Prezados Clientes (e demais leitores),

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1 Prezados Clientes (e demais leitores), Neste mês de fevereiro/2009 estamos comemorando com orgulho 11 anos de atividades ininterruptas da QUALISOLUÇÕES e, por ser uma data festiva, queremos brindá-los com esta edição especial do nosso Boletim Informativo. Contrariando o tema onipresente na mídia, não vamos abordar a crise financeira atual, e sim, as excelentes metodologias e ferramentas disponíveis para se obter bons resultados, competitividade e crescimento sustentado, em plena época de crise! Afinal, citando um folder que a QUALISOLUÇÕES distribuiu em 1998: Crise não é sinônimo de caos... Para a empresa bem preparada, crise também significa boas oportunidades! Boa leitura, Ped. Sandra Virgínia Tolesano Pascoli Diretora Proprietária Eng. José Américo Pascoli Diretor Técnico

2 1º CASE: UNILEVER - SITES DE VALINHOS E RECIFE A QUALISOLUÇÕES prestou serviços de Coordenação de Projetos na Engenharia Foods & Ice da UNILEVER durante o ano de Todos os projetos desenvolvidos nessa multinacional enquadram-se no Pilar CI (Controle Inicial) da metodologia japonesa TPM (Total Productive Maintenance) e obedecendo também a ferramenta EEM (Early Equipment Management). A metodologia TPM e suas ferramentas características constituem-se num autêntico kit espanta-crise! Então vamos explanar nos próximos slides o conceito e as aplicações do TPM :

3 Histórico: O TPM é um sistema integral e participativo de manutenção, desenvolvido no Japão a partir de sistemas convencionais, que objetiva assegurar o pleno aproveitamento da capacidade instalada (máquinas + instalações), dando assim total suporte à aplicação do JIT (Just in Time) / Kanban. A primeira companhia do Japão a implementar o TPM, em 1969, foi a Nippondenso Co. Ltd. (do Grupo Toyota), que em 1971 recebeu a primeira premiação TPM Awards criado pela JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance). (fonte: Curso Gerenciamento em Tempos de Crise da QUALISOLUÇÕES 1985) O TPM é sempre referido como um guarda-chuva que abriga importantes ferramentas, tais como: 5 S Q C Story CEP Jit / Kanban TQC Poka Yoke CCQ EEM Looping Infinito Kaizen Brainstorming

4 Base Conceitual do TPM : Originalmente o escopo principal dessa metodologia japonesa era atingir o Zero Falhas / Quebras e o Zero Desperdícios, o que se conseguia seguindo os 5 Pilares Tradicionais: 1º) Melhorias Específicas; 2º) Manutenção Autônoma; 3º) Manutenção Planejada; 4º) Educação & Treinamento (E & T); 5º) Melhoria no Projeto (Controle Inicial). Posteriormente, percebendo que o TPM servia perfeitamente como um completo Sistema de Gestão Industrial / Empresarial, foram acrescentados mais 3 Pilares Complementares: 6º) Manutenção da Qualidade; 7º) Melhorias dos Processos Administrativos (Office TPM); 8º) Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SHE Safeting, Health and Environment). MELHORIAS ESPECÍFICAS MANUTENÇÃO AUTÔNOMA MANUTENÇÃO PLANEJADA E & T CONTROLE INICIAL MANUTENÇÃO DA QUALIDADE OFFICE TPM SHE Os 8 Pilares do TPM

5 1º) Pilar Melhorias Específicas = Tem como escopo a introdução de melhorias individuais nos equipamentos e instalações, modificando o projeto original, especificando componentes mais adequados, instalando novos dispositivos, implantando automação de baixo custo (ABC), simplificando o processo, etc. MELHORIAS ESPECÍFICAS 2º) Pilar Manutenção Autônoma = Consiste em desenvolver nos operadores o sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos, além de realizar as inspeções de rotina e detectar as falhas ainda em suas fases incipientes. Os operadores também são treinados para realizar pequenos ajustes e troca de componentes com baixo grau de dificuldade (fusíveis, correias, etc.). MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 3º) Pilar Manutenção Planejada = Tem como principal objetivo a estruturação e sistematização da manutenção, através do Cadastramento Técnico, Plano de Inspeção / Lubrificação, Programa de Manutenção Preventiva / Preditiva, Gestão de Peças de Reserva, Monitoramento de Índices de Manutenção, etc. MANUTENÇÃO PLANEJADA

6 4º) Pilar Educação & Treinamento = Sua meta é a capacitação técnica dos funcionários (não só da Manutenção, e sim, de todas as áreas da empresa) e a busca de novas habilidades, de forma a embasar os demais pilares com as competências necessárias. E & T MANUTENÇÃO DA QUALIDADE 6º) Pilar Manutenção da Qualidade = Como o nome indica, esse pilar é totalmente focado na qualidade dos produtos / serviços da empresa e também na qualidade de vida dos funcionários, através dos Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental (ISO 9001: ISO 14001:2004), dos padrões de GMP (BPF), dos Planos de Melhoria Contínua (Kaizen), da Análise dos Requisitos Estatutários e Regulamentares (Legislação Vigente), etc. 7º) Pilar Melhorias dos Processos Administrativos = Tem como escopo a simplificação dos processos ( desburocratização ), minimização dos custos, seleção, limpeza, organização dos locais de trabalho, através das ferramentas 5 S, Housekeeping, SOL, etc. OFFICE TPM

7 Propositalmente deixamos para o final os Pilares Controle Inicial e SHE, que detalharemos a seguir: CONTROLE INICIAL 5º) Pilar Controle Inicial (CI) = Partindo da premissa de que um bom equipamento, produto ou processo nasce de um bom projeto, esse pilar visa o planejamento meticuloso, passo a passo, de qualquer tipo de projeto, assegurando os bons resultados, com pleno atendimento aos índices de desempenho pertinentes. Tecnicamente o Pilar Controle Inicial segue o PMBOK Guide Edition do PMI Project Management Institute, mas conceitualmente está sedimentado na ferramenta EEM.

8 CONTROLE INICIAL EEM = Early Equipment Management (ou Partida Vertical ) Garante a simplificação dos Padrões de Engenharia nas instalações e equipamentos, atingindo todos os objetivos da metodologia TPM, dentro do processo de melhoria contínua e atendendo plenamente as demandas da empresa e as inovações. PROJETO COM APLICAÇÃO DE EEM PROJETO SEM APLICAÇÃO DE EEM

9 Fluxo de Controle Inicial É a sequência operacional que garante o planejamento meticuloso, passo a passo, e o consequente desenvolvimento eficaz do projeto. CONTROLE INICIAL O Fluxo de Controle Inicial é constituido pelas seguintes etapas: a) Proposta de Capital (PC) = Documento formal destinado à Alta Direção, onde se define o escopo do projeto, o valor orçado, os savings proporcionados, a taxa de retorno do investimento e o cronograma preliminar do projeto / obra. b) Contrato do Escopo de Projeto (CEP) = Essa etapa é realizada somente através de uma Reunião de MOC (Management Operating Changes), com a presença de representantes de todas as áreas envolvidas direta ou indiretamente com o projeto em questão. Nessa reunião o Coordenador do Projeto explica aos demais de que se trata o projeto e colhe opiniões (favoráveis e contrárias) de todos. Também são definidos eventuais itens fora do escopo e os índices de desempenho (KPI) que serão monitorados.

10 Fluxo de Controle Inicial (continuação) CONTROLE INICIAL c) Parecer de Riscos(PR) = Trata-se de um check-list preenchido também numa Reunião de MOC, através do qual são analisados os riscos e os impactos originados pelo projeto em questão, com base em 22 palavras-chave (ruido, contaminação, higiene ocupacional, etc.). d) Design Review (DR) = São 6 relatórios que são preenchidos após a realização das principais fases do projeto: DR1 = Levantamento Preliminar; DR2 = Detalhamento do Projeto; DR3 = Aquisição de Materiais / Serviços; DR4 = Fabricação / Follow-up; DR5 = Montagem; DR6 = Comissionamento. e) Relatórios de Inspeção (RI) = Abrangem os equipamentos e materiais adquiridos, assegurando dessa forma que esses itens foram comprados de acordo com as especificações técnicas e que não apresentam falhas.

11 Fluxo de Controle Inicial (continuação) CONTROLE INICIAL f) Check-List de Pré-Comissionamento = É preenchido numa Reunião de MOC, para verificar situações relacionadas com SHE, Qualidade, Processo, Engenharia, etc., antes que se inicie o comissionamento e/ou a pré-operação de novas instalações ou instalações modificadas. g) Check-List de Entrega de Projeto = É similar ao anterior, só que é preenchido após o start-up de novas instalações ou instalações modificadas. h) Avaliação de Projeto = É feita pelo representante do principal cliente do projeto, o qual registra num formulário especial a sua opinião sobre vários quesitos observados no Contrato de Escopo de Projeto, inclusive os resultados dos índices de desempenho (KPI), definidos sempre em relação a 7 tópicos: Produtividade, Qualidade, Custo, Entrega, Segurança, Moral e Inovação. i) Encerramento da Proposta de Capital = Outro documento formal destinado à Alta Direção, onde se comunica o término do projeto e apresenta-se os resultados obtidos, de forma concisa, através de um One Page Report.

12 Seguindo essa rotina do Fluxo de Controle Inicial, é plenamente assegurado um planejamento e desenvolvimento de projeto ideais, sedimentado sobre trabalho em equipe (dentro da melhor tradição do TPM ), alcançando os resultados previstos e garantindo o melhor custo x benefício para a empresa! CONTROLE INICIAL Essa condição é essencial na conjuntura atual, onde a crise financeira torna escassas as verbas disponíveis para projetos, devendo os investimentos realizados proporcionarem o máximo de retorno possível!

13 Vamos conhecer agora o Pilar Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SHE), o último dos 8 Pilares do TPM, mas talvez o mais importante de todos, pois o objetivo do SHE é garantir, através de análise e monitoramento sistemático, toda a segurança do trabalho, a saúde ocupacional e a redução do impacto ambiental, dentro e fora da empresa, preservando os recursos naturais disponíveis! SHE Na UNILEVER está sendo empregada a excelente metodologia benchmark do Du Pont Safety Resources, com mais de 200 anos de prática nessa área! O Sistema de Gestão de SHE implantado pela Du Pont enfoca principalmente o Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais, os Controles Visuais (Etiquetas), o Fluxo de Idéias de Melhoria e o comportamento para Controle de Perdas. As principais ferramentas utilizadas são: HACCP (APPCC), HAZOPS / FMEA, Auditoria Comportamental, 5 S, Speed Kaizen, Sugestão / Registro de Melhorias, Lição Ponto a Ponto (LPP), Etiquetas SHE, QC Story, Looping Infinito, etc. Essa ferramenta Looping Infinito é utilizada para eliminar, manter e melhorar os processos, com o objetivo de zerar os defeitos de qualidade e os desperdícios. O seu nome se deve ao fato de que a ação em busca do zero defeitos e zero perdas tem início mas nunca tem fim!

14 Como resultado do esforço de todos na aplicação e aprimoramento dos 8 Pilares do TPM, em 18/12/08 a UNILEVER Valinhos foi auditada pela JIPM e conquistou o inédito TPM SPECIAL AWARD! E atestando que o Sistema de Gestão TPM é realmente uma autêntica vacina anti-crise, o faturamento da UNILEVER BRASIL cresceu 7% em 2008 e pela primeira vez atingiu a marca dos R$10,2 bilhões! (revista VEJA, 25/02/09).

15 2º CASE: NEW HOLLAND LATINO AMERICANA Trabalhando na Coordenação de Sistemas da Qualidade dessa multinacional fabricante de Colheitadeiras e montadora de Tratores Agrícolas (atual New Holland / Case), no site de Curitiba, tivemos a oportunidade de conhecer profundamente a ferramenta PMC a Processo de Melhoria Contínua acelerada, utilizada intensivamente na Indústria Automobilística e de Autopeças, e também em empresas de outros ramos. Por ser uma ferramenta feita sob medida para os tempos de crise, vamos expô-la a seguir: 1) Conceito: É um processo envolvendo uma série de ações definidas e aplicadas por grupos participativos ( Teamworks ), que visam a otimização dos níveis de Q.S.P. (Qualidade, Serviço, Preço), através da eliminação de desperdícios, melhoria de layout e aprimoramento dos métodos de trabalho ao longo da Cadeia Produtiva. 2) Vantagens para a Empresa: a) São garantidas melhorias contínuas de qualidade; b) Os custos são reduzidos; c) A produtividade é aumentada; d) Os resultados aparecem com maior rapidez (no máximo em 5 dias!) sobre os métodos tradicionais, como o CCQ, TQM, Kaizen, etc.; e) A empresa se torna mais lucrativa e competitiva.

16 NÍVEL QSP PMC a Outros Métodos Gráfico Representativo: TEMPO 3) Caso Real: O site da NEW HOLLAND na Cidade Industrial de Curitiba já continha uma fábrica de Colheitadeiras, Plataforma e Bocas de Milho, mais uma linha de montagem de Tratores Agrícolas. Resolveu-se implantar no mesmo site uma nova fábrica de Transmissões. Foi então solicitado que a Andersen Consulting elaborasse um estudo Logistic Master Plan visando reestruturar o layout existente de forma a contemplar a nova unidade. O estudo indicou a necessidade de se construir um galpão de m2 para alojar a fábrica de Transmissões, ao custo estimado de R$ ,00 (veja o layout a seguir).

17 a 3) Caso Real (continuação): Foi iniciado um PMC a envolvendo os funcionários de nível operacional e de chefia e, no final do 5º dia, foram liberadas áreas suficientes nas fábricas existentes para implantar a nova fábrica de transmissões, eliminando a necessidade de construir mais um galpão e economizando mais de 1 milhão de Reais! E as áreas das fábricas existentes, onde o layout foi modificado, ficaram mais compactas e organizadas, impactando positivamente na produtividade e motivando mais os funcionários!

18 3º CASE: VÁRIAS EMPRESAS P R O D E G PRODUTIVIDADE E DESENVOLVIMENTO SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E AMBIENTAL (SGQA): A QUALISOLUÇÕES participou da implantação de SGQ s adequados à norma NBR ISO 9001 e SGA s adequados à norma ISO 14001, em empresas de diversos segmentos (indústrias de bebidas, metalúrgicas, construtoras, montadoras, consultorias, eletrônicas, etc.). Os SGQA s também são especialmente indicados para as épocas de crise, pois proporcionam os benefícios relacionados a seguir:

19 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) - Benefícios que a ISO 9001 pode trazer para a empresa e seus funcionários:

20 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E AMBIENTAL (SGQA):

21 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: A seção 4 da ISO 9001:2000 (mantida na versão 2008) determina como deve ser elaborado o acervo documental do SGQ.

22 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: A seção 5 da ISO 9001:2000 (mantida na versão 2008) compromete a Alta Direção da empresa com os resultados do SGQ e a gestão sobre os recursos (materiais, financeiros e humanos) na seção 6.

23 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: Já na seção 7 o foco é o pleno atendimento dos requisitos do cliente, seja no fornecimento de um produto ou serviço (notem que o item normativo 7.3 é similar ao Pilar Controle Inicial do TPM).

24 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: A seção 8 trata mais diretamente do processo de auto-gestão que vimos anteriormente, com base na ferramenta PDCA.

25 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: Como vimos, um SGQ adequado à norma ISO 9001:2008 é completíssimo em termos de instrumental de gestão, abrangendo todas as áreas da empresa (Compras, Vendas, Produção, PCP, Logística, Administrativa / Financeira, Qualidade, Pós-Vendas, etc.). Além disso as oportunidades de negócios tendem a aumentar bastante para a empresa devido principalmente ao forte apelo mercadológico da marca ISO 9001:2008 e da maior confiabilidade dos clientes na qualidade dos seus produtos / serviços!

26 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL: Um SGA adequado á norma ISO 14001:2004 torna a empresa politicamente correta em relação ao meio ambiente, sendo que esse posicionamento é imprescindível no mundo globalizado, já muito agredido na área ecológica!

27 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL: Da mesma forma que ocorre com o SGQ, podemos ver que o SGA também abrange todas as áreas da empresa. Por tudo que foi exposto neste 3º case, uma empresa que tem um SGQA (Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiental) pode se considerar bem gerida e preparada para transformar a crise em boas oportunidades!

28 Finalizando este Boletim Informativo em Edição Especial, gostaríamos de salientar que todas as metodologias e ferramentas apresentadas (e outras que constam do nosso Web Site estão à disposição de vocês, bastando para isso fazer contato com a QUALISOLUÇÕES e solicitar uma visita sem compromisso. Fone: (14) ; Cel.: (14) s: sandratolesano@qualisolucoes.com / joseamerico@qualisolucoes.com Agradecemos a sua atenção e convidamos para a leitura da próxima edição do nosso Boletim Informativo, onde voltaremos ao tema apresentado. Itapuí/SP, fevereiro de 2009