EAR Estrutura Analítica de Riscos Por quê usar?

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1 EAR Estrutura Analítica de Riscos Por quê usar? EAR Estrutura Analítica de Riscos Já falamos anteriormente muito sobre os Riscos do Projeto, mas mas nosso objetivo hoje é apresentar uma das ferramentas de maior efetividade no levantamento de riscos: a tão conhecida EAR Estrutura Analítica de Riscos, ou RBS Risk Breakdown Structure. Introdução Segundo o PMI (2013): Risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto tais como custo, escopo, prazo ou qualidade. Dimensões da Gestão de Riscos Segundo Thamhain (2013): É possível destacar três grupos de variáveis inter-relacionadas que devem ser consideradas na gestão de riscos e podem ser observadas na imagem abaixo.

2 Entender estas variáveis é importante para selecionar o modelo de referência para a gestão de riscos mais adequada, além das pessoas e organizações necessárias para lidar eficientemente com a situação de risco específica. Ainda segundo Hillson (2013): Os riscos somente são gerenciáveis quando identificados e documentados de forma clara e precisa; entretanto, a identificação de riscos produz apenas uma grande lista de riscos que é difícil de entender ou gerenciar. EAR Estrutura Analítica de Riscos Para auxiliar na compreensão, gerenciamento e comunicação de riscos em projetos, a melhor forma de apresentar as informações referentes aos riscos de um projeto, é de forma estruturada (HILLSON, 2002), sistemática e explícita (GUSMÃO, 2007). Uma alternativa para apresentar os riscos de forma estruturada é através de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR) ou Risk Breakdown Structure (RBS), pode auxiliar o gerente de projetos na identificação de riscos, e nas demais etapas do processo de gerenciamento de riscos. É uma técnica que permite agrupar possíveis causas de riscos. Podem ser usadas várias abordagens como, por exemplo, uma estrutura baseada nos objetivos do projeto por categoria. A estrutura analítica dos riscos ajuda a equipe do projeto a considerar muitas fontes a partir dos quais os riscos podem surgir em um exercício de identificação de riscos.

3 Representação A Estrutura Analítica de Riscos é uma representação hierárquica dos riscos, de acordo com suas categorias de riscos. Deve levar em conta os potenciais riscos oferecidos pelo ambiente externo e pelo ambiente interno do projeto. Essa elaboração depende muito do tipo de empresa e também do tipo de negócio.portanto, não existe uma regra definida para sua elaboração. Segundo Hillson (2003): Uma EAR permite identificar temas recorrentes e áreas de concentração de riscos, além de servir como um guia para o processo de gestão de riscos. A melhor maneira de lidar com uma grande quantidade de dados é estruturar a informação para facilitar a compreensão. A EAR facilita a comunicação, a comparação com outros projetos e também serve como um documento de lições apreendidas para futuros projetos. Similar a uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a qual é considerada uma importante ferramenta utilizada pelos gestores, a EAR pode ser definida como um agrupamento orientado à fonte de risco que classifica e define a exposição aos riscos identificados do projeto, onde cada nível representa uma definição mais detalhada dos fatores de riscos do projeto. A figura abaixo apresenta um exemplo genérico de uma EAR elaborada pelo PMI, constituída de riscos e suas respectivas fontes, listadas por categorias e subcategorias de riscos que podem surgir em um projeto. Uma Estrutura Analítica de Riscos é uma simples ferramenta que provê uma estrutura hierárquica dos riscos categorizados de um projeto. A partir dela podemos identificar quais os riscos podem ameaçar os objetivos do projeto, além de facilitar na compreensão de quais as áreas do projeto necessitam de atenção especial, permitindo a visualização de riscos recorrentes e concentrações de riscos. Aplicações Uma Estrutura Analítica de Riscos pode ser utilizada de diversas formas em algumas das etapas de gerenciamento de riscos do projeto. O plano de gerenciamento de riscos é composto por diversos documentos, onde a EAR pode estar previamente inserida. Isto acontece quando a

4 Organização já possui uma Estrutura Analítica de Riscos padrão com seus riscos de projetos típicos. Neste caso, uma boa prática é revisá-la na fase de planejamento da gestão de riscos para adequá-la a situação do projeto atual, para apenas então, usá-la no processo de identificação de riscos. Identificação de Riscos Na etapa de identificação de riscos, a Estrutura Analítica de Riscos pode ser utilizada de diversas formas e combinadas com quaisquer outras técnicas de identificação de riscos. Assumindo que a EAR está completa para o projeto, ela fornece a garantia de que todas as fontes de riscos comuns aos objetivos do projeto terão sido exploradas, tornando a identificação dos riscos mais eficaz Avaliação de Riscos Os riscos identificados podem ser avaliados a partir de suas categorias. Esta pode categorizar os riscos em função da sua fonte, que permite identificar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza. A melhor forma de medir a concentração de riscos por categoria em uma Estrutura Analítica de Riscos é através da avaliação individual dos riscos em relação ao impacto e probabilidade de ocorrência, atribuindo um score a cada risco. Logo, a partir do score total de cada categoria, pode-se determinar qual a concentração de riscos de cada fonte da EAR. Comunicação dos Riscos A EAR pode ser utilizada para fornecer informações de risco do projeto para os níveis mais altos da Organização, assim como para a equipe de projeto. As informações passadas para a gerência sênior da Organização devem conter os resultados da avaliação com o score total de riscos para cada categoria. Lições Aprendidas Uma das tarefas mais difíceis após a conclusão de um projeto é armazenar as informações geradas no projeto para serem utilizadas como referência em projetos futuros. A EAR pode fornecer uma estrutura padrão para analisar as informações de riscos de cada projeto passado. Dessa forma, podem ser identificados os riscos que ocorrem com frequência em todos os projetos, e assim, desenvolver respostas preventivas para estes riscos. Modelo Padrão Abaixo apresentamos um modelo que poderá ser utilizado para análise dos riscos e envolverá a análise de riscos internos e externos. Portanto os códigos abaixo deverão ser utilizados para os processos de identificação dos riscos, análise quantitativa e qualitativa bem como o plano de resposta aos riscos. Vale ainda lembrar que o modelo apresentado abaixo deve ser analisado caso a caso, projeto a projeto, e adaptado da melhor maneira para que se consiga monitorar os riscos de forma efetiva.

5 Download Modelo de EAR Estrutura Analítica de Riscos Conclusão Uma Estrutura Analítica de Riscos para ambientes de múltiplos projetos foi desenvolvida neste trabalho com o intuito de auxiliar gerentes de projetos e sua equipe a identificar riscos inerentes aos projetos e provenientes do ambiente. Modelos de EAR podem ser utilizados como ferramenta complementar a outras técnicas de identificação de riscos, além de poder ser inserido em qualquer metodologia de gerenciamento adotado pela Organização. A utilização da EAR não requer conhecimento amplo em gerenciamento de riscos, pois devido a abrangência da Estrutura Analítica e à facilidade de utilização, ela pode ser utilizada não apenas pelo gerente de projetos, mas também por todos os envolvidos no projeto. Dessa forma, os riscos associados aos níveis Operacionais, Gerenciais e Estratégicos podem ser facilmente identificados. Referências Bibliográficas GUSMÃO, C. M. G.; MOURA, H. P. PRIME Multiple Project Risk Management Tool nd IEEE/IFIP International Workshop on Business-Driven IT Management. 2007; HILLSON, D. The risk breakdown structure (RBS) as an aid to effective risk management. Fifth European Project Management Conference. Cannes. 2002; PMBOK, G. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3. ed. Pensilvânia, p Análise Qualitativa no Gerenciamento

6 de Riscos de Projetos Olá Gerente de Projeto. Nos artigos anteriores descrevemos um breve histórico sobre a história e contextualização dos riscos, tanto na vida real quanto em projetos e apresentamos uma série de informações que nos ajudam na identificação e classificação dos riscos. Neste artigo daremos continuidade descrevendo o processo de classificação dos riscos através da Análise Qualitativa e Quantitativa, apresentando as formas de se realizar tal análise. Vamos lá? Introdução Após a identificação dos riscos do projeto, sob a liderança do Gerente de Projetos ou de qualquer outra pessoa que tenha assumido tal responsabilidade, devemos iniciar as análises dos mesmos, considerando os processos necessários para avaliar a severidade de cada risco identificado com o objetivo de priorizá-los. Tal processo envolve as análises qualitativa e quantitativa, permitindo ao gerente do projeto e aos stakeholders realizar o tratamento prévio e a prevenção em prol dos objetivos finais do projeto. Análise dos Riscos Todo risco possui uma probabilidade de ocorrência que não pode ser zero ( certeza de inexistência ), nem 100% ( certeza de ocorrência ). Nas duas situações anteriormente citadas não estaremos diante de risco e sim de certezas concretas. A atribuição aos riscos através de peso pode ser realizada através de qualificação ou quantificação, não sendo mutuamente excludentes. Sem a atribuição de um peso não será possível decidir adequadamente as reações necessárias ou mesmo quanto estaríamos dispostos a pagar para trata-los ou assumi-los. O Processo de Análise Este deve ser realizado através de reuniões de grupo do mesmo modo realizado anteriormente para a identificação dos riscos. Neste caso, a participação de especialistas externos à equipe ou mesmo à organização é muito importante, especialmente se: A organização não tiver históricos de riscos de projetos anteriores; A equipe não tiver experiência prévia em análise de riscos; Nestas reuniões analisaremos a LR ( Lista de Riscos ), a probabilidade e o impacto de cada um, calculando sua exposição ( peso e grau de importância ). Na abordagem qualitativa, os parâmetros de probabilidade e impacto serão expressos por um sistema de avaliação que faz uso de uma legenda proposta pela própria equipe do projeto, composta por adjetivos como: Alto, médio, baixo; Muito alto, alto, médio, baixo, muito baixo. Vermelho, amarelo, verde. Já no caso da abordagem quantitativa, os parâmetros de probabilidade e impacto serão expressos exclusivamente por meio de valores numéricos. Aqui, a probabilidade do risco sempre será em percentual. Uma das formas utilizadas pelas organizações para definir os critérios de aceitação dos riscos com base nos parâmetros de probabilidade e impacto é a utilização da Grade de Tolerância a Riscos, apresentada abaixo.

7 Grade de Tolerância a Riscos Outra forma possível de utilização para seleção dos riscos a serem tratados é através da utilização da mesma escala numérica em um processo de multiplicação, calculando o grupo de exposição para cada risco conforme a tabela abaixo. Nela, a organização poderia definir que somente seriam tratados os riscos cujo peso final fosse maior do que 0,10. Assim todos os riscos qualificados como muito baixos, tanto em probabilidade quanto impacto, não seriam tratados. Matriz Probabilidade x Impacto Neste momento, o produto final da análise dos riscos será a lista de riscos do projeto apresentando: Riscos identificados e categorizados; Respectivas probabilidades e impactos, analisados e qualificados. Um terceiro modelo muito utilizado para qualificação de riscos é a Matriz Causa Ciclo que relaciona a probabilidade ao impacto, podendo ser construída a partir da experiência com projetos similares. Uma matriz que articula a causa do risco ao momento da ocorrência do ciclo de vida do projeto pode ser representada da seguinte forma Esta matriz torna fácil a visualização dos riscos potenciais causados em diferentes estágios do ciclo de vida do projeto. Está claro que não existem riscos na etapa de concepção e a maior parte das causas de riscos afeta a fase de desenvolvimento. Ela também nos permite a análise dos riscos mais sérios em cada estágio do projeto, e então permite a preparação de estudos adicionais ou planos de resposta aos riscos.

8 Matriz Causa Ciclo Qualificação dos Riscos Este tipo de abordagem nos fornece uma primeira visão sobre o peso dos riscos e sua importância em termos da magnitude de seu impacto sobre o projeto. A qualificação pode ser realizada através de ferramentas computacionais afim de facilitar o trabalho de quem conduz a análise. A figura abaixo apresenta um modelo de planilha para Análise de Risco através do processo de qualificação. Planilha de Riscos Cabe a organização oferecer os critérios de avaliação das probabilidades referente aos riscos identificados. Ela também deve oferecer os subsídios norteadores, de modo que a subjetividade do trabalho possa ser mantida dentro dos padrões adequados. Vale lembrar que o impacto deve ser medido segundo um critério que aponte qual o objetivo do projeto que sofrerá as consequências da ocorrência do risco. Este é o motivo pelo qual a análise é realizada sobre os elementos condicionantes típicos do projeto, seu escopo, cronograma, orçamento e qualidade. A imagem abaixo apresenta a mesma planilha apresentada anteriormente, porém agora com os padrões típicos de uma organização quanto aos níveis definidos de estimativas de probabilidade. Planilha de Riscos Análise Qualitativos Porém, tal análise oferece complicadores, tais como: Os riscos podem se apresentar de forma inesperada;

9 Um único risco pode ser causador de múltiplos efeitos; Oportunidades para uns podem ser consideradas ameaças para outros. Para o preenchimento dos principais condicionadores de sucesso do projeto apresentados na planilha acima, poderíamos adotar os seguintes critérios Escopo 0,1 Impacto insignificativo no escopo do projeto; 0,3 Poucos entregáveis impactados, sem efeito no aceite do projeto; 0,5 Alguns entregáveis impactados, perceptíveis no aceite do projeto; 0,7 Impacto muito significante para o cliente; 0,9 Inaceitável para o cliente. Tempo 0,1 Atraso insignificante no cronograma; 0,3 Atraso de menos de 1 dia no cronograma; 0,5 Atraso de 1 a 5 dias no cronograma; 0,7 Atraso de 5 a 10 dias no cronograma; 0,9 Atraso maior que 10 dias no cronograma. Custo 0,1 Aumento significante no custo; 0,3 Aumento no custo de menos do que R 9,99 por dia; 0,5 Aumento do custo de R$ 9,99 a R$ 9,99 por dia; 0,7 Aumento do custo de R$ 9,99 a R$ 9,99 por dia; 0,9 Aumento de mais de R$ 9,99 por dia. Qualidade 01 Impacto insignificante na qualidade do projeto; 0,3 Poucos entregáveis impactados sem efeito no aceite do projeto; 0,5 Alguns entregáveis impactados, perceptíveis no aceite do projeto; 0,7 Impacto muito significante para o cliente; 0,9 Inaceitável para o cliente. Enfim, os dados de probabilidade e impacto de cada risco devem ser combinados de modo a estabelecer uma avaliação geral de seu peso, multiplicando-se o impacto geral pela probabilidade e somando-se os resultados individuais. Por padrão, o risco geral é uma média ponderada da importância dos riscos a que o empreendimento está sujeito, ou seja, uma média ponderada das multiplicações de probabilidade e impacto de todos os riscos pertinentes identificados. A planilha abaixo ilustra o cálculo do determinante geral de riscos: Planilha de Riscos Risco Geral do Projeto Para o cálculo do risco geral do projeto, opcionalmente, poderíamos ter adotado como fator de peso para o projeto um dos fatores de sucesso ( custo, cronograma, escopo ou qualidade ) fornecendo uma visão mais adequada ao perfil de riscos e à importância dada a cada um dos condicionantes. Conclusão A aplicação das técnicas descritas no artigo permite-nos classificar os riscos do projeto qualitativamente de tal

10 modo que possamos ter uma visão priorizada dos riscos mais significativos do projeto e que deverão ser tratados com maior atenção pelo Gerente de Projeto. A aplicação da Grade de Tolerância, da Matriz de Probabilidade x Impacto e a utilização das Matriz de Riscos torna-se, desta forma, peças fundamentais para que o Gerente de Projeto possa realizar tal análise da forma mais acurada possível. Referências Série FGV Management, Gerenciamento de Projetos Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5ª ed. EUA:Project Management Institute, 2013 Planejamento do Gerenciamento e Identificação dos Riscos em Projetos Planejamento e Identificação dos Riscos em Projetos Este é o nosso segundo post sobre riscos e descreverá em detalhes o processo de Planejamento e identificação dos riscos, apresentando conceitos, técnicas e ferramentas para realização do processo. Vamos lá? Planejamento do Gerenciamento Processo que envolve a análise, por parte do Gerente de Projeto, da equipe do projeto e de outros Stakeholders, de como a organização irá lidar com eles. Neste momento definiremos a metodologia que será utilizada nos demais processos do Gerenciamento de Riscos. Como mostra a figura abaixo, o gerenciamento dos riscos deve ser feito desde o início do projeto, antes da organização decidir se o mesmo será realizado ou não ( go / no go ). Este planejamento inicial pretende responder questões como: Qual o papel e a importância que o Gerenciamento de Riscos ira ter no desenvolvimento do projeto? Haverá resistência a seu uso por parte dos Stakeholders? Quais? Como enfrentá-los? Quem serão os Stakeholders envolvidos? Quais são suas responsabilidades no processo? Qual a metodologia a ser utilizada? Será utilizado algum sistema ou ferramenta automatizada? Qual? Quais os formulários e relatórios serão utilizados? Onde serão encontrados? Quais as métricas a serem aplicadas para a análise e acompanhamento dos riscos do projeto? Quais os indicadores? Vale lembrar que o Plano de Gerenciamento de Custos, o Plano de Gerenciamento de Cronograma, o Plano de Gerenciamento das Comunicações, enfim, todos os planos de gerenciamento das áreas de conhecimento estão relacionados entre si e, obviamente influenciam e são influenciados pelo Plano de Gerenciamento de Riscos. Maturidade em Gerenciamento de Riscos Maturidade em Gerenciamento Afim de avaliar corretamente o projeto devemos antes nos questionar: Eu trabalho em uma empresa conservadora ou agressiva? Qual a representatividade do meu projeto para a empresa? Há uma cultura de Gerenciamento de Riscos na organização

11 ? Se sim, em qual nível de maturidade? Como está o mercado em que atuo? Devo adaptar o meu perfil às necessidades do negócio? Reflita agora um pouco sobre o estudo de benchmarking realizado pelos capítulos do PMI no ano de 2009: 35% das organizações participantes da pesquisa disseram tratá-los formalmente com uma metodologia estruturada por políticas, procedimentos e formulários; 54% das organizações afirmaram realizar informalmente o gerenciamento de Riscos dependendo do interesse e necessidade do responsável; Por fim, 11% das organizações simplesmente não tratam riscos em seus projetos. Concluímos então que a maturidade em Gerenciamento de Riscos da empresa em que você trabalha influencia diretamente sua forma de lidar com as incertezas em seus projetos tornando-se necessário, então, entender qual o nível de apetite aos riscos da mesma para que você possa definir efetivamente como será sua atitude real ao lidar com eles. A tabela abaixo apresenta algumas questões que nos ajudarão a identificar o nível de maturidade em Gerenciamento de Riscos por parte da organização. Maturidade em Gerenciamento de Riscos Apetite e Atitude Pouco Maduras Não entendemos, nem ligamos para isso Sabemos que existe mas não sabemos aplicar Não faz parte da cultura da empresa Podemos fazer, se o cliente mandar É um processo muito complexo, não dá retorno Maduras Gerenciar os riscos do projeto faz parte do gerenciamento do projeto ( sempre ) Procuramos estar em dia com as melhores práticas e técnicas Processo de gerenciamento de riscos é tratado no nível estratégico da gerência Sabemos da importância de ter dados precisos para as análises de risco Entendemos o valor do gerenciamento de riscos para o projeto. A partir das informações apresentada acima podemos diferenciar o apetite da organização em relação a riscos e sua atitude. Enquanto o apetite diz respeito à cultura organizacional refletindo o gosto da organização em lidar com incertezas, a atitude mostra seu posicionamento frente aos eventos de risco de determinadas situações. Reuniões de Planejamento Para preparar o Plano de Gerenciamento de Riscos, uma ou mais reuniões podem ser necessárias sempre conduzidas pelo Gerente de Projeto e a Equipe do Projeto, os principais stakeholders e alguns membros chave da organização. O objetivo principal será obter: Plano de alto nível para a gestão de riscos; Elementos de custos a serem incluídos no orçamento; Atividades a serem incluídas no cronograma; Abordagens para utilização de reservas de contingência; Responsabilidades no Gerenciamento de Riscos; Criação de categorias dos riscos; Matriz de probabilidade e impacto: definições básicas sobre níveis de riscos e impactos. Para isso, vários documentos já criados para o projeto devem ser utilizados como: Termo de Abertura do Projeto;

12 Declaração de Escopo; Estrutura Analítica do Projeto; Estimativas iniciais de prazo; Estimativas iniciais de custo; Cultura organizacional ( apetite e atitude ); Bancos de Dados ( dados históricos ); Política corporativa ( procedimentos e metodologias ). Com todas estas informações, um único documento será gerado conhecido como Plano de Gerenciamento de Riscos que será responsável por orientar o gerente de projetos e demais envolvidos, nas ações necessárias ao longo do ciclo de vida do projeto. Plano de Gerenciamento dos Riscos Como já dito, o plano de Gerenciamento de Riscos é parte integrante do Plano de Gerenciamento do Projeto e descreve todas as orientações dadas pelo gerente de projeto e sua equipe para indicar como o Gerenciamento de Riscos será estruturado e realizado ao longo do projeto. Ele descreve a metodologia a ser utilizada, abordagens, ferramentas disponíveis e fonte de dados para consulta. Nele também definimos os papéis e responsabilidades, identificando um líder, a equipe de suporte e demais membros da equipe envolvidos no Gerenciamento de Riscos. Além disso, estabelecemos protocolos para a aplicação e utilização das reservas de contingência do orçamento e do cronograma. Durante sua criação definimos os níveis de probabilidade e impacto dos riscos para uso posterior nas análises qualitativas e quantitativas. As combinações de probabilidade e impacto fazem com que um risco seja classificado como alto, moderado ou baixo, de acordo com os critérios da organização, variando conforme apetite e atitude, descritas anteriormente. Observe o exemplo abaixo, de acordo com o PMBOK (2013:318) No quadro acima são utilizados os objetivos Curso, Tempo, Escopo e Qualidade. Porém, nem sempre os objetivos principais serão os mesmos para todos os projetos devendo cada um ser estudado caso a caso. É possível também elaborar uma escala semelhante para impactos positivos ou oportunidades. No Plano de Gerenciamento de Riscos precisamos também inserir as categorias identificadas nas reuniões de levantamento inicial. O objetivo é definir uma estrutura que auxilie a organização na identificação e agrupamento dos riscos identificados. Categoria de Riscos Como dito anteriormente, as categorias de riscos normalmente são estruturadas e organizadas para apresentar fontes potenciais de riscos ao projeto. Inicialmente tais categorias podem ser descritas através da EAR ( Estrutura Analítica de Riscos ).

13 Esta categorização é importante pois muitas vezes riscos dentro de uma mesma categoria podem ser tratados com a mesma resposta. Desta forma, a lista de categorias e subcategorias nos ajuda na identificação dos riscos ou grupo de riscos que poderá ser tratado junto com as mesmas estratégias e, até mesmo, com uma única resposta. A figura abaixo apresenta uma EAR de 2 níveis. O primeiro nível identifica as principais categorias enquanto o segundo nível detalha as subcategorias relacionadas ao primeiro nível. Das categorias de primeiro nível apresentadas acima: Riscos Técnicos: Corresponde a tudo o que se refere à tecnologia do projeto, requisitos, testes, e demais entregas ( deliverables ); Riscos Externos: Representa as incertezas inerentes ao ambiente externo do projeto e que o afeta, tais como mercado, disponibilidade de fornecedores, postura do cliente, entre outras; Riscos Organizacionais: Também conhecido como Organizacionais, refere-se às incertezas causadas pela estrutura e cultura organizacional da empresa, incluindo estratégias de priorização, disponibilidade de recursos ( humanos ou financeiros ), e até mesmo infraestrutura disponível; Riscos de Gerenciamento de Projeto: Incertezas geradas pela inferência de Planejamento e Controle de suas atividades, bem como demais processos do seu gerenciamento; Identificação de Riscos Como Plano de Gerenciamento de Riscos pronto, damos então início a identificação daqueles que podem afetar o projeto. Somente os riscos identificados serão direcionados às próximas etapas de análise, planejamento das respostas e controle. O objetivo da Identificação dos Riscos é gerar uma lista ou registro de todos os riscos que podem afetar os objetivos do projeto positiva ou negativamente, gerando oportunidades ou ameaças. Este é o processo que dispara o Gerenciamento de Riscos. É um processo interativo pois, novos riscos podem surgir ou ser identificados ao longo do ciclo de vida do projeto. Identificando os riscos Para a identificação dos riscos torna-se necessário avaliar todos os aspectos que envolver as incertezas, ou seja, as fontes potenciais de riscos: Itens do escopo; Entrega da EAP; Estimativa do cronograma; Estimativa de custo; Recursos do Orçamento;

14 Documentação; Contratos; Stakeholders; Restrições e premissas. Áreas de Conhecimento Fontes potenciais de Risco para o Projeto Integração Escopo Tempo Custo Recursos Humanos Comunicação Qualidade Aquisições Stakeholders Base de Conhecimento Ambiente do projeto Escopo mal definido Estimativas de prazo agressivas ou inviáveis Orçamentos agressivos ou inviáveis Ausência por doença Capacitação insuficiente Produtividade aquém do esperado Perda de informação; Comunicação ineficaz; Informação desatualizada. Falhas ou inadequação do produto Desempenho aquém do esperado Produtos fora das especificações Falta de compromisso com os prazos Influências positivas ou negativas Quer saber qual a maior riqueza de uma empresa? Sua Base de Conhecimento. Esta, composta por registros de informações históricas e lições aprendidas, bem como a experiência dos especialistas, representam o ponto de partida para qualquer início de identificação. Seu conteúdo por ser composto por checklists de riscos, bancos de dados e arquivos de projetos anteriores. Um benefício oferecido pela Base de Conhecimento é, por exemplo, a estimativa análoga onde buscamos informações históricas e conhecimento adquirido em projetos similares anteriores, permitindo maior rapidez e exatidão na identificação dos riscos. Porém, para que a confiabilidade da estimativa seja o mínimo aceitável, né necessário que: Informações utilizadas sejam correspondentes à projetos anteriores realmente similares; Profissionais que realizam a analogia devem ser, necessariamente, especialistas no assunto. Premissas de Planejamento dos Riscos Principalmente nas fases iniciais projetos são cheios de premissas pois ainda temos poucas informações sobre o mesmo. Ao assumir as premissas do projeto assumimos também todos os riscos associados a cada uma delas, todas as suas incertezas e também impactos. A análise das premissas nos permite identificar os riscos presentes e de caráter inexato, instável, inconsistente ou incompleto de cada uma delas. Por isso devem ser registradas e revisadas ao longo de todo o projeto afim de validar suas inconsistências, incoerências e incertezas. Coleta de Informações Mapeados os riscos a partir dos dados históricos e premissas devemos iniciar o trabalho de coleta de informações para identificação de novos riscos. Este processo pode ser realizado utilizando-se algumas ferramentas, tais como: Entrevistas; Brainstorming e Brainwritting; Técnica de Delphi; Análise da causa-raiz. Entrevistas O processo de coleta dos possíveis riscos para o projeto, quando realizado através de entrevistas deve ser também planejado e estruturado, de forma que seja possível retirar, ao máximo, tudo o que é necessário da parte entrevistada. Ou seja, entrevistas mau conduzidas entristecem as partes, prejudicando o bom andamento da reunião. A entrevista pode ser então mapeada da seguinte forma: Planejamento da entrevista Objetivo; Abrangência; Local, hora e duração; Roteiro; Forma de condução.

15 Revisão do Planejamento Conhecer os entrevistados; Identificar os problemas da agenda; Revisar os roteiros; Início da entrevista Manter um diálogo informal; Esclarecer os objetivos; Fazer perguntas genéricas. Durante a entrevista Manter um roteiro; Escutar com atenção; Agregar valor às respostas; Evitar comentários tendenciosos e sugestões; Sanar as dúvidas sobre o que ouviu; Registrar tudo por escrito ou com gravação. Encerramento da entrevista Fazer resumo oral da entrevista; Pedir ao entrevistado que complemente ou corrija as informações; Questionar o entrevistado sobre a necessidade da participação de outros especialistas; Deixar a porta aberta para possíveis retornos. Fechamento da entrevista Elaborar o relatório da entrevista; A grande desvantagem da Técnica de Entrevista é que não há interação entre os entrevistados, mas somente entre o entrevistador e cada entrevistado separadamente. Desta forma, outras técnicas devem ser adotadas para complementar a coleta de dados e permitir a interação entre os participantes. Brainstorming Esta é uma das técnicas mais conhecidas e utilizadas para a geração e coleta de ideias. Através desta, estimula-se a inovação das pessoas, incentivando-as continuamente. Segundo Daychoum (2007:42): Os dois princípios básicos do brainstorming são:

16 Não descartar nenhuma ideia; Atrasar o julgamento das ideias enquanto as mesmas estiverem sendo geradas. Aqui trabalha-se o processo de criatividade onde: Quanto mais ideias forem geradas, mais chances de aparecer uma boa ideia; Uma ideia má pode levar a outra, que pode ser boa. Regras de Ouro do Brainstorming Críticas são rejeitadas Principal regra, diferencial Criatividade é bem-vinda Encorajar participantes, sem preconceitos Quantidade é necessário Quantidade gera qualidade Combinação e aperfeiçoamento são imprescindíveis Encorajar ideias adicionais para construção e reconstrução sobre as ideias dos outros. Porém, para que o processo de Brainstorming seja bem conduzido, é necessário que passos sejam seguidos. Abaixo, apresentamos uma sugestão de itens a serem utilizados para a condução de uma sessão: Definir o enunciado do problema de forma clara; Selecionar os participantes do grupo de geração de ideias (geralmente, de 6 a 12 pessoas); Designar um apoio administrativo para agendar as sessões e registrar as informações em cada uma delas; Enviar o resumo de informações e o contexto do projeto a todos os participantes; Escrever em um quadro visível a todos o enunciado do problema; Iniciar a sessão explicando e reforçando as regras do brainstorming; Estabelecer a ordem em que cada participante vai falar ( um a um ); Registrar ou gravar todas as contribuições; Encerrar a sessão após, aproximadamente, 30 minutos; Selecionar os participantes do grupo de avaliação ( geralmente de 3 a 5 pessoas ); Avaliar a lista de ideias ( riscos ) gerada, selecionando as melhores; Voltar com o resultado obtido para o grupo, afim de reavaliar e gerar novas ideias; Entregar a lista final ao grupo do trabalho do projeto. Brainwritting Possui o mesmo objetivo da técnica anterior, porém por meio de debate entre os participantes. Compreende as seguintes etapas: Cada participante anota os principais riscos (de acordo com seu ponto de vista) numa folha; Após um período de tempo combinado as folhas são trocadas (no sentido horário, por exemplo) entre os participantes; Repete-se o passo quantas vezes foram necessárias e elabora-se uma lista dos riscos visualizados pelo grupo; Selecionam-se os risos que farão parte da lista final. Como principal elemento dificultador das técnicas descritas acima é que, para a realização da sessão de coleta de ideias as pessoas devem estar obrigatoriamente presentes e disponíveis em um horário comum. Outro ponto é o fato de que, mesmo com a definição, apresentação e aplicação das regras, a inibição pode atuar sobre os participantes. Técnica de Delphi Esta técnica, utilizada quando a organização não dispõe de Base Histórica de Conhecimento, pode ser utilizada remotamente, não exigindo a presença física dos participantes, o que acelera e enxuga os custos de sua aplicação. Suas principais características são: Anonimato dos participantes, reduzindo influências; Interação de opiniões com feedback controlado, evitando desvios; Respostas estatísticas do grupo, respeitando o ponto de vista de cada membro. Segundo Linstone e Turoff, 1975, sua aplicação pode ser realizada da seguinte forma:

17 Selecionar os participantes e distribuir informações sobre o projeto; Preparar um questionário voltado para identificação de riscos e distribuir ao grupo de participantes. Cada um deverá responder ao questionário gerando sua própria LR ( Lista de Riscos ); Analisar as respostas dos participantes, consolidando-as numa única lista de riscos identificados. A primeira consolidação deve ser realizada de forma cuidadosa e criteriosa onde riscos iguais devem ser consolidados. Redistribuir aos participantes a lista consolidada para reavaliação, revisão e complementação. Neste momento, cada participante se baseará nos riscos identificados por outros participantes; Realizar nova consolidação das respostas em uma única LR; Realizar tantos Rounds quantos forem necessários até que se chegue a um consenso, isto é, até que uma nova rodada não seja mais necessária. Análise Causa-Raiz Esta técnica nos permite identificar a verdadeira origem do risco, ajudando a complementação da LR. Muitas vezes, identificamos apenas os impactos causados pelas incertezas, sem, de fato, apontar a verdadeira origem do risco. Isto pode se tornar um grande problema futuramente. A ferramenta mais utilizada para estas situações é o Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa. Ela nos permite estruturar as causas e efeitos de um problema facilitando a identificação das futuras respostas à incerteza. O Diagrama Espinha de Peixe pode ser aplicado da seguinte forma: Identificamos o impacto ou problema a ser analisado, colocando-o no final da flecha principal; Ao longo da flecha principal, inserimos ramificações associadas com as principais causas do problema causas primárias; Para cada causa primária, podemos identificar causas secundárias. Para cada causa secundária podemos identificar causas terciárias, e assim sucessivamente; A identificação das causas pode ser feita utilizando-se entrevistas, técnica de brainstorming e brainwritting e até mesmo técnica de Delphi; Porém, para seja possível abranger todos os aspectos envolvidos no processo produtivo do produto ou da parte do escopo do projeto envolvido no problema, sugere-se que sejam analisadas as cauas-raiz relativas ao método, à matéria prima, à mão de obra e às máquinas utilizadas ( 4M ).

18 Lista ou Registro de Riscos Este é o objetivo final de todos os procedimentos e ensinamentos descritos até agora. Quanto mais completa e clara a LR estiver, melhores serão os resultados obtidos. Dois aspectos devem ser considerados durante a criação da LR: Redação: evite frases ou explanações longas e excessivas. Evite também o uso de termos técnicos de difícil compreensão ou que possam gerar interpretações duvidosas; Qualidade das informações: cuide para que a tradução ou utilização de termos técnicos não reflitam a linguagem da organização para que não afete o entendimento das declarações de riscos. Nº Data 04/05 05/05 06/05 07/05 Categorização de Riscos Exemplo de Lista de Riscos Evento Identificado Atraso nas escavações Mão de Obra escassa Estafa e estresse da equipe Possíveis mudanças legais Causa-Raiz Período de chuvas Mercado aquecido Exagero de horas extras Mudança dos líderes do governo Impacto ou Efeito Atraso do projeto Elevação de salários Ausência do trabalho por licença Redução de impostos A categorização é forma através do qual organizamos os riscos já identificados segundo as categorias prédefinidas na EAR, promovendo um agrupamento por finalidade ou tipo. Podemos, por exemplo, organizar riscos vinculados a restrições organizacionais ou mesmo tecnológicas. Categorizá-los nos ajuda a pensar mais claramente a respeito de cada um deles. Elas funcionam como filtro, instigando a nossa reflexão para a identificação de outros riscos, facilitando as próximas etapas de gerenciamento. A figura abaixo, proposta por Salles Jr. et al. (2010, p. 54) sugere um fluxograma que sintetiza o passo a passo para identificação e a categorização dos mesmos e alimentação do banco de categorias previamente definido, com os resultados obtidos ao final do processo. Após a categorização e refinamento da EAR, é finalizado o processo de identificação dos riscos. Como resultado obtemos um registro com a Lista dos Riscos identificados, a data da identificação, a causa e os efeitos de cada um.

19 Conclusão Este segundo post preocupou-se em apresentar mecanismos que devem ser utilizados para realizar o planejamento e a identificação inicial dos riscos do projeto, descrevendo algumas das principais técnicas para a realização dos mesmos.. Nos próximos posts descreveremos o processo de realização das análises qualitativas e quantitativas dos riscos identificados. Referências Bibliográficas Gerenciamento de Riscos em Projetos FGV Management 3º Edição; PMI.Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5ª ed. EUA:Project Management Institute, 2013 Contextualização em Gerenciamento de Riscos em Projetos Contextualização da Gestão de Riscos Este é nosso primeiro de uma série de posts sobre a Área de Conhecimento Riscos que pretendemos abordar com um pouco mais de profundidade em relação aos conteúdos disponibilizados. Nossa intenção é fornecer aos nossos leitores mecanismos úteis e viáveis que nos possibilitem realizar, de forma correta, todo o Gerenciamento dos Riscos do nosso projeto, minimizando ao máximo a possibilidade de fracasso do mesmo. Os posts estarão assim classificados: Introdução a Riscos Artigo Atual; Planejamento do Gerenciamento e Identificação dos Riscos; Análise Qualitativa dos Riscos; Análise Quantitativa dos Riscos; Planejamento de Respostas e Controle dos Riscos. Vamos começar? Introdução Mudanças sistemáticas, quebra de paradigmas e a constante necessidade de criação de novos modelos de

20 negócios estão presentes na moderna economia em que vivemos. Junto a estes fatores encontramos ainda a dificuldade do governo em realizar investimentos, empreendimentos e projetos de grande porte. Empreendimentos como tais possuem, na sua maior parte, uma grande quantidade de Stakeholders que devem ser cuidadosamente gerenciados para que se disponibilize a informação certa, na hora certa e para a pessoa certa com a qualidade esperada. Desta forma o Gerenciamento de Riscos passa a ter papel fundamental e cada vez mais importante. Histórico Todos nós, crianças, jovens, adultos e idosos sofremos, diariamente, diferentes intensidades e naturezas de riscos. O simples fato de cedo levantarmos da cama para ir ao trabalho ou para a escola nos coloca em uma posição voluntária de correr riscos. Os homens pré-históricos levavam uma vida curta e brutal; Os antigos gregos e romanos eram expostos a riscos na busca por alimentos; Gregos e Babilônicos sofriam de guerras e doenças; Os vikings viajavam em embarcações da Escandinávia a Inglaterra; A Revolução Industrial na Inglaterra trouxe riscos ainda desconhecidos; Mais recentemente, os mercados financeiros e seguros são indústrias altamente arriscadas. Segundo Littré (1863, apud Vesper, 2006): A palavra risco tem suas raízes na palavra risque do francês medieval, que significava perigo com chance de ocorrer. A palavra inglesa hazard é traduzida como acaso ou mesmo risco. Incertezas Nossas decisões são tomadas normalmente as associando ao risco que percebemos estarem associados ao que vamos decidir. Utilizamos o termo percepção de risco porque, apesar do risco poder ser classificado qualitativa e quantitativamente, o que realmente importa e prevalece é a nossa percepção sobre o mesmo. Segundo Frank Knight (1921:20): O conceito de incerteza deve ser considerado num sentido radicalmente distinto de risco, do qual nunca se separou [ ]. O fato essencial é que risco significa, em vários casos, algo passível de mensuração, ou uma incerteza mensurável [ ]. Para Meyer, Loch e Pich (2002) existem 4 tipos de incertezas descritas abaixo: Variabilidade Incertezas provenientes de pequenas influências conduzindo atividades específicas a um intervalo de variação. Incertezas Previstas São incertezas identificáveis onde não se possui muitas informações sobre a mesma e exigem um cuidado bem maior em relação a Variabilidade. São conhecidas como known unknowns. Incertezas Imprevistas São incertezas que não podem ser identificadas, seja pela falta de consciência de que possam ocorrer ou então por serem consideradas altamente improváveis que surjam. São conhecidas como unknown unknowns. Caos

21 Comparando-o com as incertezas imprevistas que são associados a objetivos e metas moderadamente estáveis, o Caos não se encontra ligado a nada. São incertezas em que os resultados podem sequer acontecer ou totalmente fora do que se esperava. Todo risco é uma incerteza, mas nem toda incerteza é um risco. De acordo com a figura abaixo, podemos identificar que o paradigma atual do Gerenciamento de Riscos encontra-se no quadrante 1, descartando os quadrantes 3 e 4 pois não representam consequências relevantes para o projeto e o 2 com incertezas desconhecidas, porém com consequências relevantes. Definição de Risco De acordo com Raz e Hillson (2005): Não existe consenso na literatura com relação à definição do termo risco em Gerenciamento de Projetos. Desta forma utilizaremos as 3 abordagens pregadas pelos autores: São eventos incertos que tem somente efeito negativo no projeto; São eventos incertos que podem ter tanto efeito positivo (oportunidade) quanto negativo (ameaça) no projeto; São eventos incertos que tem efeitos no projeto. Para o PMI: Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto como escopo, prazo, custo e qualidade. Ainda para esta organização, Riscos estão ligados diretamente às Premissas e Restrições do projeto. Ou seja, se o projeto não possuísse nenhum tipo de premissa ou restrição (definição do escopo, orçamento e qualidade do produto a ser entregue), poderíamos aceitar quantas incertezas fossem necessárias para o projeto e mesmo

22 assim hão haveria risco. Riscos em Projetos Projetos possuem características únicas que o tornam arriscados. Dentre elas: Unicidade Projetos são únicos, ou seja, possui elementos ainda não desenvolvidos anteriormente o que aumenta a incerteza sobre os mesmos. Complexidade Projetos são muito mais complexos do que simples listas de verificação. Premissas e Restrições Ambas podem mostrar-se errôneas no final do projeto ou mesmo não identificadas no início do projeto. Pessoas São as pessoas que conduzem os projetos, incluindo o Gerente de Projeto, a Equipe do Projeto, Fornecedores, Clientes e muitos outros. Pessoas possuem comportamentos imprevisíveis, produzindo riscos para o projeto. Stakeholders Grupo de pessoas interessados que possuem diferentes expectativas, muitas vezes conflitantes em relação ao projeto. Mudança Projetos são agentes de mudança cujo objetivo é mover a organização do estado atual para o desejado, ou seja, do presente certo para o futuro incerto. Componentes de Risco O importante para um gerente qualquer o importante é administrar corretamente os riscos que afetam positivamente (oportunidades) ou negativamente (ameaças) um projeto questionando Quais os riscos do meu projeto? Já o patrocinador do projeto não está interessado em saber quais os riscos do projeto e sim qual O Risco do projeto como um todo questionando Quão arriscado é o meu projeto? Isto posto podemos identificar os 3 elementos que compõem um risco. São eles: O Evento em si Está associado a causa raiz do risco, ou seja, a sua fonte geradora e ao efeito do mesmo, ou seja, suas consequências. A Probabilidade Corresponde a probabilidade de ocorrência do risco identificado. O Impacto Indica o impacto causado no projeto. Se o risco não causa impacto então deve ser tratado apenas como uma incerteza e não como um risco.

23 Geralmente algumas ações são tomadas se baseando apenas nas causas, ou seja, sua probabilidade de ocorrência que é altamente desaconselhável pois causa e efeito andam juntos. Tipos de Riscos Para Hall e Hulett (2002): Vários riscos afetam e envolvem os projetos e é necessário conhecer sua tipologia para que possamos identificá-los corretamente. É preciso inicialmente, entender de forma ampla o que devemos ter em mente quando gerenciamos um empreendimento. Ambientais Estão associados ao ambiente externo do projeto. Nada pode ser feito por serem difíceis de serem identificados e controlados via Plano de Contingência. Internos Estão associados ao ambiente interno da organização. Entre eles identificamos a cultura e o clima organizacional, processos administrativos internos e a política de gestão de pessoas, dentre outros. Tecnológicos Estão associados à tecnologia e processos utilizados no projeto, tais como tecnologias imaturas ou mesmo complexas. Operacionais São os riscos associados às próprias áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, tais como um cronograma irrealista, um orçamento mau elaborado ou mesmo um escopo mau especificado e que não condiz com a realidade. Percepções Individuais Nossas percepções são estritamente subjetivas, ou seja, cada um de nós associa diferentes níveis de riscos a um mesmo evento e, consequentemente, a forma de gerenciálos. Para Adler (2002): Entender como os stakeholders percebem os riscos em projetos e quais as suas atitudes em relação a eles é fundamental para uma efetiva comunicação da gerência com as partes interessadas. Diferentes culturas também influenciam o modo como organizações percebem os riscos de projetos e a forma de gerenciá-los. As atitudes das pessoas variam em relação à tolerância a riscos partindo do conceito de aversão a riscos (RISK AVERSION) onde as pessoas sentem-se totalmente desconfortáveis com a incerteza a ela associada. Por outro lado existem pessoas classificadas dentro da faixa de tolerância a riscos (RISK TOLERANT). Aqui não existe uma resposta planejada aos possíveis riscos existentes. Por fim, encontramos pessoas com propensão ao risco (RISK SEEKING) quando se procura o risco em busca de maior grau de utilidade ou bem-estar. Modelos para Gerenciamento de Riscos Vários são os modelos hoje existentes no mercado possíveis de serem utilizados e aplicados para o Gerenciamento de Riscos. De modo geral todos os modelos apresentam metodologias semelhantes, ou seja, identifica-los, avalia-los, trata-los, controla-los e monitorá-los. A tabela abaixo apresenta as fontes e os

24 processos de cada um deles: Fonte GREAT BRITAIN. Office of Government Commerce. Prince (2002) Smith e Merrit (2002) PMI (2013) ABNT (2006) Processos de Gerenciamento Identificação; Avaliação; Identificação de respostas adequadas; Seleção de respostas para o tratamento; Planejamento das respostas; Monitoramento e comunicação. Identificação Análise; Mapeamento e priorização; Resolução; Monitoramento. Planejamento do Gerenciamento; Identificação dos riscos; Análise qualitativa; Análise quantitativa; Planejamento das respostas; Monitoramento e controle. Identificação; Avaliação; Tratamento; Controle. Aprofundando o detalhamento sobre os processos do PMBOK (PMI, 2013) temos: Planejamento do Gerenciamento do Risco, onde tomamos a decisão de como abordar e planejar o gerenciamento dos riscos em projetos; Análise qualitativa, onde é realizada uma análise qualitativa dos riscos para avaliar seus efeitos nos objetivos do projeto e priorizá-los; Análise quantitativa, onde medimos a probabilidade e consequência, estimando suas implicações nos objetivos do projeto; Planejamento da resposta ao risco, onde elaboramos e implementamos os procedimentos e técnicas para reduzir as ameaças e reforçar as oportunidades aos objetivos do projeto;

25 Monitoramento e Controle, onde monitoramos os riscos residuais, identificamos novos, executamos o plano de redução dos riscos e avaliamos sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Conclusão Este primeiro post preocupou-se em apresentar históricos e conceitos gerais sobre o Gerenciamento de Riscos. Nos próximos posts aprofundaremos os conceitos aqui descritos através da realização de análises, qualitativa e quantitativa, bem como a definição das respostas aos riscos e como monitorá-los de forma adequada. Referências Gerenciamento de Riscos em Projetos FGV Management 3º Edição; PMI.Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5ª ed. EUA:Project Management Institute, 2013