A FERRAMENTA BUSINESS INTELLIGENCE COMO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO

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1 CLAUDIA CRISTINI CRISP PORTO PINTO A FERRAMENTA BUSINESS INTELLIGENCE COMO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO Taubaté SP 2003

2 2 CLAUDIA CRISTINI CRISP PORTO PINTO A FERRAMENTA BUSINESS INTELLIGENCE COMO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Pós Graduação MBA em Gerência Empresarial e Negócios do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração ECA, da Universidade de Taubaté, Área de Concentração: MBA em Gerência Empresarial e Negócios Orientador: Prof. Dr. José Alberto Fernandes Ferreira Co-Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira Taubaté SP 2003

3 3 CLAUDIA CRISTINI CRISP PORTO PINTO A FERRAMENTA BUSINESS INTELLIGENCE COMO ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP. Data: Resultado: COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. José Alberto Fernandes Ferreira Assinatura: Instituição: UNITAU Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira Assinatura: Instituição: UNITAU Prof. Mestre Júlio César Gonçalves Assinatura: Instituição: UNITAU Prof. Mestre Julian Jaime Cervantes (Suplente) Assinatura: Instituição: UNITAU

4 4 Dedico este trabalho Ao Mauro, pelos incentivos em todos os momentos. Aos meus pais Cecília e Ernesto, por tudo.

5 5 AGRADECIMENTOS A Deus, sempre. Ao Professor Dr. José Alberto Fernandes Ferreira, pela orientação e atenção dispensada na elaboração deste trabalho. Ao Professor Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, por muito ter contribuído com sua experiência e habilidade, não só neste trabalho, mas durante todo o curso de MBA Gestão Empresarial e Negócios. Ao Sr. Gabriel Lewin, pelo apoio e informações fornecidas. A minha família, pela compreensão em minha ausência em alguns momentos. Aos amigos da Turma 14 do MBA em Gerência Empresarial e Negócios, pelo companheirismo em todos os momentos do curso. A todas as pessoas que, de alguma forma, colaboraram direta ou indiretamente na coleta de informações, enriquecendo este trabalho.

6 6 PINTO, C. A Ferramenta Business Intelligence como Estratégia de Tecnologia da Informação: Estudo de Caso f. Monografia (Pós-Graduação no Curso de Especialização MBA Gerência Empresarial e Negócios) Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté - SP. RESUMO A crescente preocupação com as tomadas de decisão deparou-se com um problema também crescente, o volume de informações de níveis operacionais existentes nos diversos sistemas distribuídos pelas organizações. Os sistemas de gestão corporativos possibilitaram a entrada de informações nos níveis operacionais, originadas em todas as áreas da empresa, porém é observada uma dificuldade de acesso às informações em níveis gerenciais. Para minimizar essa dificuldade, as organizações podem empregar a utilização da solução de Business Intelligence, com o conceito de inteligência nos negócios. Neste trabalho, inicialmente, faz-se necessário identificar e caracterizar o papel decisional dentre os papéis ou atividades que os gerentes devem estar preparados a enfrentar. Para evidenciar a solução que a Tecnologia da Informação pode prover, no auxílio a este papel, é importante ressaltar os conceitos que permeiam o processo de tomada de decisão e a análise de alternativas possíveis de decisão. E, posteriormente, explorar a busca pela consolidação de informações por meio do Business Intelligence, apontando algumas ferramentas existentes no mercado. Com a implementação da solução de Business Intelligence, a Latapack-Ball procura obter, além da consolidação de informações, uma mudança de cultura por parte dos gestores, qualidade assegurada das informações corporativas, dentre outros objetivos explicitados no estudo de caso. O alinhamento estratégico entre o negócio e a área de Tecnologia da Informação pode proporcionar uma vantagem competitiva para as organizações. Serão apresentadas algumas análises desse alinhamento na Latapack-Ball. Palavras-chave: Business Intelligence, Informação, Estratégia

7 7 PINTO, C. The Business Intelligence Tool as Strategy of Information Technology: Case Study f. Monograph (Post Graduation in the course of Specialization MBA, Enterprise Management and Business Economics Department, Accounting and Administration, University of Taubaté, Taubaté - SP. ABSTRACT The increasing worry about the decision making has faced an also increasing problem, the volume of information at operation level existing along several systems distributed among organizations. The corporative management systems permitted the entrance of information in the operating levels, originated in every the company areas, however it is observed a certain difficulty of access to the information in management levels. To minimize this difficulty, organizations may use the Business Intelligence solution, as the intelligence concept in businesses. In this study, initially, it is necessary to identify and conceptualize the decision role among the roles or tasks the managers should be ready to face. To highlight the solution that the Information Technology can provide in aiding this role, it is important to make evident the concepts which are inserted the decision making process and the analysis of possible decision alternatives. And further, to explore the search for the consolidation of information through Business Intelligence, pointing out some existing tools in the market. Through the implementation of Business Intelligence solution, Latapack-Ball seeks to get, beside the information consolidation, a cultural change from its managers, assured quality of corporative information, among other goals explained by the case study. The alignment strategy between business and the Information Technology area may provide a competitive advantage to organizations. Some analysis of the mentioned alignment at Latapack-Ball will be presented. Key-words: Business Intelligence, Information, Strategy.

8 8 SUMÁRIO Resumo Abstract Lista de Quadros Lista de Figuras Introdução Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Delimitação do Estudo Relevância do Estudo Metodologia do Trabalho Organização do Trabalho Revisão de Literatura Natureza do Trabalho Gerencial O Processo de Tomada de Decisão Analisando Alternativas de Decisão Tomada de Decisão em Grupo Eficiência e Eficácia de Sistemas de Informação Business Intelligence Gerência do Conhecimento (Knowledge Management) Inteligência Competitiva (CI Competitive Intelligence) Enterprise Relationship Management (ERM) Ferramentas de Business Intelligence Data Wharehouse e Data Mart Database Marketing CRM Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management) Data Mining Balanced Scorecard O Papel e a Gestão da Tecnologia da Informação (TI) e a Estratégia das Organizações... 52

9 9 3.1 Modelos de Análise do Papel da TI nas Organizações Impacto Estratégico de Aplicações de TI Grid estratégico Matriz da Intensidade de Informação Fatores Críticos de Sucesso (Rockart) O Modelo de Alinhamento Estratégico Modelo de Análise da Gestão e da Organização da TI Participação do Usuário Modelos de Avaliação da TI Modelos que Analisam Avaliação da TI e Indicadores Financeiros Avaliação da TI e Avaliação da Estratégia Anos 90: a Década da Informação Estudo que Estabelece Imperativos para a Organização da TI Processo de Avaliação da TI Escada de Avaliação de Benefícios Os Pontos Principais dos Modelos da Avaliação de TI Estudo de Caso: Latapack-Ball As Estratégias de Negócio da Latapack-Ball Business Intelligence na Latapack-Ball A Solução de Business Intelligence O Projeto de Business Intelligence Características do Software FAST BI O processo de implantação da solução de Business Intelligence Análise do Papel da TI na Latapack-Ball Segundo Modelos de Avaliação de Estratégia O Modelo de Escada de Avaliação de Benefícios Ganhos Efetivos com a Solução de Business Intelligence Os Objetivos Alcançados x Problemas Encontrados Conclusão Referências Bibliográficas Glossário... 98

10 10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Decisões nas Funções de Administração Quadro 2 Comparação entre Dados de Natureza Operacional e Informacional Quadro 3 Comparação entre Data Warehouse e Data Mart Quadro 4 Características de Ferramentas de Extração de Dados de Data Warehouse Quadro 5 Características das Perspectivas de Alinhamento Estratégico Quadro 6 Modelo sobre o Impacto Organizacional de Investimentos Em TI Informações Quadro 7 Modelo que Analisa a Relação entre Investimentos em TI e Desempenho Organizacional Informações Quadro 8 Sugestão de Ações para Atingir o Potencial da TI Quadro 9 Características das Perspectivas de Alinhamento Estratégico na Latapack-Ball Quadro 10 Relação entre o Estudo de Imperativos para a Organização da TI e o Ambiente Latapack-Ball Quadro 11 Planejamento Mensal para Bens de Consumo... 90

11 11 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Dez Papéis de Gerentes Eficazes Figura 2 Eficiência e Eficácia da Tecnologia da Informação Figura 3 Visão Geral das Relações entre BI (Business Intelligence) e KMS (Knowledge Management System) Figura 4 Visão Geral das Relações entre BI e Inteligência Competitiva Figura 5 Ciclo de Inteligência Competitiva Figura 6 O Modelo de Inteligência Competitiva de Cinco Fases Figura 7 Visão Geral da Arquitetura de ERM Enterprise Relationship Management Figura 8 Componentes de um Ambiente BI Business Intelligence Figura 9 Visão Geral dos Diversos Espaços de Conhecimento Figura 10 O Balanço da Estratégia Figura 11 Grid Estratégico: Impacto das Aplicações de TI Figura 12 Modelo do Alinhamento Estratégico Figura 13 Perspectivas do Alinhamento Estratégico Figura 14 Classificação dos Modelos de Avaliação da TI Figura 15 Escada de Avaliação de Benefícios Figura 16 Resumo dos Principais Pontos Encontrados nos Modelos de Avaliação da TI Analisados Figura 17 Estratégias Traçadas Pela Latapack-Ball Figura 18 Organograma da Latapack-Ball Figura 19 Organograma da Área de TI Figura 20 Classificação da TI na Latapack-Ball, segundo o Grid Estratégico Figura 21 Perspectivas do Alinhamento Estratégico no Ambiente Latapack-Ball Figura 22 Business Intelligence na Escada de Avaliação de Benefícios... 89

12 12 1 INTRODUÇÃO No cenário competitivo, onde um dos diferenciais é a velocidade nas ações gerenciais, a tomada de decisão passou a ser fundamental para as organizações. Neste aspecto, a área de Tecnologia da Informação vem contribuir provendo uma solução que busca integrar todas as informações disponíveis em sistemas de gestão empresarial e outros sistemas da empresa, trata-se de Business Intelligence (Inteligência de Negócios). É um conceito de ferramentas as quais visam agrupar e apresentar as informações das mais variadas áreas, possibilitando a análise por meio de relatórios e telas criadas pelos próprios usuários, de acordo com suas necessidades específicas. Dentre os valores que as organizações dispõem, a informação possibilita identificar tanto as oportunidades quanto as ameaças que o ambiente oferece. É importante que os gestores conheçam profundamente a organização que está sob sua responsabilidade, assim como o mercado e o ambiente competitivo no qual ela está situada, com inúmeros objetivos, dentre os quais o de desenvolver o cenário para uma solução eficaz e competitiva (SILVA JR. apud GONÇALVES, 2002). Para tanto, o Business Intelligence oferece a possibilidade de tal avaliação, elevando as informações operacionais para um nível de análise gerencial. Busca-se situar a solução de Business Intelligence integrada ao Gerenciamento do Conhecimento, agregando informações do capital intelectual, e à Inteligência Competitiva, correspondendo a informações de mercado e concorrência. Além de evidenciar as várias ferramentas que compõem o conceito de Business Intelligence. Pela análise de modelos de avaliação, é possível identificar o grau de alinhamento estratégico existente entre o negócio e a área de Tecnologia da Informação. Esse alinhamento pode oferecer um diferencial competitivo para as organizações, se a área de Tecnologia da Informação for capaz de prover soluções que auxiliem a empresa a atingir as estratégias traçadas. Com o estudo de caso da Latapack-Ball, serão evidenciados os objetivos e as características de implantação de uma solução de Business Intelligence, bem como a verificação de alinhamento estratégico entre o negócio da empresa e a área de Tecnologia da Informação.

13 Objetivos O objetivo deste trabalho é apresentar uma das soluções existentes para a obtenção de informações gerenciais, bem como evidenciar que a área de Tecnologia da Informação pode auxiliar as organizações a atingirem suas estratégias Objetivo Geral Apresentar as características da ferramenta Business Intelligence como estratégia na área de Tecnologia da Informação. Salientar a importância do conhecimento do negócio para a correta estratégia da empresa, o uso das tecnologias da informação como apoio e suporte, a formação de cultura de utilização de software de gestão, e evidenciar os resultados alcançados pela empresa Latapack-Ball Embalagens Ltda., com a implantação da ferramenta de Business Intelligence Objetivos Específicos Descrever o modelo de Business Intelligence na área de Tecnologia da Informação, evidenciando o conceito, a estratégia e a aplicação da ferramenta como auxílio aos executivos para a tomada de decisões. Como estudo de caso, pretende-se descrever a implementação e os resultados à luz do modelo da ferramenta de Business Intelligence, na Latapack-Ball Embalagens Ltda, evidenciando a área de produção e custos da empresa. 1.2 Delimitação do Estudo Como estudo de caso, a implementação da solução de Business Intelligence, na Latapack-Ball, engloba-se as áreas de produção e custos, excluindo as demais áreas da empresa. Busca-se informar as etapas concluídas na implementação e as características de utilização do sofware adquirido pela empresa.

14 Relevância do Estudo O tema deste trabalho é relevante, visto a importância da tomada de decisão correta por parte dos administradores. No cenário competitivo que as organizações se encontram, o diferencial é obter uma informação precisa, no momento exato. Para atingir este objetivo, as organizações podem contar com soluções de Business Intelligence que, baseadas nas informações operacionais, apresentam, de forma consolidada, as informações gerenciais. 1.4 Metodologia do Trabalho O trabalho de monografia tem a finalidade de apresentar contribuição relevante ou original e pessoal em relação ao um determinado conhecimento, segundo normas metodológicas próprias. É um tipo de trabalho que observa e acumula observações, organiza essas observações e informações, procurando relações, e utiliza-se de forma inteligente as leituras e experiências, comunicando resultados (HOSS e HOSS, 2002). A metodologia tem como objetivo analisar as características dos vários métodos disponíveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização. A metodologia lida com os modos efetivos de captar e processar informações e resolver as diversas categorias de problemas teóricos e as práticas de pesquisa, com a geração ou a experimentação de novos métodos. A metodologia, também, é considerada como modo de conduzir a pesquisa. Nesse sentido, a metodologia pode ser vista como conhecimento geral e habilidade, que são necessárias ao pesquisador, para que ele possa se orientar no processo de investigação, tomar decisões oportunas, selecionar conceitos, hipóteses, técnicas e dados adequados (HOSS e HOSS, 2002). Para a abordagem do problema, este trabalho foi realizado como uma pesquisa qualitativa. Hoss e Hoss (2002, p.33, grifo dos autores) definem: Pesquisa qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados, e o pesquisador é o instrumento - chave. É

15 15 descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. Com relação aos objetivos do trabalho, foi realizada pesquisa bibliográfica, definida como a elaboração do mesmo a partir de material já publicado, constituído, principalmente, de livros, artigos de periódicos e, atualmente, com material disponibilizado na Internet (GIL apud HOSS e HOSS, 2002). Hoss e Hoss (2002) definem o estudo de caso quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Para tanto, está evidenciado o estudo de caso da Latapack-Ball Embalagens Ltda., demonstrando o objeto de implementação da solução de Business Intelligence em duas áreas da empresa, Produção e Custos, bem como o alinhamento estratégico entre os negócios da organização e a Tecnologia da Informação. 1.5 Organização do Trabalho Para desenvolvimento do tema, o trabalho obedecerá a uma seqüência normal, com quatro capítulos, apresentando as seguintes características: O Capítulo 1 apresenta os objetivos gerais e específicos, bem como a justificativa e relevância do assunto. No Capítulo 2, serão abordados tópicos relacionados diretamente a natureza do trabalho gerencial, seguido do processo de tomada de decisão, uma característica comum do papel gerencial. Serão abordadas as interpretações de eficiência e eficácia na área de Tecnologia da Informação, visto que afetam diretamente a solução de Business Intelligence. Como ponto chave do tema de estudo, serão apresentados os conceitos e as ferramentas de Business Intelligence no tratamento das informações gerenciais. No Capítulo 3, serão apresentados modelos que buscam confrontar e analisar o alinhamento da estratégia de Tecnologia da Informação com a estratégia da empresa. O Capítulo 4 apresentará o projeto de implantação da solução de Business Intelligence na Latapack-Ball e a avaliação do alinhamento estratégico da empresa com a área de Tecnologia da Informação, segundo alguns modelos de avaliação. Finalmente, no Capítulo 5, serão abordadas a análise dos resultados obtidos com o estudo de caso e as sugestões para futuros estudos sobre assuntos similares ao tema.

16 16 2 REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo apresenta alguns tópicos importantes sobre os assuntos relacionados à gerência e à solução de Business Intelligence. Nele, procura-se abordar a natureza do trabalho gerencial, demonstrando os conceitos e as funções desempenhadas por aquelas pessoas que ocupam, ou pretendem ocupar, uma posição de gerência nas organizações. Outro tópico que busca complementar a natureza do trabalho gerencial é o processo de tomada de decisões. Visto que o tema principal é a solução de Business Intelligence, é importante salientar que esta solução objetiva agilizar o processo de tomada de decisões, porém o ponto crucial para o desempenho de um gerente é sua competência em suas atribuições. As definições de eficácia e eficiência fazem parte deste capítulo, com o intuito de diferenciar os conceitos aplicados à área de Tecnologia da Informação. Conceitualmente, a solução de Business (negócio) Intelligence (inteligência) é uma integração de aplicativos e tecnologias para captar, armazenar, analisar e prover acesso aos dados corporativos, de forma a auxiliar os executivos nas decisões de negócio. Serão apresentadas as várias ferramentas que fazem parte desse contexto chamado de BI Business Intelligence. 2.1 Natureza do Trabalho Gerencial Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) definem gerente, também chamado supervisor, chefe de departamento, gerente-geral, líder de equipe, coordenador, diretor de projeto, dentre outras possibilidades, como o responsável pelo trabalho que geralmente é realizado por meio do esforço de uma ou mais pessoas, com um trabalho intenso envolvendo a realização de muitas tarefas e atividades diferentes num mesmo dia de trabalho. Apesar desse aspecto, normalmente os gerentes são interrompidos no decorrer do dia, o que ocasiona um trabalho fragmentado e variável. Os gerentes trabalham envolvidos com outras pessoas, passando pouco tempo trabalhando sozinhos. Daí a importância da comunicação, um ponto fundamental que envolve bastante tempo despendido em obter, fornecer e processar informações. Os gerentes realmente eficazes criam oportunidades para que indivíduos e grupos façam uma grande contribuição para a organização e, ao mesmo tempo, tenham

17 17 satisfação pessoal (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999, p.31). Laudon e Laudon (2001) apresentam dois modelos de gerenciamento: o modelo clássico e o modelo comportamental. No modelo clássico, descrito por Henry Faiol e outros autores, são apontadas cinco funções dos gerentes: planejamento, organização, liderança, decisão e controle. Dentre essas funções, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) citam as seguintes: Planejamento: é a definição dos objetivos de desempenho e identificação das medidas necessárias para atingi-los; Organização: é a divisão de tarefas e a obtenção de recursos para realizar o trabalho; Liderança: é a criação de entusiasmo para conseguir que os outros trabalhem para obter sucesso na realização das tarefas; Controle: trata-se do monitoramento do desempenho e a tomada de medidas corretivas, de acordo com o necessário. O segundo modelo citado, o modelo comportamental, pode ser descrito com comportamentos menos sistemáticos, mais informais, menos reflexivos, mais realistas, menos organizados. Enfim, os atributos do modelo comportamental diferem do modelo clássico descrito (Laudon, Laudon, 2001). Segundo Henry Mintzberg (apud Schermerhorn, Hunt, Osborn, 1999), as categorias de papéis ou atividades que os gerentes devem estar preparados a enfrentar atualmente são divididas em três, de acordo com a Figura 1. Papéis interpessoais Como o gerente interage Com outras pessoas Chefe Líder Elo Papéis informacionais Como o gerente troca e Processa informações Monitor Disseminador Relator Papéis Decisionais Como o gerente usa a informação na tomada de decisão Empreendedor Mediador Alocador de recursos Negociador Figura 1 Dez Papéis de Gerentes Eficazes Fonte: Adaptado de SCHERMERHORN, HUNT E OSBORN (1999)

18 18 Os papéis interpessoais envolvem o trabalho direto com outras pessoas. Já os papéis informacionais envolvem a troca de informação com outras pessoas. Os papéis decisionais envolvem a tomada de decisões que afetam outras pessoas. Neste aspecto, incluem-se a detecção dos problemas a serem solucionados, as oportunidades a serem exploradas, a ajuda a resolver conflitos, a alocação de recursos para vários usos e a negociação com outras partes. A essência para cada um desses papéis e a todo trabalho gerencial é criar e manter bons relacionamentos com uma ampla variedade de pessoas, dentro e fora da organização (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999). Na visão de Laudon e Laudon (2001), existem sistemas de suporte à informação para auxiliar os gerentes a desenvolverem alguns papéis no trabalho gerencial. Os sistemas de apoio à decisão auxiliam os gerentes nos papéis decisionais. 2.2 O Processo da Tomada de Decisão Tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação para lidar com um problema ou oportunidade (HUBER apud SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999). Numa visão compacta, a tomada de decisão é descrita como a escolha entre alternativas. Mas não pode ser considerada desta forma, por se apresentar como um processo abrangente, composto por um conjunto de oito passos, conforme citado por Robbins e Coulter (1998), passando pela identificação do problema; desenvolver, analisar e selecionar uma alternativa possível de resolver o problema; implementação da alternativa até a conclusão com a avaliação da eficácia da decisão. Os passos são: Passo 1 Identificação do problema: o problema é uma discrepância entre o estado de coisas atual e o desejado; Passo 2 Identificação dos critérios de decisão: uma vez identificado o problema, os critérios de decisão são importantes para que a resolução seja estabelecida, ou seja, os administradores devem determinar o que é relevante na tomada de decisão; Passo 3 Determinação dos pesos dos critérios: os critérios listados para a resolução do problema não são igualmente importantes, dessa forma, podem ser atribuídos pesos aos itens para que lhes sejam dadas as prioridades adequadas na decisão;

19 19 Passo 4 Desenvolvimento de alternativas: este passo demostra que o tomador de decisão deve listar as alternativas viáveis que poderiam resolver o problema. Nenhuma tentativa é feita, neste passo, para avaliar essas alternativas, somente listá-las; Passo 5 Análise de alternativas: com as alternativas já identificadas, o tomador de decisão deve analisar de forma crítica cada uma delas, comparando-as e determinando seus pontos fracos e fortes; Passo 6 Seleção de alternativa: este passo é considerado crucial por escolher a melhor alternativa dentre aquelas listadas e avaliadas. Como já determinados os fatores pertinentes da decisão, atribuídos os pesos de forma apropriada e identificadas as alternativas viáveis, o tomador de decisão deve escolher a alternativa de melhor destaque no passo anterior; Passo 7 Implementando a alternativa: enquanto o processo de escolha termina no passo anterior, a decisão ainda pode falhar se não for implementada de forma correta. Este passo diz respeito a colocar a decisão em prática, incluindo os atos de transmitir a decisão àqueles afetados por ela e obter o seu compromisso; Passo 8 Avaliando a eficácia da decisão: este último passo avalia o resultado para ver se o problema foi resolvido. Caso o problema não tenha sido resolvido, o administrador necessita examinar cuidadosamente o que deu errado. Robbins e Coulter (1998) citam que a tomada de decisão faz parte de todas as quatro funções administrativas. O que explica por que os administradores quando planejam, organizam, lideram e controlam são chamados de tomadores de decisão, de acordo com o Quadro 1. Simon (apud ROBBINS, COULTER, 1998) cita que é correto elucidar que tomar decisões é sinônimo de administrar. Em um processo de tomada de decisão, um fator importante é a percepção. De acordo com Soto (2002, p.65): a percepção se refere a um processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas. Num contexto organizacional, a percepção é importante por fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões inclusive contraditórias, de um mesmo fato. Em muitos casos, os administradores e seus subordinados, colegas ou supervisores vêem e descrevem a mesma situação de maneira diferente (SOTO, 2002).

20 20 Quadro 01 Decisões nas Funções de Administração DECISÕES NAS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO Planejamento Quais são os objetivos de longo prazo da organização? Que estratégias irão atingir melhor esses objetivos? Quais deveriam ser os objetivos de curto prazo da companhia? Quão difíceis deveriam ser os objetivos individuais? Organização Quantos subordinados devem responder diretamente a mim? Quanta centralização deveria existir na organização? Como os trabalhos deveriam ser projetados? Quando a organização deveria implementar uma estrutura diferente? Liderança Como lidar com empregados que parecem estar pouco motivados? Qual o estilo de liderança mais eficaz em uma dada situação? Como uma mudança específica pode afetar a produtividade dos trabalhadores? Qual o momento correto para estimular o conflito? Controle Quais as atividades da organização que precisam de controle? Como essas atividades deveriam ser controladas? Quando um desvio de performance é significativo? Que tipo de sistema de informação gerencial a organização deveria ter? Fonte: ROBBINS & COULTER (1998) De acordo com Simonson (apud SOTO, 2002), a tomada de decisão pode se estruturar com os passos: Percepção de uma situação que requer decisão; Proposição de alternativas; Valorização das alternativas. Kepner e Tregoe (apud SOTO, 2002) afirmam que os processos de tomada de decisão são difíceis porque precisam não somente de experiência, conhecimento, senso comum e capacidade de julgar, mas também incluem muitas incertezas do futuro que ameaçam os resultados da decisão a ser tomada.

21 21 As decisões devem ser bem-aceitas, além de ter uma alta qualidade, segundo Maier (apud SOTO, 2002). Quanto mais importantes forem as decisões, mais do alto se tomam e, consequentemente, apresentam-se com melhor qualidade. Já que essa qualidade parece unida ao nível hierárquico, supõe-se que aqueles que têm de aplicá-la devem fazê-la sem julgar nem criticar tal qualidade (SOTO, 2002). Soto (2002, p.71) ainda cita que: As decisões, independentemente de sua procedência, podem ser boas, regulares e más e se quem as toma se apoia em terceiros para fazê-lo poderá seguramente selecionar as de melhor qualidade. Mas, por sua vez, se quem auxilia no processo de tomada de decisões são aqueles que devem aplicá-las a seguir, é evidente que sua aceitação está aprovada de antemão, o que é muito positivo. Segundo publicações de Alexander Hamilton Institute dos Estados Unidos (apud SOTO, 2002), o computador é de muita importância na tomada de decisão, sobretudo em seus sistemas de modelos de simulação, por permitir conhecer os resultados de uma decisão, sob estudo, como se realmente tivesse sido aplicada. De acordo com Soto (2002), por meio de pesquisas sobre os estilos de decisão, quatro métodos individuais para tomada de decisões foram identificados. Esse modelo tem como fundamento básico, o reconhecimento de que as pessoas diferem segundo duas dimensões: A forma de pensar: algumas pessoas são lógicas e racionais e processam a informação por partes, já outras pessoas são intuitivas e criativas e percebem as coisas como um todo; A tolerância de uma pessoa é dirigida à ambigüidade: algumas pessoas percebem a necessidade de estruturar a informação de forma a diminuir a ambigüidade, já outras são capazes de processar diversos pensamentos ao mesmo tempo. A partir dessas duas dimensões, formam-se quatro estilos de tomada de decisão, segundo Soto (2002): Diretivo: as pessoas têm pouca tolerância para a ambigüidade e procuram a racionalidade; são eficientes e lógicas, mas sua eficiência tem como resultado uma tomada de decisão com um mínimo de informações e com poucas alternativas avaliadas. Tal perfil estabelece que os indivíduos tomam decisões rapidamente e enfocadas no curto prazo;

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