negociação ROTEIRO De CURSO autores: Adalberto Brandão Ana Tereza Spinola Yann Duzert 3ª edição

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1 autores: Adalberto Brandão Ana Tereza Spinola Yann Duzert 3ª edição ROTEIRO De CURSO

2 Sumário Negociação I. Introdução Visão Geral Objetivos Gerais Metodologia Desafios e Dificuldades Métodos de Avaliação...5 II. Plano de Aulas Bloco 1: Introdução à Negociação...7 Introdução...7 Objetivo Negociação: Apresentação Introdução Identificando o Problema: Percepções e Emoções Conceitos Básicos Bloco 2: Matriz de Negociações Complexas Introdução...13 Objetivo Etapas da Negociação Preparação Criação de Valor Distribuição de Valor Implementação e Monitoramento Os 10 Elementos da Negociação Contexto Interesses Opções Relacionamento Alternativas Comunicação Tempo Legitimidade Concessões / Compromissos Conformidade Formas de Negociação Negociações Diretas Negociações Informais Paralelas (PIN) Diálogo entre Multistakeholders (MSD) Negociação com utilização de Agentes Negociação por meio de Facilitador Mediação Meta-Mediação Arbitragem Juiz: Utilização do Poder Legal Polícia e Força Militar Indicadores de Avaliação da Negociação Avaliação da Satisfação e Racionalidade Avaliação através de Controles Avaliação de Riscos Avaliação Sobre a Otimização Econômica...44

3 Avaliação da Ética Avaliação de Justiça e Equidade Avaliação de Impactos e Sustentabilidade (SAI) Avaliação da Produtividade Avaliação das Emoções Avaliação do Sistema Autopoiético...47 III. Bibliografia... 51

4 I. Introdução 1.1 Visão Geral Este curso permitirá ao aluno aprender e aplicar a metodologia desenvolvida pelo Programa de Negociação (PON) da Harvard Law School e pelo Programa de Negociações Complexas baseado na FGV EBAPE. Além dos conceitos da área de negociação, serão utilizados exemplos, casos e simulações desenvolvidas diretamente pelo Programa de Negociação de Harvard. 1.2 Objetivos Gerais A finalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a: Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização; Preparar-se, efetivamente, para uma negociação; Maximizar o seu potencial e os resultados da negociação, a partir da exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções; Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objetivos para distribuição de valores; Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da antecipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais; Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiarizados com a abordagem de ganhos mútuos. 1.3 Metodologia O conteúdo programático terá como base a Matriz de Negociações Complexas, desenvolvida a partir de pesquisas realizadas pela FGV, Harvard Law School e IRENE/;ESSEC Paris. A Matriz de Negociações Complexas será apresentada por meio da exposição teórica, da aplicação conceitual de seus elementos, formas de negociação e indicadores de avaliação dos resultados. A aplicação dos conceitos será realizada a partir dos casos de negociação desenvolvidos pela Harvard Law School e facilitará a discussão em grupo e a troca de experiências, fatores fundamentais para o aprendizado da Negociação. 1.4 Desafios e Dificuldades Algumas dificuldades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de caso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações de conflitos a fim de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso. Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar os ânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro com os interesses e suave com as pessoas. O Professor estará acompanhando a evolução do 4

5 exercício, o comportamento dos alunos e realizará uma análise final dos resultados das diversas negociações. 1.5 Métodos de Avaliação A avaliação será feita por meio de prova e de trabalhos que serão desenvolvidos em sala de aula. Os casos desenvolvidos em sala de aula deverão ser entregues sob a forma de trabalho. A nota da primeira avaliação será calculada pela média aritmética dos trabalhos desenvolvidos ao longo do curso. A prova constituir-se-á na segunda nota. 5

6 II. Plano de Aulas Curso de Negociação Graduação Direito Rio Aulas Assunto Professor 1ª aula Abertura do Curso Yann Duzert 2ª aula Conceito de Negociação percepções e emoções Ana Tereza Spinola 3ª aula Matriz de Negociações Complexas conceitos de BATNA, ZOPA, Preço Reserva Ana Tereza Spinola 4ª aula Abordagem de Ganhos Mútuos etapas de uma negociação Ana Tereza Spinola 5ª aula Abordagem de Ganhos Mútuos etapas de uma negociação Ana Tereza Spinola 6ª aula Elementos contexto, interesses, opções e relacionamento Caso: Parker Gibson Ana Tereza Spinola 7ª aula Elementos alternativas, Comunicação e Tempo Caso: Sally Soprano Ana Tereza Spinola 8ª aula Elemento concessões Caso: Multimode Ana Tereza Spinola 9ª aula Elemento legitimidade Caso: Termination Tempest Ana Tereza Spinola 10ª aula Formas de negociação MSD e PIN Ana Tereza Spinola 11ª aula Caso Cuba Ana Tereza Spinola 12ª aula Critérios de Avaliação da Negociação Ana Tereza Spinola 13ª aula Caso Harbocco Ana Tereza Spinola 14ª aula Caso Harbocco Ana Tereza Spinola 15ª aula Encerramento do Curso Yann Duzert 6

7 1. Bloco 1: Introdução à Negociação Introdução Neste Bloco serão introduzidos os conceitos de conflitos, percepção, emoções e racionalidade limitada que servirão de base para o estudo de negociação. Serão utilizadas dinâmicas específicas que ampliarão a visão do aluno preparando-o para o processo de tomada de decisão. Objetivo Este bloco objetiva: Compreender a questão de conflito x negociação; Trabalhar as percepções ; Desenvolver o pensamento crítico; Estimular o debate entre os alunos Negociação: Apresentação Introdução O conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. Podem ser das áreas trabalhista ou comercial, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. Devido aos altos custos físico, emocional e financeiro que resulta de uma situação conflituosa, os indivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessários. Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta; por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o meio superior de realizar algo(sebenius E LAX, 1987). Negociação é um processo de atualização, revisão, realização de perguntas relevantes, proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças na definição de valor. A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguir algo que se deseja. Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pessoa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses conflitantes, expressando a complexidade das relações. Por outro lado, a negociação possui um dilema fundamental, denominado o Dilema do Negociador: Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os seus interesses, porém revelar seus interesses pode criar desvantagem. 7

8 Exemplo 1: Jogo da Queda de Braço Proposta do jogo: Dividir os participantes em grupos de dois definindo duplas para a queda de braço. Serão dados 15 segundos para que cada um maximize o número de pontos. Negociação Competitiva Negociador A A BNegociador B Negociação Cooperativa Negociador A A 6 3 Ótimo BNegociador B Exemplo 2: Racionalidade Limitada Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L). Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que tem ganhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha. Assim, a negociação pode ser definida com base nas seguintes condições: Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ação ou uma decisão de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas. Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por outra pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua, então essa parte deverá oferecer algo que deixe o outro bem, em situação melhor do que se encontrava antes da troca. Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que se deseja. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra parte oferecendo incentivos para alcançar o acordo, ou elevando o custo da posição de não-acordo. 8

9 Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de forma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocorrer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalhar sobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos com as emoções dos outros podem, significativamente, afetar nossa comunicação. As grandes diferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscos para os problemas de comunicação. Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se houver alguma desavença anterior à negociação, com certeza isso irá afetar a forma de como negociar hoje. Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro também irão afetar a forma da negociação. Se cada um de nós achar que a forma de condução de uma negociação puder influenciar o olhar dos outros sobre nós então, tudo que for relativo à nossa reputação também influenciará a forma de conduzir com o outro a negociação. Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em uma negociação, significa que a mesma está inserida em uma situação complexa. Cada uma das partes possui metas e interesses para estar em uma negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seus objetivos sem a cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possível ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o máximo possível e realizar o mínimo de concessões, com o risco de ter nossos interesses afetados, caso não seja alcançado o acordo. Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e interesses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou como encontrar o que mais poderá ser oferecido. A forma de comunicação entre as partes tem um significativo e involutário impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento que se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muito grande, não só para a negociação como um todo como também sobre futuras negociações entre essas partes Identificando o Problema: Percepções e Emoções Exemplo 3: Entender as Percepções e a Proposta de Valor O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto Para se negociar será necessário definir o problema. Se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que ser incontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos. 9

10 Exemplo 4: O que se vê nas imagens abaixo? Figura 1: Figura 2: A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma definição mais adequada do problema, proporcionando conseqüentemente uma melhor execução. Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por uma potencial coalizão dos adversários. Ameaças inequívocas para alterar a posição de não-acordo são comumente utilizadas por uma das partes, como pode ser observado pela posição dos países industrializados nas cinco Conferências Ministeriais da OMC, quando tentaram impedir que fossem levadas à discussão as questões agrícolas como é o desejo e a necessidade dos países em desenvolvimento e, forçaram uma agenda para discussões das questões que atendessem aos seus interesses como os temas de Cingapura. Neste caso, além de buscar acordos, as partes envolvidas se utilizam, freqüentemente, de negociações formais para fazer propaganda, reunir inteligências, influenciar terceiros ou outras audiências, manter contato, desviar a atenção dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto, e assim por diante (Sebenius e Lax, 1987). 10

11 Exemplo 5: Jogo da Cooperação e Coalizão Tripartite Dividir a turma em grupos de três pessoas classificadas como A, B e C. O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o retorno individual, atendendo a um limite máximo de pontos, conforme definido na tabela abaixo: Opções Partes Retornos totais 1 A ou B ou C 0 (zero) 2 A & B A & C 84 4 B & C 50 5 A & B & C 121 Orientação para o desenvolvimento do problema: 1. Leia o problema 2. Forme os grupos com trios de pessoas A, B e C, e negocie 3. Definir as partes que estão no acordo 4. Como será dividido o valor entre as partes? (divisão da torta) 5. Os acordos têm que apresentar números definidos 6. Maximize seu retorno 7. Não existem créditos para ajudar ou dificultar a(s) outra(s) parte(s) 8. Podem ocorrer dificuldades em se conversar a sós 9. Permite uma contra-oferta da coalizão 10. A parte que não participar do acordo somará zero pontos Conceitos Básicos Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento das seguintes questões: qual a alternativa à negociação BATNA ou MAANA qual o limite mínimo para um acordo negociado; até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e, quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou ZAP). Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAAN Melhor Alternativa à um Acordo Negociado; Preço de Reserva; e, ZOPA Zone of Possibles Agreements ou ZAP Zona de Acordo Possível. 1 A MAAN corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que ele conhece e dispõe de uma referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para avaliação das propostas decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável. 1 Max Bazerman descreve a BATNA como sendo one piece of advice that negotiation experts commonly offer is very simple: before you enter into any important negotiation, you should consider what you will do if no agreement is reached extraído do artigo Is there help for the Big Ticket Buyer, publicado na Harvard Business Review em 17 set

12 Preço de Reserva é representa o valor mínimo em que o negociador fica indiferente entre um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA, quando o valor negociado é igual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja interessante uma negociação, o valor negociado tem que ser acima do valor definido pela BATNA. ZAP é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas por limites superiores e inferiores, defindos pela BATNA, dentro das quais pode-se chegar a um consenso que satisfaça ambas as partes. Esses limites são definidos pelo Preço de Reserva de cada uma das partes. As partes não alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociação na região da ZAP [Mnookin, Peppet e Tolumelo:2000]. Preço Alvo é o preço que você deseja; preço limite é o seu preço máximo ou mínimo. Alvo Vendedor limite Em resumo, Alternativa A ZAP limite alvo Comprador zap!! preço de Reserva preço de Reserva do vendedor do comprador Exemplo: Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $ 4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00. A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00. O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado a garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sub-locar o imóvel e trazer com isso problemas com o condomínio. A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em uma ladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar. 1. Qual é a ZOPA do problema? 2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA? Segundo Sebenius e Lax, as alternativas podem ser tão variáveis quanto as situações negociadas que elas circunscrevem. Podem ser corretas e ter um único atributo, como nas competições por preços de insumos para um produto idêntico; podem ser contingenciais e multi-atributos, como levar a questão a uma decisão judicial ao invés de aceitar um acordo, o que pode envolver incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo dispendidodispendido, dentre outros; e podem também variar ao longo do tempo a partir de 12

13 novas informações, interpretações, movimentos competitivos ou oportunidades (Sebenius e Lax,: 1987). Questões a serem levadas em consideração nas ofertas iniciais de uma negociação: (a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porém âncoras afetam as percepções das partes acerca do resultado final. (b) O Que Fazer? Não dar muito valor à oferta inicial; analisar a qualidade da âncora; formular objetivos ousados como âncoras; boa preparação. 13

14 2. Bloco 2: Matriz de Negociações Complexas Introdução Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociações Complexas. A Matriz de Negociações Complexas 2 está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos e reúne as quatro etapas do processo de negociação, os dez elementos, as dez formas e os dez métodos de avaliação. Objetivo Este bloco objetiva: Conduzir a Negociação ao longo de suas etapas; Identificar os elementos presentes na negociação; Desenvolver as formas de negociação; Acompanhar a performance da negociação através de seus indicadores e critérios de avaliação; Quadro 1: Matriz de Negociações Complexas Quatro Etapas da Negociação Preparação Criação de Valor Distribuição de Valor Implementação/ Monitoramento Dez Elementos da Negociação Contexto Interesses Opções Alternativas Comunicação Relacionamento Concessões Conformidade Dez Formas de Negociação Negociações Diretas Negociações Informais Paralelas (PIN) Diálogo entre Multi-Stakeholders (MSD) Agente Facilitação Mediação Meta-Mediação Arbitragem Dez Indicadores de Avaliação Satisfação e Racionalidade Controles Risco Otimização Econômica Ética Justiça e Equidade Impactos e Sustentabilidade Produtividade Legitimidade Juiz Tempo Polícia / Força Militar Fonte : Yann Duzert, Davis Fairman e Alain Lempereur Emoções Sistema Autopoiético 2 A Matriz de Negociação Complexa foi desenvolvida pelos professores David Fairman, Yann Duzert e Alain Lempereur de Excluído:. Harvard-MIT, FGV/EBAPE e IRENE/ESSEC, respectivamente. Formatado: Francês (França) 14 Excluído: de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses,

15 A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de princípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os negociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados. O foco central da abordagem de Ganhos Mútuos é o foco nos interesses, não em posições. A forma de condução da negociação nos dois focos pode ser verificada nos seguintes exemplos: Foco na posição: Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados ; Foco no interesse: Desejo uma participação nos resultados Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são objetivos que se desejam alcançar em uma negociação e oferece maior flexibilidade para se alcançar acordos. Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses. Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de negociação de ganhos mútuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir: Convencional é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade; Relacionamento é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes; Sensibilidade Cultural é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas negociações internacionais. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes Etapas da Negociação São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem dos ganhos mútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e implementação e avaliação. Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar efetivamente um acordo. 3 Harvard-MIT-Tufts Program on Negotiation 15

16 Quadro 2: Estágios de Processo de Negociação baseado em Princípios PREPARANDO Deixe claro as suas atribuições e defina sua equipe Estime seu melhor MAANA assim como o dos outros participantes Aperfeiçoe o seu MAANA (se possível) Identifique seus interesses Veja quais são os interesses dos outros Prepare sugestões de alternativas de ganhos mútuos Fonte : Duzert, 2004 CRIANDO VALOR Explore os interesses de ambos os lados Suspenda a crítica Crie sem compromisso Gere alternativas que façam o bolo aumentar Use a neutralidade para melhorar a situação DISTRIBUINDO VALORES Comporte-se de maneira que crie confiança Discuta padrões e critérios para dividir o bolo Use a neutralidade para sugerir possíveis formas de distribuição Projete acordos próximos que se reforcem CONTINUANDO Entre em acordo para o monitoramento das decisões adotadas Facilite a sustentação dos compromissos Alinhe os incentivos e controles organizacionais Continue trabalhando para melhorar o relacionamento Use a neutralidade para resolver desacordos Preparação A Preparação é a etapa mais importante do processo de negociação. Uma preparação cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação. Quando um negociador está bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o que deseja na negociação. Durante o processo de negociação, um negociador bem preparado poderá estar calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar estar em posições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez. Para preparar uma negociação deve-se, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefa deverá ser discutida com os tomadores de decisão da sua organização, deverá incluir discussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao encontro com os negociadores externos. Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivo relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparação envolve estar apto para explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas questões sobre porque você quer o que você quer. Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possíveis, a partir das suas aspirações o melhor resultado que satisfaça seus interesses, até suas exigências mínimas o que seria o mínimo aceitável. Para se determinar as exigências mínimas deve-se examinar a BATNA, uma vez que é a melhor opção externa à mesa de negociação, ou seja, a melhor alternativa caso não se consiga alcançar um acordo. Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses se estivesse no lugar dela. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, aspirações e BATNA dos parceiros de negociação. Sua proposta causará um impacto sobre percepção do outro sobre a sua credibilidade e seu profissionalismo. 16

17 Criação de Valor Criar valor significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir o conjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Para criar valor será necessário identificar as diferenças de valores entre os negociadores para em seguida, explorar as múltiplas opções para resolução ou colaboração. Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental: Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor, busque informações para construir o se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor. Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que você deseja. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se eu permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses (Dilema do Negociador). Não se deve fazer julgamentos sobre as idéias que foram criadas, quantas mais idéias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que poderão auxiliar as partes em uma negociação. Caso as partes tenham dificuldade em conversar por força de uma questão difícil, ou por uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas pode-se chamar uma terceira pessoa para interceder na comunicação (vide Formas de Negociação) Distribuição de Valor Distribuir valor significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para a escolha das opções. É o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação de valor. Quando existe confiança entre as partes é muito fácil distribuir valor. Quanto mais uma parte se coloca confiável em uma negociação, mais a outra parte se colocará disponível para escutar as razões e os argumentos sobre como deverá ser dividido o bolo. No caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas grandes questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco à outra (trade-off). Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contingencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração nos termos iniciais do acordo. Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de opções é a definição de critérios princípios objetivos ou padrões que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto, objetivo não significa dizer certo ou errado, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e razoável para a tomada de decisão. Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder. Para que não haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do nãocumprimento do acordo. 17

18 Implementação e Monitoramento Essa etapa validará e acompanhará os acordos alcançados de forma que nenhuma das partes precise se preocupar na violação dos resultados alcançados. Uma vez alcançado o acordo, as partes deverão avaliar se os recursos, de ambas as partes, são adequados e se permitem a implementação do acordo. Sendo necessário, portanto disponibilizar os recursos. Se o acordo definir que deverão ocorrer mudanças tangíveis, deve-se acordar também uma forma de monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam apresentar medidas de variação. Deve-se prever também no acordo, quais as iniciativas que deverão ser tomadas no caso do acordo não estiver alcançando os resultados esperados por ambas as partes. A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados deve servir para a manutenção do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento ambas as partes estarão bem; caso haja dificuldades, a identificação do problema e a busca de soluções conjuntas proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existam divergências, deve-se solicitar auxílio a terceiros (vide Formas de Negociação) Os 10 Elementos da Negociação São dez os elementos da negociação: Interesses, Alternativas, Opções, Legitimidade, Compromissos, Relacionamentos, Comunicação, Tempo, Conformidade, Contexto. A definição desses elementos é importante para a preparação, para a compreensão de diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para lidar com táticas difíceis e para organizar intuições, instrumentos e lições. A aplicação desses elementos pode ser observada da seguinte forma: O QUE VOCÊ DESEJA Interesses, inclusive; Senso de legitimidade responde a pergunta: Qual é o critério?. Define indicadores para defender a proposta Relacionamento para gerar confiança: identificação dos interesses dos outros. OBTENDO O DESEJADO: Alternativas o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída. Opções possibilidades de acordos corresponde a criação de valor; facilita a divisão do bolo. ACORDO/DECISÕES sobre PROCEDIMENTOS: Compromissos a serem alcançados. Contexto melhor canal de negociação para se ter mais cooperação (Axelrod); negociação mais produtiva; estabelecer confiança entre as partes com a oferta de ganhos mútuos (Equilíbrio Nash). PROCESSO Comunicação ser o mais transparente possível para criar ganhos; debate de idéias livres; manter informação confidencial quando for estratégico. 18

19 Tempo o timing em todo o processo; contratos contingenciais; desbloqueador do conflito; deadline obriga a convergir para acordo; Conformidade conhecer e definir acordos que tenham base legal para que possam ser executados. O quadro a seguir, apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas da negociação, considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado. Quadro 3: Elementos e Etapas da Negociação QUATRO ETAPAS DEZ ELEMENTOS Preparação Criação Distribuição Implementação / de Valor de Valor Monitoramento Contexto X Interesses X X Opções X X Alternativas X X Comunicação X X X X Relacionamento X X X X Concessões/ Compromisso X Conformidade X X Legitimidade/ Padrões X X Tempo X X Fonte: Brandão, A seguir, abordar-se-á cada um dos elementos Contexto Contexto é representado pelo melhor canal de negociação de forma que se obtenha uma maior cooperação (Axelrod). Trata-se da identificação dos cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A análise do contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo, facilitando e suportando o posicionamento a ser adotado, assim como permite uma observação com relação aos agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências. Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um diferencial, pois em qualquer etapa o negociador estará com a fotografia de todo ambiente disponível para alimentar as reflexões e facilitar a identificação de opções. São levados em consideração os diversos fatores externos que possam influenciar as quatro fases da negociação. É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de preparação, tendo em vista que estas reflexões serão úteis para balizar posicionamentos e abordagens. Quando se trata de negociações entre países, principalmente quando se trata de estreitamento de laços comerciais de caráter governamental é importante que aspectos relativos à estabilidade política sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como a soja e a carne brasileira, as empresas devem avaliar aspectos como: preços internacionais, público demandante, oferta, e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra parte. 19

20 As preocupações podem ser colocadas e respondidas por meio das seguintes questões: Estamos estabelecendo com as pessoas envolvidas na negociação uma forma de obtermos ganhos-mútuos? Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um acordo, mesmo que não seja com o resultado ótimo? Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mão de resultados de curto prazo? Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash, posição em que ambas as partes ganham, mesmo que não seja a posição ótima. O resultado é W-W. Buscar nas outras partes uma melhor compreensão do problema, buscar em conjunto a exploração de opções, alternativas e dados para criar valor são algumas das ações específicas desse elemento. Quadro 4: Contexto Inter-organização Internacional Acionista Inter-organização Domestica Organização Fornecedor Externo Cliente Interno Pares Time Chefe Interpessoal Individuo Pares Fornecedor Interno Cliente Externo Subordinados Comunidade Fonte: Duzert, Fonte: Duzert, Interesses Interesses são preocupações, desejos, necessidades, receios, esperanças e temores motivadores das posições das partes. São valores subjacentes das posições e constituem-se nas razões pelas quais são estabelecidas as posições e as exigências. O problema básico de uma negociação não está nas posições conflitantes, mas sim no conflito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada um dos lados. É natural que as partes presumam que uma oposição na posição leva a uma oposição nos interesses. Entretanto, uma análise criteriosa dos interesses pode desvendar a existência de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que interesses antagônicos. 20

21 A preparação de uma negociação exigirá que cada um dos atores formule, por exemplo, as seguintes questões: Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses. Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles? Existem stakeholders 4 envolvidos? Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses são compartilhados, quais os interesses são diferentes e quais interesses são conflitantes? O que você busca atingir nesta negociação? Essas questões deverão levar a uma satisfação dos interesses para que o acordo seja durável.- Resultado desejado Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder às seguintes ações específicas: Concentrar-se em interesses e não posições; Comunicar nossos interesses (talvez não sua intensidade); Perguntar sobre os interesses deles Opções Opções são possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer ambos os lados. São também maneiras e formas de se utilizar os diferentes interesses para criar valor. Fischer et al (1994) apontam quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplicidade de opções: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a pressuposição de um bolo fixo; e (4) pensar que resolver o problema deles é problema deles. Estes mesmos autores recomendam que para inventar opções criativas, portanto, é preciso (1) separar o ato de criar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar as opções a serem apresentadas, em vez de buscar uma resposta única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4) inventar meios de facilitar as decisões do outro. Para que se possam identificar as diversas opções, colocam-se as seguintes questões: Quais os modos criativos para harmonizar os interesses? Que coisas eles valorizam, e que a outra parte não valoriza? Pode-se oferecer uma nova escolha Que outras idéias poderiam ser buscadas? Se as partes trabalhassem juntas, que idéias se teria para melhorar a negociação para as duas partes? De que maneira pode-se lidar com esse problema? Um bom resultado será alcançado quando for definida a melhor dentre muitas opções, ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e que ofereça um discurso vencedor para ambas as partes. Esse bom resultado dependerá de ações específicas, a saber: Separar as diversas percepções sobre uma única realidade, da criação de opções. Criar opções em conjunto, ou seja, todas as partes buscando diversas opções possíveis a um acordo. 4 Stakeholder pode ser compreendido como uma pessoa ou um grupo de pessoas afetadas por uma decisão ou que desejem fazer parte em uma tomada de decisão em qualquer nível. (A Short Guide to consensus building Robert s Rules of Order. 21

22 Relacionamento Relacionamento corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, dentro e fora da negociação. É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos entre as partes e a preservação e manutenção de um bom relacionamento ao longo de todo o processo. Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilita a troca de informações, a identificação de interesses, as criações de valor, de opções e de alternativas. Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser maiores e mais intensas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes. A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamente ligadas à qualidade do relacionamento entre as partes. Para se identificar as questões relativas ao relacionamento, pode-se pensar sobre as seguintes perguntas: A relação envolve afeto? Quais os valores são compartilhados? Quais as divergências existentes? Houve aprovação mútua? Como está o relacionamento nesse momento? Como você gostaria que estivesse? O que se pode fazer para reduzir a diferença (Gap) com o mínimo custo e risco? Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confusão entre problema e relacionamento? Como cada uma das partes vêem o relacionamento? Você sente que o processo que está sendo utilizado faz sentido? Fizemos algo ofensivo e/ou insultante? Deveríamos nós resolver essa questão? Como se sente o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo? Em resposta às questões acima, deve-se adotar como ação específica o respeito pelo outro, que é incondicionalmente construtivo. Lide com o problema e o relacionamento separadamente, cada um por seus méritos e pense sobre o discurso vencedor da outra parte. Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem com as diferenças, durante e após a negociação. Leitura Sugerida 1 : Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style; Some Surveys Results. Research Report in Negotiation Journal. Plenun Publishing Corp. Jul/1998 Esse texto apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em um universo de 370 pessoas de 12 países e com 8 tipos diferentes de ocupação, durante quatro anos. Foram pesquisados profissionais de diferentes áreas, advogados, militares, engenheiros, diplomatas e pessoas do setor público, estudantes, financistas e contadores, professores e administradores e marketing, dos seguintes países: Espanha, França, Brasil, Japão, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Nigéria, Argentina, China, México e Índia. Constatou-se que a cultura pode influenciar a percepção das pessoas e a utilização de elementos-chave em um processo de negociação. A prática da negociação difere de cultura para cultura. O conhecimento sobre as diferentes culturas ajuda aos negociadores melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros e encontrar atalhos para superar as diferenças existentes. 22

23 Caso 1: PARKER-GIBSON Informações gerais Os Parkers e os Gibsons são vizinhos. Um terreno desocupado, agora de propriedade dos Parkers, está entre os lotes das duas casas. A área desocupada é menor do que o mínimo exigido pelo regulamento de zoneamento para construção, mas tem valor potencial para os vizinhos adjacentes para usos acessórios ou simplesmente como uma área adicional. Os Parkers compraram o terreno alguns anos atrás por USD$ pensando que poderiam construir uma quadra de tênis nele, mas nunca levaram adiante seu projeto. Como resultado, os Parkers procuraram os Gibsons para ver se eles gostariam de adquirir a área desocupada. Há muita margem de barganha neste caso. Os Parkers estão se mudando para outro estado e venderão com relutância o terreno por USD$ para o comprador de sua casa, se os Gibsons não estiverem interessados. O que os vendedores não sabem é que os Gibsons estão muito interessados, pois recentemente receberam uma herança que planejam utilizar para expandir sua casa Alternativas Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das partes independente dos interesses das outras partes. Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociação com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra. A melhor alternativa para um acordo não negociado MAANA 5 é o custo de ação decorrente de um eventual não-acordo. Segundo Fisher et al. (1994), quanto melhor a MAANA, maior o poder do negociador naquele processo de negociação. MAANA não é estática ou isolada, portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhoria da sua MAANA e a piora da MAANA da outra parte. Para que se possam identificar as diversas alternativas, coloca-se as seguintes questões: Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles? Podemos melhorar a nossa MAANA? Piorar a deles? Se nós desistirmos deste acordo para onde ambos iremos? Você sente que devemos fazer um acordo aqui? Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E você? O objetivo é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a nossa MAANA - Resultados desejados. Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder à seguinte ação específica: Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legítimo e caso não prejudique a negociação Comunicação A comunicação é constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam informações entre si. Deve ser clara e eficiente. Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação: a eficiência do processo de comunicação e dos canais de comunicação utilizados; e, o nível de relacionamento e compreensão entre as partes. 5 Melhor alternativa à negociação de um acordo. (FISHER et al. 1994: 17) 23

24 Para um melhor posicionamento do negociador é importante que o mesmo compreenda o estilo de comunicação, direto ou indireto, predominante da cultura na qual a negociação será conduzida, avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si, por meio de formas complexas ou de canais não convencionais de comunicação. È possível estabelecer regras e padrões para a comunicação quando percebido o alto grau de animosidade entre as partes ou até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmissão de informações. Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (FISHER et al., 1994:50). Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e negociadores brasileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no contexto da negociação, que não só traduzirá o conteúdo transmitido pela comunicação direta, como também deverá interpretar a linguagem não falada, transmitindo o significado da comunicação indireta. As mensagens contém fatos (são inquestionáveis); opiniões (deve-se evitar discutií-las); sentimentos (que devem ser levados em consideração); e, negociação não-verbalizada (deve-se aprender com ela e ganhar inteligência. Pode constituir-se em uma fonte de mal entendidos e susceptibilidade). Associadas a comunicação deve-se que observar as seguintes questões: Estamos ouvindo ativamente o outro? Entendemos as percepções deles? Como fazê-los entender as nossas percepções? O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor? O que queremos comunicar? O que será persuasivo para eles? Como construir mensagens sem ambigüidades? Qual a nossa agenda e plano para negociações? Como começaremos? Como lidar com desentendimentos? Se eu entendi você disse..? O que você me ouviu dizer? O que os outros nos escutam falando sobre isso? Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso? Você se importaria de me descrever seu pensamento passo-a-passo? Para que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que se ouviu, se entendeu, expor o raciocínio antes das conclusões e falar por nós mesmos não por eles Tempo Tempo, utilizado como uma variável estratégica, é o tempo necessário para o desenvolvimento das negociações. O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da negociação, apresentando grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos estabelecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as ações e reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquista dos interesses e da satisfação como um todo. Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço dispendidos para descobrir se o acordo é ou não possível. Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China, que os brasileiros se caracterizam por uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e visando resultados rápidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento entre as partes, de adquirir confiança e de um estudo prévio do caso negociado. Portanto, os 24

25 brasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criação de valor, analisando interesses, e desenvolvendo opções. Questões que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o planejamento e desenvolvimento das negociações: Quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar? O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra parte?: A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia inviabilizar o melhor resultado de uma negociação? Um bom resultado pode ser alcançado por meio de: Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação; Avaliação da produtividade das negociações que representa tempo e dinheiro; A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um custo muito alto; 6 Percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere quando as partes dispõem de diferentes tempos; A definição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado de acordo. Riscos: atritos, pânico e impressão negativa. Caso 2: SALLY SOPRANO Informações gerais Sally é uma distinta e experiente soprano que há dois anos não consegue um papel principal. A companhia de ópera, Lírica, vai estrear a peça Norma em três semanas. A soprano selecionada para o papel principal ficou doente e precisará de uma cirurgia, e não há condições para se recuperar a tempo. A Lírica está ansiosa para contratar Sally, e os patrocinadores autorizaram o gerente da Lírica a oferecer até $ pelo contrato com Sally. Naturalmente a Lírica, uma organização sem fins lucrativos, gostaria de pagar menos, se possível. A soprano originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por $ e o papel secundário recebeu $ (é prática corrente no mercado remunerar as cantoras secundárias com a metade da remuneração das principais). Quatro anos atrás, no auge de sua carreira, Sally recebeu $ pelo papel principal, porém, desde então, a inflação e os aumentos na ópera quase duplicaram as escalas de salários. Sally desesperadamente quer esse papel, pois poderia lhe dar a chance de participar de um especial na TV. Ela estaria disposta até a cantar parte da ópera de graça, a não ser pelos impactos e implicações futuras que isso poderia provocar na sua reputação. Seus salários, para papéis secundários, nos últimos dois anos, foram entre $ e $ Há um ano atrás, ela recebeu $ por um papel secundário, na peça Norma pela Companhia Lírica. Há rumores de que no ano passado uma inexperiente soprano, representando o papel principal, recebeu acima de $ Justiça é cara para ações de menor valor: estudo mostra que a causa de menos de R$ 500 traz perda financeira para o autor, mesmo que seja vitorioso, levando-se em conta as custas processuais cobradas, o gasto com advogados e o tempo em que o processo tramita até que seja fixada uma sentença. No caso de uma ação de R$ 50 mil, quase 76% desse valor se perderiam ao longo do processo judicial. (Estudo realizado pelo Ministério da Fazenda). OGlobo em 4 dezembro

26 Legitimidade Legitimidade refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta realizada. Envolvendo conceitos de justiça e eqüidade os assuntos em discussão serão avaliados e critérios eqüitativos devem ser utilizados para análise dos acordos. Alguns instrumentos como princípios, regulamentos, políticas e leis poderão ser utilizados como balizadores e suportes para a avaliação. Dixit e Nalebuff (1994) oferecem mecanismos para tornar crível um compromisso. Por trás destes mecanismos há três princípios subjacentes: o primeiro refere-se à mudança dos retornos do jogo. A idéia é fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fim seja vantajoso para você, transformando uma ameaça em um aviso e uma promessa em uma garantia, que pode ser garantido por meio do estabelecimento de uma reputação e de contratos. Isso fará com que seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir. O segundo princípio refere-se em uma modificação do jogo de modo a inibir o desvio a um compromisso anteriormente agendado. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas: cortar as linhas de comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar o resultado ao acaso. O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso. Uma equipe pode alcançar uma maior credibilidade que um indivíduo, para isso construa credibilidade através do trabalho em equipe. É possível também, contratar outras pessoas para agirem em seu nome, assim, empregue agentes negociadores com poderes delegados. O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade, buscando informações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em que o negócio estará sendo desenvolvido. Deve-se considerar para a avaliação, as seguintes questões: São utilizados critérios objetivos e persuasivos? Os atores estão abertos à persuasão? Identificar os temores e buscar soluções de como lidar com eles. Que padrões aplicaria um juiz / árbitro? O que DEVE dirigir um acordo? O que eles argumentarão e quais as nossas melhores respostas? Porque você acha que devemos fazer isso? Que benchmarks você possui que o faz pensar que isso é correto? Se você fosse eu como você justificaria isso para os outros? De onde vêm estes números? Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentem roubadas, tratadas injustamente, e mantém sua credibilidade sempre protegida. Esses resultados dependerão de ações específicas com critérios objetivos para: Persuadi-los de que estão sendo tratados com justiça; Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos racionais, sem ceder à pressões 26

27 CASO 3: TERMINATION TEMPEST Informações Gerais: Paulo Antunes trabalhou 15 anos na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e foi desligado em junho passado, um ano e meio depois de completar 65 anos. Entrou com uma ação com base na Lei Federal de Discriminação a Idosos, alegando que seu desligamento seguiu a política ilegal de aposentadoria compulsória da Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e que o seu território de vendas foi entregue a um vendedor mais jovem, de 35 anos. A reclamação e os meios de provas até o presente indicam que os seguintes fatos são incontestes: Paulo Antunes veio trabalhar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. depois que deixou sua principal concorrente, que faliu depois de uma aquisição alavancada 7 mal-sucedida. Naquela época, tinha 51 anos e deu graças a Deus de poder encontrar um emprego no setor de equipamentos e suprimentos para restaurantes. Antunes começou a trabalhar num projeto, desenvolvendo pequenos trabalhos de marketing, levantamentos junto a clientes e ao setor etc. A Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. era na época, e continua sendo, um negócio familiar. A empresa era pequena, menos de 10 pessoas trabalhavam lá, e vendia principalmente para os restaurantes da região Nordeste dos Estados Unidos. Antunes trabalhou como gerente de operações interno durante alguns anos, tomando pedidos pelo telefone. Há onze anos (cinco anos depois de entrar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda.), concordou em passar a vendedor comissionado. Embora os territórios que lhe foram designados e as comissões acordadas tenham sofrido alguns ajustes, Antunes continuou em vendas comissionadas pelos próximos dez anos. A companhia agora emprega mais de 25 pessoas. Mais ou menos seis meses antes de completar 65 anos (em dezembro, há dois anos), Roberto Kane chamou Antunes à sala da Presidência e lhe disse que segundo a política da companhia, os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. Antunes ficou inconsolável. Ele sabia que o pai de Kane tinha trabalhado até os 80. Porém, ao objetar, Kane puxou o velho manual de políticas da companhia da prateleira e lhe mostrou o parágrafo que estabelecia que todos os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. É mais fácil e mais justo para todo mundo desta forma, disse Kane. Além disso, já é hora de você descansar, viajar um pouco. Alguns dias depois, o território de Antunes foi reduzido e alguns dos principais clientes do resto de seu território foram transferidos para Marina Mascarenhas, uma jovem de 35 anos, que antes cobria a região do alto de Nova York e Connecticut. Durante a festa do Natal na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., os Kane patrocinaram uma festa-surpresa de aposentadoria para Paulo Antunes, em homenagem ao seu tempo de serviço. Fizeram discursos, elogiando sua lealdade e seu trabalho, e lhe presentearam com passagens para um cruzeiro ao redor do mundo com sua família. Antunes tirou duas semanas de férias e no início de janeiro voltou à Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., entrou na sala de Kane e disse: Quero meu emprego de volta. Tinha consultado um advogado e este lhe afirmou que aquela política de aposentadoria compulsória era ilegal. Surpreso, Kane prometeu falar com Antunes depois de consultar o advogado da companhia. Quando o advogado confirmou o que dizia a lei, Kane ofereceu a Antunes o cargo de vendedor comissionado. Espero que não haja ressentimentos, disse Kane. Eu não sabia que estava agindo ilegalmente. Porém, a essa altura, não seria justo para com Maureen ou para com os clientes se voltássemos atrás. Vamos fazer alguns ajustes razoáveis no território. Antunes concordou, desde que eu tenha uma chance justa de fazer o meu trabalho. 7 LBO = Leveraged Buy-out 27

28 Um ano depois, a Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. o demitiu, alegando baixo desempenho nas vendas. Antunes entrou com uma ação judicial, afirmando que as alegações eram falsas, que se houve queda de desempenho esta tinha sido orquestrada pela Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., através de ajustes propositados feitos nos territórios de vendas, no intuito final de defender uma política ilegal de aposentadoria. Antunes exige R$ em danos, já que a Lei Federal de Discriminação a Idosos determina que a indenização seja triplicada. O caso está em andamento há aproximadamente um ano. Foram apresentadas provas substanciais, embora os advogados aleguem que ainda falta tomar uma série de depoimentos. Através do advogado, Kane sugeriu que as partes participem de uma conferência conciliatória para tentar resolver o litígio. Antunes e seu advogado concordaram Concessões / Compromissos Compromissos são declarações sobre as intenções do que as partes pretendem fazer no futuro. Dixit e Nalebuf (1994) acreditam que uma concessão hoje pode revelar-se uma estratégia melhor de longo prazo. Kahneman e Tversky (1982) demonstraram que surgem diferenças importantes nas reações de indivíduos à perguntas estruturadas, no que se refere à perdas e ganhos. Esta diferença é crítica para descrever o comportamento do negociador e para determinar sua disposição ou indisposição para realizar concessões. Para se preparar para a realização, recomendação ou indução de concessões é necessário compreender a importância da estruturação em negociações. O que determina se um negociador terá uma estrutura positiva ou negativa será a seleção de uma âncora perceptiva. Em negociação, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preço ou meta que tem de conseguir estabelecendo um ponto de referência alto contra o qual são medidos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fique longe do ponto de referência será visto como uma perda. Esta perda percebida leva os negociadores a adotarem uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo a exibirem um comportamento de tolerância ao risco e a demonstrarem que há pouca probabilidade de chegar a um acordo. Para evitar esses efeitos adversos da estruturação, negociadores devem estar sempre conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas (BAZERMAN, 2004). Os efeitos da estruturação sugerem que para induzir um comportamento favorável a concessão em um oponente, um negociador deve sempre criar âncoras que direcionem a oposição para uma estrutura positiva. Isso significa que você estará negociando em termos do que o outro lado tem a ganhar, aumentando assim as oportunidades para trocas e comprometimentos. E mais, quando reconhecer que seus oponentes têm uma estrutura negativa, deve incentivá-los a reconhecer que adotaram uma estratégia arriscada em uma situação em que é possível um ganho certo (BAZERMAN, 2004). Para que compromissos sejam definidos, algumas questões devem ser colocadas: Qual é a nossa autoridade? E a deles? Você tem autoridade para decidir sobre isso? Qual a autoridade que queremos ter? O que seria um acordo equilibrado e bem construído? Quais os mecanismos definidos para modificar os acordos durante o tempo? Quais seriam os bons produtos desta reunião? Os compromissos têm credibilidade? Há incentivos para cumpri-los? 28

29 Há um contrato que define deveres e obrigações entre as partes? Qual é o propósito desta reunião? Outros precisam estar aqui para terminar? Podemos listar possíveis tópicos em uma lista de um acordo final? Deixando de lado os termos específicos, o que precisamos para uma cláusula como esta? Podemos acordar que nada será finalmente fechado antes que tudo esteja terminado? Um bom resultado será alcançado quando bem planejado, que significa serem reais e operacionais. Para a que os compromissos sejam passíveis de realização, devem ser observadas as seguintes ações específicas: Comprometimento, das partes, com o processo; Evitar definir compromissos até ter ouvido e aprendido o suficiente; Formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e esclarecendo situações de compromisso direitos e obrigações. 29

30 CASO 4: MULTIMODE Informações Gerais J. Arnold é um dos três Vice-Presidentes da Multimode, empresa internacionalmente conhecida, sediada nos EUA, fabricando e distribuindo equipamentos de comunicação. Arnold está há sete anos na empresa crescendo dentro de DRH e hoje ocupa a Vice- Presidência de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). Antes da Multimode, Arnold trabalhou dez anos em uma concorrente da Multimode. Multimode possui três diferentes divisões. A original e maior divisão é a divisão fabril da Multimode, com funcionários e fábricas em oito cidades. A divisão Multimode - Serviços de Comunicação, a menor divisão, com funcionários, está localizada em quatro cidades. A terceira divisão surgiu quando a Multimode adquiriu a subsidiária Tonepitch do Canadá. A Tonepitch tem funcionários e opera completamente independente da Multimode com sua própria gestão. T. Boyd é um dos Vice-Presidentes para orçamento e finanças na Multimode. Boyd é responsável pelo acompanhamento dos processos dos orçamentos anuais. Boyd está na Multimode há dez anos, ocupando várias funções antes de se tornar o VP de orçamento e finanças ano passado. Boyd tem a reputação, por toda a empresa, de ser um gerente duro e com ambição ilimitada. Boyd acabou de finalizar uma revisão detalhada do orçamento preliminar de cada departamento para o próximo ano fiscal. Boyd está se reunindo com as lideranças de cada departamento para comunicar as recomendações de J.James (CEO) sobre as recomendações para os orçamentos do próximo ano. A Multimode tem obtido bons resultados nos últimos cinco anos, com a receita bruta crescendo a taxa média de 11% ao ano durante o período. Entretanto, os custos têm crescido a taxas equivalentes. Se não fosse pelos espetaculares lucros da divisão Tonepitch, a Multimode não se apresentaria, nem de perto, tão lucrativa quanto se mostra. James (CEO) solicitou a Boyd que os gastos para o próximo ano não pedem crescer acima de 5%. James também deseja que a produtividade geral cresça. Arnold e Boyd se reunirão para discutir a reação de Boyd ao orçamento para DRH requisitado por Arnold. A pesar das diretrizes informadas por Boyd, indicando que nenhum departamento deve ultrapassar os 5% de crescimento no orçamento, Arnold requisitou um aumento de 8% no orçamento para DRH. Arnold anexou uma incrível quantidade de informações suportando seu orçamento, incluindo gráficos demonstrando que orçamento corrente (atual ano fiscal) para DRH foi muito inferior aos de empresas de tamanho comparável a Multimode. Arnold também demonstrou precisamente como o incremento no investimento em DRH contribuirá para o aumento da produtividade em toda a empresa. O DRH propôs uma reorganização fundamentada no modelo de gestão de RH adotado dois anos atrás pela Tonepitch. Arnold explicou que os 8% de aumento no orçamento de DRH é essencial para o sucesso da reorganização. A maioria das reuniões de Boyd com os outros departamentos, duraram menos de meia hora. Arnold recebeu informações de que nenhum departamento conseguiu mais de 5% de incremento no orçamento anual do próximo ano 30

31 Conformidade O elemento conformidade refere-se ao embasamento legal necessário à viabilização de um acordo. Refere-se à legitimidade dos contratos relativos à implementação dos acordos. Sendo observado também as leis e a estabilidade dos órgãos reguladores, responsáveis por legislar sobre o assunto, e estabelecer um foro de discussão. A análise da conformidade não somente dos contratos, mas de todo o ambiente no qual se estabelece que a negociação deve ser realizada, a fim de que a implementação e sustentação dos acordos possam ser asseguradas. As negociações realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade, geralmente irão incorporar custos significativos referentes ao risco assumido e pelas poucas garantias de cumprimento. Deve responder as seguintes questões: Essa proposta atende as questões legais associadas a ela? Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta? Quais são as implicações legais originadas desse acordo? Haverá necessidade da criação de leis? Um bom resultado dependerá da validação legal do acordo. Ações específicas em consultas à legislação, aos advogados especialistas para verificar a legalidade e as implicações das iniciativas. Caso 5: Negociação salarial Informações gerais A empresa Detalhes Couros comercializa carteiras, bolsas, chaveiros, estojos, etc de couro. A Detalhes é conhecida por vender produtos de qualidade por preços razoáveis. A empresa possui quatro diferentes linhas de produtos variando entre os muito baratos e de menor qualidade, até os mais caros, extremamente duráveis e designs sofisticados. As vendas pela Internet representam 8% da receita anual bruta da empresa. As marcas Max, Fire e Thunder venderam bem e foram responsáveis por 94% do total das vendas pela Internet. Top, a marca mais cara da empresa, nunca vendeu bem pela Internet. Os executivos da Detalhes acreditam que isso é conseqüência da ausência de uma estratégia de marketing. Eles acreditam que com a abordagem adequada, a venda da marca Top poderia melhorar bastante e apresentar um significativo aumento na participação da receita total da empresa. Eles querem que as vendas pela Internet aumentem para 10% da receita total. Dois anos atrás, Pat Lynch, o Vice presidente de marketing, contratou Sandy Taner como Diretora de Vendas para Internet. Os dois discutiram os requisitos da função e informalmente acordaram alguns objetivos de longo prazo para o crescimento nas vendas. Agora é o momento da revisão do salário de Sandy. Pat e Sandy preparam-se para as negociações sobre o aumento no salário de Sandy. 31

32 40% Participação Vendas Anuais 35% Participação no Total 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Top Max Fire Thunder Marcas US$ Vendas Anuais na Internet Top Max Fire Thunder Antes de Sandy Ano 1 Ano 2 Vendas Anuais na Internet Antes de Sandy Ano 1 Ano 2 Top Max Fire Thunder Total Receita Total da Detalhes (ano 2)

33 2.3. Formas de Negociação Podem-se abordar as formas de negociação sob a ótica da tomada de decisão e pela ótica dos princípios de negociação por interesses. O Quadro 4 abaixo, apresenta as diferentes formas de negociação, a partir do mais baixo nível de coesão evitação do conflito- até o nível mais alto violência. Associada a estas formas de negociação tem-se diversos tomadores de decisão para a resolução de conflitos: particular feita entre as partes, particular feita por uma terceira parte, legal (pública) e autoritária feita pela terceira parte e coercitiva extra-judicial. Quadro 5: Formas de Negociação Tomada de decisão particular feita entre as partes Tomada de decisão particular feita pela terceira parte Tomada de decisão legal (pública) e autoritária feita pela terceira parte Toada de decisão coercitiva extralegal Evitação do Conflito Discussão informal e resolução do problema Negociação Mediação Decisão Administrativ a Arbitragem Decisão Judicial Decisão Legislativa Ação direta não-violenta Polícia Fonte: Moore: 1998, p.21 Coerção aumentada e probabilidade de um resultado do tipo ganhar-perder A Matriz de Negociações Complexas relaciona dez formas de negociação. Pode-se subdividi-las em dois grupos: negociações baseadas nos interesses, onde existem oportunidades de criação de valor e ganhos mútuos, incorrendo em menores custos para as partes; e, negociações baseadas na lei, onde terceiros, não interessados nos resultados da negociação, serão responsáveis pela tomada de decisão, produzindo resultados do tipo ganha/perde. O Quadro 6 abaixo apresenta as formas de negociação e os grupos aos quais pertencem. Quadro 6: Formas de Negociação DEZ FORMAS DE NEGOCIAR Baseadas em Interesses Baseadas na Lei Negociações Diretas Negociações Informais Paralelas (PIN) Diálogo entre Múltiplas Partes (MSD) Negociações com o auxílio de Agentes Negociações via Facilitador Negociações via Mediador Negociações via Meta-mediador Negociações através de Arbitragem Negociações através de Juiz Negociações baseadas em Força Policial ou Militar Fonte: Brandão,

34 Negociações Diretas Trata-se de uma negociação entre as partes onde os interessados tratam diretamente com a outra parte, sem intermediários (mediadores) a fim de defender seus interesses e chegar a um acordo. Para os autores Fischer et al (1994), o método de negociação direta apresenta quatro pontos fundamentais que devem ser atendidos em quaisquer circunstâncias: Separar as pessoas do problema. Voltar a atenção para os interesses e não para as posições. Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo. Por meio desta abordagem as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus objetivos, realizando concessões e ofertas que vão moldando os acordos até que os interesses sejam atingidos Negociações Informais Paralelas (PIN) 8 Negociação Informal Paralela, também denominada Conversa Informal Paralela, constitui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo de negociação. As partes atuam informalmente, agilizando as questões a partir de workshops, com ênfase em brainstorming e na busca de solução de problemas. Nesse ambiente, os representantes estão livres para ouvir os outros, perceber como o mundo observa os pontos de vista das outras partes e, também, para explorar opções que os negociadores oficiais não consideram. Como os participantes do workshop se movimentam para posições de influência e poder, a melhoria do relacionamento entre eles permite uma efetiva solução de problemas. Na maioria das vezes, os negociadores que fazem parte desse processo, mantém um relacionamento de longo-prazo, As negociações são realizadas por representantes não-oficiais que discutem entre si, buscando elementos para um acordo, enquanto as hostilidades permanecem muitas vezes com os representantes oficiais. Em um caso de disputa entre diferentes países e interesses, pode-se propor um formato alternativo para a promoção do consenso o policy dialogue. Este formato prevê um encontro preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre os representantes das comunidades, a fim de que possam conversar, privadamente e informalmente, sobre seus conflitos. Esse encontro preliminar tem por objetivos: criar um fórum em que os grupos, que durante longo tempo se rivalizaram, busquem uma base comum para entendimento; mapear os conflitos, identificando, da melhor forma possível, as áreas de acordos em pelo menos algumas questões pendentes; e verificar se o escopo de algumas áreas de concordância pode ser comunicado às pessoas e/ou instituições relevantes do grupo encarregado de elaborar a política. O diálogo não será somente para realização da técnica de brainstorming, mas também, e principalmente, para promover aprendizado, troca de informações e esclarecer bases de interesses, bem como para criar um ambiente de questionamento e de exploração intelectual que não pode ser confundido com as posições oficiais. Martinez e Susskind (2000) especificam algumas condições para que esta metodologia alternativa seja funcional: (1) representantes nacionais juntos com especialistas da sociedade civil (ONGs) devem se envolver em (2) processos de resolução de problemas não públicos, (3) não atribuindo idéias a pessoas específicas; (4) as partes precisam operar em paralelo ao processo formal, através de (5) um facilitador neutro. 8 PIN: Parallel Informal Negotiation (Martinez e Susskind, 2000) 34

35 CASO 6: Crise de Cuba A CRISE DE CUBA (resumo aula) A Guerra Fria é o período de enfrentamento estratégico e político que se desenvolve, depois da 2ª Grande Guerra Mundial, entre os EUA e seus aliados da Europa Ocidental, de um lado e do outro, a URSS e os países comunistas. A Crise de Cuba é sem dúvida a crise mais grave do período da Guerra Fria. Durante duas semanas, de 16 a 28 de outubro 1962, o mundo experimentou um período de perigo extremo. Guerra pode ser resultado de problemas reais: terrorismo e detenção de armas de destruição de massa Bush decidiu atacar o Iraque com o sem o consentimento da comunidade internacional. Out/Nov 1962 Crise dos mísseis de Cuba colocou a humanidade à beira de um confronto nuclear. Sorte + Negociação = Não conflito Fulgêncio Batista cai aliado de Washington durante a Guerra Fria Guevara + Fidel assumem Cuba Início da Reforma Agrária Desapropriação das empresas americanas sediadas em Cuba 1959 Dwight Eisenhower (Presidente dos EUA) autoriza à CIA (Central Inteligence Agency) a : colaborar com as organizações terroristas organizar, pagar, treinar e armar os exilados cubanos para sabotar a política de Fidel Castro. autorizou, secretamente, operações para assassinar Castro. GUERRA NÃO DECLARADA EUA x CUBA EUA Out / 59 - dois aviões dos EUA metralham Havana e fazem 2 mortos e 50 feridos. Cuba Jul / 60 Cuba, por intermédio de seu Ministro das Relações Exteriores Raul Roa, apresenta ao Conselho de Segurança da ONU a relação dos cubanos mortos, número de aviões, nomes dos pilotos e a origem dos ataques. EUA Refuta as acusações e garante que os EUA não têm intenções agressivas contra Cuba. O Conselho de Segurança se absteve. Cuba Fidel discursou durante 5 horas na Assembléia Geral da ONU enumerando e denunciando os atos criminosos. 1 mês antes do discurso... EUA - Eisenhower acertou, por meio de memo ultra-secreto, US$ 13M para que se criasse um campo de treinamento terrorista na Guatemala onde os anti-castristas se preparavam para invadir Cuba. Início da Invasão: sábado 15 abril 1961 Invasão: 2 pilotos pagos pela CIA bombardeiam os aeroportos de Santiago de Cuba e Sto. Antonio de los Baños e as aeronaves da Força Aérea Cubana. 35

36 1.500 terroristas chegam à Baía dos Cochons Forças castristas fazem prisioneiros todos os anti-castristas que chegaram em terra firma. Cuba Raul Roa apela mais uma vez à ONU solicitando ajuda. Explica que seu país foi atacado por uma força mercenária organizada, financiada e armada pelo governo dos EUA. Esses ataques vinham da Guatemala e da Flórida. EUA Adlai Steverson (embaixador dos EUA) refuta as acusações qualificando-as como totalmente falsas. Os EUA não cometeram qualquer agressão contra Cuba. Reino Unido Patrick dean (embaixador britânico) apóia Stevenson: O governo do Reino Unido sabe por experiência que se deve confiar no discurso americano. Kennedy sucedeu a Eisenhower e decidiu admitir a verdade e endossar a falha e, em 24 abril, declarou: O Presidente dos EUA, como presidente, assume a responsabilidade. EUA Após ter assumido a culpa, o Presidente americano impôs um embargo total sobre as mercadorias americanas com destino à Cuba Cuba Passou a ser imperativo que ela protegesse a soberania nacional URSS Nikita Kruschev, dirigente da URSS, avaliou que, caso não acudisse Cuba, os outros países da A.Latina rejeitariam a URSS que, a despeito do seu poderio, nada fez para auxiliar Cuba, salvo alguns protestos na ONU. URSS enviou à Cuba, em maio/62 por barco, pelo território da OTAN 9, pelo Atlântico, soldados e 6 mísseis atômicos denominada OPERAÇÃO ANADYR Com essa atitude a URSS : demonstrou engajamento na direção do aliado no Caribe; ganhou posições estratégicas; demonstrou força frente aos EUA e à China 14 out 1962 Aviões U-2 americanos de espionagem, utilizados para missões em grandes altitudes, fotografaram a construção, em Cuba, de rampas de lançamento de mísseis nucleares que estavam sendo instalados por soldados soviéticos. 15 out As fotografias militares revelaram os mísseis soviéticos em Cuba. 16 out McGeorge Bundy anuncia ao Presidente Kennedy que aviões U-2 haviam descoberto a construção de rampas de lançamento de mísseis em Cuba. A divulgação da informação demorou devido a complexidade da análise das imagens. A interpretação recebeu ajuda do Coronel Oleg Penkvsky, membro do Serviço de Informação Soviético. Preso em 22 out 1962 pela KGB. EUA Administração americana ficou chocada Presidente convoca o Conselho Nacional de Segurança para uma reunião secreta na Casa Branca Presidente organiza um Comitê Executivo, denominado EX-COMM.. Esse grupo era composto por 12 conselheiros com o objetivo de trabalhar para o controle da crise. Porque Kruschev colocou mísseis em Cuba?, pergunta Kennedy. Seria como se os EUA aumentassem o número de mísseis atômicos MRBM na Turquia. 9 OTAN Organização do Tratado Atlântico é uma aliança militar defensiva cujo objetivo é conter um eventual ataque soviético na Europa ocidental. Países membros em 1949 : EUA, Canadá, Grã-Bretanha, França, Bélgica, Países-Baixos, Dinamarca, Noruega, Islândia, Luxemburgo, Itália e Portugal. Em a Grécia e a Turquia e, finalmente em 1955 a Alemanha. 36

37 McGeorge Bundy (conselheiro especial americano) responde: Mas foi o que fizemos, Mr. President. Bundy se referia aos mísseis nucleares Jupiter que os EUA instalaram na Turquia, perto da fronteira soviética em out 1962 Kennedy envolvido com a campanha das eleições legislativa. Mc Namara declara bloqueio naval a Cuba. Kruschev afirma, por escrito, que armas são para uso defensivo. 18 out 1962 Kennedy recebe Andrei Gromyko, Ministro das Relações Exteriores da URSS, que reclama sobre o bloqueio americano à Cuba. Kennedy convoca conselheiros para estudar a possibilidade de estabelecer uma quarentena uma opção limitada para um fim limitado. Não há decisão. 19 out 1962 Kennedy consulta chefes militares dos EUA que recomendam ATAQUE AÉREO EM MASSA e como segunda alternativa INVASÃO TERRESTRE. Novas fotos denunciam: 8 rampas de lançamento e 16 mísseis. Kennedy retorna à Washington, por recomendação de Robert Kennedy e é anunciado para a imprensa um forte resfriado do Presidente. Roberto McNamara (Secretário da Defesa) dos EUA recomendou ao presidente dos EUA que não levasse a questão para a ONU Uma vez que vc. estiver engajado em uma abordagem política, penso que vc. não terá a menor chance de empreender uma ação militar. Os EUA estavam submetidos à uma enorme pressão do Pentágono que desejava bombardear e invadir Cuba. Kennedy era contrário à essa posição. Mais tarde descobriu-se que os soviéticos em Cuba estavam preparando mísseis táticos nucleares. Seria a primeira guerra atômica entre duas potências nucleares. 20 out 1962 Influenciado por McNamara, Kennedy se coloca favorável à idéia do bloqueio naval, reúne 183 barcos de guerra, entre os quais 8 porta-aviões. Kennedy também resolve recorrer a bombardeiros aéreos e a um desembarque caso a crise não termine antes do fim do mês. Concentraram na Flórida 579 aviões de combate, marines e 5 divisões de militares aerotransportados. Cuba havia posicionado 20 lançadores de SS-4 com um alcance de 2000 Km, que alcançava, inclusive, Washington. Kennedy solicitou às três grandes redes de televisão espaço para um pronunciamento na 2ª feira à noite. 21 out 1962 A CIA identifica 13 rampas de lançamento de mísseis e 23 mísseis SS-4. Kennedy anuncia na rede de televisão a sua decisão de instalar o bloqueio naval à Cuba. O Departamento de Estado prepara 43 cartas destinadas aos dirigentes dos países aliados e uma para Kruschev. Os EUA providenciaram um bloqueio em torno da ilha para evitar que barcos soviéticos enviassem mais mísseis à Cuba. 22 out 1962 A mídia norte-americana começa a anunciar os movimentos da tropa e os rumores da crise. As forças militares são colocadas em estado de alerta DEFCON 3. O Presidente americano vai à rede de televisão, com uma expressão sombria e concentrada, explicar ao resto do mundo que a URSS instalou mísseis nucleares em Cuba, em 37

38 desobediência flagrante e deliberada da Carta das Nações Unidas e que..o maior perigo já foi feito e nada mais há a fazer. Assim ordenou embargo de equipamentos militares ofensivos embarcados para Cuba. Ao mesmo tempo, uma resolução americana coloca a responsabilidade do controle da observação das armas ofensivas estacionadas em Cuba sob a responsabilidade das Nações Unidas - ONU. ONU Sinth U-Thant, Secretário-Geral da ONU (budista birmânico) declara: Foi um discurso mais funesto e mais grave pronunciado por um Chefe de Estado Americano. Carta de Kennedy à Jango Goulart, na qual, entre outros pontos, formulava convite ao Senhor no sentido de que seus assessores militares discutam com os meus a possibilidade de participar, em condições apropriadas e juntamente com os Estados Unidos e outras forças do hemisfério, de qualquer ação militar que a situação que se desenvolve em Cuba possa requerer. 23 out 1962 Kruschev critica a intromissão nos americanos nos assuntos internos de Cuba e acusa Kennedy de cometer atos de pirataria. Enquanto o Exercito Vermelho e as forças do Pacto de Varsóvia 10 são colocadas em estado de alerta, 24 navios soviéticos se aproximam da zona de bloqueio. Fidel Castro espera um desembarque em massa, mobiliza os homens cubanos e pela televisão denuncia a agressividade americana. Daily Herald, 23 de outubro de 1962 Negociação em Crise ONU Para provocar uma desescalada da crise, U-Thant pede que, imediatamente, todos os membros das nações unidas se abstenham de toda e qualquer ação militar. Na situação de crise, U-Thant conversou com Kennedy, Kruschev e Castro. Para esse último declarou: Caso a CIA e o Pentágono continuam esses ações, vejo o futuro do mundo sob dias muito sombrios. 24 out 1962 Kennedy torna efetiva a quarentena, definida no pacto da OEA Organização dos Estados Americanos é menos coercitiva que o bloqueio, que impede todo o tráfego marítimo com o Estado em conflito. 10 Pacto de Varsóvia é a aliança militar e1uivalente à OTN para os países comunistas. A URSS mantém um controle severo sobre os membros da aliança e é o fornecedor exclusivo em armamentos. Países membros: URSS, Bulgária, Hungria, Alemanha Oriental, Tcheco-eslováquia, Polônia, Rumãnia e Albânia (retirada em 1968). 38

39 25 out 1962 No Conselho de Segurança da ONU, os embaixadores americano e soviético se enfrentam violentamente. Ao mesmo tempo, Adlai Stevenson (representante dos EUA na ONU) utiliza o Conselho de Segurança como um fórum para a formação de opinião. Ele apresenta as fotos dos mísseis para um público perplexo e para Valerian Zorin (embaixador soviético) que envergonhado declara: as provas estão falseadas... Tendo em vista o impasse, fica suspensa, sine die, a sessão do Conselho de Segurança. O Secretário geral da ONU U-Thant tenta mediar diretamente, tentando uma reunião com Fidel em 30 out com o propósito de convencê-lo a aceitar inspetores das Nações Unidas. Essa gestão fracassa. 26 out 1962 Um cargueiro é bloqueado pela marinha americana e os EUA intensificam a vigilância sobre os submarinos soviéticos que estão no Caribe. Bombardeiros americanos U-2 decolaram, uns atrás dos outros, voando a baixa altitude, cumprindo vôos de reconhecimento portando bombas nucleares e com planos de vôo para atacar alvos na União Soviética. As forças da Otan na Europa estavam em estado de alerta. As forças militares americanas se posicionaram ao sul dos EUA. Os barcos e os submarinos soviéticos manobravam no Caribe. Em Cuba os militares soviéticos trabalhavam, noite e dia para colocar em operação os mísseis soviéticos. As forças soviéticas em Cuba, sofrendo todo o embargo, apontavam seus mísseis nucleares táticos sobre uma possível força de invasão americana. Cuba se posicionava aguardando uma invasão eminente e posicionava suas forças armadas. Castro adverte os soviéticos da iminência de uma invasão americana e os exorta a serem os primeiros a lançarem um ataque nuclear contra os Estados Unidos. Em uma carta, Kruschev propõe um compromisso: a retirada dos mísseis soviéticos de Cuba contra a promessa norte-americana de não invadir a ilha. O grande desastre estava próximo. 27 out 1962 Sem autorização soviética, Castro ordena disparos contra todo avião norte-americano. A defesa anti-aérea abate um U-2 e mata seu piloto, o major Rudolf Anderson, única vítima da crise. Em uma nova carta, Kruschev pede a retirada dos mísseis Júpiter da Turquia em troca da retirada dos mísseis de Cuba. À noite, Robert Kennedy Procurador Geral da República- sugere ignorar essa carta de Kruschev e resolve contatar pessoalmente o embaixador soviético Dobrynin, a fim de informá-lo que os EUA se propõem a retirar logo os mísseis da Turquia e da Itália, mas não poderão aceitar formalmente essa troca. Mas não aconteceu. Em crise, negocia-se 28 out 1962 Ignorando deliberadamente a segunda carta de Kruschev, Kennedy responde somente à primeira carta e aceita o compromisso. Firmemente decididos a evitar a guerra, Kennedy e Kruschev fizeram um acordo para a retirada de seus mísseis, tanto de Cuba quanto da Turquia. Os EUA prometeram se abster de qualquer nova agressão à Cuba (promessa não cumprida). Essa concessão satisfaz a Kruschev que não tem meios de defender Cuba e muito menos para responder a um ataque 39

40 norte-americano. No final de novembro, o conflito potencial, o mais perigoso da guerra fria, foi descartado. 29 out 1962 (um dia depois...) Fidel ficou irritado de ter sido colocado à parte das negociações e publica um comunicado enumerando suas condições para uma solução da crise Diálogo entre Multistakeholders 11 (MSD) 12 Diálogos entre Multistakeholders é um processo atualmente utilizado, por dezenas de agências das Nações Unidas e de organizações multilaterais, na busca do desenvolvimento de intensivas conversações entre representativos grupos de interesse. A participação de três ou mais stakeholders em uma negociação conduz a uma possibilidade de criação de coalizão. Os objetivos do MSD referem-se à construção do relacionamento, à reunião e troca de informações, ao brainstorming para solução de problemas e à construção de consenso, sendo esse último o mais ambicioso. As informações geradas conjuntamente terão maior credibilidade entre todas as partes, sendo a construção do relacionamento indispensável quando há divergência entre valores fundamentais, tornando-se importante que as partes iniciem a construção de alguma possibilidade de acordo. Por meio do MSD, são promovidos diálogos informais nos quais cada uma das partes compreende as perspectivas das outras partes e, assim, exploram as áreas de acordos e desacordos. A construção de consenso deve ser buscada entre os participantes. O consenso é alcançado quando todos os participantes concordam que poderão se satisfazer com o pacote de resultados que foi definido, depois de um esforço para identificar os interesses dos participantes [Susskind et al: 2002]. Para que as negociações multipartites prosperem deve-se estruturar corretamente a estratégia das coalizões, construindo alianças para ampliar o poder de barganha. Para alcançar seus propósitos, o MSD precisa se estabelecer como uma legítima fonte de informação e influência. Os organizadores do MSD deverão facilitar o processo de seleção dos participantes e o levantamento de informações de forma que o mesmo tenha legitimidade, atue com justiça, estabeleça critérios e alcance a eficácia com eficiência. A justiça, um dos valores básicos da humanidade, é utilizada como um importante balizador nos processos participatórios e de deliberação. Os diferentes valores vinculados à cada um dos stakeholders faz com que haja dificuldade em se encontrar um parâmetro único de ganhos e perdas entre grupos, com o qual todos concordem. Caso: Negociações Internacionais Às vésperas da 11ª Conferência Internacional de Comércio e Desenvolvimento (UNC- TAD) ocorreu um movimento de deputados brasileiros, ligados à União Interparlamentar, defendendo uma maior participação dos Parlamentos em negociações multilaterais de comércio. 13 Em junho de 2004, ocorreu a terceira rodada de negociações do Sistema Geral de Preferências Comerciais (SGPC), sistema esse que permite aos países emergentes atualmente 47 - reduzirem mutuamente barreiras e tarifas para ampliar as trocas comerciais entre si. Os integrantes não precisam estender as vantagens tarifárias aos países industrializados. A 11 Susskind et al definem multistakeholders como indivíduos chave, grupos e organizações que têm um interesse em uma questão em pauta. Eles poderão ser responsáveis por perceber a solução de um problema ou uma decisão tomada, poderão ser afetados pelo problema e pela decisão, ou poderão ter o poder de impedir uma solução ou uma decisão [Susskind et al: 2002]. 12 MSD: Multistakeholder Dialogue (SUSSKIND et al, 2002) 13 O presidente da UIP defendeu que Os Congressos não podem transformar-se em obstáculos para as negociações internacionais. Devido à sua própria natureza institucional de fiscalizadores dos poderes do Estado, devem ter, necessariamente, uma participação mais ativa ; o senador chileno Sérgio Paez defende a união de forças dos países latinoamericanos nos tratados internacionais, afirmando que: O Parlamento precisa ajudar no fortalecimento do comércio internacional. (Jornal O Globo, 12/6/2004, p.31 Caderno de Economia) 40

41 promoção dessas rodadas de negociação proporcionam uma maior articulação entre esses países, maior conhecimento entre as partes, e aumento de confiança, servindo de base para fortalecer a união desses países nas grandes negociações Negociação com utilização de Agentes De acordo com Bazerman e Neale (1993), os agentes possuem seus próprios interesses sobre o fato negociado, e por vezes os indicadores ou metas para mensuração de seu resultado ou do êxito de sua atuação podem diferir dos parâmetros e resultados da negociação. Segundo os autores sua forma de atuação não é através da neutralidade, pois representam uma das partes, de alguma forma, agindo por ela ou no lugar dela. Os agentes possuem importância e mais valia quando possuem conhecimentos específicos de sobre o objeto negociado ou sobre o ambiente em que a negociação se desenvolve. O agente, em muitos casos, possui um vínculo com a parte, sendo funcionário ou prestador de serviço, respondendo por sua área ou pela organização, seja ela governamental ou não. Os agentes podem se configurar como simples interpretes, sendo obedientes e atendendo às orientações da parte que defendem ou podem representá-la de forma pró-ativa Negociação por meio de Facilitador Os facilitadores são pessoas que têm a habilidade de gerenciar encontros e conversas entre partes que estão em litígio. Os facilitadores fazem seu trabalho frente-a-frente com as partes. O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, não possuindo autoridade para decidir junto aos grupos envolvidos na negociação. Os facilitadores assumem a responsabilidade de desenvolver as agendas de reunião, verificar o papel de trabalho e o material de preparo, estabelecer padrões e regras de conduta para preservar o relacionamento entre as partes e garantindo fluidez nos encontros, estabelecem canais de comunicação e fomentam a interação a fim de conduzir às soluções para a construção do acordo Mediação Para Moore (1982) 14, o mediador caracteriza-se por ser uma pessoa que ajuda as partes principais a chegarem, de forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável das questões em disputa. O autor acrescenta que a mediação é um processo voluntário em que os participantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do interventor se sua função for ajudá-los a lidar com suas diferenças ou resolvê-las. O mediador não tem poder normativo, deve possuir uma cultura de debates, de entendimentos, de atualização e de revisão de posições. O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva. O mediador não resolve o problema nem impõe solução, sua função é ajudá-los a buscar o melhor caminho e fazer com que estejam de acordo, depois de encontrada as soluções. O mediador tem controle do processo, mas não dos resultados. (MARTINELLI e ALMEIDA, 1998). A Lei da Mediação de 2004, estabelecida pela OAB, está restrita à perspectiva da lei e não pela abordagem dos ganhos-mútuos, dos interesses com fundamentos econômicos. A solução inovadora surgiu com a Busca Conjunta de Dados 15, a ser vista mais adiante. 14 MOORE, C.W. Natural Resources Conflict Management. Boulder, Colorado: AC- CORD Associates, 1982: Joint Fact Finding 41

42 A mediação realizada por advogados tem um risco, uma vez que está fortemente baseada na lei, não levando em consideração as emoções, psicologia e raiva dentre outros fatores Meta-Mediação A meta-mediação é apresentada como a mediação de segunda ordem, sendo executada por pessoa e/ou organização que constrói os referenciais políticos e as visões de mundo comuns a um sistema social. Para Watzlawick et al (1975), Meta-mediar é definir clara e concretamente o problema, examinar as soluções já tentadas, definir claramente a mudança necessária, formular e implantar (on going) o projeto para promover a mudança, explicitar o implícito para expressar ao invés de esconder. Segundo Hofstadter (2000), apenas este meta-observador pode revelar realisticamente a estrutura e organização dos processos cognitivos, do sistema, no nível inferior de observação. Este meta-observador é o meta-mediador que é capaz de interferir coerentemente no sistema observado. Os meta-mediadores têm papel estratégico no sistema de decisão, já que formulam o conjunto de referenciais do eixo das negociações, e atuam nos conflitos e alianças que direcionarão as negociações (FIX, 1997) 16. Possuem também o poder de recomendação para a melhoria das posições Arbitragem Num processo de arbitragem, cada parte apresenta sua posição para um árbitro, que por sua vez estabelece regras a respeito das questões envolvidas. As decisões do árbitro, por sua vez, podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos compromissos prévios entre as partes. O acordo arbitral só necessitará ser levado a juízo caso não seja cumprido espontaneamente pelas partes. Para contratos comerciais a arbitragem aparece como alternativa eficiente ao oferecer menores custos, menor prazo para apresentação de sentença, profissional especializado e preparado sendo escolhido pelas partes, sigilo e confidencialidade Juiz: Utilização do Poder Legal Até este estágio as negociações são baseadas em interesses, ou seja, as partes optam e compartilham da vontade de resolver o problema, e de certa forma ainda manterem a gestão do processo de negociação ou conflito. Entretanto, nesta esfera, as negociações se baseiam na aplicação das leis, de forma que o processo de criação de valor é suprimido e o juiz exerce o papel de autoridade máxima, responsável por determinar o resultado final da disputa. Nesta fase resta às partes tentar compreender o conceito de justiça e respectivos parâmetros elegidos pelo juiz a fim de elaborar uma proposta ou evidências que seja percebida como mais justa que a do oponente e até mesmo que seja capaz de orientar a tomada de decisão do juiz. 16 Os mediadores de segunda ordem (meta-mediadores) constroem o campo cognitivo através do qual a sociedade representará ela mesma em relação ao mundo. FIX, J.F. La dynamique de la médiation. Presses Universitaires de France, 1997:50. 42

43 Polícia e Força Militar Vale ressaltar que neste aspecto, abordagens preliminares e subjacentes precedem, na maioria das vezes, a implementação da força, sendo, portanto expostas por retaliações e ameaças e para isto é necessário observas os riscos e conseqüências destas abordagens. A utilização da força pode promover uma escalada do conflito de forma que o objetivo principal que é a defesa dos interesses acaba sendo sub-avaliada Indicadores de Avaliação da Negociação Para proporcionar melhor análise dos resultados alcançados através das negociações, propomos algumas avaliações para balizar e servir como orientação para se comparar os resultados de negociações de naturezas distintas. A Matriz de Negociações Complexas apresenta dez indicadores que representam as diferentes dimensões dentro de uma negociação. A seguir estão relacionados esses elementos e os autores das teorias que os representam: Indicadores Satisfação e racionalidade limitada Controles para a implementação Riscos Otimização Econômica Ética Justiça e Eqüidade Impactos e sustentabilidade Produtividade Emoções Sistema Autopoiético Autores Simon Susskind e Field Bazerman e Kahneman Nash e Pareto Varela John Rawls SIN Klein Goleman Varela Os agentes envolvidos e negociadores podem apresentar o desejo de obter acordos através da análise de diversos interesses simultaneamente. Esta alternativa apresenta seu lado positivo quando entendemos que os diversos atributos de valor, elencados em uma mesma pauta, podem representar valores distintos para cada parte, gerando oportunidades de ganhos para uma delas. Entretanto, a reunião de diversos assuntos em uma pauta de negociações abre, porém, a possibilidade de uso de um tema como ameaça na negociação de outro Avaliação da Satisfação e Racionalidade Simon (1947, 1997) propõe em seus estudos que as pessoas, ao buscarem a otimização dos recursos e a eficiência na obtenção de retornos, procuram por satisfação. O autor demonstrou que as organizações ao tentarem maximizar lucros, indicadores financeiros e eficácia na exploração de suas operações e atividades fim, contentam-se com resultados que sejam satisfatórios. Se os resultados obtidos excedem o nível desejado, as partes satisfeitas mantém a sua linha de comportamento e a mesma estratégia. Por outro lado, se os resultados obtidos estão abaixo do nível desejado, as partes insatisfeitas colocam-se em movimento. 43

44 Os insatisfeitos não procuram soluções e resultados aleatoriamente, suas atividades de busca mostram regularidade e consistência. A busca dos satisfeitos é supostamente governada por metas - regras de segunda ordem (busca ou regras de aprendizado). O início das regras de segunda ordem podem levar à realocação das regras de primeira ordem por novas regras. As regras de terceira ordem que instruem satisfeitos como aprender a aprender, podem surgir quando as regras de segunda ordem falharem continuamente. Na concepção mecânica de satisfação, as rotinas e procedimentos das firmas são ordenadas hierarquicamente. O sentimento de insatisfação pode gerar o desejo de prolongar a negociação até que as propostas de acordo alcancem um nível desejado. Este comportamento gera um engajamento, relacionado à escalada irracional e a irracionalidade competitiva, configurando-se em situação em que duas partes se empenham em uma atividade que é claramente irracional em termos dos resultados esperados por ambos os lados (BAZERMAN, 2004) Avaliação através de Controles Como apontado por Susskind e Field (1996), informações geradas unilateralmente, mesmo quando exatas, podem não transmitir credibilidade. A busca conjunta de dados além de gerar mútua confiança e aprofundar o relacionamento, pode aumentar o valor disputado através da intenção criativa e confiante proporcionada 17. As partes envolvidas na negociação pretendem dispor da melhor informação possível, e esta nem sempre tem o poder de persuasão esperado. Diante deste contexto as partes se vêem diante do dilema da negociação, em que o compartilhamento e o controle conjunto podem facilitar os diálogos nas etapas de preparação e criação de valor, e simultaneamente fornecer informações estratégicas que dificultem ou que prejudiquem no momento de distribuição de valor. Neste contexto, torna-se necessário tomar várias decisões sobre quais informações partilhar, quais que não serão partilhadas, quais devem ser deixadas para a outra parte descobrir sozinho e, adicionalmente, planejar a forma como cada informação será apresentada e/ou deixada de apresentar Avaliação de Riscos Existem evidências com referentes às diferenças culturais com relação à percepção de risco e atitudes com relação ao risco percebido. Hsee e Weber (1998) constataram que existem diferenças entre a preferência por risco entre os participantes da pesquisa pertencentes a People s Republic of China (PRC) e Estados Unidos. Encontraram que estudantes chineses são significativamente menos avessos a risco que os americanos em suas escolhas entre opções arriscadas e resultados seguros, ambos quando envolviam ganhos e quando envolviam perda. Em seguida, Weber e Hsee (1998), identificaram diferenças em atitudes diante de um risco percebido e diferenças com relação à definição e percepção de risco. As partes envolvidas em uma negociação podem apresentar visões de futuro diferentes, apostando, portanto, em cenários futuros distintos (BAZERMAN e NEALE, 1993). Em situações como estas, muito comuns em negociações de bens e direitos que possuem precificação a mercado, como comodities 18, em que os agentes podem apresentar diversas visões sobre o futuro, sugere-se como alternativa a utilização de contratos contingenciais. Neste tipo de acordo, onde o risco é percebido pelas partes de formas distintas, um instrumento 17 Informações reunidas, analisadas, modeladas e cuidadosamente empacotadas a portas fechadas podem não ter nenhuma credibilidade quando forem divulgadas, mesmo sendo exatas. A solução é abrir bem as portas e examinar os fatos conjuntamente. Essa é uma proposta assustadora para quem deseja desesperadamente controlar resultados. (SUSSKIND, L.; FIELD, P. Dealing with an angry Public. New York: the Free Press, 1996: 53) 18 Entende-se por comodities were things of value, of uniform quality, that were produced in large quantities by many different producers; the items from each different producer are considered equivalent. It is the contract and this underlying Standard that define the commodity, not any quality inherent in the product. One can reasonably say that food commodities, for example, are defined by the fact that they substitute for each other in recipes, and that one can use the food without having to look at it too closely. 44

45 de compartilhamento de riscos pode configurar-se como uma eficiente alternativa. Desta forma cada parte compromete-se a agir de determinada forma de acordo com os possíveis cenários. Segundo Salacuse 18 (2003) as negociações com alta capacidade de assumir riscos levam o negócio a um alto grau de incerteza enquanto que as partes em negociações com baixo nível de risco busquem conhecer todos os detalhes temendo qualquer complicação que possa advir do fechamento do contrato. Tabela 1: Disposição ao Risco: Alta ou Baixa? Alta Japão China Argentina França Índia EUA Inglaterra Alemanha México Nigéria Brasil Espanha % Fonte: Salacuse, Tabela 2: Disposição ao Risco: Alta ou Baixa por ocupação Alta Advogados Militares Engeheiros Diplomatas e Setor Público Estudantes Financistas e Contabilistas % Fonte: Salacuse, Professores Administradores e Marketing Qualquer negociação tem riscos associados. Constituem riscos em uma negociação: divulgação de informações, a busca de novas abordagens e a tolerância a incertezas em um determinado curso de ação. O próprio Dilema do Negociador constitui o maior risco para a negociação Avaliação Sobre a Otimização Econômica O aspecto da otimização econômica será sempre um fator muito avaliado e monitorado, principalmente pelo fato de que as partes buscam, simultaneamente, maximizar resultados minimizando custos. Um processo de negociação poderá ser avaliado com relação aos benefícios gerados e os custos incorridos ao longo de seu andamento. Acordos que consigam contemplar estes aspectos tendem a se aproximar do Equilíbrio de Nash, compartilhando e aumentando valor de suas propostas (NASH, 1950). As negociações baseadas em retaliações e defesa de posições não permitem a criação e valor e o desenvolvimento de acordos ricos. Como é possível acompanhar no cenário internacional, observa-se, por exemplo, as retaliações para a exportação da carne bovina e a soja nacional, da mesma forma o Brasil se posiciona com a criação de barreiras alfandegárias com relação à industria têxtil chinesa. Desta forma os países não estarão aptos para desenvolverem um modelo de relação comercial. 18 Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style; Some Surveys Results. Research Report in Negotiation Journal. Plenun Publishing Corp. Jul/

46 Avaliação da Ética De acordo com Varela (1999:4) Uma pessoa sábia seria aquela que sabe o que é certo e o faz espontaneamente. É o imediatismo da percepção da ação que desejamos examinar criticamente. O comportamento ético do negociador pode ser observado, na obra de Varela (1999), sobre quatro tipos de ações humanas, sendo que apenas uma delas manifesta verdadeiramente o comportamento ético: ações que emergem do desejo pelo ganho; ações que emergem de respostas habituais aos padrões; ações que emergem de regras determinadas externamente; ações que emergem da extensão do seu sentimento. Ainda segundo o autor, a inteligência deve guiar nossas ações, mas sempre em harmonia com a textura da situação, e não de acordo com um conjunto de regras ou procedimentos pré-estabelecidos. E porque o verdadeiro comportamento ético está no meio do caminho entre espontaneidade e cálculo racional, a pessoa verdadeiramente ética pode, assim como qualquer outra pessoa, após agir espontaneamente, reconstruir a sabedoria inteligente que justifica a ação (CAMARET, 2005) Avaliação de Justiça e Equidade Rawls (2000) refere-se ao ponto original, como sendo a idéia de que as pessoas e instituições participam de forma eqüitativa e coletiva do processo de organização social. O autor pronuncia-se em seguia através da expressão véu da ignorância determinando que somente seria possível conceber a igualdade entre os indivíduos, através de imparcialidade, caso os mesmos desconhecessem suas situações particulares e a dos outros, não sabendo assim nada acerca do que são, do contexto social em que estão inseridos e de suas características pessoais. De acordo com esta teoria, acordos justos somente seriam obtidos, através de um sistema que garanta condições eqüitativas e equilibradas entre os participantes da negociação. Para o autor numa sociedade justa, as liberdades e os direitos sustentados pela justiça, não estão sujeitos a barganhas políticas ou cálculos de interesses sociais Avaliação de Impactos e Sustentabilidade (SAI) 20 A busca pela construção de consenso deve gerar acordos sustentáveis, viabilizando parcerias e relacionamentos de longo prazo. Para que haja maior consistência, essa sustentabilidade deve estar calcada em aspectos sociais, ambientais e políticos. É fundamental o envolvimento de pessoas que possam ser impactadas pelos acordos. Este processo de consulta e envolvimento, incluindo a sociedade civil, deve ser feito antes do processo de implementação. As pessoas possuem diferentes escalas de valor e reagem diferentemente a determinados impactos. Os autores Kirkpatric e Lee (2003) estabelecem, na metodologia SIA, três esferas para análise de impacto sustentável: impactos econômicos, impactos sociais e impactos ambientais. Esta metodologia, adotada desde que foi desenvolvida em 1999 pela Organização Mundial do Comércio, diante das análises das informações disponíveis auxiliam os negociadores a projetarem seus acordos, pois produzem diferentes pontos de vista no que diz respeito aos principais pontos nas agendas de negociação. 20 Sustainability Impact Assessment 46

47 Avaliação da Produtividade A avaliação de produtividade em momentos de ultimato torna-se uma importante variável para indicar a qualidade do resultado de uma negociação. Segundo Klein (1998) a capacidade de percepção do negociador e capacidade de intuição, apresentam influência na idéia de produtividade e na obtenção de acordo. Por exemplo, para os chineses a produtividade está na manutenção do relacionamento, no ganho de escala e novos mercados, para os brasileiros a produtividade é medida basicamente pelo tempo despendido e pelo resultado financeiro da operação. O autor se propõe a compreender como as pessoas lidam com as confusões e pressões ambientais típicas tais como: falta de informação, limitação de tempo, metas vagas e mudanças nas condições (KLEIN, 1998:17) Avaliação das Emoções As emoções podem se configurar como barreiras durante o processo de negociação, principalmente com relação à construção de consenso. O período de distribuição de valor merece destaque, pois diversas vezes a negociação não consegue ser concluída ou alcançar um limite de eficiência, tendo em vista que as partes não conseguem controlar as emoções durante as discussões sobre compartilhamento de valores. Esta falta de controle pode conduzir a negociação ao seu fim sem que os objetivos tenham sido alcançados ou a uma situação de impasse. Os autores Goleman e Dalai Lama (2003) apresentam estados mentais pelos quais os seres humanos podem passar, sendo estes divididos em construtivos e destrutivos. Estes estados aparentemente influenciariam a tomada de decisão e o comportamento humano 21. Como apresentado anteriormente na pesquisa de Salacuse (1998), e unanimemente apontado pelos entrevistados, os brasileiros são mais emotivos e apresentam variações diversas de humor, assim como reações ao longo de uma mesma reunião. Isto pode se configurar como um complicador, quando não administrado, despertando sentimentos e emoções na outra parte, naturais da espécie humana como hostilidade e ódio, arrogância, opiniões e dúvidas aflitivas. Tabela 3: Emocional: Alto ou Baixo? Alto Japão China Argentina França Índia EUA % Fonte : Salacuse, Inglaterra Alemanha As emoções destrutivas são definidas por Goleman e Dalai Lama (2003) como sendo as prejudiciais a si mesmo ou a outrem [70], apontam ainda seus três principais venenos: agressão, apego e ilusão [67]. Realizar perguntas certas e de forma apropriada constituem uma força que pode ser muito bem utilizada, orientando a obtenção de informações relevantes, sem despertar sentimentos que possam retardar o processo de negociação. México Nigéria Brasil Espanha 21 Os estados mentais apontados pelos autores Goleman e Dalai Lama (2003:83) são: Estados Mentais Construtivos: amor-próprio, auto-estima (se merecida), sentimento de integridade, compaixão, benevolência, generosidade, perceber o verdadeiro, o bom o certo, amor e amizade. Estados Mentais Destrutivos: baixo auto-estima, excesso de confiança, abrigar emoções negativas, ciúme e inveja, falta de compaixão. 47

48 É fundamental que o negociador busque o equilíbrio emocional, tornando-se mais capacitado para controlar os relacionamentos e a interação entre as equipes de trabalho Avaliação do Sistema Autopoiético De acordo com o entendimento de Maturana, relação entre o organismo e seu ambiente nos leva a um problema epistemológico. Conforme as teorias conhecidas e apresentadas, o que sabemos é um a representação do mundo externo. Maturana procura explicar a origem de todos os fenômenos cognitivos nos termos de phylogeny (como desenvolvimento evolutivo e histórico de uma espécie ou classificação de organismos avançados em complexidade num sistema ordenado que indica relacionamentos naturais) e ontogênese (desenvolvimento individual) de sistemas vivos (WINOGRAD e FLORES, 2000). De acordo com Maturana e Varela (1980:79), um sistema autopoiético pode ser definido como: uma rede de processos de produção (transformação e destruição) de componentes que produzem componentes, que: (i) através de suas interações e transformações regeneram continuamente a rede de processos (relações) que os produziram; e que (ii) o constituem (a máquina) como uma unidade concreta no espaço em que eles (os componentes) existem por especificar o domínio topológico da sua realização como uma rede. Portanto, podemos compreendê-lo como processos autoprodutores, auto-sustentados, auto-gestionários, dos quais a sociedade humana faz parte. Figura Drawing hands - Mauritus Cornelis Escher Fonte: A autopoiesi é um conceito em que um sistema complexo reproduz os seus elementos e suas estruturas dentro de um processo operacionalmente fechado com a ajuda de seus próprios elementos. Essa compreensão indica que cada sistema deve se preocupar com a sua própria continuidade para poder entrar em contato com o seu meio. A autopoiesi expressa, segundo Maturana, o centro da dinâmica constitutiva dos sistemas vivos. Para viver esta dinâmica de uma forma autônoma, os sistemas vivos devem obter recursos do meio em que vivem. Em outras palavras, eles são ao mesmo tempo sistemas autônomos e dependentes, ou seja, existe uma simbiose entre os seres, de forma que eles evoluem em conjunto, adequando-se à nova realidade. O que denota um paradoxo, e impede a análise dos mesmos sobre a ótica linear de sim/ não e e/ou. Somente através de uma análise sob 48