] 2.8 Planejar as Respostas aos Riscos [P8] 2.9 Planejar as Aquisições [P9] 2.10 Gerar o Orçamento [P10] Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos Planejar o Gerenciamento da Execução e o Controle de Mudanças [P11]

270 254 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 2.12 Consolidar e Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto [P12] 3 Executando o Projeto 3.1 Dirigir e Gerenciar o Trabalho do Projeto [E1] Mobilizar e Desenvolver a Equipe [E2] 3.3 Conduzir as Aquisições [E3] 3.4 Garantir a Qualidade [E4] 3.5 Garantir as Comunicações [E5] 3.6 Gerenciar a Equipe [E6] 3.7 Gerenciar o Engajamento de Stakeholders [E7] 4 Monitorando e Controlando o Projeto 4.1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto [C1] 4.2 Administrar as Aquisições [C2] 4.3 Controlar a Qualidade [C3] 4.4 Controlar os Riscos [C4] 4.5 Controlar as Comunicações [C5] 4.6 Validar as Entregas do Escopo [C6] 4.7 Controlar o Engajamento de Stakeholders [C7] 4.8 Realizar o Controle Integrado de Mudanças [C8] 5 Encerrando o Projeto 5.1 Encerrar as Aquisições [F1] 5.2 Encerrar o Projeto [F2]

271 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos Iniciando o Projeto 1.1 Elaborar a proposta de projeto [I1] Passo 1 O responsável (José das Couves, gerente da proposta no projeto exemplo deste livro) insere a Proposta de Projeto no sistema para desenvolvimento, avaliação e possível aprovação: clica em Projetos > Novo, preenche o campo obrigatório Projeto com uma identificação para a proposta (ex.: Treinamento em Gerenciamento de Projetos opção 1 ), marca no campo Adicionar como a opção Proposta de Projeto, preenche o campo Objetivo com o objetivo geral do projeto e os demais campos que considerar pertinentes e clica em [Confirmar]. Passo 2 O responsável envolve os aprovadores na proposta: a partir da página de detalhes da proposta, clica em RH > Envolvidos, seleciona na coluna Tipo (de envolvimento) a opção Aprova para cada pessoa que deve aprovar o projeto e clica em [Confirmar]. Passo 3 O responsável desenvolve a Proposta: executa os passos de planejamento (descritos a seguir) e extrai os relatórios necessários para aprovação (ex.: Plano do Projeto ou Relatório Analítico). A partir da página Detalhes de Proposta de Projeto (acesso pelo link associado à identificação da proposta, disponibilizado em qualquer página de navegação do sistema), clica na opção Comunicação > Relatórios > Relatório desejado > [Ver relatório], salva em arquivo (de preferência no

272 256 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE formato PDF) utilizando funcionalidade do próprio navegador. Outra opção para relatório da proposta do projeto é utilizar o modelo apresentado no apêndice B deste livro. Passo 4 O responsável registra avanço na elaboração da proposta e anexa documentos: a partir da página Detalhes da proposta clica em Integração > Novo/Lista Registros, insere informação de avanço no campo Comentário, marca para Notificar envolvidos (se desejar informar aos envolvidos) e Anexar documentos e clica em [Confirmar]. 1.2 Obter aprovação do projeto [I2] Passo 1 O responsável solicita aprovação: executa os mesmos procedimentos do Passo 4 do processo anterior, desta vez inserindo no comentário o texto de solicitação da aprovação. Passo 2 O aprovador visualiza Lista de Propostas: clica em Projetos > Lista de Proposta, clica nas abas Filtro e Colunas caso queira ajustar a visão quanto à segmentação e ao conteúdo da lista para primeira análise, confrontando as informações de diversas propostas em uma única visão. Passo 3 O aprovador analisa e aprova (ou desaprova) Proposta: a partir da página Detalhes da proposta, observa as informações da própria página Detalhes, acessa outras páginas e relatórios de

273 interesse selecionando as opções disponibilizadas no menu secundário e executa os mesmos procedimentos do Passo 4 do processo anterior para inserir o resultado de sua avaliação. Passo 4 O responsável converte a Proposta em Projeto (ou desiste da Proposta): a partir da página Detalhes da proposta, clica em Integração > Converter em Projeto > [OK] para confirmar. Caso queira desistir da proposta, clica em Integração > Situação, seleciona a opção Desistência para o campo Nova situação e clica em [Confirmar]. 2 Planejando o Projeto 2.1 Identificar os stakeholders e suas expectativas [P1] O responsável envolve os stakeholders: executa os mesmos procedimentos do Passo 2 do item 1.1 [I1] para associar as outras pessoas que terão alguma participação no projeto, definindo o tipo de envolvimento para cada uma. 2.2 Definir o escopo e a estratégia [P2] O responsável insere informação de escopo e estratégia: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Escopo > Editar, preenche os campos correspondentes e clica em [Confirmar]. Esses campos fazem parte do formulário de inserção de Proposta/Projeto abordado no Passo 1 do item 1.1 [I1]. 2.3 Criar a Estrutura Analítica do Projeto [P3] Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 257 Passo 1 O responsável insere EAP: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Escopo > Editar EAP, clica no ícone Incluir componente (sinal de mais, ao lado da identificação do projeto), preenche campo aberto com a identificação do componente que será inserido no primeiro nível do projeto (ex.: Gerenciamento do Projeto ), tecla [ENTER] para continuar inserindo componentes no mesmo nível hierárquico que o anterior ou clica no ícone Incluir componente da linha do componente que queira decompor. Para salvar as informações clica em [Confirmar].

274 258 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Passo 2 O responsável extrai EAP Gráfica: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Escopo > Estrutura Analítica Modo Gráfico, seleciona os campos que deseja exibir e clica em [Ver relatório]. 2.4 Planejar qualidade [P4] Passo 1 O responsável insere metas de qualidade: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Qualidade > Metas, preenche formulário e clica em [Confirmar]. Passo 2 O responsável insere Componentes para garantia da qualidade: executa os passos de planejamento para inserir pacotes de trabalho e atividades que possibilitem a garantia da qualidade. 2.5 Elaborar cronograma [P5] Passo 1 O responsável insere as atividades: executa os procedimentos do Passo 1 do item 2.3 [P3] para concluir a decomposição da EAP inserindo as atividades e os marcos. Passo 2 O responsável insere descrição das atividades: a partir da página Detalhe do componente, clica em Escopo > Editar, preenche o campo Descrição com informações detalhadas sobre o componente e clica em [Confirmar]. Passo 3 O responsável define as dependências: a partir da página EAP, para cada componente do último nível que deseja definir o predecessor, clica no link associado à identificação do componente e a partir da página Detalhe exibida clica em Tempo > Definição de Dependências, preenche o formulário e clica em [Confirmar]. Passo 4 O responsável define duração e datas: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Tempo > Editar Componentes, preenche o formulário com as datas previstas, duração, calendário e clica em [Confirmar].

275 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 259 Passo 5 O responsável extrai cronograma: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Tempo > Cronograma, seleciona as informações a serem exibidas e clica em [Ver relatório]. 2.6 Planejar recursos humanos [P6] Passo 1 O responsável envolve recursos no projeto: executa os procedimentos do Passo 2 do item 1.1 [I1] para associar ao projeto as pessoas que serão envolvidas nas atividades. Passo 2 O responsável envolve recursos nos componentes: a partir da página Detalhes do projeto, clica em RH > Editar Envolvidos na EAP para cada componente do último nível da EAP, clica no ícone Envolver nova Pessoa (sinal de mais), seleciona tipo de envolvimento e ao final da operação clica em [Confirmar]. 2.7 Planejar comunicações [P7] Passo 1 O responsável define preferências de mensagens: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Comunicação > Preferências de Mensagens, marca os eventos e a forma que deseja comunicar e clica em [Confirmar]. Passo 2 O responsável insere componentes de comunicação: executa os passos de planejamento para inserir pacotes de trabalho e atividades que possibilitem o gerenciamento da comunicação.

276 260 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 2.8 Planejar respostas aos riscos [P8] Passo 1 O responsável insere riscos identificados: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Riscos > Novo, preenche no formulário os campos pertinentes à etapa de identificação dos riscos e clica em [Confirmar]. Passo 2 O responsável insere a análise dos riscos: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Riscos > Lista para cada risco da lista, clica na identificação do risco e, na página exibida, clica em Serviços > Editar, preenche os campos pertinentes à etapa de análise do risco e clica em [Confirmar]. Passo 3 O responsável insere as respostas aos riscos: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Riscos > Nova Resposta, preenche os campos pertinentes à etapa de resposta ao risco e clica em [Confirmar]. 2.9 Planejar aquisições [P9] O responsável insere componentes para as aquisições: executa os passos de planejamento para inserir pacotes de trabalho e atividades que possibilitem o gerenciamento das aquisições Gerar orçamento [P10] Passo 1 O responsável insere quantidade e valor Homem/Hora: a partir da página EAP, para cada componente do último nível que deseja definir custo HH, clica no link associado à identificação do componente e, a partir da página Detalhe exibida, clica em RH > Alocação de Pessoas, preenche os campos do formulário e clica em [Confirmar].

277 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 261 Passo 2 O responsável insere outros custos: a partir da página EAP, para cada componente do último nível que deseja definir outros custos, clica no link associado à identificação do componente e, a partir da página Detalhe exibida, clica em Custos > Previsão de Custos, preenche os campos do formulário e clica em [Confirmar]. Passo 3 O responsável extrai orçamento: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Custos > Orçamento Planejar o gerenciamento da execução e o controle de mudanças [P11] O responsável insere componentes para controle de mudanças: executa os passos de planejamento para inserir pacotes de trabalho e atividades que possibilitem o gerenciamento das possíveis mudanças Consolidar e aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto [P12] Passo 1 O responsável extrai plano do projeto: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Comunicação > Relatórios > Plano do Projeto, seleciona itens que deseja exibir e clica em [Ver relatório]. Passo 2 O responsável registra o plano e solicita aprovação: executa os procedimentos do Passo 4 do item 1.1 [I1] para anexar relatório do plano (ex.: formato PDF) e notificar solicitação de aprovação. Passo 3 O aprovador aprova (ou desaprova): executa os procedimentos do Passo 3 do item 1.2 [I2] para aprovar ou desaprovar o plano.

278 262 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 3 Executando o Projeto 3.1 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto [E1] Passo 1 O responsável visualiza as atividades previstas para o momento: a partir da página EAP do projeto, clica na aba Filtro e seleciona para o campo Situação a opção que considerar mais assertiva para o momento (Ex.: Todas exceto com fim real e a iniciar ) e clica em [OK] para que sejam exibidos apenas os componentes previstos para o momento. Na sequência, clica na aba Colunas e define as informações que deseja visualizar em cada coluna da lista estruturada que será exibida (ex.: Início Previsto; Início Real; Fim Previsto; Fim Real; % previsto; % realizado; Situação). Passo 2 O responsável visualiza detalhes de atividade: a partir da página EAP, clica no link associado à identificação do componente (ex.: atividade Apostila ) para ter acesso a mais informações sobre a atividade. Passo 3 O responsável e o executor registram interações e intercorrências: executam os procedimentos do Passo 4 do item 1.1 [I1] para cada componente que deva ser realizado no momento. 3.2 Mobilizar e desenvolver a equipe [E2] Passo 1 O responsável extrai mapa de alocação: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Comunicação > Mapa de Alocação, define os critérios de extração do relatório e clica em [Ver relatório]. Passo 2 O responsável confirma alocação: a partir do mapa exibido, clica em [Enviar], seleciona os destinatários, preenche o campo Mensagem com texto de confirmação e clica em [Enviar]. Passo 3 O responsável consulta o CHA da equipe: para cada envolvido da equipe do projeto, a partir da página Detalhes da pessoa, clica em Serviços > Competências.

279 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 263 Passo 4 O responsável insere componentes para desenvolvimento da equipe: executa os passos de planejamento para inserir pacotes de trabalho e atividades que possibilitem o gerenciamento das possíveis mudanças. 3.3 Conduzir aquisições [E3] O responsável executa os passos do item 3.1 considerando os componentes criados na fase de planejamento para a realização das aquisições. 3.4 Garantir qualidade [E4] O responsável executa os passos do item 3.1 considerando os componentes criados na fase de planejamento para a garantia da qualidade. 3.5 Gerenciar as comunicações [E5] O responsável executa os passos do item 3.1 considerando os componentes criados na fase de planejamento para realização da comunicação. 3.6 Gerenciar a equipe [E6] Passo 1 O responsável extrai relatório de desempenho da equipe: a partir da página Detalhes do projeto, clica em RH > Relatórios > Relatório de Esforço Realizado/Previsto para cada pessoa e clica em [Ver relatório]. Passo 2 O responsável envia feedback à equipe: a partir do relatório de desempenho da equipe, executa os procedimentos do Passo 2 do item 3.2 para enviar relatório com feedback.

280 264 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 3.7 Gerenciar engajamento de stakeholders [E7] Passo 1 O responsável extrai relatório de registros: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Comunicação > Relatórios, define critérios para extração e clica em [Ver relatório]. Passo 2 O responsável registra as interações com envolvidos: a partir da página EAP do projeto, clica, na linha do componente desejado, no ícone Registro Novo/Lista, preenche os campos de interesse e clica em [Confirmar] (vide Passo 4 do item 1.1 [I1], é a mesma funcionalidade). 4 Monitorando e Controlando o Projeto 4.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto [C1] Passo 1 O responsável visualiza atividades importantes no momento: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Escopo > Estrutura Analítica do Projeto. Clica na aba Filtro, seleciona para o campo Situação a opção Todas exceto com fim real e A iniciar e clica em [ok]. Clica na aba Colunas, seleciona para cada coluna a informação desejada (ex.: % previsto, % realizado, Fim previsto, Executor) e clica em [ok].

281 Passo 2 O responsável interage com equipe: a partir da página exibida, na linha do componente desejado, clica no ícone Registro Novo/Lista, preenche os campos de interesse e clica em [Confirmar] (vide Passo 4 do item 1.1 [I1], é praticamente igual). Passo 3 O responsável extrai relatório de desempenho: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Comunicação > Relatórios > Relatório de Desempenho de Projeto, seleciona as informações de interesse e clica em [Ver relatório]. Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos Administrar aquisições [C2] Passo 4 O responsável atualiza situação qualitativa: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Integração > Situação, seleciona o conteúdo desejado e clica em [Confirmar]. Passo 1 O responsável acessa detalhes dos componentes de aquisição: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Escopo > Estrutura Analítica do Projeto > Identificação do componente desejado. Passo 2 O responsável interage com fornecedor: a partir da página exibida, clica em Integração > Novo/Lista Registros, preenche os campos de interesse e clica em [Confirmar] (vide Passo 4 do item 1.1 [I1], é a mesma funcionalidade). Passo 3 Para superação de dificuldades, o responsável cria questões e registra interações: executa o Passo 3 do item 4.1 [C1].

282 266 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE 4.3 Controlar qualidade [C3] Passo 1 O responsável acessa metas de qualidade: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Qualidade > Meta. Passo 2 O responsável acessa detalhes das metas de qualidade: a partir da página Lista de metas (passo anterior), clica na identificação da meta desejada. clica em [Confirmar]. Passo 3 O responsável informa resultado alcançado: a partir da página Detalhes da meta (passo anterior), clica em Serviços > Resultado Final, insere resultado e Passo 4 Para superação de dificuldades, o responsável cria questões e registra interações: executa o Passo 3 do item 4.1 [C1]. 4.4 Controlar riscos [C4] Passo 1 O responsável acessa riscos do projeto: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Riscos > Lista. Passo 2 O responsável atualiza situação dos riscos: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Riscos > Lista. Passo 3 Para superação de dificuldades, o responsável cria questões e registra interações: executa o Passo 3 do item 4.1 [C1].

283 4.5 Controlar as comunicações [C5] Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 267 Passo 1 O responsável cria questões para superação de dificuldades: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Questões > Nova, preenche os campos do formulário e clica em [Confirmar]. 4.6 Validar as entregas do escopo [C6] Passo 1 O responsável acessa detalhes do componente: a partir da página EAP, clica na identificação do componente, consulta as informações do campo Descrição, onde devem estar as condições para aceite (vide Passo 1 do item 4.2 [C2]). Passo 2 O responsável registra aceite e conclui componente: a partir da página Detalhes do componente (passo anterior), clica em Integração > Registro Novo/Lista. Preenche os campos de interesse, define para o campo Nova situação o conteúdo Concluído e clica em [Confirmar]. 4.7 Controlar o engajamento de stakeholders [C7] Passo 1 O responsável extrai relatório de registro: executa os mesmos procedimentos do Passo 1 do item 3.7 [E7]. Passo 2 Para superação de dificuldades, o responsável cria questões e registra interações: executa o Passo 3 do item 4.1 [C1]. 4.8 Realizar controle integrado de mudanças [C8] Passo 1 O responsável insere componentes para controle das mudanças: executa os passos de planejamento para inserir pacotes de trabalho e atividades que possibilitem o gerenciamento das mudanças. Passo 2 O responsável registra impactos e autorização das mudanças: executa os mesmos procedimentos do Passo 4 do item 1.1 [I1]

284 268 Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE Passo 3 O responsável implementa as mudanças: executa os passos de Planejando o Projeto [P] necessários. Passo 4 O responsável extrai e salva o plano do projeto atualizado: executa os passos do item 2.12 [P12]. 5 Encerrando o Projeto 5.1 Encerrar as aquisições [F1] O responsável conclui componentes de aquisição: a partir da página EAP do projeto, na linha do componente desejado, clica no ícone Registro Novo/Lista, insere algum comentário, seleciona conteúdo Concluído para o campo Nova Situação e clica em [Confirmar] (vide Passo 2 do item 4.6 [C6]). 5.2 Encerrar o projeto [F2] Passo 1 O responsável (ou cliente) avalia resultado do projeto: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Qualidade > Avaliação do Resultado, preenche formulário e clica em [Confirmar]. Passo 2 O responsável conclui (ou desiste de) componentes em aberto: executa os passos do item 5.1 [F1]. Passo 3 O responsável insere lições aprendidas: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Integração > Lições Aprendidas > Nova Lição aprendida, preenche o formulário e clica em [Confirmar].

285 Projeto Exemplo Treinamento em Gerenciamento de Projetos 269 Passo 4 O responsável extrai e publica relatório de desempenho: executa os Passo 1 do item 4.5 [C5] para extrair o relatório e o Passo 2 do 2.12 [P12] para publicar. Passo 5 O responsável conclui o projeto: a partir da página Detalhes do projeto, clica em Integração > Situação, seleciona o conteúdo Concluído para o campo Nova Situação, insere comentário final no campo Motivo e clica em [Confirmar].