Sistemas de Informação Para o Negócio. LEGO Company

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1 Análise Estratégica e Contribuição dos Para o Negócio da LEGO Company 14 de Abril de 2003 Departamento de Engenharia Informática da Faculdade de Ciências e Tecnologia - Universidade de Coimbra Ana Prata Fernando Milagaia João Cunha Nuno Ribeiro Nuno Seixas Sandra Vaz

2 Índice LEGO Company 1. Introdução...3 Âmbito e Objectivos...3 Metodologia...3 Acrónimos Utilizados Introdução Histórica e Descrição Envolvente Análise do Negócio...10 Missão e Objectivos...10 Valores LEGO...10 Objectivos...10 Interpretação Sumária...11 Materialização da Missão e Objectivos...11 Competências Chave...16 Conhecimento acumulado das necessidades das crianças...17 Carteira de Competências Chave...18 Factores Críticos de Sucesso...19 Forças Concorrenciais (Porter)...23 Actuais Concorrentes...23 Novos Concorrentes...23 Fornecedores...24 Clientes...25 Substitutos...25 Cadeia de Valor Externa...27 Cadeia de Valor Interna...28 Análise SWOT...29 Forças...29 Fraquezas...29 Oportunidades...30 Ameaças Os...33 Grelha Estratégica de McFarlan...35 Modelo dos Impulsos Estratégicos...36 Competências Chave...39 Factores Críticos de Sucesso...40 Matriz de Boston (BCG)...43 Forças Concorrenciais (Porter)...44 Cadeias de Valores...45 Analise SWOT Conclusão...47 Nova Grelha Estratégica de McFarlan Bibliografia...51 Anexo A Caso de Estudo /59

3 1. Introdução Âmbito e Objectivos Usando a metodologia aprendida nas aulas de e apoiando-nos no documento Técnicas para a análise do negócio, da autoria do Dr. Paulo Rupino da Cunha, foi elaborado o presente documento que pretende avaliar a estratégia de negócio e a contribuição dos sistemas de informação para o desempenho da LEGO Company. Todo o trabalho teve como objectivo avaliar o negócio e relacioná-lo com os sistemas de informação, analisando quais as acções que podem ser tomadas na área dos sistemas de informação para melhorar o desempenho do negócio da LEGO Company. As conclusões e as propostas presentes neste trabalho são o resultado da análise do caso de estudo anteriormente elaborado e dos diversos documentos que podem ser consultados em anexo. Metodologia Para atingirmos os objectivos a que nos propusemos, começamos por aplicar as várias ferramentas de análise de negócios ao caso de estudo da LEGO Company (missão e objectivos, competências chave e carteira de competências chave, factores críticos de sucesso, matriz de Boston, forças concorrenciais, cadeia de valor e análise SWOT). As conclusões alcançadas na fase anterior foram aplicadas no contexto dos sistemas de informação. Daqui resultaram diversas constatações sobre qual o estado da implementação do sistema de informação da LEGO Company. Os diversos módulos que fazem parte do sistema de informação foram avaliados independentemente, sendo produzidas recomendações sobre os módulos que não foram detectados e que possuem valor futuro para a empresa. Por fim, é feita uma conclusão sobre as diferentes matérias analisadas em que são produzidas recomendações no intuito de melhorar o desempenho do sistema de informação para o sucesso do negócio. Acrónimos Utilizados SI Sistema de Informação MIT Massachussets Institute of Technology TI Tecnologias da Informação 3/59

4 2. Introdução Histórica e Descrição Envolvente As peças LEGO são reconhecidas em todo o mundo e nem o facto de já os nossos pais brincarem com elas, lhes diminui o fascínio que continuam a exercer sobre as crianças. A história dos brinquedos LEGO remonta a 1932, ano em que o mestre carpinteiro Ole Kirk Christensen estabeleceu o seu negócio na cidade dinamarquesa de Billund. Para salvar o seu negócio da depressão, Ole Kirk começou a produzir brinquedos de madeira. Só em 1934 o nome LEGO foi adoptado, este resultou da junção das palavras LEG (brinca) e GODT (bem), curiosamente a palavra em latim significa junto. Em 1947 a LEGO Company foi a primeira empresa dinamarquesa a comprar uma máquina de injecção de plástico para a sua produção de brinquedos. Apesar de em 1949 a empresa já produzir cerca de 200 brinquedos diferentes de plástico e madeira, eles apenas eram vendidos na Dinamarca. Em 1950 Godtfred Kirk Christiansen, filho do fundador da LEGO Company, assume a presidência da empresa. Os blocos de construção LEGO surgiram três anos depois. As combinações possíveis com os blocos LEGO são infinitas e desafiam a imaginação das crianças, facto que foi reconhecido quando a companhia lançou em 1955 o LEGO System of Play. No final da década de cinquenta a LEGO Company inicia a sua internacionalização e alcança lucros históricos. O sucesso apenas é assombrado quando em 1960 a fábrica de brinquedos de madeira é destruída pelo fogo, facto que marcou definitivamente o futuro da marca, pois foi decidido continuar a produzir apenas brinquedos de plástico. Nesta altura, as peças LEGO passaram a ser produzidas em ABS (acrylonitrile butadiene styrene) pois este novo material permitia criar blocos mais resistentes e com melhor qualidade de cor. Os primeiros brinquedos com rodas e motores surgiram em Quatro anos mais tarde é lançado com muito sucesso o primeiro comboio LEGO com carris e que possuía um motor de 4,5 volt. Neste ano foram produzidas 706 milhões de peças LEGO. 4/59

5 Seguindo o intuito de criar produtos específicos para os diferentes níveis etários das crianças, em 1967 foi criado o sistema LEGO DUPLO (actualmente LEGO EXPLORE) destinado às crianças mais novas. A principal novidade deste sistema consistia em peças com o dobro do tamanho das peças normais, o que permite o seu manuseamento por crianças de tenra idade. O ano de 1968 foi marcado pela abertura em Billund do primeiro parque temático LEGO. No primeiro ano 625 mil pessoas puderam viver de uma forma totalmente nova e espectacular a criatividade e fantasia que as peças LEGO despertam. As figuras humanas LEGO surgiram em 1974 e foram o maior sucesso de vendas da companhia até hoje, sendo desejadas tanto por rapazes como por raparigas. A série LEGO TECHNIC, que continua ainda hoje a ser um sucesso, foi lançada em Os produtos desta gama diferenciavam-se dos restantes por incluírem rodas dentadas, vigas e engrenagens. No final da década de setenta deu-se uma nova passagem de testemunho na direcção da LEGO Company. Continuando com a tradicional gestão familiar, Kjeld Kirk Kristiansen, neto do fundador da companhia, assumiu a sua presidência, introduzindo um novo modelo de gestão global mais virado para o futuro. Nos anos oitenta houve um declínio no lançamento de novos tipos de produtos, sendo lançadas apenas variações de produtos já existentes. Embora se tivesse dado uma estagnação ao nível dos lançamentos, em termos de investigação a LEGO Company estava a preparar o futuro pois em 1984, antes da grande explosão da era digital, foi assinado uma parceria com o MIT. A parceria criada entre a LEGO Company e o MIT permitia que a primeira, a troco de comparticipações financeiras, tivesse acesso a pesquisas sobre tecnologia e processos de aprendizagem o que lhe dava uma vantagem competitiva sobre a concorrência, colocando-se na vanguarda do desenvolvimento. Nos anos noventa a LEGO Company oscilou entre o sucesso de alguns novos tipos de produtos e o descalabro financeiro. Nesta década houve vários acontecimentos que alteraram o mercado tradicional dos produtos LEGO: deuse a explosão das tecnologias de informação, várias empresas asiáticas aproveitaram o poder da televisão para lançarem os seus produtos no mercado mundial a preços muito competitivos, os videojogos massificaram-se, etc. 5/59

6 Para fazer frente às adversidades foram lançados novos brinquedos LEGO destinados a vários graus etários e a vários nichos de mercados, por exemplo pela primeira vez foi lançada uma linha de produtos chamada LEGO BELVILLE, que se de destinava exclusivamente ao público feminino e um produto chamado LEGO PRIME para crianças com idades entre os 0 e os 2 anos. Em 1996 dava-se a entrada da LEGO Company na área das novas tecnologias através do lançamento do portal Um ano mais tarde, a aposta nesta área era reforçada através do lançamento do primeiro jogo para computadores. Actualmente existe uma parceria com a Electronic Arts, empresa líder de software na área do entretenimento, para a publicação e marketing de software LEGO. O ano de 1998 começou com o lançamento do maior êxito resultante da ligação com o MIT através do lançamento dos produtos LEGO MINDSTORMS. Estes eram o resultado da fusão do sistema de construção LEGO com os sistemas robóticos, o que permite a criação de brinquedos inteligentes. Os vários produtos desta linha tornaram-se rapidamente num sucesso pois agradavam tanto às crianças como aos seus pais. Apesar do aparente sucesso, 1998 terminou com uma notícia negra: pela primeira vez na sua história um ano terminava com prejuízos na ordem os 25 milhões de dólares americanos. Mas não seria a última, em 2000 a companhia repetiu os resultados negativos mas desta vez com maior gravidade, as perdas eram cerca de quatro vezes maiores que em Financial Highlights [M. DKK] Income Statement Net sales 11,426 10,670 9,467 9,808 7,680 Earnings before interest and tax (989) 708 (172) Earnings before tax (1,190) 516 (282) Net earnings (916) 273 (194) Balance Sheet Assets 12,144 13,683 12,280 12,933 11,250 Equity 6,952 6,803 6,283 6,856 5,841 Cash Flow Statement Cash flow from operating activities 1, (142) Investiment in tangible fixed assets (1,253) (1,453) (1,156) (942) (1,398) Total net cash flow (289) 771 (1,375) 84 (854) Financial Ratios In % Operating margin 7,3 6,6 (10,4) 7,2 (2,2) Net earnings margin 3,7 4,1 (9,7) 2,8 (2,5) Return on equity (ROE) 6,2 6,6 (13,9) 4,3 (3,4) Equity ratio 57,2 49,7 51,2 53,0 51,9 Employees Avarage number (full time) 8,297 7,641 7,880 8,190 9,079 Tabela 1 - Resultados financeiros nos últimos 5 anos. 6/59

7 Sem nunca abrir mão do controlo da companhia, Kjeld Kirk Kristiansen decidiu entregar a administração a uma pessoa estranha à família. Com o intuito de proceder à reorganização da empresa, foi contratado o gestor Poul Plougmann que ficou conhecido pela recuperação da empresa de componentes electrónicos finos Bang&Olufsen. Nos últimos anos abriram três novos parques temáticos LEGO na Inglaterra, Estados Unidos e Alemanha. Actualmente a LEGO Company está presente em todos os continentes. Figura 1 - A distribuição da LEGO Company no mundo Em 2002, o sistema de vendas passou a estar dividido em oito grandes áreas geográficas: América do norte, América latina, Europa central, Europa do norte, Europa do sul, Europa do este, Ásia e Austrália/Nova Zelândia. Seguindo a tendência actual, para além dos circuitos tradicionais existe a possibilidade de comprar brinquedos LEGO na Internet através do site da companhia. A LEGO Company tem conseguido assegurar nos últimos anos alianças estratégicas com algumas das marcas líderes a nível mundial e direitos de marketing e merchandising de algumas instituições de renome mundial. 7/59

8 Parcerias realizadas pela LEGO Company nos últimos anos Empresa/Instituição Área Intel (Tecnologia) Nike (Vestuário desportivo) FC Bayern Munchen (Desporto) National Basketball Association NBA (Desporto) National Hockey League (NHL) (Desporto) NASA (Exploração espacial) Williams F1 (Desporto) Microsoft (Tecnologia) Nestlé (Alimentação) Miramax (Entretenimento) Electronic Arts (Entretenimento) Lucasfilm (Entretenimento) Steven Spielberg (Entretenimento) Para além de adquirir direitos de imagem, a LEGO Company também explora a sua própria marca. A linha de produtos LEGO Lifestyle, lançada há poucos anos, afasta-se do corebusiness da empresa. Os produtos lançados com esta marca são produzidos por empresas licenciadas que possuem direito de exploração da marca LEGO através de colecções de roupa, relógios, pastas escolares, mochilas, etc. A ligação aos professores e educadores é garantida através do LEGO Educational Division que tem como função produzir objectos que auxiliem a aprendizagem das matérias leccionadas em diferentes disciplinas. É da responsabilidade desta divisão o estabelecimento de acordos de cooperação com os ministérios de educação de diversos países. Resultados visíveis do trabalho desta divisão são os contratos de fornecimento de material assinados com o Município de Moscovo e de Madrid. Em 2002 foi criado o LEGO Learning Institute com a finalidade de promover a pesquisa e a inovação na área dos jogos, aprendizagem e criatividade. Usando a experiência acumulada da empresa na área de brincar e da aprendizagem, este instituto em colaboração com investigadores universitários, especialistas de desenvolvimento infantil e os investigadores do departamento de pesquisas LEGO pretende aproximar os métodos usados na empresa àqueles sugeridos pelas investigações mais modernas. Este trabalho terá impacto sobre os produtos desenvolvidos pela companhia a curto prazo. No mesmo ano foi criado o Vision Lab para recolher tendências que poderão ser usadas nos futuros produtos LEGO. Este centro de pesquisa colabora com profissionais de diferentes áreas (actores, arquitectos, escritores, músicos, etc.) na recolha de opiniões de como será o futuro. Os conceitos adquiridos são depois aplicados em áreas como a sociologia, antropologia, filosofia, cultura, arquitectura e tecnologia. Da análise e tratamento dos dados recolhidos por este centro são produzidas as linhas orientadoras para o futuro da empresa. 8/59

9 A última linha de produtos LEGO tem o nome de LEGO SERIOUS PLAY e é o primeiro produto destinado exclusivamente a adultos. As peças LEGO são usadas em sessões guiadas por um monitor para ajudar empresários e colaboradores a entenderem melhor a empresa em que trabalham e a traçarem estratégias empresariais. Através de metáforas, os intervenientes são convidados a exprimir os problemas que detectam na sua organização e no meio envolvente à mesma. As sessões são muito descontraídas e no final conseguem-se produzir resultados que muitas vezes não são possíveis devido ao receio que alguns subordinados têm em exprimir opiniões contrárias às chefias. 9/59

10 3. Análise do Negócio Missão e Objectivos A LEGO Company expressa a sua missão na seguinte frase: A LEGO Company terá sempre como missão fazer sobressair a criança que está em todos nós. O caminho a seguir é uma aposta total na qualidade, na compreensão das necessidades universais das crianças, e a procura de novos métodos para estimular a imaginação, a criatividade, o brincar e o aprender. In, Company Profile 2003, pag. 5 Tal como o seu nome indica, a LEGO Company existe para servir as crianças para que elas possam brincar bem. Todos os produtos lançados seguem uma filosofia assente em cinco grandes valores que devem estar presentes nas brincadeiras das crianças. Valores LEGO Criatividade Saber expressar-se. Dar espaço ao indivíduo para se fortalecer de forma livre e ilimitada. Fantasia Ter inúmeras ideias, onde as possibilidades são ilimitadas e a curiosidade é a força propulsora. Aprendizagem Aprender através da brincadeira pela vida fora e onde existe espaço para aprofundar os pensamentos. Prazer Ser activo a brincar e descobrir o fascínio de criar algo. Qualidade Manter a qualidade do produto, os valores éticos enquanto cientes dos nossos actos, de forma a continuarmos a ser fidedignos e de confiança. Objectivos 1) Em 2005 a LEGO deverá ser, dentro do mercado em que se insere, a marca mais reconhecida pelas famílias com crianças. 2) Assegurar que a companhia não oferece apenas boas condições de trabalho, oportunidades de carreira e desenvolvimento pessoal, mas também permite uma repartição equilibrada entre o trabalho e a vida privada, dando atenção à saúde e segurança dos empregados. 10/59

11 3) Respeitar sempre o ambiente através da redução de desperdícios e da adopção de processos produtivos mais eficientes e de acordo com as normas internacionais, zelando sempre pela segurança dos consumidores. 4) Expandir o número de lojas de marca LEGO, assegurando a sua presença em todos os continentes. 5) Responder aos desejos das crianças criando brinquedos que correspondam às suas expectativas e estar na vanguarda do desenvolvimento do brinquedo do futuro. Acompanhar a criança em todo o seu desenvolvimento e em todas as suas actividades. Interpretação Sumária Da análise da missão declarada pela LEGO Company e dos objectivos identificados, podem ser retirados alguns elementos que expressam as preocupações da empresa com factores internos à mesma e com a envolvente do negócio. Assim, podemos destacar: Produzir brinquedos e material educativo; Diferenciar-se dos concorrentes através da qualidade e da segurança dos seus produtos; Chegar mais facilmente às famílias; Tornar-se a referência dentro do seu mercado; Dar prioridade à vontade dos clientes; Alargar o mercado alvo através de produtos específicos para diferentes níveis etários; Investigar novos produtos e novas formas de servir as crianças; Aperfeiçoar a tecnologia e os métodos de fabrico; Contribuir para a protecção e preservação do meio ambiente; Certificar o processo produtivo; Cuidar do bem-estar dos recursos humanos pois o seu sucesso influência o desempenho da empresa; Materialização da Missão e Objectivos Se a missão expressa bem o cariz tradicional e a preocupação com os valores pelos quais a empresa se guia desde a sua criação, os objectivos identificados permitem-nos esboçar as linhas pelas quais se guia a estratégia futura da LEGO Company. Seguidamente vamos analisar o impacto que cada um dos objectivos tem nessa mesma estratégia e como a empresa está a medir o seu desempenho. 11/59

12 Objectivo 1 A médio prazo a empresa pretende distinguir-se de todas as suas concorrentes tornando-se a referência do seu sector de actividade e ganhando o reconhecimento dos clientes finais. Para concretizar este objectivo, a LEGO Company aposta fortemente no valor da sua imagem. Se a marca LEGO já é associada a qualidade e segurança, para concretizar o seu objectivo será necessário expandir a sua internacionalização que ainda é muito desequilibrada (os mercados Americano e Asiático deverão ser os alvos privilegiados). Actualmente a LEGO Company é a quarta maior produtora de brinquedos, sendo a evolução do volume de vendas um bom indicador da sua penetração em novos mercados. A eleição da peça LEGO como o brinquedo do século tanto pela revista FORTUNE como pela British Association of Toy Retailers é um excelente indicador para o cumprimento do objectivo anunciado. Objectivo 2 O bem-estar dos recursos humanos e a forma como eles contribuem para o sucesso de uma empresa é um factor cada vez mais tido em conta pelo mundo empresarial. Um empregado deve sentir-se realizado com o trabalho produzido por si e deverá encarar a empresa como uma família, deverá sentir-se integrado. Para o cumprimento deste objectivo é necessário uma gestão flexível dos horários de trabalho de acordo com as necessidades da empresa e dos empregados, a força de trabalho deverá estar qualificada e deverão ser disponibilizadas sessões de formação profissional. É importante também que novos métodos que possam ser aplicados nas fábricas sejam pensados de acordo com as necessidades dos empregados. Desde 2000 que a LEGO Company consulta os seus empregados através de questionários que abordam assuntos sobre o seu local de trabalho, a gestão da empresa e os valores LEGO. Já foram realizados três estudos e os resultados comprovam o aumento da satisfação dos empregados da LEGO Company, como podemos comprovar através dos gráficos apresentados de seguida. 12/59

13 Figura 2 Resultados da satisfação dos empregados Objectivo 3 A solução para se conseguir produzir sem danificar o ambiente passa por adoptar métodos e tecnologias modernas que evitem os desperdícios em todo o processo produtivo, através de uma gestão equilibrada dos recursos e apostando fortemente na reciclagem dos materiais utilizados. A implementação das normas internacionais, para além de ser um factor que beneficia a imagem associada aos brinquedos LEGO, também permite que os produtos desta empresa estejam preparados para respeitar as normas de segurança e de preservação ambiental exigidas em todo o mundo. A União Europeia tem tido especial cuidado em legislar nesta área. Tendo em conta que o mercado Europeu é o principal consumidor de produtos LEGO, o respeito e adopção das normas internacionais é importantíssimo para o sucesso da companhia. Podemos verificar o bom desempenho do cumprimento deste objectivo através das seguintes acções tomadas nos últimos anos: 1996 O desperdício de plástico foi reduzido para apenas 1% do total que é consumido; 1997 Redução do consumo de água em 80% no parque temático de Billund; 2000 Foi inaugurado o sistema de separação automático e reciclagem de plástico; 13/59

14 2002 Início da implementação da norma OHSAS de acordo com o programa An Occupational Health & Safety Management System; 2002 Início do programa Environmental Management System que visa a certificação de acordo com a norma ISO Objectivo 4 Indo de encontro à necessidade de aumentar a sua presença no mundo, a abertura de lojas de marca LEGO é um passo lógico. Estas lojas serão claramente uma vantagem competitiva para a LEGO Company que passará a dispor de uma ligação entre a empresa e o cliente final, enquanto que o sistema de vendas das suas principais rivais assenta em distribuidores. A primeira loja abriu em Outubro de 2002 na Alemanha, seguindo-se mais duas, uma na Inglaterra e outra na Rússia. Em 2003 está previsto a abertura de mais 17 lojas em todo o mundo. O número de lojas abertas por ano e a sua distribuição geográfica são indicadores de como este objectivo está a ser cumprido. Objectivo 5 Este objectivo apesar de parecer simples, e no geral ser universal a todas as empresas, levanta várias questões importantes para as linhas orientadoras da empresa. Para criar brinquedos de acordo com as expectativas das crianças é necessário conhecer quais são os seus desejos e gostos em cada momento. Assim, torna-se necessário criar meios para receber os pedidos das crianças e para compreender o meio que as rodeia. Será também importante criar alianças e sinergias comerciais para explorar temas que marcam o imaginário infantil. Tendo em conta que os gostos das crianças variam muito rapidamente, a empresa que conseguir prever qual será o próximo herói das crianças terá um produto que pode arrasar com a concorrência. A aposta na investigação do brinquedo do futuro poderá ser um factor de sucesso a médio e longo prazo. Costuma-se dizer que há pessoas que nunca deixam de ser crianças. Com o passar dos anos não se deixa de brincar, as brincadeiras é que passam a ser diferentes. Visto os brinquedos LEGO terem a sua imagem muito associados às crianças de tenra idade, surge a oportunidade de explorar um mercado mais vasto através do lançamento e promoção de gamas de produtos que acompanhem o desenvolvimento da criança desde o berço até à adolescência. 14/59

15 Por fim, outro factor que está implícito neste objectivo é a necessidade de o brinquedo LEGO ser usado quando a criança está a brincar e quando está a realizar outras tarefas, como por exemplo a estudar. Será, portanto, necessário desenvolver produtos que acompanhem as necessidades da criança ao longo do ano. A recente divisão dos produtos LEGO por gamas, de acordo com o grau etário a quem eles se destinam, é revelador da preocupação colocada no cumprimento deste objectivo. 15/59

16 Competências Chave A enumeração das competências chave de uma empresa não é uma tarefa fácil. Se a definição de Hamel fosse seguido à risca, apenas deveriam ser indicados conjuntos de aptidões ou tecnologias em que a empresa é a melhor em todo o mundo, o que implicava que a maioria das empresas não dispunham de competências chave. Na nossa análise vamos seguir uma abordagem menos restritiva, e vamos identificar as aptidões ou tecnologias que a LEGO Company domina e que contribuem para o valor dos produtos percebido pelos clientes, que permitem à empresa diferenciar-se da concorrência e que podem ser usadas para produzir novos produtos. Competência Valor para o Cliente Diferenciação da Concorrência Domínio do processo de moldar plástico (Know-how) Ao comprarem produtos LEGO, os clientes sabem que estão a adquirir produtos de qualidade e que cumprem todas a regras de segurança para alem de lhes ser garantido pela marca a quase inexistência de peças defeituosas. Apesar dos vários concorrentes e clones que têm aparecido ao longo do tempo, a imagem da LEGO Company é uma das suas maiores forças colocando-a assim num patamar superior. Extensibilidade a novos produtos e serviços Aplicando o domínio da moldagem do plástico a outros produtos, a LEGO Company pode estender a sua actividade a todo o tipo de produtos feitos a partir desta matéria, assegurando sempre altos níveis de qualidade e de produção. Conhecimento acumulado de como as crianças brincam e aprendem Um dos lemas da LEGO Company é Aprender a brincar e deste modo os clientes podem ter a garantia que enquanto as crianças brincam com os produtos LEGO estão a aprender. A LEGO Company explora mercados não cobertos por outras marcas lançando produtos para gamas de idades onde não existe concorrência directa. Ao efectuar constantemente estudos sobre as preferências e necessidades das crianças, a LEGO Company pode ir lançando produtos à medida das novas exigências do mercado. Robótica educacional As crianças de hoje procuram brinquedos mais tecnológicos e este facto aliado à marca LEGO torna os seus produtos resultantes desta fusão (Mindstrom) muito apelativos ao cliente. Com o lançamento dos Mindstorm, a LEGO Company entra noutro mercado encarando novos concorrentes mas deixando completamente para trás os habituais concorrentes directos que não fizeram esta evolução nos seus produtos. Com o domínio da robótica programável, abrem-se grandes portas para futuros projectos da LEGO Company que sem nunca se dissociar da imagem da marca dos blocos coloridos, pode passar a ser encarada com mais seriedade por novas faixas etárias. Tabela 2 Competências Chaves Domínio do processo de moldar o plástico Do ponto de vista do cliente, a marca LEGO é uma garantia de segurança e qualidade garantindo também a ausência de defeitos nas peças por eles produzidas. Estes valores aliados a uma forte e duradoura imagem fazem com que a LEGO Company se distancie da concorrência mais directa. 16/59

17 Com esta competência chave é também possível à LEGO Company desenvolver novos produtos ou até mesmo proporcionar novos negócios garantidos pelo domínio da técnica de moldagem deste material. Conhecimento acumulado das necessidades das crianças A LEGO Company sempre se preocupou em lançar produtos que, segundo estudos por eles efectuados, ajudam no desenvolvimento das crianças enquanto elas brincam. Sabendo isto, esta marca tornou-se uma escolha preferencial dos clientes que adquirem este tipo de produtos, não só por abranger uma faixa etária que outras marcas não cobrem, mas também por se adaptar as necessidades das crianças, e permitindo-lhes brincarem enquanto aprendem. Robótica De modo a acompanhar as novas tendências dos gostos das crianças, a LEGO Company teve de alargar o seu conceito de brinquedos. Para isso adquiriu uma competência externa em robótica (desenvolvida pelo MIT), que lhe permitiu lançar produtos onde continuam a existir os clássicos blocos de plástico mas agora aliados a robôs que os utilizadores podem configurar e programar de modo a estes agirem da forma por eles desejada. A aquisição desta competência permitiu à LEGO Company entrar em mercados que de outro modo seria impossível e assim acompanhar a evolução das preferências das crianças, cada vez mais interessadas nas novas tecnologias. 17/59

18 Carteira de Competências Chave Apesar das actuais competências chave garantirem a competitividade da empresa, se elas não forem bem geridas ou complementadas com a aquisição de novas competências, a competitividade futura pode estar em risco. Seguidamente iremos apresentar a matriz de competências vs. Produtos/mercados que realça as oportunidades que uma boa gestão da carteira de competências chave pode proporcionar. Novas Novas competências para mercados actuais. Prestação de serviços a clientes sobre a evolução/novas potencialidades dos produtos LEGO. Novas competências para mercados futuros. Produção de produtos alimentares para crianças. Exploração de infantários ou serviços de babysiters. Competências Chave Existentes Uso e reforço das competências existentes para actuais mercados. Optimizar custos de produção (transportes, energia, matéria-prima, etc.) Aposta em acções de Marketing de forma a continuar a fortalecer a imagem. Redução do preço de venda, através da venda directa. Criação de novos brinquedos para alem dos típicos blocos (puzzles ) Existente Usar competências existentes para novos produtos e serviços. Divulgação e venda de produtos por catálogo. Diversificar os brinquedos, apostando em produtos para épocas baixas (parques infantis domésticos, brinquedos para a praia, lancheiras, etc.) Venda de serviços a empresas de produção de plástico. Novo Mercado Figura 3 Carteira de Competências Chave 18/59

19 Factores Críticos de Sucesso Seguindo a proposta de Rockart para a análise dos factores críticos de sucesso, vamos proceder à identificação das condições que caso sejam satisfeitas garantem o sucesso do negócio. Cada factor crítico de sucesso está estreitamente relacionado com os objectivos identificados. Para caracterizar convenientemente cada um deles e a sua importância futura, iremos identificar a sua fonte e os mecanismos que permitem mensurá-los. Factor Crítico de Sucesso Promover a imagem da marca. Fontes do FCS - Estratégia Comercial Como o FCS é mensurado * Volume de vendas; * Número de clientes registados no clube LEGO; * Prémios Internacionais; * Número de referências feitas à marca LEGO pelos meios sociais; Relação FCS vs. Objectivos Objectivo 1 Objectivo 4 Aplicar as normas internacionais de ambiente e segurança no processo produtivo. - Factores ambientais - Estratégia Comercial * Número de normas ambientais e de segurança implementadas; * Resultados das inspecções dos ministérios do ambiente e entidades independentes; * Produtividade; * Percentagem de desperdícios e de material reciclado. * Satisfação pelas condições de trabalho demonstrada pelos empregados em inquéritos; Objectivo 3 Objectivo 2 Expandir o negócio em mercados não Europeus. - Estratégia Comercial * Análise do crescimento das vendas por mercados; * Número de lojas abertas; * Análise das adesões ao clube LEGO por mercados; Objectivo 4 Objectivo 1 Investigação, Desenvolvimento e Inovação Eliminar a sazonalidade das vendas. - Estrutura Particular da Industria - Estratégia Comercial - Estratégia Comercial * Número de novas linhas de produtos; * Número de novos produtos em cada linha; * Desempenho comercial; * Vendas em cada mês; * Desempenho mensal comparado com o mesmo período do ano anterior; Tabela 3 Factores Críticos de Sucesso Objectivo 5 Objectivo 1 Objectivo 2 Objectivo 1 Objectivo 4 Promover a imagem da marca Para a LEGO Company é crítico que consiga distinguir-se da restante concorrência associando à sua imagem uma forte componente de segurança e qualidade. O reconhecimento dos clientes finais permitirá uma aposta mais 19/59

20 segura em novos produtos sem necessitar de publicitar essas qualidades, o que implica uma redução do investimento. A imagem também se torna essencial para a diversificação dos negócios, incluindo o sucesso das lojas de marca LEGO. Aplicar as normas internacionais de ambiente e segurança no processo produtivo Este factor permitirá reduzir desperdícios, o que implica a redução de custos e permite que a empresa se prepare para cumprir normas internacionais aplicadas à qualidade e segurança dos produtos vendidos. A melhoria das condições de segurança e qualidade das unidades fabris é importante para que os trabalhadores se sintam mais confiantes e produzam mais e melhor e se crie um sentimento de equipa. Expandir o negócio em mercados não Europeus A Europa ainda é o maior consumidor de produtos LEGO, mas em termos globais é um mercado restrito. A expansão das vendas em mercados como o norte-americano e o asiático é essencial para que haja um crescimento sustentado das vendas. Também a entrada em novos mercados com elevado potencial deverá ser cumprida. As oportunidades que actualmente se verificam em países como a China e Índia são exemplo de novos mercados que deverão ser aproveitados. Investigação, Desenvolvimento e Inovação As crianças querem sempre mais e melhores brinquedos. A empresa que conseguir responder mais rapidamente aos desejos delas terá uma vantagem competitiva. Assim, torna-se essencial apostar na investigação de como as crianças brincam e aprendem e no desenvolvimento de produtos inovadores. Eliminar a sazonalidade das vendas Actualmente as vendas da LEGO Company concentram-se maioritariamente nos meses de Novembro e Dezembro, o que tem graves implicações no planeamento da produção ao longo do ano e na contratação de pessoal. Tornase essencial que as vendas passem a estar distribuídas mais uniformemente durante todo o ano. 20/59

21 Matriz de Boston (BCG) LEGO Technics LEGO Design Sets LEGO Stories & Action LEGO Next Marca LEGO Parques Temáticos Lojas LEGO LEGO Serious Play Jogos electrónicos Crescimento do Mercado LEGO Creator LEGO Explore Quota de Mercado Figura 4 Matriz de Boston (BCG) No quadrante dos dilemas incluímos aqueles produtos que, não se sabe ainda com certeza se irão crescer ou desaparecer. No caso da LEGO Company, estes produtos são: Parques Temáticos Lojas LEGO LEGO Serious Play Jogos Electrónicos Nas estrelas estão os produtos que já passaram a fase de dilemas e já assumiram o seu crescimento. Os seguintes produtos são os que se adequam ao caso da LEGO Company : LEGO Technics LEGO Design Sets 21/59

22 LEGO Company LEGO Stories & Action LEGO Bionicle Bonecos Harry Potter e Star Wars LEGO Next LEGO Mindstorms Spybotics Marca LEGO: é utilizada em produtos do tipo roupa e calçado, produtos esses que são de fabrico exterior à LEGO Company, mas que utilizam a sua marca para venda. As vacas leiteiras são todos os produtos que estão estabilizados no mercado e que, em dado momento, formam a base de sustentação da empresa. As vacas leiteiras da LEGO Company são os chamados LEGO tradicionais. Estes englobam: LEGO Creator LEGO Explore Explore Being Me Explore Together... O quadrante dos cães rafeiros representa os produtos que já passaram pelas fases anteriores e que entraram em declínio, deixando de dar lucro à empresa e estando à beira de sair do mercado. Até ao momento, não encontrámos na empresa LEGO nenhum produto que se possa incluir neste quadrante, devido à política de renovação dos produtos praticada pela empresa, que sempre que um produto começa a entrar em declínio, é renovado ou mesmo retirado. Dada a grande especificidade dos jogos de computador, decidimos comparar os ciclos de vida destes produtos com os produtos tradicionais, sendo os gráficos seguintes a tradução dessa mesma comparação. Lucro Lucro Ciclo de Vida dos Jogos Temp Temp Ciclo de Vida dos Produtos tradicionais Figura 5 Ciclos de Vida 22/59

23 Forças Concorrenciais (Porter) Para Michael Porter, o sucesso da formulação de uma estratégia concorrencial reside em conseguir relacionar a empresa com o seu meio envolvente. Visto isto, efectua-se de seguida a análise da LEGO Company e do seu meio envolvente, segundo o modelo apresentado por Porter, o modelo das cinco forças concorrenciais (Actuais Concorrentes, Novos Concorrentes, Fornecedores, Clientes e Substitutos). Actuais Concorrentes Nos actuais concorrentes da LEGO Company destacam-se a Mattel, a Hasbro, a Bandai e a LeapFrog. As primeiras três produtoras de brinquedos enunciadas encontram-se à frente da LEGO Company. Todas estas produtoras de brinquedos pretendem obter a preferência dos clientes e expandir-se no mercado. No mercado dos brinquedos surge, a cada dia que passa, brinquedos mais sofisticados para os quais se dirige toda a atenção das crianças. Para a maior parte das crianças, quando surge um novo brinquedo no mercado, os antigos são colocados de lado e a preferência delas recai sobre esse novo brinquedo, pois é uma novidade. O mercado dos brinquedos é um mercado maduro e bastante saturado. Sendo assim, existe uma forte competitividade entre as empresas que nele estão presentes. Visto isto, torna-se necessário melhorar cada vez mais os produtos e/ou serviços, aumentar a diferenciação, melhorar o acesso ao mercado, e estar próximo dos clientes, tentando fidelizá-los, impedindo assim que eles mudem para a concorrência. A LEGO Company pretende inovar, integrando novas tecnologias nos seus produtos, estar ao lado da evolução tecnológica, mas sem deixar para trás a qualidade, a compreensão das necessidades universais das crianças, e a procura de novos métodos para estimular a imaginação, a criatividade, o brincar e o aprender. Novos Concorrentes Um exemplo desta força concorrencial são os Clones (produtos compatíveis com as peças LEGO). Para se proteger, a LEGO Company impõem certas regras. As cores das peças Lego estão patenteadas o que impede o seu uso por marcas concorrentes. Este tipo de concorrentes merece especial atenção, uma vez que são os mais perigosos. Os novos concorrentes, como o próprio nome indica, são novos no 23/59

24 mercado, e como tal, trazem novidades e novos truques para esse mercado, o que poderá levar a quebra de vendas nas empresas existentes. No caso dos concorrentes actuais, as suas capacidades são conhecidas, sendo possível proteger-se. As capacidades dos novos concorrentes não são facilmente conhecidas, tornando-se bastante difícil defender-se. É necessário estar constantemente alerta para este tipo de concorrentes, que muitas vezes aparecem sem se contar, vindos de diferentes áreas. Com a entrada destes no mercado, a oferta aumenta significativamente. É necessário criar barreiras à entrada de novos concorrentes. Deve-se ter um melhor controlo dos canais de distribuição e abastecimento, uma diferenciação dos produtos, mais e melhor inovação, fidelizar os clientes, impedindo que estes mudem para as novas empresas. Fornecedores Muitas vezes os fornecedores são um entrave ao sucesso do negócio. Ou seja, os fornecedores de matérias-primas e de logística podem impor elevados preços e fornecer os produtos com menor qualidade. Isto acontece sobretudo quando o bem que o fornecido é escasso. Também pode dar-se o caso de todos os fornecedores de um determinado bem se juntarem, ficando em posição de exercer pressão sobre os clientes. No caso da LEGO Company, o controlo de qualidade é repartido entre o fornecedor de matérias-primas e ela própria, o que implica que o poder negocial esteja reduzido, uma vez que ambos trabalham em conjunto. As matérias-primas requeridas por esta empresa são necessariamente de alta qualidade. Esta característica, conjuntamente com o facto das cores com que a LEGO Company opera serem únicas, implica uma fidelização do fornecedor. Os meios de transporte usados por esta empresa são principalmente o comboio e o barco. Mas, tem também necessidade de usar o transporte rodoviário, sendo este feito apenas por uma empresa. Visto a LEGO Company ter um sistema de transporte específico, com caixas de medidas e peso fixos, a empresa que transporta os seus produtos tem de estar adaptada. O seu sistema de devolução de paletes e caixas também aumenta a interligação entre as duas companhias. Deste modo, existe uma fidelização. A empresa de transporte rodoviário não vai querer perder o contrato com a LEGO Company, pois deitaria fora todo o trabalho que teve para se adaptar às exigências desta empresa. 24/59

25 Clientes LEGO Company Os próprios clientes podem ser uma perigosa ameaça. Sem clientes não há negócio. Os clientes podem ser responsáveis por descida dos preços, exigem maior qualidade, maior variedade, exigem novidades,... Se não forem satisfeitos todos os requisitos impostos pelos clientes, estes podem procurar os requisitos que desejam na concorrência. Um dos principais clientes da LEGO Company são os revendedores. A maior parte da produção da empresa é escoada através destes revendedores nacionais, o que lhes permite terem muito poder negocial. Um exemplo disso ocorreu quando a empresa em questão criou as vendas on-line. Esta não pôde escolher os preços para os seus produtos, uma vez que os revendedores ameaçaram com um boicote comum aos produtos LEGO: A associação das vendas on-line e das lojas de marca LEGO (lojas de fábrica) é uma forma de diminuir o peso dos intermediários. No futuro esta vantagem irá reduzir o peso das vendas através dos intermediários, o que reduzirá o poder negocial destes. Outro tipo de clientes são as próprias crianças e os compradores individuais de produtos LEGO (pais,..). Para se proteger desta possível ameaça a LEGO Company tenta seleccionar os clientes e fidelizá-los. Recorre à criação de várias gamas de produtos que abrangem as crianças desde a mais tenra idade, passando por produtos mais vocacionados para raparigas e produtos seleccionados de acordo com a idade da criança. Esta empresa criou o LEGO Learning Institute e o Vision Lab para pesquisar o comportamento infantil, a capacidade de aprendizagem das crianças e para conhecer o futuro das crianças e das suas famílias. Desta forma, torna-se possível a esta empresa criar produtos que satisfaçam, muitas vezes que até ultrapassam, os desejos dos clientes. Como a empresa satisfaz os requisitos dos clientes, estes permacem nela. Substitutos A LEGO Company tem substitutos directos e indirectos. De entre todos os substitutos dos produtos LEGO destacam-se as consolas, os computadores e material electrónico, o cão da Sony,... Estes substitutos, quer sejam directos ou indirectos, irão afectar o mercado. Esta força concorrencial poderá limitar o preço dos produtos LEGO e tornar menor o lucro da LEGO Company. 25/59

26 Para se proteger dos substitutos, a empresa utiliza muitas das técnicas usadas para se defender das forças concorrenciais mencionadas anteriormente. Nomeadamente aumento da inovação, fidelização dos clientes, entre outros. Um outro método, usado pela LEGO Company, para combater os substitutos é as alianças estratégicas entre ela e seus possíveis substitutos. Torna-se necessário e imprescindível criar novos e melhores produtos para captar a atenção dos clientes, desviando-a dos produtos substitutos. Novos Concorrentes Clones... Fornecedores Matérias-primas Logística... Actuais Concorrentes Mattel, Hasbro,... Clientes Crianças Pessoas que compram brinquedos Revendedores... Substitutos Computadores e material electrónico Consolas... Figura 6 Modelo das Cinco Forças Concorrenciais (Porter) 26/59

27 Cadeia de Valor Externa Fornecedores de Plásticos e Tintas Laboratório de Testes Independentes Fornecedores de Cartões Central Sales Centro de LEGO Distribuição Regional Retalhistas Lojas LEGO Fornecedores de Material eléctrico Testes de qualidade LEGO.com Cliente Final Figura 7 Cadeia de Valor Externa A Cadeia de Valor Externa da Lego inicia-se nos fornecedores, que entregam os produtos directamente nas fábricas do grupo, sendo que os plásticos, tintas e cartões sofrem testes num laboratório independente, enquanto o material eléctrico é testado em colaboração com o próprio fornecedor. Após a produção, o produto final é distribuído para os chamados Central Sales, de onde saem para os Centros de Distribuição Regionais, oito neste caso, um para cada região de vendas. A distribuição para estas zonas está entregue às empresas: CARGEX/HANGARTNER AG na Europa, HAPAG LLOYD, MAERSK/SEALAND e MEDITERRANEAN SHIPPING LINES para a América do Norte, América do Sul, Austrália e Nova Zelândia, HANJIN para a Ásia. Destes centros de venda, partem então as encomendas para os retalhistas, quer de grande ou pequeno tamanho. 27/59

28 Cadeia de Valor Interna Esta cadeia de Valor Interna é aquilo que pensamos que possa servir para esta empresa, baseada em alguns documentos públicos: Administração (Billund, Dinamarca) Finanças (Billund, Dinamarca) Concepção e Desenvolvimento de Produtos (Londres) Departamento de Marketing (Billund + AMMIRATI PURIS LINTAS) Aprovisionamento Recursos Humanos Logística Logística Interna Produção Billund, D Bear, CH Montagem Enfield, USA Kladno, CZ Seoul, K Logística Externa Figura 8 Cadeia de Valor Interna Esta Cadeia de Valor Interna mostra alguns pontos que são conhecidos publicamente a partir de documentos da própria LEGO, como a Administração ser em Billund, Dinamarca; o Departamento de Marketing ser sempre associado à empresa externa AMMIRATI PURIS LINTAS; as unidades de produção estarem localizadas em Billund, Dinamarca e em Bear, Suíça, enquanto as unidades de montagem se localizam em Enfield, USA, Kladno, República Checa e Seoul, Korea. De referir também que a Logística Externa está completamente entregue à empresa de transportes CARGEX/HANGARTNER AG. Todos os outros constituintes são propostos por nós como sendo o mais provável de existir dentro da sua organização. 28/59

29 Análise SWOT De seguida apresenta-se o conjunto de factores que podem influenciar a LEGO Company. Forças 1. Produção em diferentes locais: a produção em diferentes locais garante que a probabilidade de haver uma paragem na produção, isto é, em caso de falha de uma das fábricas produtoras (avaria de maquinas), a outra fabrica continuará a produzir. 2. Know-how: o conhecimento do processo de produção garante a qualidade dos produtos, a qual é perceptível pelo cliente. 3. Recursos humanos: os empregados são motivados, através do entendimento da missão e dos objectivos. 4. Rede de distribuição/transportes: o uso de comboios e barcos, permite que a distribuição dos produtos não fique sujeita a bloqueios rodoviários ou leis de circulação rodoviária (no caso dos veículos de mercadorias não poderem circular no fim-de-semana), e permite controlar os custos da distribuição, visto que a variação do preço do combustível não afecta de modo significativo estes meios de transportes. Estes transportes também tem a vantagem de serem menos poluentes. 5. Força da marca LEGO: a força da marca LEGO incute no cliente a garantia de que está a adquirir um produto de qualidade. Fraquezas 6. Negocio de família: sendo uma organização familiar, o capital não está aberto ao público. Isto implica que a organização não tenha uma noção dos novos métodos de gestão. 7. Empresa Europeia: a LEGO Company abrange o mercado global de uma forma desequilibrada. A LEGO Company tem um forte investimento no mercado Europeu (o que é obvio pois foi ai que nasceu), mas a expansão para outros mercados competitivos como é a América e a Ásia está a ser tímida. 8. Intermediários entre a LEGO Company e o cliente final: o número de intermediários entre a empresa e o cliente final, e o poder de negociação dos distribuidores, os preços dos produtos podem variar. Isto apenas permite que a empresa só possa vender e disponibilizar preços (em catálogos ou na pagina web) para distribuidores. 9. Vendas sazonais: cerca de 60% das vendas concentram-se no final do ano (Novembro e Dezembro). Isto obriga a que a empresa contrate pessoal apenas para esse período do ano. 29/59

30 Oportunidades 10. Alianças comerciais: alianças com grandes marcas que não actuam no mesmo mercado da LEGO Company. A utilização da marca LEGO faz com que as outras empresas beneficiem da forte imagem que a marca LEGO representa, e permite à LEGO Company reforçar ainda mais a imagem da marca LEGO. 11. Aquisição de licenças: a aquisição de licenças de exploração de filmes, séries de televisão e desportos, requer um investimento elevado por parte da LEGO Company. A vantagem é explorar a popularidade dos filmes, séries e desportos, criando produtos baseados nesses temas, para que as crianças possam entrar no mundo dos seus heróis. 12. Exploração de novos mercados: os mercados Americanos e Asiáticos são muito competitivos, o que exige investimentos elevados por parte da LEGO Company. A vantagem é ter um mercado global mais equilibrado. A exploração desta situação também permite a empresa expandir-se em termos de infra-estruturas. 13. Alianças estratégicas: a aquisição de competências externas tem como vantagem o acompanhamento da evolução a que o mercado está sujeito, bem como a criação de novos produtos que permitam explorar outros mercados (no caso do LEGO Serious Play). Ameaças 14. Dependência de petróleo e derivados: sendo o plástico a principal matéria-prima utilizada pela LEGO Company, este está sujeito a variações de preço do petróleo (e no limite o fim deste). Também afecta os outros players. 15. Crise económica: os brinquedos não sendo um bem de primeira necessidade, as pessoas deixam de os comprar. Também afecta os outros players. 16. Evolução dos brinquedos: a demanda de brinquedos cada vez mais sofisticados leva a que a empresa tenha que investir cada vez mais na investigação, e aquisição de competência (quer desenvolvidas na empresa, quer através da contratação de outras empresas). 17. Negócio focalizado em crianças: sendo o público alvo as crianças, correse o risco deste mercado ficar saturado. Isto implica a necessidade da empresa voltar-se para outros públicos, que por sua vez implica investimento em investigação. 30/59

31 Forças Fraquezas Desempenho Alto Impacto Baixo Impacto Importância Figura 9 - Matriz de Importância vs. Desempenho Atractividade Probabilidade de Sucesso Figura 10 - Matriz de Oportunidades 31/59

32 Gravidade 17 Probabilidade de Ocorrência Figura 11 - Matriz de Ameaças 32/59

33 4. Os O sucesso do negócio da LEGO Company não implicava a necessidade de ter um SI estratégico, limitando-se este a fornecer apoio à actividade administrativa. Contudo, as novas tecnologias vieram revolucionar o mercado tradicional da empresa, sendo a adaptação a esta realidade um factor fulcral para a própria sobrevivência do negócio. O cariz tradicional com que era gerido o negócio, pouco aberto a novos métodos e tecnologias de gestão, levou a que sempre que era necessária a adopção de novas tecnologias para apoio ao negócio, esta era feita de forma não integrada. Por exemplo, cada companhia nacional de vendas criava o seu próprio sistema informático para o apoio à sua actividade, sem ter o cuidado de o ligar às suas congéneres e empresa mãe. A necessidade de implementar um SI estratégico fica bem claro quando em finais da década de noventa a companhia começa a apresentar maus resultados financeiros. Isto aconteceu devido ao facto de o processo de recolha, tratamento e análise da informação vinda de todas as companhias nacionais de vendas não ser eficiente. Este facto limitava a resposta às movimentações dos concorrentes e não permitia que fosse definida uma estratégia global com vista a traçar as linhas orientadoras da gestão da companhia para o futuro. Por exemplo, para obter os resultados das vendas globais da companhia eram necessárias cerca de três a quatro semanas. Como eram utilizadas ferramentas inadequadas e processos isolados, as previsões da evolução do negócio eram pouco precisas. Com a entrada em 2001 do novo administrador Poul Plougmann foi iniciado o processo de modernização administrativa da companhia. Uma das medidas tomadas foi a aquisição de um SI que permitisse uniformizar os processos utilizados pelas várias companhias de vendas usando uma ferramenta comum. Para tornar os processos mais flexíveis, em 2001 foi adquirido o sistema ERP SAP R/3 Version 4.6 que envolveu a participação de toda a organização para a sua integração. Mas a adopção deste ERP não constituía uma solução só por si, era necessário trabalhar os dados que diariamente eram depositados nele por todas as companhias de vendas, que passaram a estar ligadas, por rede, directamente aos escritórios centrais em Billund. Com o intuito de monitorizar e optimizar inventários, reduzir custos e riscos ligados com o processo negocial e aumentar a qualidade do serviço prestado aos consumidores, foi adquirido à empresa Americana i2, o pacote de aplicações Demand Planner. Como consequência do funcionamento deste sistema, as vinte e cinco companhias de vendas foram reorganizadas em oito regiões. Este pacote permite controlar diariamente o que se passa nessas oito regiões. No início de cada mês é feito um historial das encomendas do mês passado e é traçada 33/59

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