ANAIS APLICAÇÃO DA ABORDAGEM LEAN NUM PROCESSO DE SERVIÇO DO SETOR FINANCEIRO: UM ESTUDO DE CASO

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1 APLICAÇÃO DA ABORDAGEM LEAN NUM PROCESSO DE SERVIÇO DO SETOR FINANCEIRO: UM ESTUDO DE CASO GABRIELA ANDRE JORGE ( ) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, ESCOLA POLITÉCNICA, DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DARIO IKUO MIYAKE ( ) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, ESCOLA POLITÉCNICA, DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MARCIA TERRA DA SILVA ( ) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, ESCOLA POLITÉCNICA, DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Resumo Várias pesquisas demonstraram a eficácia da aplicação da filosofia lean no setor industrial, ocasionando redução de desperdícios e custos e o aumento de agregação de valor para o cliente. As pesquisas atreladas a aplicação das ferramentas lean no setor de serviços, no entanto, ainda mostram-se escassas. Diante disto, o presente estudo tem por objetivo contribuir na busca de um melhor entendimento sobre aspectos relacionados com o modo como os princípios lean podem ser aplicados em serviços, especificamente no setor financeiro. Verifica-se também neste contexto a influência do fator humano no processo de aplicação dos princípios lean no setor de serviços. Palavras-Chave: sistema de produção lean, evento kaizen, setor financeiro. 1. INTRODUÇÃO O sistema de produção lean tem suas raízes no Sistema Toyota de Produção (STP) desenvolvido a partir da década de 1950 pela Toyota Motor Co. e ganhou notoriedade na década de 1980 com a publicação do livro A Máquina que Mudou o Mundo por Womack et al. (1992) que logo se tornou uma referência internacional em áreas como Gestão de Operações e Estratégia Empresarial. A adoção desta abordagem produtiva fez com que as indústrias japonesas se destacassem pela sua capacidade de implementar processos enxutos buscando expressivo aumento de produtividade através da redução de desperdícios (LIKER, 2004; PIERCY; RICH, 2009). Apesar do sistema lean ter sido concebido no chão de fábrica e, inicialmente, sua aplicação tenha se restringido aos processos de empresas automotivas o que motivou a difusão das expressões lean production (produção enxuta) e lean manufacturing (manufatura enxuta), observou-se posteriormente uma evolução do pensamento lean e isso impulsionou o transplante ou adaptação das práticas enxutas em novas fronteiras de aplicação (HINES et al., 2004). Tal expansão ocorreu não somente em direção a outros segmentos industriais, como também a outros negócios como o setor de serviços nos anos A proposta de aplicação da abordagem lean no setor de serviços vem demonstrando resultados válidos (PIERCY; RICH, 2009; KOLLBERG, DAHLGAARD; BREHMER, 2007), contudo, vale a 1/16

2 ressalva de que tais iniciativas ainda são limitadas em número e escopo, e comumente representam apenas aplicações parciais e locais (LIKER; MORGAN, 2006). Portanto, faz-se necessário explorar casos reais da aplicação dos princípios lean em serviços para verificar sua real contribuição (FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006; PIERCY; RICH, 2009). Dentre os princípios que fundamentam o pensamento enxuto (lean thinking) encontrase o da identificação e redução de desperdícios, para que os recursos produtivos sejam essencialmente dedicados às atividades que agregam valor aos clientes (WOMACK; JONES, 1996a). Consideram-se fatores fundamentais para estruturação da manufatura enxuta, conforme colocado por Tubino (2007), a adoção de um processo puxado, a redução dos lotes de produção buscando-se atingir fluxo unitário (one piece flow), a redução do tempo de processamento e o nivelamento da produção com a demanda. Além dos fatores apresentados acima, a participação do funcionário na aplicação do pensamento enxuto, internalizando seus princípios (WOMACK; JONES, 1996b) é de extrema importância para a construção e sustentação de uma cultura lean na organização, principalmente no setor de serviços onde existe um alto grau de participação e influência dos funcionários no processo. O setor de serviços apresenta características básicas que influenciam o processo produtivo, como o grau de participação do cliente e do funcionário nos processos. Brundage, George e Bowen (1995) apontam em seu modelo de lógica do serviço o papel do consumidor, do funcionário e da técnica de trabalho. Entende-se por lógica do funcionário, segundo Zeithaml et al. (1988), a capacidade dos funcionários entenderem suas atividades, a habilidade de desempenharem seu trabalho de forma eficiente e sua motivação em relação ao mesmo. Desta forma, o funcionário mostra-se uma das variáveis a serem consideradas neste estudo, uma vez que influencia os processos de serviço. O presente trabalho de natureza exploratória tem por objetivo contribuir na busca de um melhor entendimento sobre aspectos relacionados com o modo como os princípios lean podem ser aplicados em serviços, especificamente, no setor financeiro. Um mecanismo de ação já amplamente utilizado por gestores de empresas de manufatura empenhados em tornar os processos e a organização do sistema de produção mais enxutos, é a promoção e implantação de mudanças por meio da realização de eventos kaizen. Trata-se, contudo, de uma prática ainda pouco disseminada no ambiente de empresas do setor de serviços financeiros. Destarte, esta pesquisa teve como objetivo investigar a aplicação das ferramentas lean na melhoria de um processo do setor de serviços financeiros no contexto da realização de uma iniciativa nos moldes de um evento kaizen. Para tanto, a pesquisa apoiou-se no método do estudo de caso, com o propósito de identificar as ferramentas utilizadas e os resultados obtidos com a adoção desta abordagem, e analisar a importância da participação dos funcionários para a sua efetiva realização. A literatura sobre gestão de serviços considera que existe uma ampla diversidade de processos de serviço atualmente empregados numa miríade de segmentos de mercado que variam significativamente em função de características como volume de produção/atendimento, variação do serviço prestado e natureza do objeto processado, entre outras. Um recorte considerado por este trabalho foi o foco na aplicação das ferramentas lean no contexto dos chamados serviços em massa, que conforme definidos por Silvestro et al. (1992) caracterizam-se pelo baixo grau de customização, pouca autonomia dos funcionários e pouco contato com o cliente, sendo centrados no produto e baseados em atividades de back office e no uso intensivo de equipamentos. Diante dos diversos serviços oferecidos pelas empresas do setor financeiro, como abertura de conta corrente, investimentos, empréstimos, pagamentos, financiamentos, etc, procurou-se selecionar um serviço em que o cliente fosse diretamente influenciado pela eficiência do processo e que possibilitasse acesso a um caso real de implementação do sistema lean que tenha sido estruturado e conduzido nos moldes de 2/16

3 um evento kaizen. Desta forma, buscou-se através do caso selecionado analisar como a aplicação dos princípios lean em um processo de serviço pode impactar o cliente reduzindo o tempo de resposta as suas solicitações e transmitindo ao mesmo a eficiência e agilidade do processo. O artigo divide-se em cinco seções, partindo da introdução do tema a ser discutido e sua delimitação. Na seção seguinte é apresentado o referencial teórico e a definição de conceitos chaves nos quais a pesquisa realizada se apoiou. A seção 3 apresenta a metodologia adotada e a questão de pesquisa que direcionou a pesquisa. Esta é seguida da descrição e discussão do estudo de caso realizado. Finalmente, são apresentadas as conclusões obtidas pelo mesmo, destacando-se sua contribuição para um melhor entendimento da questão de pesquisa e para a área de gestão de operações. 2. O SISTEMA DE PRODUÇÃO LEAN O sistema de produção lean se desenvolveu a partir do STP que estabeleceu a abordagem revolucionária de buscar maior competitividade reduzindo custos, estoques e tempos de produção/suprimento pela redução dos desperdícios e produção de diferentes produtos em lotes menores com base no Just in Time e no Jidoka (HOPP; SPERMAN, 2000; LIKER, 2004). Em A Máquina que Mudou o Mundo, Womack et al. (1992) exploraram o modelo utilizado pela Toyota confrontando suas práticas e infraestrutura com as do sistema de produção em massa (fordismo). Os autores buscaram demonstrar as vantagens do sistema de produção lean com o objetivo de destacar o promissor potencial desta nova abordagem de produção. No entanto, o estudo realizado por Womack et al. (1992) voltou-se para a implementação dos princípios lean no contexto das indústrias manufatureiras enfatizando o mérito da aplicação de suas ferramentas características, mas negligenciando os aspectos comportamentais, também essenciais para a efetiva implementação da abordagem lean numa organização (HINES; RICH, 2004). Visando promover a aplicação da abordagem lean em empresas de diversos setores, Womack e Jones (1996a) procuraram definir de uma maneira mais genérica os princípios lean conforme seguem:, (i) definir o que é valor para o cliente e como gerar este valor; (ii) identificar o fluxo de valor distinguindo os processos que agregam valor e os processos que não agregam valor que podem ser eliminados; (iii) construir um fluxo fluido, contínuo, de forma a reduzir o tempo de processamento e estoques; (iv) definir um fluxo puxado pelo cliente; e (v) buscar a melhoria contínua para alcançar a perfeição com o envolvimento das pessoas da cadeia produtiva. A redução das atividades que não agregam valor ao cliente pela eliminação de desperdícios é um mecanismo fundamental da abordagem lean. Para sistematizar a identificação e definição dos desperdícios, Ohno (1988) propôs a seguinte classificação que considera sete tipos de desperdícios que podem ser identificados em processos de produção: Desperdício por superprodução: produzir mais do que o necessário ou antes do necessário; Desperdício de tempo disponível (espera): tempo ocioso do operador enquanto aguarda uma peça, lote ou recurso para processamento; Desperdício em transporte: deslocamento de peças para estocar, transporte desnecessário das peças; Desperdício de processamento em si: processos executados que não agregam valor na visão do cliente, excesso de controle; 3/16

4 Desperdício de estoque disponível (estoque): excesso de materiais, de recursos estocados, de produtos em processamento ou produtos acabados estocados; Desperdício de movimentação: movimentos executados pelo operador ou máquina que não agregam valor ao produto; Desperdício de produzir produtos defeituosos: retrabalho e processos adicionais para corrigir imperfeições de produtos defeituosos; O sistema lean promove a eliminação de tais desperdícios tornando o processo mais fluido, racional e controlado de maneira a efetivamente agregar valor ao cliente. A difusão da abordagem lean em outras áreas que não as de manufatura, tem motivado a investigação dos cuidados ou adaptações requeridos para o seu efetivo transplante. Nesta direção, Francischini et al. (2006) procuraram verificar o potencial de adaptação dos conceitos lean a processos de serviço, mais especificamente em lojas de serviço e serviços de massa. Neste estudo, estes autores verificaram que muitos dos desperdícios encontrados em processos de serviços podem ser enquadrados nos sete tipos de desperdícios definidos por Ohno corroborando a idéia de estender a aplicação desta classificação à análise de sistemas de produção de serviços. A idéia de procurar adotar abordagem lean em novas fronteiras de aplicação implica também no esforço de transplante da aplicação de suas ferramentas. Uma das principais ferramentas para a implementação do sistema lean é o evento kaizen, derivado da consagrada filosofia kaizen de melhoria contínua e incremental.. zen Kai significa e kai O termo kaizen em japonês advém das palavras pensamento e zen que significa bom. Juntas elas significam melhoria contínua (MIKA, 2006). Esta filosofia de gestão preconiza um esforço contínuo de identificação e eliminação de desperdícios no processo produtivo, com participação dos próprios funcionários responsáveis pela operação (IMAI, 1986). Conforme destacado por Aoki (2008), algumas práticas são importantes para o sucesso do kaizen, como: um estilo de gerenciamento que apóie a iniciativa dos funcionários e a comunicação entre diferentes funções; a padronização dos métodos de trabalho e a condução de melhorias contínuas de modo a promover a transferência do conhecimento. O kaizen, portanto, não deve ser tratado como um programa temporário, mas implementado de modo a institucionalizar a realização de contínuas melhorias no processo de produção (SAWADA, 1995). Em termos operacionais, a realização de um evento kaizen implica no desenvolvimento de um projeto de curta duração, de aproximadamente uma semana, focado em uma área ou em um problema específico, conforme descreve Barraza et al. (2009). O evento kaizen é composto por três fases, o pré-kaizen, a semana kaizen e o pós-kaizen. A fase de pré-kaizen é destinada à preparação dos recursos e seleção das pessoas para a semana kaizen. Nesta fase, deve-se executar ações como: definir objetivos e metas a serem perseguidas; selecionar local e materiais necessários; definir a equipe kaizen, o líder e o consultor da semana; preparar o material de treinamento; orientar o líder a respeito de suas responsabilidades (MIKA, 2006). Na semana kaizen a equipe selecionada deve ficar totalmente focada no evento não participando das atividades rotineiras da operação. No primeiro dia um treinamento é ministrado para a equipe kaizen para que todos se familiarizem com as ferramentas lean que serão utilizadas para levantamento, análise e melhoria do processo. Posteriormente, iniciam-se os levantamentos a respeito do fluxo atual do processo, coleta de dados, análise das informações e aplicação dos conceitos lean para desenho ou redesenho de soluções. Adicionalmente, realiza-se a priorização das soluções para poder avançar à implementação das mesmas na própria semana. 4/16

5 Finalmente, a fase do pós-kaizen destina-se à implementação das ações que não foram concluídas durante a semana kaizen e ao controle dos resultados alcançados através do registro e divulgação dos indicadores do processo (SILVA et. al.,2008). Para a implementação de melhorias ainda mais pontuais num prazo menor que uma semana (eg. em três dias), muitas empresas têm preferido adotar o formato de um esforço mais concentrado conhecido como kaizen blitz (LARAIA et al., 1999). Um evento kaizen típico destina-se à realização de uma melhoria de processo (ou de produto) através da alocação de uma equipe multifuncional que se dedica ao desenvolvimento de uma solução para o problema focado em um curto espaço de tempo. A idéia da realização de eventos kaizen é firmemente calcada na premissa de que a difusão dos conceitos lean pelo envolvimento dos funcionários é que possibilita implementar a prática da melhoria contínua. Alguns autores têm procurando elucidar os efeitos proporcionados pela realização de eventos kaizen. Conforme destacado por Doolen et al. (2008), o evento kaizen tem dois impactos principais: o primeiro é a melhoria do processo em si e o segundo é a transformação cultural dos funcionários envolvidos de forma a garantir a sustentação e continuidade da melhoria. Estes autores procuraram investigar como o evento kaizen pode influenciar o fator humano para que o conceito de melhoria contínua seja internalizado pelos funcionários e, consequentemente, contribuir para a eficiência organizacional. Aoki (2008), por sua vez, busca verificar em sua pesquisa como o conceito de kaizen advindo das indústrias japonesas pode ser transmitido e internalizado num ambiente diferente, mais especificamente, em fábricas chinesas e quais os fatores que auxiliam na aplicação da melhoria contínua. Doolen et al. (2008) destacam as sete características dos eventos kaizen, definidas por Melnyk et al. (1998), que os diferenciam das demais iniciativas de melhorias, sendo estas: (i) intervenção curta e claramente definida; (ii) foco em um processo específico da cadeia de valor; (iii) baixo investimento de capital enfatizando a melhoria dos processos existentes e não grandes alterações tecnológicas, (iv) dependência do engajamento dos funcionários que trabalham no processo a ser estudado e nas áreas correlacionadas; (v) orientação para a ação, com atribuição de autoridade para tomada de decisões aos funcionários envolvidos; (vi) busca de objetivo geralmente mensurável; (vii) planejamento e condução para criar ciclos de melhoria contínua. O evento kaizen é, portanto, um meio rápido de se obter melhorias em um processo específico e de disseminar a cultura da excelência operacional entre os funcionários da área. Conforme constatado por Godinho Filho e Fernandes (2004) o kaizen assim como o trabalho em equipe encontram-se entre os elementos capacitadores para a manufatura enxuta mais discutidos na literatura. Como mecanismos que promovem a compreensão dos princípios lean e a aplicação de ferramentas lean, ambos despontam como meios com grande potencial para facilitar a transformação do sistema produtivo num sistema lean. 3. METODOLOGIA O presente trabalho considera a implementação das ferramentas lean em um processo de serviços em massa através da realização de um evento kaizen com o propósito de verificar seus efeitos na racionalização do processo em si, bem como na transformação cultural dos funcionários. Diante do exposto apresenta-se a seguinte questão de pesquisa: Como a aplicação das ferramentas lean pode ser efetivamente implementada em um processo de serviço em massa? Pretende-se nesta pesquisa buscar um melhor entendimento da maneira como o sistema lean pode ser implantado em um processo de serviço em massa. Isso envolve a verificação das principais ferramentas utilizadas, os passos seguidos na aplicação das 5/16

6 ferramentas lean, os resultados atingidos com a introdução desta abordagem de produção e a forma de tratamento do fator cultural na adoção desta abordagem. Através desta análise, este estudo busca contribuir no planejamento e gerenciamento de iniciativas de implantação sistemática da produção lean em serviços. A proposta desta pesquisa é avaliar como ocorre a aplicação das ferramentas lean em um processo de serviço em massa do setor financeiro. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, a fim de possibilitar uma análise detalhada de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real. Yin (2001) destaca que o método do estudo de caso apresenta uma característica investigativa que possibilita ao pesquisador atrelar a teoria em consideração a fatos e variáveis reais. Dentre as diversas atividades inerentes ao setor financeiro, para fins de desenvolvimento da presente pesquisa foi considerado um processo produtivo predominantemente executado em ambiente de back office com pouca interação do consumidor, sem customizações e com o foco voltado mais ao produto do que ao processo produtivo. Para a definição do caso a ser estudado, tomou-se como objeto de estudo a experiência de realização de um evento kaizen destinado à racionalização do sistema produtivo pela implementação de conceitos e ferramentas lean. O processo selecionado para o estudo de caso refere-se a um processo financeiro, especificamente voltado para o atendimento a lojistas que possuem máquinas de cartão de crédito e débito. A área a ser estudada processa solicitações dos lojistas como, por exemplo, alteração cadastral, cadastramento em promoções, antecipação do crédito, dúvidas e reclamações em relação a taxas cobradas, informações a respeito do extrato do lojista, entre outras. A coleta de dados ocorreu através de entrevistas semi-estruturadas com a líder do evento kaizen, bem como com funcionários da área que participaram ativamente do evento desde o início com a coleta de dados do processo e mapeamento do fluxo inicial, até a implantação das melhorias no processo e verificação dos benefícios alcançados. Durante as entrevistas foram utilizadas questões estruturadas para se avaliar as ferramentas utilizadas, o planejamento e organização do evento kaizen e os resultados obtidos com a adoção do sistema de produção lean. As questões abertas serviram para avaliar a importância da participação dos funcionários na adoção do novo sistema produtivo, bem como avaliar a mudança cultural provocada pela realização do evento kaizen através da da coleta de depoimentos e opiniões pessoais expressadas pelas pessoas envolvidas. Outro fator essencial na coleta das informações para o estudo de caso foram os relatórios armazenados pela empresa, nos quais foram documentados diversos dados a respeito da situação inicial da área e da situação posterior à implantação das melhorias. A documentação consultada, contém o mapa detalhado do processo, as medições realizadas na área, entre elas o lead time, quantidade de itens em fila (solicitação de serviço aguardando processo) e histórico da demanda, plano de ação para aplicação das mudanças no processo, medições após implantação do sistema lean, entre outras informações referentes ao planejamento e implantação de melhorias no processo. 4. ESTUDO DE CASO O estudo de caso analisado refere-se a um processo no setor de serviços financeiros, mais especificamente, o processo de atendimento de solicitações de clientes lojistas do tipo pessoa jurídica. O produto que a instituição financeira oferece através deste processo destinase aos donos de estabelecimentos comerciais que desejem efetuar recebimentos de pagamento de seus clientes via cartão de crédito ou débito. Para isso, a instituição financeira cede uma 6/16

7 máquina para que as transações possam ser realizadas. A área estudada trata diversos tipos de solicitações dos estabelecimentos comerciais, inclusive fazendo a função de interface com as empresas fornecedoras das bandeiras dos cartões, quando necessário, para coleta de alguma informação específica. O processo de serviço selecionado para este estudo compreendeu desde a chegada de uma solicitação do cliente lojista (pessoa jurídica) na área de atendimento estudada até a resposta ao mesmo, passando pelas etapas de triagem, análise e formulação da resposta independentemente do tipo de solicitação ou reclamação realizada pelo cliente. A pesquisa caracteriza-se, portanto como um estudo de caso único. As análises e melhorias no processo tomado como objeto de estudo foram planejadas e conduzidas no contexto de um evento kaizen promovido pela liderança da organização financeira com o objetivo de melhorar o serviço prestado a seus consumidores (lojistas), principalmente no que tange ao tempo de resposta das solicitações. Este estudo buscou verificar como ocorreu a execução do evento kaizen e quais foram os resultados alcançados pela organização através desta ferramenta. Pretende-se avaliar os resultados do evento kaizen em dois aspectos: alteração do processo produtivo que motivou o esforço de racionalização verificando se o mesmo tornou-se mais enxuto e a contribuição que o evento possibilitou para a mudança cultural dos funcionários. Os passos seguidos para implantação do sistema lean nesta área foram: levantamento do mapa do processo inicial, medição dos tempos e estoques do processo, identificação de desperdícios, identificação de oportunidades de melhoria, análise da matriz de esforço e impacto para verificar as oportunidades que deveriam ser priorizadas, delineamento de um plano de ação, implantação de melhorias e medição dos resultados obtidos. 4.1 Estrutura do Evento Kaizen A iniciativa de transformação do processo focado num processo lean foi estruturada na forma de um evento kaizen com o objetivo de agilizar a implantação das melhorias e garantir a participação dos funcionários nas alterações do processo. Primeiramente realizou-se um diagnóstico do processo, através do mapeamento do mesmo e coleta de dados iniciais com a inserção de planilhas manuais de medição dos tempos de processo e itens em estoque. Estas atividades levaram cerca de 3 semanas e ocorreram na fase pré-kaizen. Na fase seguinte da semana kaizen realizou-se a validação dos dados do processo, identificação dos desperdícios e ações para melhorias, priorização das ações e implantação das ações priorizadas. O restante das ações foram concluídas na fase pós-semana kaizen num período de 30 dias. Na Figura 1 observa-se a estruturação do kaizen conforme descrito acima. Pré-Kaizen (3 semanas) Mapeamento do processo Coleta inicial dos dados Definição da equipe Kaizen Definição das metas junto ao patrocinador Semana Kaizen (1 semana) Treinamento da equipe Validação dos dados do processo Identificação dos desperdícios Identificação das ações de melhoria Priorização das ações Implantação das ações Medição dos resultados Pós-semana Kaizen (período de 30 dias) Ações após semana Kaizen Acompanhamento dos resultados FIGURA 1 Estrutura para aplicação do sistema de produção lean através de evento kaizen. Para a viabilização das alterações propostas, alguns dos funcionários que executavam as atividades do processo foram incluídos na equipe kaizen formada e participaram desde o 7/16

8 início dos levantamentos dos dados. Os funcionários que compuseram a equipe kaizen auxiliaram na construção do mapa do fluxo atual, medição dos tempos das atividades, identificação de desperdícios e oportunidades de melhoria e implantação das ações priorizadas, bem como ficaram responsáveis por representar os demais colaboradores da área, validar as soluções propostas com os mesmos e divulgar o aprendizado e cultura lean assimilados no evento kaizen. Para que houvesse um entendimento claro dos objetivos propostos, por todas as pessoas envolvidas na semana kaizen, realizou-se um treinamento no primeiro dia do evento a respeito do sistema de produção lean, destacando as formas de desperdício que poderiam ser identificadas no processo atual e os pilares de funcionamento da produção enxuta. Após o treinamento das pessoas a serem envolvidas passou-se para a validação dos dados do processo: identificação dos estoques, quantidade de colaboradores envolvidos nas atividades, mapa do processo atual, medição dos tempos das atividades. Para fins de análise neste evento kaizen, foi estabelecido que os estoques corresponderiam às solicitações demandadas que ainda permaneciam pendentes no processo. Através da construção do mapa do fluxo de valor atual pôde se verificar as principais etapas que apresentavam desperdícios dentro da área estudada e apontar oportunidades de melhorias. Na Figura 2 observa-se um esquema simplificado do mapa do fluxo levantado pela equipe kaizen contendo o tempo médio medido em cada etapa do processo e os estoques intermediários identificados no processo. 8/16

9 LINHA DE FRENTE A B C Recebimento da demanda 52 Triagem das solicitações 136 Análise e processamento Resposta ao cliente 7 9% Consulta ao fornecedor 0,5 min 4,2 min 0,4 min 92 min 1368 min 0 min Tempo que Agrega Valor: 5,1 min Tempo que Não Agrega Valor: 1460 min Lead Time: 1465,1 min FIGURA 2 Situação inicial do processo. Com base nas medições dos tempos de processamento e espera, verificou-se que o tempo médio para o lead time do processo analisado era de 1465 minutos, o que equivalia a cerca de 3 dias (considerando 8 horas úteis por dia). Ou seja, ao realizar uma solicitação o cliente obtinha a resposta em três dias úteis. Os levantamentos indicaram que grande parte do lead time do processo era causado pelo tempo de espera entre as atividades, onde os processos ficavam aguardando para serem tratados. Isto era causado pelo estoque formado entre as operações, que, por sua vez, decorriam do excesso de especialização dos funcionários do processo. Na situação inicial, cada funcionário era dedicado a um tipo específico de solicitação (A, B, C) realizada pelos clientes, conforme sugerido pela forma de ramificação do fluxo na Figura 2, o que causava ineficiência para a área como um todo, pois devido às variações da demanda, determinados funcionários ficavam com excesso de estoque enquanto outros ficavam com mais tempo ocioso. Com base nas informações coletadas e nas observações feitas no processo passou-se à identificação dos desperdícios ao longo do processo e avaliação das oportunidades de melhorias, elencando as possíveis ações a serem tomadas para redução do lead time. Foram sugeridas 29 ações das quais 15 foram priorizadas para implantação na semana kaizen e 9 foram direcionadas para implantação após a semana kaizen. A priorização das ações ocorreu 9/16

10 através de uma análise de esforço e impacto atrelados a cada ação de forma a selecionar as ações com maior impacto e que requeriam menor esforço para redução do lead time para implantação na semana kaizen, e as ações com impacto significativo, mas que requeriam um maior esforço, para sua implantação em até 30 dias na fase pós-semana kaizen. As ações que requeriam muito esforço e ofereciam baixo impacto não foram implantadas. Parte da semana kaizen ainda foi dedicada à medição dos resultados alcançados com as ações implantadas e comemoração dos resultados. A Figura 3 relaciona as atividades realizadas na semana kaizen, destacando a sua programação em cada dia. Semana Kaizen 1º dia 2º dia 3º dia 4º dia 5º dia Treinamento da equipe Validação dos dados do processo Identificação dos desperdícios Identificação das ações de melhoria Priorização das ações Implantação das ações Implantação das ações Medição dos resultados Consolidação dos resultados Estruturação das ações póskaizen Celebração FIGURA 3 Organização da semana kaizen. Esta organização das atividades promoveu o envolvimento da equipe para a absorção da conceituação do sistema de produção lean, compreensão do processo atual e implantação rápida de melhorias. A seguir são discutidas as principais alterações realizadas no processo produtivo estudado. 4.2 Alterações no Processo Dentre as ações priorizadas para melhorias do processo, observa-se na Tabela 1 algumas das ações e seus impactos na área estudada. As ações focaram na redução dos desperdícios buscando reduzir o tempo das atividades que não agregam valor para o cliente. Verificou-se que os estoques em processo (WIP) constituíam o maior problema da área e que os mesmos se formavam devido à variação da demanda e rigidez da estrutura como os recursos da área estavam organizados. Optou-se por flexibilizar a linha habilitando os funcionários para trabalharem de forma multifuncional, ou seja, treinando todos os funcionários para se tornarem capazes de atender todos os tipos de solicitação dos clientes. Ação Flexibilização da equipe: treinamento de todos os funcionários para atenderem todo tipo de solicitação Criação da função de distribuidor para triagem dos processos TABELA 1 Impacto das principais ações implantadas. Impacto Redução de tempo de espera dos processos evitando acúmulo de estoque em algumas estações e ociosidade em outras Redução dos estoques intermediários armazenados com cada funcionário. Controle centralizado das solicitações e prazos de resposta aos clientes 10/16

11 Definição de regras de priorização e devolução de processos Alterações no layout Padronização das formas de resposta por tipo de solicitação Aplicação de 5S (no local físico e eletrônico ) Automação de algumas atividades Formalização de prazos com áreas pares (envolvidas no processo para consultas) Redução e controle dos estoques em processo (WIP) Regras de priorização FIFO (first in first out) e formulário padrão para solicitação com todas as informações necessárias do cliente Redução dos tempos de transporte e movimentação das pessoas no local de trabalho alocando os recursos necessários e pessoas envolvidas mais próximas Redução do tempo para formulação das respostas Redução do tempo gasto com atividades que não agregam valor: tempo de procura de s e recursos necessários para execução das atividades Redução do tempo gasto com atividades que agregam valor e tempo de espera dos demais processos Redução do tempo gasto com cobranças às demais áreas atividade que não agrega valor Redução do tempo gasto com atividade que não agrega valor (espera) A informatização de atividades que agregam valor também trouxe sensíveis melhorias no processo, como o desenvolvimento de uma interface entre o sistema utilizado pela área para processamento das solicitações e um planilha para demandar outra área da organização um acerto no extrato do cliente. Esta melhoria sistêmica foi facilmente desenvolvida, sendo implementada durante a semana kaizen. Entretanto, seu benefício para área foi de alto impacto uma vez que o preenchimento da planilha, que era feito manualmente através da digitação de cada uma das informações do cliente, passou a ser realizado pelo sistema em segundos. Isto possibilitou agilizar a operação aumentando a periodicidade de envio da planilha para a operação seguinte; o envio que anteriormente a informatização era realizado duas vezes na semana passou a ser diário. Cada ação implantada causou um impacto positivo no tempo de processamento das atividades, principalmente no que se refere à redução do tempo das atividades que não agregam valor. A seguir, são expostos os resultados alcançados com a aplicação da abordagem lean e suas ferramentas no estudo de caso apresentado. 4.3 Resultados Obtidos O principal resultado obtido no estudo de caso refere-se à redução do lead time do processo, onde se passou de três dias úteis para um dia útil, ou seja, ocorreu uma redução de 64% do lead time, que passou de 1465 minutos para 532 minutos. O maior benefício que esta diminuição no lead time proporcionou foi a redução dos tempos que não agregam valor ao serviço os quais foram reduzidos em 64% (equivalente a uma redução de 932 minutos por processo). Adicionalmente, obteve-se também uma redução de 20% no tempo que agrega valor (equivalente a uma redução de 1 minuto no processo de uma solicitação). Na tabela 2 observa-se um comparativo dos tempos das atividades antes e depois da aplicação do sistema de produção lean. TABELA 2 Resultados Alcançados. 11/16

12 ANTES DEPOIS PERCENTUAL DE GANHO Tempo que Agrega Valor 5,1 minutos 4,1 minutos 20% Tempo que Não Agrega Valor 1460 minutos 528 minutos 64% Lead Time 1465,1 minutos 532,1 minutos 64% Estoques (Quantidade de solicitações em fila aguardando processamento) 195 solicitações 28 solicitações 86% A redução de estoques intermediários com a centralização do controle das solicitações em um distribuidor e a flexibilização do processo com desenvolvimento de funcionários multifuncionais, entre outras ações de melhoria, resultou numa redução de 86% das solicitações em fila aguardando processamento. Isto possibilitou uma resposta mais ágil às demandas dos clientes que passaram a ter suas solicitações respondidas em 1 dia útil. A nova estrutura do processo de atendimento a clientes pessoa jurídica (lojistas) após a execução do evento kaizen é apresentada na Figura 3 que indica que os diversos tipos de demanda passaram a ser atendidos de forma mais flexível por todos os funcionários, alterando a lógica de distribuição da carga de trabalho. As solicitações passaram a ser atendidas no sistema de priorização FIFO (first in first out), ou seja, o primeiro cliente a realizar uma solicitação é o primeiro a ser atendido independente do tipo de solicitação. 12/16

13 LINHA DE FRENTE A B A C B B C A A B C E FIFO C A B B B A A A B C Recebimento da demanda 8 Triagem das solicitações 4 E Análise e processamento Resposta ao cliente 16 9% Consulta ao fornecedor 0,5 min 3,2 min 0,4 min 8 min 520 min 0,0 min Tempo que Agrega Valor: 4,1 min Tempo que Não Agrega Valor: 528 min Lead Time: 532,1 min FIGURA 4 Situação do processo após ações de melhoria. Os colaboradores passaram a tratar todos os tipos de solicitação (A, B, C), recebendo do supermercado as demandas por ordem de chegada. A entrada das demandas e o supermercado passaram a ter um controle centralizado através da criação da função de distribuidor um dos funcionários da área. O distribuidor ficou com a responsabilidade de verificar o volume de entrada dos processos e o volume e tipo de solicitações executadas por cada um dos analistas a fim de garantir a priorização FIFO nos atendimentos. Este funcionário ficou incumbido de emitir alerta para a gerência da área em caso de aumentos ou quedas inesperadas da demanda para que ações de horas extras, por exemplo, pudessem ser previstas e planejadas pela gerência. A função de distribuição neste processo de serviço foi fator fundamental para controle das atividades, dos volumes de solicitação, dos prazos de resposta aos clientes e da produtividade dos funcionários. Os controles estabelecidos nesta etapa possibilitaram a criação de relatórios e painel de gestão, possibilitando a visualização da área e dos processos em tempo real. No processo inicial esta etapa de triagem limitava-se a distribuição dos processos para os funcionários responsáveis e os controles existentes eram descentralizados (cada funcionário executava seu próprio controle). Além de agregar a função de controle na etapa de 13/16

14 triagem também foi estabelecido um critério para devolução dos processos quando as informações mínimas necessárias para tratamento da solicitação não estivessem registradas na demanda. O balanceamento da linha, através de funcionários multifuncionais, possibilitou a baixa do estoque e o atendimento das solicitações dentro do prazo de um dia sem alteração da capacidade da área. Com isto, pode-se inferir que houve um aumento de produtividade do sistema que se tornou capaz de atender a demanda diária sem provocar a formação de estoques em excesso com os mesmos funcionários. O volume de solicitações permaneceu constante, porém enquanto no sistema inicial, uma quantidade de solicitações não atendidas se acumulava de um dia para o outro, após a melhoria do processo com a adoção do sistema lean, todas as solicitações passaram a ser atendidas no mesmo dia. Uma característica básica dos serviços é a alta participação dos funcionários e dos clientes na execução das atividades, nesta pesquisa, especificamente, verifica-se uma alta dependência do processo nos funcionários, sendo este fator fundamental na melhoria do processo. Durante a implantação do sistema lean, no estudo de caso analisado, um fator primordial foi o envolvimento dos funcionários da área desde o início do mapeamento do processo até a implantação das melhorias, possibilitando a sustentabilidade das alterações realizadas no processo. Os funcionários que participaram da equipe kaizen sentiram-se valorizados pela oportunidade assimilar conhecimentos sobre as ferramentas lean e, principalmente, pela responsabilidade que lhes foi confiada para propor alterações na forma de trabalho da equipe. Além disso, souberam apreciar a incumbência de transferir as práticas aprendidas e o olhar crítico desenvolvido durante o evento kaizen aos demais funcionários da área. Pôde ser observado também que mesmo os funcionários que não participaram ativamente da equipe kaizen sentiram-se respeitados como stakeholders das soluções propostas no processo focado uma vez que as mesmas foram comunicadas aos mesmos durante a semana kaizen, antes da efetivação das mudanças, além de serem envolvidos na comunicação e comemoração dos resultados obtidos. O envolvimento das pessoas executoras das atividades consideradas, tanto como participantes da equipe kaizen como através de um amplo esforço de comunicação, foi fator fundamental para a aceitação e sustentabilidade das ações implantadas. 5. CONCLUSÃO Este estudo visou contribuir com a área de gestão de operações, voltando-se especificamente para as possibilidades de aplicação das ferramentas lean no ramo de serviços. A abordagem lean mostrou-se aplicável no setor de serviços financeiros onde também pode gerar resultados positivos. O estudo de caso desenvolvido mostrou que a extrapolação das ferramentas lean para serviços pode trazer benefícios tão representativos quanto os obtidos na manufatura, promovendo a redução de atividades que não agregam valor pela redução de desperdícios ao longo do processo e, consequentemente, reduzindo o seu lead time. O envolvimento dos funcionários na equipe kaizen para a compreensão dos princípios lean e aplicação das ferramentas lean visando ao envolvimento dos mesmos na implantação das alterações no processo revelou-se fundamental para sucesso e sustentação das melhorias reforçando que a participação dos funcionários no processo de mudança contribui para melhorar a atitude dos mesmos e elevar seu nível de desempenho, conforme exposto por Doolen et al. (2008). A implantação do sistema de produção lean por meio de evento kaizen possibilitou a obtenção de melhoria no processo produtivo de forma objetiva e organizada, e a obtenção de resultados positivos em um curto espaço de tempo. As alterações no processo possibilitaram 14/16

15 melhorar a percepção de valor pelos clientes, que passaram a ter suas solicitações atendidas mais rapidamente. A pesquisa realizada apresenta limitações, pois trata de um estudo de caso único, desenvolvido no contexto de um serviço de massa de um setor específico: o setor financeiro. Outras pesquisas no ramo de serviço se fazem necessárias para se buscar um entendimento mais amplo do real potencial de geração de benefícios pela aplicação dos princípios lean em serviços. REFERÊNCIAS AOKI, K. Transferring Japanese kaizen activities to overseas plants in China. International Journal of Operations and Production Management, vol. 28 n. 6, p , BARRAZA, M. F. S.; SMITH, T.; DAHLGAARD-PARK, S. M. Lean-kaizen public service: an empirical approach in Spanish local governments. The TQM Journal, vol. 21 n. 2, p , DOOLEN, T. L.; AKEN, E. M. V.; FARRIS, J. A.; WORLEY, J. M.; HUWE, J. Kaizen events and organizational performance: a field study. International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 57, n. 8, p , FRANCISCHINI, P. G.; MIYAKE, D. I.; GIANNINI, R. Adaptação de conceitos de melhorias operacionais provenientes do Lean Production em operações de serviços. XXVI ENEGEP Encontro nacional de Engenharia de Produção, Fortaleza, CE, Brasil, GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Manufatura Enxuta: uma revisão que classifica e analisa os trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras. Gestão & Produção, v.11, n.1, p.1-19, HINES, P.; HOLWEG, M.; RICH, N. Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. Production Management, vol. 24, n.10, p , HOPP, W.J.; SPEARMAN, M.L. Factory Physics: foundations of manufacturing management. 2.ed., Boston, Irwin / McGraw-Hill, IMAI, M. Kaizen: The Key to Japan s Competitive Success. Random House, New York, NY, KINGMAN-BRUNDAGE, J.; GEORGE, W. R.; BOWEN, D. E. Service logic : achieving service system integration. International Journal of Service Industry Management, vol. 6, n. 4, p , KOLLBERG, B. K.; DAHLGAARD, J. J.; BREHMER, P. Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings. International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 56, n. 1, p. 7-24, LARAIA, A.C., MOODY, P.E., AND HALL, R.W. The Kaizen Blitz: Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance. The Association for Manufacturing Excellence, New York, 282 p., /16

16 LIKER, J. K. The Toyota way: 14 management principles from the world's greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill, LIKER, J. K.; MORGAN, J. M. The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product Development. Academy of Management Perspectives p. 5-20, May MELNYK, S.A.; CALANTONE, R.J.; MONTABON, F.L.; SMITH, R.T. Short-term action in pursuit of long-term improvements: introducing kaizen events. Production and Inventory Management Journal, vol. 39, n. 4, p , MIKA, G. Kaizen: Event Implementation Manual. Society of Manufacturing Engineers, OHNO, T.; BODEK, N. The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. New York: Productivity Press, PIERCY, N; RICH, N. Lean transformation in the pure service environment: the case of the call service centre. International Journal of Operations & Production Management, vol. 29 n. 1, p , SAWADA, N. The kaizen in Toyota production system. CHU-SAN-REN Quality Control Coourse, Nagoya, p. 1-38, SILVA, G. G. M. P.; HORNBURG, S; TUBINO, D. F.; ROMIG, M.; ANDRADE, G. J. P. O. Manufatura enxuta, gemba kaizen e TRF: uma aplicação prática no setor têxtil. XXVIII ENEGEP Encontro nacional de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, SILVESTRO, R.; FITZGERALD, L.; JOHNSTON, R. Towards a Classification of Service Processes. International Journal of Service Industry Management, Vol. 3, n. 3, p , TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Simon & Schuster, 1996a. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. From lean production to the lean enterprise. IEEE Engineering Management Review, p , 1996b. YIN, R. K. Estudo de caso planejamento e método. 2 Ed. São Paulo: Bookman, ZEITHAML, V.A., BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A. Communication and control processes in the delivery of service quality. Journal of Marketing, vol. 52, n. 2, p , /16

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