MODELO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

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1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ETAPA DESCRIÇÃO FERRAMENTAS 1) Planejamento do gerenciamento de 2) Identificação de 3) Análise qualitativa de 4) Análise quantitativa de 5) Planejamento das respostas a 6) Monitoração de controle de Como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de de um projeto Determinação dos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. Priorização dos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Análise numérica do efeito dos identificados nos objetivos gerais do projeto Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Acompanhamento dos identificados, monitoramento dos residuais, identificação dos novos, execução de planos de respostas a e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Análises e reuniões de planejamento. Revisões da documentação; técnicas de coleta de informações: Brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, identificação da causa raiz, análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (SWOT); análise da lista de verificação, análise das premissas; técnicas com diagramas: causa e efeito; sistema ou fluxogramas; influência. Avaliação de probabilidade e impacto de ; matriz de probabilidade e impacto; avaliação da qualidade dos dados sobre ; categorização de ; avaliação da urgência do risco. Técnicas de representação e coleta de dados: entrevistas, distribuições de probabilidade, opinião especializada; análise quantitativa de e técnicas de modelagem: análise de sensibilidade, análise do valor monetário esperado, análise da árvore de decisão, modelagem e simulação. Estratégias para ameaças: prevenir, transferir, mitigar; estratégias para oportunidades: explorar, compartilhar, melhorar; estratégias para ameaças e oportunidades: aceitação, respostas contingenciadas. Reavaliação de ; auditorias de ; análise das tendências e da variação; medição do desempenho técnico; análise das reservas; reuniões de andamento.

2 DIAGRAMA SWOT Fatores Externos Fatores Internos Pontos Fortes Fraquezas Oportunidades Gerar estratégias que usem os pontos fortes para tomar vantagens nas oportunidades. Gerar estratégias que tomam vantagens das oportunidades para vencer as fraquezas. Ameaças Gerar estratégias que usem os pontos fortes para evitar as ameaças Gerar estratégias que minimizem as fraquezas e evitem as ameaças. ANÁLISE DE RISCOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Em projetos de inovação tecnológica, além da existência dos comuns a projetos de investimento industrial (risco de inviabilidade econômica, risco de mercado, risco político, entre outros), ainda estão sujeitos a e incertezas vinculados a própria tecnologia a ser desenvolvida. Abaixo seguem alguns exemplos de e incertezas inerentes à tecnologia desenvolvida (WEISZ, 2009, p. 80 e 81): - A tecnologia desenvolvida pode se tornar inviável a sua execução; - O trabalho de desenvolvimento da tecnologia pode seguir rumos diferentes do planejado, sendo necessária a adoção de soluções técnicas diferentes das idealizadas no projeto. - O tempo de desenvolvimento da tecnologia pode ser muito extenso, inviabilizando a inserção da mesma no mercado. - A possibilidade de não se encontrar investidores que se arrisquem com investimentos em tecnologias ainda não testadas e produzidas. - A tecnologia pode se mostrar viável na teoria, mas inviável na prática. Segundo Weisz (2009, p. 82), existem diversas técnicas para ajuste de em projetos de inovação tecnológica, dentre elas: - Abordagem subjetiva: nessa abordagem, são calculados os indicadores de desempenho definidos para medição da viabilidade do projeto. Dependendo da resposta dos indicadores, o projeto poderá ter continuidade ou não. Um desses indicadores pode ser o VAL (Razão do valor atual líquido), que é medido dividindo-se o investimento inicial do projeto pelo investimento ajustado no tempo. - Equivalente à certeza: os parâmetros de cálculo do projeto são ajustados pelas probabilidades a eles atribuídas; - Aplicação de taxas de descontos ajustadas aos : diferente do item acima, os ajustes são feitos ao final, ou seja, na taxa de desconto. - Árvore de Decisões: normalmente é utilizada quando a escolha entre diferentes alternativas está em jogo.

3 - Simulação: nesse caso, os valores de entrada e saída de caixa são tratados como distribuições probabilísticas, resultando em indicadores de desempenho financeiros. A análise de e incertezas poderá ser feita em três etapas (WEISZ, 2009, p. 84 e 85): - Análise de Sensibilidade: Permite o estudo do impacto das variações específicas nos parâmetros do projeto sobre o seu potencial econômico ou sobre os resultados econômicos e financeiros, apontando as variáveis que mais afetam os resultados do projeto. - Análise de Limites Críticos: Permite determinar o valor que deve ser assumido por uma dada variável independente, de tal forma a assegurar o retorno mínimo aceitável para o investimento. - Análise de Risco: Avalia de modo mais completo, o efeito das incertezas do projeto sobre os indicadores de fluxo de caixa e fluxo de caixa descontado. WEISZ, J. Projetos de inovação tecnológica - planejamento, formulação, avaliação, tomada de decisões. 1ª. ed. Brasília: IEL, YONEZAWA, W. M. Comércio eletrônico Gerenciamento de Riscos em Projetos de Inovação Tecnológica Financiados por Agências de Fomento Stanley Primo Ferreira e Michelle Queiroz da Silva RISCOS EM PROJETOS APRENDENDO COM A PRÁTICA 1. O risco deriva do escopo. A primeira lição que a prática me ensinou na gestão de projetos foi que todo risco, em última análise deriva do escopo. Por última análise falo o resultado de uma aplicação sistemática do princípio dos cinco porquês. Se você tiver uma lista de de projeto e perguntar cinco vezes o porquê do risco, você vai chegar a algum elemento de escopo que determina o risco, que o motiva. Se for assim, então realizar o raciocínio inverso é a melhor forma de identificar os do projeto: qual é o escopo do meu produto e do meu projeto e como ele pode não ser atendido? Ou, quais elementos do escopo apresentam risco de não serem entregues? Faça essa pergunta de uma forma direta e responda com objetividade e raciocínio analítico, você chegará aos principais do projeto. 2. Tempo e custo, amigos do risco. Se disser que o escopo é o elemento mais importante, isso significa que tempo e custo não importam? A resposta definitivamente será: não, eles importam e muito! Ocorre que eles são os maiores amigos do risco. Em linhas gerais, em projetos, qualquer coisa (escopo) pode ser feita. Mas o tempo e o custo apresentam os seguintes desafios ao gerente de projetos: (1) faça nesse prazo; (2) faça com esse orçamento. É difícil o gerente ter cartão verde para gastar e gerar o resultado no tempo necessário segundo seu planejamento original. O mais comum é que haja uma pressão forte para que entregue em determinado prazo e com determinado orçamento. O resultado é que à análise inicial dos de não-atender ao escopo é comum que se precisem adicionar novos, pois o tempo e o custo não vão permitir que todo o escopo seja cumprido. O ideal seria, então, que o gerente pudesse realizar uma análise de considerando apenas o escopo de maneira a ver a dificuldade técnica do projeto, e

4 depois inserir os aspectos tempo e custo de forma a deixar claros os trade-offs a serem considerados na restrição tripla do projeto. 3. Recursos contra os. Contra os o melhor remédio são os recursos, e por recursos aqui estamos priorizando os recursos humanos alocados ao projeto. As pessoas, tanto sob o aspecto da quantidade como da qualidade são o que o gerente tem de melhor para combater os. Técnicos experientes devem analisar o risco do escopo, devem ser alocados aos elementos mais críticos do escopo, às atividades mais incertas para a empresa, aos elementos do escopo que nunca foram enfrentados antes. Portanto, os principais devem ser alocados aos quadros mais seniores disponíveis ao gerente de projetos e às vezes isso implica que ele mesmo deve enfrentá-los. 4. Métodos qualitativos criam cultura de análise de. A análise qualitativa dos é normalmente criticada por pessoal de formação mais técnica. Como saber se um risco tem ocorrência ou severidade de dois, cinco ou sete? E como saber se o peso dois, por exemplo, é o mesmo para diferentes membros do time de projetos que estão analisando os? O melhor remédio para tais dificuldades é realizar seções de análise qualitativa de, em conjunto. Na verdade, o risco, por definição é algo que integra as áreas, que depende da relação entre elas, que deriva originalmente do escopo, mas que pode se tornar crítico em função de aspectos de custo e prazo, como acima discutido, ou ainda, da falta de algum recurso, ou ainda de um requisito de qualidade muito apertado. Enfim, é difícil que apenas um ou dois membros do time de projetos consiga visualizar toda a complexidade dos do projeto. E além disso, mesmo que consigam, perde-se a oportunidade de disseminar a cultura de análise de quando eles são tratados como relatório a ser entregue pelo gerente sem que se dê atenção à capilaridade que a análise deve ter no projeto e na empresa. 5. Métodos quantitativos de análise dos. Simular é algo muito importante. É importante saber que um cronograma é um modelo de gestão do tempo do projeto cujo risco de não ser atendido é relativamente fácil de ser simulado utilizando softwares de gestão de projetos. Muitas vezes a análise do cronograma é realizada sem que se observe que há um estudo do risco de não atender aos prazos do projeto quando ela está sendo realizada. Mas isso é análise quantitativa de e a melhor forma de incorporá-la na gestão de é por meio de sua representação no mapa de derivado da análise qualitativa (discutida anteriormente). Da mesma forma, o orçamento é um modelo quantitativo do custo do projeto. Analisá-lo, utilizando variações possíveis do ponto de vista prático e utilizando conhecimento de modelagem estatística, é um importante referencial de analise quantitativa dos. Algo que deve ser feito e incorporado aos modelos qualitativos de análise, similarmente ao aspecto tempo. Enfim, modelos de caráter mais técnico normalmente são elaborados pelos especialistas para representar requisitos de escopo e de qualidade do produto e do projeto. Mais uma vez esses modelos podem e devem ser utilizados para analisar quantitativamente os do projeto. 6. A resposta ao risco. Mais uma vez a cultura da gestão do risco é impulsionada quando a equipe de projeto se debruça sobre os identificados, os modelos construídos, o mapa qualitativo dos e pensa nas estratégias de resposta. Aqui o registro dos é compilado e

5 cada risco tem sua tratativa. Essa tratativa quando discutida pelo time de projeto e aqui se sugere envolver outros stakeholders que não estejam diretamente vinculados ao projeto, mas que tenham sido vislumbrados como críticos na mitigação de algum dos ajudam a criar a cultura de gestão de na empresa. Ainda nessa etapa, é fundamental o uso do registro de do projeto (risk register), no qual devem ser sumarizadas as principais informações relacionadas aos do projeto em um dado momento. 7. Comunicando com o cliente. Talvez a atividade mais crítica da gestão dos do projeto seja a comunicação dos identificados e dos seus impactos ao cliente. Como o risco fala da incerteza sobre o sucesso do projeto, ele assusta. Comunicá-lo sem criar fantasmas desnecessários na cabeça do cliente, mas comunicando de fato o que pode causar o insucesso do projeto e como essas questões são endereçadas, e, especialmente, o que se espera que o cliente possa fazer para que o risco seja controlado, é uma arte. Mesmo difícil, é necessário comunicar os de forma mais clara e objetiva possível.