Impactos da Supervisão Baseada em Riscos nas Entidades Fechadas de Previdência

Transcrição

1 Impactos da Supervisão Baseada em Riscos nas Entidades Fechadas de Previdência 8º Congresso Brasileiro & Pan-Americano de Atuária Carlos Eduardo Teixeira, MIBA, MSc. Agosto/2010

2 O que é Supervisão Baseada em Riscos? Supervisão baseada em regras Supervisão baseada em riscos

3 Supervisão Baseada em Riscos: Três Pilares Quantitativo Estabelecimento de padrões de avaliação de ativos e passivos. Estabelecimento de regras para cálculo de capital mínimo (PL) para fazer frente aos riscos existentes nas operações da instituição. Fórmulas padronizadas ou Modelos Internos. Revisão pelo Supervisor (Gestão) Supervisores devem avaliar a abordagem empregada para a gestão de riscos, incluindo sua mensuração. Atribuição de responsabilidades às Diretorias e Conselhos das instituições. Disciplina de Mercado (Divulgação) Garantir o fornecimento de informações mínimas ao mercado de modo a assegurar a transparência das instituições.

4 BACK-OFFICE CORE Organização típica de uma entidade fechada Estrutura Organizacional Conselho Deliberativo Auditoria Interna Conselho Fiscal Diretoria Executiva Benefícios / Seguridade Investimentos e Participações Administração Processos Estratégia Captação Contribuição Investimento Concessão Pagamento Análises Atuariais e Estatísticas Relacionamento e Operações com Participantes Recursos Humanos Tecnologia da Informação Controladoria e Contabilidade

5 Modelo de Gestão em conformidade com a SBR - FPs Grande Porte Conselho Deliberativo Conselho Fiscal Auditoria Interna Atuária Diretoria Executiva Gestão de Riscos Benefícios / Seguridade Investimentos e Participações Administração Processos (Core) Processos de back-office Tecnologia da Informação

6 Modelo de Gestão em conformidade com a SBR (proposta) Atuária / Gestão de Riscos Avaliação da estratégia e do "apetite de riscos"; Implantação dos processos de avaliação de riscos e da solvência, em conjunto com os gestores das áreas operacionais; Desenvolvimento de modelos internos e estudos de ALM; Modelagem dos riscos de mercado, crédito e operacional; Medida de risco mais robusta (TAIL VAR ao invés de VAR); Modelagem baseada em projeções financeiras (e não em fórmulas analíticas); Avaliação de ativos e passivos a valor de mercado (fair value); Implantação das fórmulas padronizadas;

7 Modelo de Gestão em conformidade com a SBR (proposta) Auditoria Interna Monitorar a qualidade da gestão; Processos operacionais mapeados, validados e documentados; Controles internos eficazes; Revisão dos processos de avaliação de riscos e da solvência; Boas práticas de governança (Diretoria e Conselhos); Validação dos modelos internos;

8 Modelo de Gestão em conformidade com a SBR (proposta) Tecnologia da Informação Sistemas eficientes, integrados e confiáveis; Bases volumosas de dados para estudos atuariais (ex: longevidade, riscos operacionais etc); Agente integrador das áreas operacionais; Bases de dados completas e íntegras.

9 Modelo de Gestão em conformidade com a SBR (proposta) Diretoria Executiva Benefícios/ Seguridade Investimentos e Participações Administração Processos eficazes e controlados estrutura organizacional otimizada; Definição da estratégia de riscos; Acompanhamento das tendências regulatórias; Decisões de investimentos apoiadas em modelos de ALM;

10 SBR exigirá a implantação da gestão baseada em riscos - The Solvency II Framework Placing a risk dimension at the heart of the organisation. Risk is a core consideration when setting strategy, formulating business plans, managing performance and rewarding management success Identification and assessment of all (current and emerging / desired and undesired) risks faced by the organisation. Robust processes in place to aggregate and prioritise risks on an enterprise wide basis Risk strategy Risk appetite Risk profile External communication and stakeholder management 2 Risk appetite clearly articulated and reflects the organisation s risk carrying capacity, business strategy and financial goals. Processes and procedures in place to manage risk on an enterprise wide basis within defined (hard and soft) boundaries without stifling day to day operations 4 External communications strategy centred around actively managing stakeholders (policyholders, regulators - group and local legal entity, rating agencies, debt and equity investors) in order to yield shareholder value added and capture wider business benefits Governance structure ( three lines of defence model emerging as industry norm). Senior management accountability and responsibility for top tier risks. Clear risk management policies and procedures for managing all material risks 6 Internal risk and capital models at the heart of the ERM framework. Models meet highest quality standards, appropriately calibrated ( real time ) and fully tested and documented. Models subjected to independent scrutiny and validation Required level of MI to support ERM framework. MI appropriately tailored to roles, responsibilities and authority levels 5 7 People and reward Governance, organisation and policies Risk and capital assessment (including internal models) Management information Business performance measured on a risk adjusted basis. Capital allocated to operating entities and transaction opportunities are based on risk/reward trade off. Risk reflected in factory gate product design & pricing and post sale portfolio management. Capital managed to optimise RoRAC but cognisant of stress scenarios Technology and infrastructure 8 People behaviour aligned with group risk, capital, performance strategy, and business plans through balanced score cards, MBOs, incentives and rewards schemes. Required level of skill, experience and knowledge exhibited by majority of staff 10 Core technology to support fully integrated ERM approach. Focus on organisational span, data quality and automated processing Business strategy Business management Business platform

11 Modelo de Gestão em conformidade com a SBR FPs Pequeno Porte Fundo A Fundo B Fundo C Conselho Deliberativo Conselho Fiscal Conselho Deliberativo Conselho Fiscal Conselho Deliberativo Conselho Fiscal Auditoria Interna Auditoria Interna Auditoria Interna Atuária Diretoria Executiva Gestão de Riscos Atuária Diretoria Executiva Gestão de Riscos Atuária Diretoria Executiva Gestão de Riscos Benefícios / Seguridade Investimentos e Participações Administração Benefícios / Seguridade Investimentos e Participações Administração Benefícios / Seguridade Investimentos e Participações Administração Processos (Core) Processos (Core) Processos (Core) Processos de back-office Processos de back-office Processos de back-office Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Central de Serviços Compartilhados

12 Pontos a considerar na implantação da supervisão baseada em riscos Definição dos critérios para avaliação das reservas técnicas (fair value?, best estimate?); Definição das fórmulas padronizadas para cálculo de capital para todos os riscos (inclusive sua correlação); Definição dos critérios para a avaliação e aceitação dos modelos internos; Definição dos padrões de gerenciamento de riscos e governança; Definição das ações junto às entidades reguladas; Re-organização interna abrangente, incluindo capacitação de pessoal; Definição do esquema de divulgação das informações.

13 Em caso de dúvidas, contatar: Carlos Eduardo Teixeira OBRIGADO! 2010 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.