CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS E HABILIDADES ESSENCIAIS NA GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos

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1 CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS E HABILIDADES ESSENCIAIS NA GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos Leonardo Grandinetti Chaves leonardo.grandinetti@gmail.com Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais/ Instituto de Educação Continuada Rua Cláudio Manoel, º andar - Funcionários - Belo Horizonte/MG Resumo: O ambiente de projetos e as metodologias de gerenciamento caracterizam-se pela forte interação entre as pessoas e equipes. Além do aspecto técnico observa-se uma correlação entre as equipes, as atividades inerentes ao projeto e as demais áreas de conhecimento. A cultura organizacional, as técnicas, o gerenciamento de conflitos e o conhecimento das teorias motivacionais e comportamentais aliados as habilidades do gestor são indispensáveis no dia a dia dos projetos. O objetivo do trabalho é proporcionar uma análise do gerenciamento de recursos humanos através da revisão do referencial bibliográfico e a discussão das alternativas na gestão de pessoal resultando numa perspectiva resumida do aspecto humano e dos principais aspectos nos projetos. Palavras-chave: gerenciamento de recursos humanos, gestão de pessoas, gestão de equipes, gerenciamento de projetos. 1- Introdução Algumas metodologias de gerenciamento de projetos possuem planos específicos para pessoas. O PMBOK apresenta o plano de gerenciamento de recursos humanos que contempla desde o planejamento até a finalização do projeto (PMI, 2013). Assim como no planejamento formal, as metodologias ágeis também reforçam as interações entre as equipes. O Manifesto ágil, por exemplo, preconiza os indivíduos e as interações mais que processos e ferramentas (AGILE MANIFEST, 2015). Na prática, os ambientes de projetos caracterizam-se predominante por equipes multidisciplinares. O time do projeto inclui o pessoal de gerenciamento, recursos humanos, especialistas de suporte, representantes de usuários ou de clientes, vendedores, membros e parceiros de negócios, dentre outros. Adicionalmente, o 1

2 PMBOK inclui as partes interessadas que podem participar ou influir no seu andamento (PMI, 2013). A equipe do projeto pode ter dedicação total ou parcial ao projeto dependendo do tipo de organização que pode ser departamental, direcionada a projetos ou um misto. Ainda, no contexto dos projetos, o gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto (VARGAS, 2007). As pessoas são o elo central dos projetos e o seu sucesso ou fracasso dependem diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Cabe então ao Gerente de Projetos selecionar as pessoas-chave, identificar os responsáveis, coordenar os planos de gestão, dentre eles o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos. O Gerente de Projetos também pode treinar a equipe do projeto, delegar autoridade, definir responsabilidades, administrar conflitos, dar apoio à equipe, preservar as linhas de comunicação com todas as partes interessadas e dissolver a equipe. O PMBOK relaciona as equipes em times de suporte, comitê executivo, as áreas funcionais, fornecedores, parceiros e o Gerente de Projetos. Adicionalmente discute as práticas de pessoal através de processos de gerenciamento de recursos humanos: Planejar o gerenciamento dos recursos humanos; Mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto (PMI, 2013). 2- Planejamento e Execução O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir como e quando os membros da equipe serão contratados ou mobilizados, as necessidades de treinamento, o reconhecimento e premiação, os problemas de segurança e o impacto do plano de recursos humanos na organização (PMI, 2013). Com a crescente competitividade, o reconhecimento e premiação podem ficar em segundo plano. Como solução, o gerente funcional e o gerente de projetos podem optar por permutar por alguma forma de compensação (folgas de trabalho, por exemplo). O PMBOK sugere algumas ferramentas para a sua elaboração do planejamento: organogramas e descrições de cargos, a opinião especializada e as reuniões realizadas pela equipe do projeto (PMI, 2013). Outro aspecto diz respeito às redes de relacionamentos que envolvem a interação informal entre as pessoas em uma 2

3 organização enquanto a Teoria Organizacional trata do comportamento das pessoas e equipes (CHIAVENATO, 2003) A Mobilização da Equipe A mobilização da equipe pode ser o início da alocação de recursos humanos ao projeto (PMI, 2013). Até que a equipe esteja alocada há a falta de definição de propósitos do grupo e do papel de cada componente além de suas responsabilidades. A comunicação ainda é deficiente, não há o comprometimento de equipe, o relacionamento pode ser superficial e o ambiente do projeto está indefinido. Cabe ao Gerente de Projetos orientar quanto à indicação das pessoas que possuem perfil mais adequado para a execução de uma determinada tarefa. No decorrer da execução do projeto, o plano de gerenciamento de recursos humanos, quando houver, é influenciado pelos fatores ambientais da empresa e os ativos da organização. Segundo o PMBOK, na mobilização do time permite-se utilizar como ferramenta a análise de decisão envolvendo múltiplos critérios e equipes virtuais (PMI, 2013). Já na designação do pessoal para o projeto, cabe ao gestor conhecer a disponibilidade de recursos. A negociação é muito importante em todas as fases. No entanto, na alocação da equipe, os gerentes podem analisar a possível troca entre pessoas. Para isso é importante saber sobre o gerenciamento de conflitos e analisar os interesses Treinamento e Desenvolvimento O desenvolvimento da equipe pode ser uma constante preocupação do pessoal de planejamento e execução. O PMBOK (PMI, 2013) define o processo de desenvolvimento da equipe que contempla dentre outros, o treinamento e o calendário de disponibilidade dos recursos. É importante observar que o gerente de projetos deve programar o treinamento nos períodos mais adequados para o projeto e o time deve evitar participar de treinamento nos momentos mais críticos. Outra questão diz respeito às férias e folgas que podem ocorrer também em períodos também importantes. As fases de desenvolvimento de equipes envolvem reunir as pessoas em times, a definição do comportamento, o estabelecimento de procedimentos, a delegação e 3

4 desenvolvimento individual (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning) (TUCKMAN, 65). Observa-se que estes elementos também podem ser aplicados a times virtuais (S.D. JOHNSON et al, 2002). Na metodologia SCRUM existe o papel do líder da equipe que é responsável por garantir que o time esteja de acordo com os valores, as práticas e regras. O líder ajuda o time, educa, treina, levando a equipe a ser mais produtiva e a desenvolver produtos de maior qualidade (SCHWABER, K., 2009). O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências. As atividades podem variar desde um item de pauta de cinco minutos, em uma reunião de avaliação do andamento, até uma experiência externa para aprimorar as relações interpessoais A Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho tem como finalidade diminuir a taxa de rotatividade de pessoal, obter melhorias nas competências e habilidades e aumentar a coesão da equipe (PMI, 2013). O resultado fornece informações relevantes no gerenciamento dos recursos humanos. Obviamente as atividades de construção da equipe no início do projeto devem ser consideradas. O gerente de projetos pode analisar a liderança na formação de times tendo em vista os canais de comunicação e a facilitação das atividades. Os estilos de liderança dentro da equipe podem ser a delegação, o apoio, o coaching e a direção (BLANCHARD, 2010). As habilidades do gestor e do líder da equipe como empatia, influência e facilitação de grupos também são ativos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto. Por outro lado, a gestão de pessoas em projetos, por meio do gerenciamento por competências, propõe aproximar ao máximo as competências das equipes daquelas necessárias ao projeto (CARBONE et al.,2006). Na sua execução cabe ao time avaliar o desempenho do projeto e da equipe. No inicio, os papéis ainda não estão claros e o gestor pode mapear as necessidades e as competências de cada membro da equipe. Para o desenvolvimento das competências, o processo pode envolver 5 fases: mapeamento de competências; verificação da situação de cada colaborador, realinhamento de perfis por meio da capacitação, definição de estratégias para gerir o 4

5 desempenho individual, realinhamento dos planos de carreira e remuneração (GRAMIGNA, 2007). 3- Comportamento e Liderança em Equipes Para o gerenciamento da equipe do projeto, o gestor pode aplicar o seu conhecimento das teorias comportamentais e motivacionais. Uma delas, de Herzberg, discute o enriquecimento de tarefas e apresenta a Teoria X e Y (MICHEL, 2015) Adicionalmente, discute que os fatores de higiene no projeto (HERZBERG, 1997; ROBBINS, 2002). Já Maslow trata da hierarquia de necessidades (CHIAVENATO, 2003). O enriquecimento de tarefas (job enrichment) também pode ser utilizado. Consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples por tarefas mais complexas, a fim de proporcionar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio. O enriquecimento de tarefas também pode trazer aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados) (CHIAVENATO, 2002). Os cinco estágios clássicos de formação de equipe são formação, turbulência, equilíbrio, produção e finalização (AMA, 2002). 4- Conflitos, Negociação, Autoridade e Poder 4.1 Conflitos Segundo o PMBOK, as principais fontes de conflitos são as seguintes: cronogramas, prioridades, recursos humanos, balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho, procedimentos administrativos, custos, conflitos de personalidade (PMI, 2013). Os conflitos são inevitáveis e a comunicação é extremamente importante nos processos de negociação e resolução de conflitos. Sobre as fontes de conflitos é importante ressaltar que o projeto é de caráter temporário e está instalado dentro de uma organização permanente. Adicionalmente, as pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e possuindo outros subordinados. Os objetivos podem ser diferentes aos da organização (projeto X organização). E por fim, existem pressões de várias partes, devido ao cronograma, 5

6 restrições de custos, apresentação de resultados etc. Na equipe ou fora dela pode haver divergências entre as necessidades da organização e as dos clientes. As técnicas de resolução de conflitos resolução de problemas, negociação, suavização, retirada e força (AMA, 2014). Em muitos casos, o gerente pode optar por postergar o processo em curso para estudar ações posteriores. O projeto como principal componente os recursos humanos, representados pelo gerente e a equipe, exige dos envolvidos habilidades, postura, técnicas e conhecimentos diversificados; com isso, podem ocorrer choques de opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, serão benéficos Negociação Fischer e Ury (FISCHER E URY, 2005) defendem que negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. Muitas vezes a contratação de um produto, bem e/ou serviço necessita de negociação com o fornecedor. Existem diversas técnicas de negociação. Uma delas é a barganha posicional. Outra alternativa é a presença de um terceiro que pode participar do processo decisório. Ele terá maior facilidade do que as pessoas diretamente envolvidas no problema, para sugerir opções de ganhos mútuos com imparcialidade. O negociador pode separar as pessoas do problema voltando os esforços dos negociadores para o foco do problema ajudando a reduzir o número de decisões necessárias. Adicionalmente, o mediador pode ter diferentes perspectivas de autoridade, liderança e poder Percepções, autoridade, liderança e poder A percepção, a liderança e a autoridade são importantes componentes dentro dos projetos (MAXIMIANO, 2010). A percepção relaciona-se com a visão do projeto, a autoridade envolve a tomada de decisão e a liderança apoia o direcionamento do projeto. A Percepção envolve organizar, decodificar, selecionar e interpretar os eventos, objetos e outras pessoas no ambiente. Cabe a cada individuo interpretar e decodificar a realidade em um padrão. Relaciona-se com o estímulo e influência. A percepção é distinta de cada individuo e a autoridade é uma instituição social que envolve agir e tomar decisões significando a contrapartida da responsabilidade. 6

7 A autoridade pode ser formal, técnica, da posse de recursos, formal na gerência de projetos (MAXIMIANO, 2010). Normalmente, as responsabilidades são maiores que a autoridade especialmente na estrutura matricial (PMI, 2013). O gerente de projetos deve confiar mais em suas competências que na autoridade. O PMI ressalta as competências técnicas referentes as especificidades das áreas de aplicação (PMI, 2013). No IPMA (IPMA, 2015), as competências técnicas incluem as gerenciais. Incluem ainda as competências interpessoais e intrapessoais. O Poder é a habilidade potencial para influenciar o comportamento das pessoas para fazer coisas que elas não o fariam. O poder pode ser legítimo, ou formal. Adicionalmente, o poder pode ser de penalidade, de recompensa, de especialista e de referência (PMI, 2013). A liderança é atributo das pessoas. Ressaltam-se as motivações da equipe do projeto, a missão do projeto, as habilidades de liderança e a conjuntura dentro da qual o processo de liderança é exercido. A liderança pode ser analisada para as tarefa ou para as pessoas. No caso da liderança para um conjunto de tarefas permite-se eleger o líder técnico que tem o papel de auxiliar na orientação da equipe e do projeto (AGILE MANIFEST, 2015). O primeiro compromisso da liderança é com a clareza e a comunicação é muito importante neste aspecto (ENDERSBE et al, 2012). 5- Conclusões O gerenciamento de recursos humanos exige do gerente desenvolver a sua empatia, influência e facilitação de grupos que são ativos valiosos durante o planejamento e a execução do projeto. A administração de conflitos, negociação e liderança são também importantes características do ambiente dos projetos. Cabe ao gestor lidar com a complexidade inerente ao projeto agregando os conhecimentos de gestão, pessoas, processos e projetos. O envolvimento da equipe é peça fundamental no atendimento dos requisitos do projeto. E o planejamento de consenso tende a ser fortemente implementado. Adicionalmente, os relacionamentos com as aquisições, a comunicação, os prazos, a qualidade, os custos; desde o seu planejamento até a execução tendem a ser fortemente acoplados porque são invariavelmente realizados e compreendidos por pessoas. 7

8 Outro desafio constitui o entendimento da cultura organizacional, do ambiente do projeto, das teorias comportamentais e motivacionais. Neste aspecto, o gerente de projetos nem sempre tem o tempo suficiente para tratar toda a complexidade dos processos organizacionais. É preciso apoio do patrocinador do projeto para o suporte a execução mesmo que todos os aspectos do planejamento não tenham sido tratados a tempo. Referências AGILE MANIFEST. Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. Disponível em: < Acesso em: 07/2015. BLANCHARD, Ken, Liderança de alto nível. Como Criar e liderar organizações de alto desempenho, Bookman. São Paulo, CHIAVENATO, Adalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração: Uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 7ed., Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, Adalberto. TGA, vol 2, 6ed., Rio de Janeiro: Elsevier, DINSMORE, Paul C., CABANNIS-BREWIN,J.. AMA - Manual de Gerenciamento de Projetos, 2ed, ENDERSBE, Tom; THERRIEN, Jay; WORTMANN, Jon. Os Três Compromissos da Liderança. São Paulo: Clio Editora, FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2ed., Imago: Rio de Janeiro, GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, 2ªed. São Paulo: Pearson Pretince Hall, HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários. In: VROOM, Victor. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, IPMA, National Competence Baseline (NCB). IPMA Referencial de competências, MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. 4. Ed. São Paulo: Atlas, McGREGOR, D. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, MICHEL, Murilo. As Teorias X E Y e suas potencialidades de aplicação a sistemas Administrativos de Recursos Humanos em Organizações nos dias atuais. Revista 8

9 eletrônica de administração, 8ed. ISSN Disponível em: Acesso em: 05/2015. PMI - Project Management Institute - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 5. ed. New Square: Project Management Institure, ISBN SCHWABER, K., GUIA DO SCRUM (Tradução) S.D. JOHNSON et al, Team development and group processes of virtual learning teams. Computers & Education 39 (2002) Computer and education, VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide, 3ed., Rio de Janeiro, Brasport, ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,