MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS E ALINHAMENTO À ESTRATÉGIA

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1 MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS E ALINHAMENTO À ESTRATÉGIA Pedro Angeli Villani Universidade Mackenzie Wilson Toshiro Nakamura Universidade Mackenzie Resumo Os indicadores financeiros são medidas que monitoram variáveis de resultado (ou ocorrência). Entre os efeitos negativos de seu uso exclusivo, destacam-se a geração de ambigüidade em relação à maneira como os resultados devem ser alcançados e que podem levar a ações disfuncionais; quando agregados, eles não indicam quais as decisões a serem tomadas no diaa-dia; e, às vezes pode-se estar monitorando variáveis fora do controle dos administradores. Em contraste, os sistemas de medição de desempenho compostos de métricas financeiras e não financeiras compondo um conjunto integrado e balanceado de indicadores estratégicos tendem a proporcionar um entendimento de como contribuir diretamente com o sucesso da implementação da estratégia através das atividades cotidianas das pessoas. Os resultados da pesquisa mostram que a maioria das empresas de médio e grande porte - o segmento-alvo da pesquisa, está utilizando indicadores não financeiros para controle da implementação da estratégia e que o uso de um sistema de indicadores de desempenho incluindo medidas financeiras e não financeiras tende a contribuir para o alinhamento das atividades das pessoas que compõe a organização em relação à estratégia. 1. Introdução A eficácia estratégica, entendida como a materialização dos objetivos e metas propostos, pressupõe a existência de três elementos-chave: a declaração dos objetivos a serem perseguidos pela organização, a definição de uma estratégia a ser utilizada nesse propósito, formalizada ou não, e um mecanismo de controle que se encarregue da mensuração dos resultados ao longo da implementação da estratégia escolhida. É importante que a capacidade gerencial de formular e implementar uma estratégia seja igual ou melhor que a dos concorrentes, a ponto de alguns autores sustentarem que a estratégia empresarial é a única vantagem competitiva sustentável que de fato se consegue manter por um longo período de tempo. Do ponto de vista de implementação da estratégia, o objetivo final é a concretização de uma meta financeira, enquanto que a estratégia é uma fórmula para se atingir tal meta. Govindarajan e Gupta (1985) afirmam que somente por intermédio da medição da implementação da estratégia é que se está capacitado a gerenciá-la. O campo de interesse deste estudo é a implementação da estratégia empresarial, e não a sua formulação ou revisão. Por pressuposto, é desejável que os colaboradores saibam como exercer suas tarefas cotidianas de forma a colaborarem para a execução bem sucedida da estratégia proposta. Além disso, como uma das variáveis diretamente relacionada à implementação da estratégia, evidencia-se o papel exercido pelo sistema de controle, especialmente o de um de seus componentes, o sistema de medição de desempenho. A pergunta central é Quais características do sistema de medição de desempenho o capacita a ser de maior utilidade para o sucesso do processo de implementação da estratégia?.

2 2 A relevância do tema está relacionada com o alcance que o sistema de medição de desempenho tem sobre a maioria dos processos gerenciais de uma organização. Esse sistema está relacionado com a gestão dos processos de mudança organizacional por exercer uma influência sobre a mudança de comportamento das pessoas. Na gestão estratégica, por requerer que as metas estratégicas sejam traduzidas em objetivos mensuráveis, deve ajudar a torná-las mais claras e concretas. Na gestão de pessoas, deve ser a essência dos sistemas de recompensas e promoções e na gestão de sistemas de informação, incentivar que os sistemas de informação sejam mais voltados para o processo de tomada de decisão, para o futuro e para o ambiente externo. Na gestão financeira, os indicadores financeiros continuam sendo considerados muito importantes, mas passam a ser analisados em conjunto com outros indicadores de natureza não financeira. O tema está também relacionado diretamente com outras prioridades na vida das organizações, como o interesse em aumentar o raciocínio estratégico no maior número possível de funcionários. Em primeiro lugar, o estudo procurou classificar os sistemas de medição de desempenho em dois tipos: (a) os exclusivamente com foco financeiro, como é o caso do tradicional sistema orçamentário; e (b) os compostos de múltiplos indicadores de desempenho que contemplam indicadores financeiros e não financeiros, como o balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1992) ou a pirâmide de desempenho (McNair, Lynch e Cross, 1990). Os sistemas de medição de desempenho com múltiplos indicadores geralmente são compostos de indicadores financeiros e não financeiros. Os indicadores financeiros contam com uma tradição de mais de um século de pesquisas e de utilização prática e continuam sendo ainda mais aprimorados, como é o caso do EVA, CFROI e TSR (Economic Value Added, Cash Flow Return On Investment e Total Shareholder Return). Os indicadores não financeiros têm um histórico de utilização na prática empresarial ainda muito recente, cujo embrião possivelmente tenha sido a introdução dos programas de qualidade total a partir da década de 50 nas grandes empresas japonesas, que depois passaram a ser adotadas no mundo inteiro. O interesse acadêmico pelos indicadores não financeiros começou a aumentar durante a década de 80 e teve um grande aumento no início da década de 90 com a introdução do balanced scorecard (Ittner e Larcker, 1998a). Os indicadores financeiros são medidas que monitoram variáveis de resultado (ou ocorrência). Entre os efeitos negativos de seu uso exclusivo, os mais freqüentemente citados são: (1) possibilidade de se revelar tardiamente o eventual insucesso de uma estratégia, gerando dificuldades para a tomada de ações corretivas; (2) geração de ambigüidade em relação à maneira como os resultados devem ser alcançados e podem levar a ações disfuncionais a curto prazo; (3) indicadores financeiros agregados não indicam quais as decisões a serem tomadas no dia-a-dia; (4) às vezes pode-se estar monitorando variáveis fora do controle dos administradores; e (5) evidências empíricas mostrando que os indicadores financeiros não são bons preditores de desempenho futuro, enquanto os indicadores não financeiros o são (Ittner, Larcker e Rajan, 1997; Ittner e Larcker, 1998a). A questão é que o controle efetivo começa com a mensuração e a gestão dos elementos ou processos que geram retornos financeiros, em vez de mensurar somente os retornos financeiros diretamente (Eccles, 1991; Eccles, 1992). Na mesma linha, Hronec (1993) enfatiza que as medidas de desempenho devem ter algumas qualidades fundamentais: devem ser simples e análogas às atividades, dar suporte a ações e iniciativas e serem úteis no apoio às estratégias da administração. Com esse objetivo, foi formulada a hipótese de que os sistemas de medição de desempenho compostos de múltiplos indicadores integrados estão relacionados positiva e significativamente com uma situação em que os colaboradores ou empregados sabem como

3 3 conduzir suas tarefas cotidianas de modo a colaborar com o êxito da execução da estratégia. Isso tende a refletir que o sistema de medição de desempenho deve refletir fielmente os objetivos estratégicos, contribuindo para um maior alinhamento da organização à estratégia. A variável dependente é a percepção de que os colaboradores ou empregados sabem como conduzir suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da execução estratégica. A variável independente é o tipo de sistema de medição de desempenho, cuja classificação é definida em virtude da ênfase atribuída aos indicadores financeiros e não financeiros. 2. Referencial Teórico O sistema de medição de desempenho é um conjunto de procedimentos estruturados, planejados e organizados, que uma vez executados, produzem informações para suporte ao processo de tomada de decisões operacionais, gerenciais e estratégicas (Arima in Schmidt, 2002). Os sistemas de medição de desempenho são parte integrante do processo de formulação e implementação da estratégia empresarial (Simons, 2000; Hax e Majluf, 1996; Neely, 1998). Após a determinação da missão e da posição estratégica desejada para o negócio, seguindo, por exemplo, o modelo de análise da dinâmica competitiva e da capacidade dos recursos, são definidos os planos e as metas, que se tornam os instrumentos formais com os quais os administradores comunicam a estratégia desejada para toda a organização e coordenam os recursos internos com o objetivo de viabilizar a implementação da estratégia. As metas são os resultados ou as conseqüências que os administradores querem atingir. No entanto, na prática, as metas só são úteis se incluírem o horizonte temporal e o indicador quantitativo de sucesso (vide Figura 1). Figura 1 Processo Estratégico Missão Estratégia Proposta Planos e Metas Medidas de Desempenho Ações Elaborada pelos autores. Para Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2001), os dois tipos de controle mais comuns são o controle por atividades e o controle por resultados. Merchant (1985) argumenta que o controle por resultados pressupõe a imposição de responsabilidade aos empregados por uma meta específica, enquanto o controle por atividades específicas requer a definição clara de quais especificações das atividades são desejadas em nível operacional. Austin (1996) distingüe dois propósitos dos sistemas de medição de desempenho: (1) medições com propósitos de informação que permitam melhor gestão do curto prazo e melhorias de processos organizacionais a longo prazo; e (2) medições com propósitos motivacionais, que pretendem deliberadamente influenciar as pessoas, visando promover um maior dispêndio de esforços na perseguição das metas organizacionais. Simons (2000) caracteriza os possíveis conflitos entre os diversos papéis exercidos pelo sistema de medição de desempenho: para obter a motivação dos trabalhadores, os gerentes

4 4 podem querer inflar as metas de desempenho, enquanto que os trabalhadores poderão ter o incentivo de subestimarem o atual desempenho; ao mesmo tempo, a chefia poderá querer utilizar essas informações como sinal de alerta para o caso dos processos-chave saírem fora do controle, utilizando padrões de desempenho relativamente baixos como forma de se assegurarem que a informação de feedback seja enviada o mais cedo possível; os gerentes também poderão querer utilizar as mesmas informações nos processos de tomada de decisão e de aprendizagem, com base em informações as mais precisas possíveis, com nenhuma distorção criada por propósitos motivacionais ou de sinal de alerta. Segundo Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2001), o foco das medidas de desempenho tradicionais tem sido as medidas financeiras quantitativas em vez de medidas qualitativas ou medidas não financeiras. Para eles, as medidas baseadas em resultados financeiros agem como sinais abrangentes de quão bem uma organização administra as tarefas que geram bom desempenho nos fatores críticos de sucesso, os quais, por seu turno, geram retornos financeiros. Entre os indicadores financeiros mais freqüentemente utilizados estão: vendas, custos, lucro líquido, lucro operacional, retorno sobre o capital aplicado, retorno sobre o ativo operacional, preço das ações no mercado e valor econômico agregado. As medidas exclusivamente financeiras têm a vantagem de ser uma única medida, tornando desnecessária a distribuição de pesos, ao contrário do que acontece quando são utilizados muitos indicadores de desempenho, especialmente para fins de motivação e compensação financeira. Hansen e Mowen (1997) sugerem que o orçamento financeiro contribui para o aperfeiçoamento do processo de tomada de decisão, determina padrões a serem empregados no controle da utilização de recursos da empresa, é um fator de motivação dos funcionários, pode ser usado para comunicação e coordenação e é freqüentemente utilizado para avaliar o desempenho dos administradores. Esses autores também acrescentam que é interessante que exista um forte vínculo entre o orçamento e o plano estratégico. Para Simons (2000), os orçamentos financeiros são o vínculo crítico utilizado pelos administradores para conectar a estratégia do negócio com a criação de valor. Os objetivos da elaboração dos planos financeiros são de três tipos: (1) para traduzir a estratégia de negócios em um plano detalhado para criar valor; esse processo requer que os gerentes estejam de acordo em relação aos pressupostos da estratégia, tenham avaliado diferentes alternativas e tenham chegado a um consenso a respeito da estratégia e de sua capacidade de atender às demandas dos diferentes grupos de interessados ou stakeholders; (2) para avaliar se os recursos disponíveis são suficientes para a implementação da estratégia desejada, as empresas necessitam de recursos para financiar as operações atuais (caixa operacional) e para investir em novos ativos visando ao crescimento futuro (caixa de investimento); e (3) para criar os fundamentos para conectar as metas econômicas aos indicadores de tendência da implementação da estratégia. Em contraste com essa visão mais tradicional, Atkinson, Banker, Kaplan e Young (2001) afirmam que incentivos e sistemas de remuneração ligados ao orçamento podem dar origem a comportamentos disfuncionais, como budgeting games, budget slack e pseudoparticipação (ver também Berry, Broadbent e Otley, 1996). Os aspectos negativos são que o controle financeiro é usualmente orientado para o desempenho do lucro no curto prazo e que não medem nem os direcionadores dos resultados financeiros nem o quão bem-sucedida a organização está sendo na tarefa de atingir as demandas dos stakeholders. Para Hemmer (1996), as medidas de lucro histórico refletem vendas históricas, as quais, muito provavelmente, não capturam os benefícios proporcionados pelas ações e iniciativas tomadas no período em curso sobre as vendas futuras. Mais especificamente, a atenção dada à

5 5 satisfação de clientes poderá muito bem resultar em referências e/ou repetição de negócios no futuro; claramente, esses impactos não estão refletidos no lucro contábil corrente. Kaplan e Norton (1997) sustentam que as medidas financeiras são inadequadas para orientar a trajetória organizacional em ambientes competitivos. São indicadores de ocorrência, incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelas ações dos executivos no último período contábil. Brown (1996) lista os seguintes principais problemas que possivelmente são apresentados pelos sistemas de medição de desempenho: (1) geralmente, os únicos tipos de dados que são coletados são os financeiros e os operacionais; (2) falta de detalhes relevantes para análise; (3) medidas erradas para capital intelectual - cientistas, engenheiros, advogados e contadores; (4) medidas mais de quantidade do que de qualidade de produtos e serviços; (5) medidas que desconsideram o seu efeito comportamental; (6) medidas de cortesia, desconsiderando a competência; (7) medidas de comportamento, desconsiderando os resultados efetivos; e (8) medidas que desencorajam o trabalho em equipe e encorajam a competição. Neely (1996) reforça essa argumentação ao elencar as seguintes críticas aos sistemas de medição de desempenho utilizados hoje em dia: um foco excessivo em medidas financeiras e operacionais, a maioria delas é tática e reporta basicamente a fatos já ocorridos; portanto, elas são muito orientadas para o passado e não para o futuro; há uma tendência de serem medidas coisas demais, o que na maioria das vezes resulta em medições de coisas erradas só porque são fáceis de serem medidas; e por último, normalmente falta uma integração entre as medidas e a estratégia. Em virtude desses efeitos colaterais indesejáveis associados às medidas financeiras e ao controle orçamentário, tem crescido muito o interesse pelos indicadores do tipo não financeiro a partir de meados da década de 80. Atkinson e Waterhouse (1997) listam algumas das medidas quantitativas não financeiras mais comuns: eficiência do processo, tempo total de processamento, processo dentro do schedule, número de defeitos, participação de mercado, satisfação de clientes, retenção de clientes, lucratividade por cliente, confiabilidade de produtos e serviços e segurança no trabalho; e medidas qualitativas não financeiras: imagem de produtos e serviços, reputação da empresa, nível de cuidados hospitalares, satisfação de clientes, moral dos empregados e satisfação dos empregados. Brown (1996) acha indesejável um tipo de sistema de medição de desempenho que provoque um padrão de empregado bastante atarefado, mas que se envolve em atividades que não agregem valor. Ele se coloca a favor dos sistemas múltiplos de medição de desempenho ao afirmar que o sistema de medição de desempenho deve ser um conjunto integrado e balanceado de métricas derivadas da estratégia empresarial (ver também Johnson, 1992 e Smith, 1998). Neely (1998) segue a mesma tendência ao sugerir que sejam estabelecidas medidas de desempenho coerentes com a estratégia para que se ganhe um poderoso aliado na tarefa de implementação da estratégia desejada. As medidas alinhadas à estratégia não só proporcionam informações acerca da implementação da estratégia, mas também incentivam comportamentos consistentes com a estratégia. McNair, Lynch e Cross (1990) também enfatizam o vínculo entre as medidas de desempenho e a estratégia de negócios ao introduzir o conceito de pirâmide de desempenho.

6 6 Hussey (1996) reconhece que a participação na formulação da estratégia aumenta a motivação e o comprometimento. Porém, acredita que é necessário muito mais que isso para uma boa implementação da estratégia. O sistema de controle é um poderoso instrumento dentro do processo de formação da cultura organizacional e para ser suficiente precisa estar claramente relacionado aos elementos-chave da estratégia de negócios. Lingle e Schiemann (1996) demonstraram a partir de suas pesquisas que o sistema de medição de desempenho exerce um papel crucial na transformação de estratégia em resultados. As empresas administradas com base em medição de desempenho são aquelas em que o grupo de executivos seniores reportava estar de comum acordo quanto aos critérios das medidas de desempenho a serem utilizadas na determinação do grau de sucesso na consecução da estratégia de negócios; 7% delas informaram uma falta de concordância com a estratégia de negócios da empresa entre os executivos de alto escalão em comparação com 63% das empresas do tipo não administradas por medição de desempenho. O processo de traduzir a visão ou a estratégia em medidas objetivas força a especificidade; isso auxilia e soluciona aqueles desacordos escondidos que geralmente passam sem ser resolvidos durante o processo de formulação da estratégia, ficando algo abstrato, para somente muito depois retornar e criar vários problemas para a organização. Se a estratégia por si só é pouco clara, a insistência em definir as medidas de desempenho apropriadas pode acabar forçando uma maior clareza; isso pode auxiliar os empregados a terem mais certeza acerca de como eles devem contribuir no dia-a-dia em termos operacionais. As medidas de desempenho também apresentam a vantagem de proporcionar uma linguagem comum a ser utilizada na comunicação. As empresas administradas com base em medição de desempenho informaram mais freqüentemente que as medidas estratégicas de uma unidade de negócio estavam vinculadas à estratégia em nível corporativo e que mesmo as medidas individuais estavam vinculadas às da unidade de negócio. Elas apresentavam também maior probabilidade de seus mecanismos de remuneração serem compostos de múltiplas medidas de desempenho. Informaram também, com maior freqüência, a existência de trabalho em equipe e cooperação entre o grupo de executivos e de gerentes e que os empregados eram menos temerosos de tomar iniciativas mais arriscadas com o intento de atingir os seus objetivos. Para Eden e Ackermann (1998), a administração estratégica diz respeito a pessoas gerando resultados e não tão-somente a resultados em si. O link entre as atividades operacionais e a estratégia é decorrência do reconhecimento do balanceamento entre a continuidade e a mudança, e da execução da estratégia por intermédio do que o autor denomina o mapa da estratégia, demonstrando o link entre as ações, os programas estratégicos, a estratégia e os objetivos. Smith (1999) sugere a adoção de um instrumento gerencial que denomina de arena mapping como um mecanismo mais flexível que a abordagem clássica através de planejamento anual e orçamento financeiro como mecanismo de produzir alinhamento à estratégia. O arena mapping facilita o alinhamento de objetivos de diferentes funções, processos e indivíduos por meio da utilização de indicadores que auxiliam a consecução dos últimos objetivos de desempenho. O balanced scorecard (Kaplan e Norton, 2000) traduz a missão e a estratégia em objetivos e metas organizadas em quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. O traço distintivo do balanced scorecard em relação a outros sistemas de medição de desempenho estratégico é mais do que um conjunto de medidas financeiras e não financeiras; contém medidas de resultados e de atividades direcionadoras de valor, integradas entre si e vinculadas por uma cadeia de relações

7 7 de causa e efeito. Por isso, é capaz de vincular a estratégia operacional às medidas utilizadas no nível das atividades operacionais, tal que os gestores podem entender e contribuir diretamente com o sucesso da implementação da estratégia através de suas atividades cotidianas. Um balanced scorecard bem elaborado deverá contar a história da estratégia da unidade de negócio, identificando e tornando explícita a seqüência de hipóteses sobre a relação de causa e efeito entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho associados a esses resultados. 3. Metodologia e Resultados Com o objetivo de realizar uma pesquisa exploratória e descritiva, procurou-se levantar a situação das variáveis tipo de sistema de medição de desempenho e conhecimento dos colaboradores ou empregados acerca de como conduzir suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da execução estratégica na realidade empresarial brasileira e constatar se existe alguma correlação entre elas. Os dados analisados foram levantados através de questionários solicitando o grau de concordância dos respondentes expressos na Escala de Likert de seis colunas em relação a frases afirmativas sobre as variáveis de interesse para o estudo. Os questionários foram enviados a pessoas que ocupam posições gerenciais em empresas de médio e grande porte, baseado no pressuposto que essas categorias de organizações são demandantes de alguma sofisticação em sua gestão, incluindo o sistema de controle sobre a implementação da estratégia. O critério de envio dos questionários não guarantiu a obtenção de uma amostra randômica, pela qual todos os elementos da população estudada teriam igual chance de serem escolhidos, preferindo-se uma amostra por conveniência, que, embora, não espelhando adequadamente os estratos existentes na população, atendeu a requisitos de ordem prática e de custos. Dessa forma, foram obtidos 60 questionários respondidos e válidos, o que permitiu a utilização de ferramentas de análise estatística adequadas, que foram a análise da distribuição de freqüência e o cálculo de coeficientes de correlação de postos de Spearman. A maioria dos questionários obtidos acabou por se referir a respondentes que trabalham em empresas de grande porte (86,7%), o que se tornou um elemento de viés involuntário da pesquisa. A distribuição de freqüência é um agrupamento de dados em classes, evidenciando o número ou percentagem de atitudes em cada categoria da questão aplicada (Stevenson, 2001). Para validar a análise da distribuição de freqüência foi aplicado o teste do qui-quadrado de aderência (Costa, 1992), visando testar a hipótese nula de uniformidade da distribuição de freqüência. A não-rejeição da hipótese nula, resulta que as respostas não poderiam ser utilizadas de forma conclusiva, por levantar a suspeita, por exemplo, de que os respondentes não entenderam bem a pergunta ou que foi mal formulada. A análise de correlação foi feita levando-se em conta que as variáveis de interesse foram mensuradas em escala ordinal ou de classificação e que não há pressuposição de nenhum tipo de distribuição de freqüência específica para tais variáveis. Diante disso, a abordagem mais apropriada à questão é a da estatística não paramétrica, em específico o cálculo do coeficiente de correlação de postos de Spearman para identificar o grau de associação ou dependência

8 8 entre duas variáveis. Obviamente, como todo coeficiente de correlação, o de Spearman também não é uma medida de associação ou dependência direcional entre duas variáveis, de tal forma que a correlação entre a primeira e a segunda variável é a mesma que existe entre a segunda e a primeira variável, não importando a ordem entre elas. Visando atender ao objetivo de testar a hipótese de que os sistemas de medição de desempenho com múltiplos indicadores estão significativamente relacionados com a existência de conhecimento dos colaboradores ou empregados acerca de como conduzirem suas tarefas cotidianas de modo a contribuirem para a execução bem sucedida da estratégia, foram estabelecidas as duas variáveis a seguir: SMD_MULT e COTI_TAR. A variável independente é SMD_MULT, referente à existência de um sistema de medição de desempenho composto de múltiplos indicadores de desempenho. Essa variável é mensurada através das escolhas feitas pelos respondentes do questionário de pesquisa quanto ao seu grau de concordância com a seguinte afirmação: O controle da implementação da estratégia é composto de um conjunto integrado de indicadores financeiros e não financeiros em todos os níveis da organização. A variável dependente é COTI_TAR, referente à percepção dos respondentes em relação à existência de conhecimento dos colaboradores ou empregados acerca de como conduzirem suas tarefas cotidianas de modo a contribuirem para a execução bem sucedida da estratégia. Essa variável é mensurada através das escolhas feitas pelos respondentes ao questionário de pesquisa quanto ao seu grau de concordância com a seguinte afirmação: Os empregados sabem como conduzir suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia do negócio. Para o total de 60 respondentes para a variável SMD_MULT, a distribuição de freqüência comportou-se conforme apresentado na Tabela 1. Tabela 1 Distribuição de freqüência da variável SMD_MULT SMD_MULT Freqüência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo CM-Concordo Muito 20 33,3 33,3 33,3 C-Concordo 16 26,7 26,7 60,0 CP-Concordo Pouco DP-Discordo Pouco 15 25,0 25,0 85,0 4 6,7 6,7 91,7 D-Discordo 3 5,0 5,0 96,7 DM-Discordo Muito 2 3,3 3,3 100,0 Total ,0 100,0 A maioria dos respondentes concorda em algum grau (pouco, médio ou muito) que o sistema de medição de desempenho em uso nas empresas em que trabalham para efeito de controle de implementação da estratégia empresarial é do tipo múltiplos indicadores de desempenho, ou seja, composto de um conjunto de indicadores financeiros e não financeiros.

9 9 Do total de 60 respostas válidas, 51 respondentes enquadram-se nesse grupo, representando 85,0% do total da amostra. O teste do qui-quadrado de aderência (Costa, 1992) visando testar a hipótese nula de uniformidade da distribuição de freqüência revelou que a distribuição de freqüência dessa variável apresentou uma estatística qui-quadrado de 31,000 (x 2 =31,000), alta o suficiente para rejeitar a hipótese nula ao nível de significância de 0,01. Assim sendo, é possível concluir com segurança que a maioria das empresas de médio e grande porte - o segmento-alvo da pesquisa, está utilizando indicadores não financeiros para controle da implementação da estratégia empresarial, como sugerido pela amostra colhida nesta pesquisa. Quanto à variável COTI_TAR, o total de 60 respondentes resultou na distribuição de freqüência apresentada na Tabela 2. Tabela 2 Distribuição de freqüência da variável COTI_TAR VIN_ESTR Freqüência Percentual Percentual válido Percentual cumulativo CM-Concordo Muito 6 10,0 10,0 10,0 C-Concordo 18 30,0 30,0 40,0 CP-Concordo Pouco DP-Discordo Pouco 24 40,0 40,0 80,0 5 8,3 8,3 88,3 D-Discordo 7 11,7 11,7 100,0 DM-Discordo Muito 0 0,0 0,0 100,0 Total ,0 100,0 100,0 A maioria dos respondentes concorda em algum grau (pouco, médio ou muito) que existe conhecimento dos colaboradores ou empregados acerca de como conduzirem suas tarefas cotidianas de modo a contribuirem para a execução bem sucedida da estratégia. Do total de 60 respostas validadas, 48 respondentes enquadram-se nesse grupo, representando 80,0% do total da amostra. O teste do qui-quadrado de aderência ou ajustamento da distribuição de freqüência amostral dessa variável revelou que se pode inferir que a distribuição de freqüência da população não é do tipo uniforme - a estatística qui-quadrado de 28,556 (x 2 =28,556) foi alta o suficiente para rejeitar a hipótese nula ao nível de significância de 0,01. Assim sendo, é possível concluir com segurança que a maioria das empresas de médio e grande porte está operando com conhecimento por parte dos colaboradores ou empregados acerca de como conduzirem suas tarefas cotidianas de modo a contribuirem para a execução bem sucedida da estratégia. A amostra é composta de 13,3% de empresas de médio porte e 86,7% de empresas de grande porte, classificadas segundo o critério de faturamento líquido anual. O passo seguinte na análise foi investigar se existe alguma relação de associação ou dependência entre essas duas variáveis e quantificá-la. A expectativa, em relação à correlação

10 10 entre as variáveis SMD_MULT e COTI_TAR, é que o sentido da correlação seja positivo, de força moderada ou forte, e estatisticamente significante. O resultado do cálculo do coeficiente de correlação de postos de Spearman entre as variáveis SMD_MULT e COTI_TAR foi r s (SMD_MULT;COTI_TAR) = 0,388 obtido através da utilização do programa SPSS versão 11.0 para Windows. Segundo Levin (1987), esse valor é indicativo de uma correlação positiva moderada. Esse coeficiente de correlação é estatisticamente significante ao nível de 0,01, indicando que as variáveis são correlacionadas não só na amostra como também na população. O r observado é suficientemente maior que o r s crítico ou tabelado, por isso é rejeitada a hipótese nula de que r s = 0, ou seja, que as duas variáveis são independentes ao nível de 1% de probabilidade de erro tipo I (rejeição da hipótese nula quando, na realidade, ela é verdadeira). Observando-se a tabela de rs críticos ao nível de significância de 0,01, verificou-se que o fato da amostra ter 60 observações foi essencial para os resultados atingidos. Caso essa amostra fosse menor ou igual a 23 observações ( N 23), o r s observado não seria suficiente para a rejeição da hipótese nula ao nível de significância de 0,01, ou menor ou igual a 14 observações ( N 14) ao nível de significância de 0,05. Atestando esse resultado, verificou-se que a correlação de postos de Spearman entre a variável SMD_ORÇA, representativa da afirmação O controle da implementação da estratégia é feito utilizando-se exclusivamente o sistema orçamentário, e a COTI_TAR foi baixa e não estatísticamente significante a níveis 0,01 ou 0,05 ( r = 0, 116 ). Esse quadro está em conformidade com o panorama descrito no referencial teórico, que sugere que as empresas devem estar cada vez mais interessadas na utilização de sistemas de medição de desempenho compostos de múltiplos indicadores. Eccles (1991), por exemplo, propõe que o controle efetivo só se daria a partir da mensuração e gestão dos elementos ou processos que geram retornos financeiros, em vez de mensurar somente os resultados financeiros diretamente. Na mesma linha, Hemmer (1996), Zilber e Fischmann (2001) e Atkinson e Waterhouse (1997) sustentam que devem ser mensurados os processos que geram os resultados. Grady (1991) e McNair, Lynch e Cross (1990) afirmam que o uso apenas de medidas do tipo financeiro apresenta o inconveniente de não serem facilmente desmembradas para baixo na pirâmide organizacional; Ittner e Larcker (1998a,1998b) afirmam que os indicadores do tipo financeiro não são bons preditores de desempenho futuro, nem expressam a contribuição de cada variável estratégica para o resultado final, e Hansen e Mowen (1997) acrescentam que as informações financeiras são defasadas e demasiadamente agregadas para avaliar o grau de sucesso da empresa em agradar o acionista. Feltham e Xie (1994) afirmam que os lucros contábeis não refletem freqüentemente as ações dos gerentes e suas conseqüências a longo prazo, e Balkcom, Ittner e Larcker (1997), Banker e Datar (1989) e Banker, Potter e Srinivasan (2000) afirmam que os sistemas de medição de desempenho devem contemplar medidas de desempenho adicionais sempre que contenham um acréscimo informacional sobre as dimensões de desempenho desejadas do agente e sobre as escolhas feitas pelos administradores em nome do principal. s s 4. Conclusão Uma das grandes preocupações atuais no campo da administração estratégia reside nas etapas de implementação e controle da estratégia, pois muitas vezes as empresas dedicam

11 11 maior atenção à etapa de formulação das estratégias e acabam negligenciando as etapas posteriores, jogando por terra todo o esforço de concretização das metas que foram estabelecidas. Nesse contexto tem surgido muita literatura destacando sistemas de medição de desempenho como ferramenta de auxílio nas etapas de implementação e controle estratégicos. Em nossa pesquisa, enfocamos particularmente a importância do uso de indicadores não apenas financeiros, mas também não financeiros para o sucesso de implementação estratégica. Constatamos que efetivamente o uso de um sistema de indicadores de desempenho incluindo medidas financeiras e não financeiras tende a contribuir para o alinhamento das atividades das pessoas que compõem a organização em relação à estratégia da empresa. Esse resultado confirma a visão de muitos autores importantes no campo da estratégia e da avaliação de desempenho e sugere que as empresas, visando atingir sua missão e seus objetivos, deveriam adotar sistemas de avaliação de desempenho enfocando não apenas medidas financeiras, mas também medidas não financeiras. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ATKINSON, Anthony A., BANKER, Rajiv D., KAPLAN, Robert S., YOUNG, S. Mark. Management accounting. New Jersey: Prentice Hall, ATKINSON, Anthony A., WATERHOUSE, John H. A stakeholder approach to strategic performance measurement. Sloan Management Review, Cambridge, v.38, n.3, p.25-38, Spring AUSTIN, Robert D. Measuring and managing performance in organizations. New York: Dorset House Publishing, BALKCOM, J. E., ITTNER, Christopher D., LARCKER, David F. Strategic performance measurement: lessons learned and future directions. Journal of Strategic Performance Measurement, v.1, n.2, p.22-32, BANKER, Rajiv, DATAR, S. Sensitivity, precision and linear aggregation of signals for performance evaluation. Journal of Accounting Research, v.27, p.21-39, BANKER, Rajiv D., POTTER, Gordon, SRINIVASAN, Dhinu. An empirical investigation of an incentive plan that includes nonfinancial performance measures. Accounting Review, v.75, n.1, p.65-93, Jan BERRY, Anthony J., BROADBENT, Jane, OTLEY, David. Management control: theories, issues and practices. Basinstoke Hampshire: Macmillan, BROWN, Mark Graham. Keeping score: using the right metrics to drive world-class performance. Portland: Productivity, Inc, COSTA, Sérgio Francisco. Introdução ilustrada à estatística. São Paulo: Harbra, ECCLES, R.G. The performance measurement manifesto. Harvard Business Review, Boston, v.69, n.2, p , ECCLES, Robert G., PYBURN, Philip J. Creating a comprehensive system to measure performance. Management Accounting, Montvale, v.74, n.4, p.41, Oct EDEN, Colin, ACKERMANN, Fran. Making strategy: The journey of strategic management. London: Sage Publications, FELTHAM, Gerald A., XIE, Jim. Performance measure congruity and diversity in multi-task principal/agent relations. Accounting Review, v.69, n.3, p , Jul

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