FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

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1 FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS Prof. Msc. Carlos José Giudice dos Santos

2 ÁREAS DE CONHECIMENTO Nós já sabemos que o Guia PMBOK é dividido em 10 áreas do conhecimento relacionadas ao processo de gerenciamento, a saber: 1. Integração; 6. Comunicações; 2. Escopo; 7. Recursos Humanos; 3. Tempo; 8. Riscos; 4. Custo; 9. Partes interessadas; 5. Qualidade; 10.Aquisições. Na apostila anterior vimos a Qualidade e as Comunicações. Nesta apostila vamos abordar os Recursos Humanos e os Riscos.

3 RECURSOS HUMANOS [01] Para o PMBOK (2013), o gerenciamento dos recursos humanos inclui todos os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto, ou seja, as pessoas com papéis, responsabilidades, habilidades e competências necessárias para iniciar, desenvolver e completar o projeto. Os membros da equipe do projeto não precisam ter o mesmo regime de trabalho. Eles podem trabalhar em regime de tempo integral ou parcial. Podem ser horistas, trabalhar apenas em uma etapa do projeto, podem ser terceirizados ou trabalhar em mais de um projeto. Seja qual for o regime de trabalho, o papel ou a responsabilidade da pessoa que faz parte da equipe do projeto, é importante que haja envolvimento.

4 RECURSOS HUMANOS [02] Para que este envolvimento seja otimizado é importante que todos os membros da equipe participem de algumas das reuniões de planejamento. Esse tipo de participação agrega os conhecimentos dessas pessoas aos processos e fortalece o compromisso delas com o projeto. A área de recursos humanos está presente em dois grupos de processos: planejamento e execução. Dentro do grupo de processos de planejamento, a área de RH é responsável pelo processo: 1) Planejar o gerenciamento dos recursos humanos.

5 RECURSOS HUMANOS [03] Dentro do grupo de processos de execução, a área de RH é responsável pelos seguintes processos: 1) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; 2) Desenvolver a equipe do projeto; 3) Gerenciar a equipe do projeto. Vamos conhecer em detalhes cada um desses processos.

6 O RH NO PLANEJAMENTO [01] Dentro do grupo de processos de planejamento, a área de RH é responsável pelo processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos. De acordo com o PMI, planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além de criar um plano de gerenciamento de pessoal. Quando se planeja um projeto, especialmente nos casos de elaboração em ondas sucessivas (elaboração progressiva), pode acontecer uma necessidade de se mobilizar membros adicionais para compor a equipe, e obviamente, eles irão precisar de treinamento.

7 O RH NO PLANEJAMENTO [02] Assim, deve existir durante o projeto, uma equipe de pessoas capaz de solucionar este tipo de demanda, e nesse caso, esta equipe será a equipe de gerenciamento de recursos humanos, que é um subconjunto da equipe do projeto. O gerente de projetos deve ter capacidade de influência sobre a sua equipe, de modo a minimizar os fatores ligados aos recursos humanos que podem atrapalhar o desenvolvimento do projeto. Entre estes fatores pode-se destacar o ambiente de trabalho da equipe, questões políticas internas e externas à equipe, comunicações com as partes interessadas e até mesmo a localização geográfica dos membros da equipe.

8 O RH NO PLANEJAMENTO [03] O gerente de projeto não deve ser apenas competente como gestor do projeto, mas também gestor de pessoas, atuando como um líder em todos os aspectos, principalmente em relação ao seu comportamento profissional e ético. Desse modo ele poderá ser um espelho, uma referência de inspiração para a sua equipe. O principal benefício do processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o estabelecimento de papéis, responsabilidades e organogramas do projeto, incluindo também o suporte ao desenvolvimento do cronograma do projeto.

9 O RH NO PLANEJAMENTO [04] As entradas do processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos são: 1) O PGP; 2) Os requisitos de recursos das atividades; 3) Fatores ambientais da empresa; e 4) Ativos de processos organizacionais. As principais ferramentas e técnicas utilizadas no processamento são os organogramas (com as descrição dos cargos), as redes de relacionamentos, as opiniões especializadas e obviamente, as reuniões. A única saída desse processo é o Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos (PGRH). É importante destacar que o PGRH é muito mais que um plano (documento com orientações). Ele já contém definições e é fundamental para o sucesso do projeto.

10 O RH NA EXECUÇÃO [01] O primeiro processo de responsabilidade da área de RH dentro do grupo de processos de execução é contratar ou mobilizar a equipe do projeto. De acordo com o PMI (PMBOK, 2013), contratar ou mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e a formação da equipe necessária para concluir as demandas do projeto. O principal benefício desse processo consiste em esboçar e orientar a seleção da equipe do projeto, designando responsabilidades e garantindo a formação de uma equipe de sucesso.

11 O RH NA EXECUÇÃO [02] As entradas do processo de contratar ou mobilizar a equipe do projeto são o PGRH, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais. Na parte de processamento este processo utiliza ferramentas e técnicas importantes, como a prédesignação, a negociação, a contratação, a utilização de equipes virtuais e a análise de decisões envolvendo múltiplos critérios. De acordo com Aranha (2014), a experiência do gerente do projeto em questões relacionadas aos recursos humanos é decisiva para que o processo de contratar ou mobilizar a equipe do projeto consiga atingir os seus objetivos.

12 O RH NA EXECUÇÃO [03] O gerente de projetos deve saber negociar com eficácia e ter a capacidade de influenciar pessoas que estejam na posição de fornecer os recursos humanos necessários ao projeto. Este fator é decisivo porque se o gerente não conseguir formar uma boa equipe em tempo hábil, poderá haver atraso no cronograma do projeto, com forte impacto na satisfação do cliente. A não formação de uma boa equipe ou formação de uma equipe com recursos humanos insuficientes podem comprometer o cumprimento do cronograma ou até mesmo ser a responsável pelo cancelamento do projeto.

13 O RH NA EXECUÇÃO [04] As principais saídas do processo de contratar ou mobilizar a equipe do projeto são: As designações do pessoal do projeto (quem vai trabalhar, organogramas e elaboração da matriz de responsabilidades); O calendário de recursos (quando cada membro da equipe estará disponível para trabalhar no projeto); Atualizações do PGP.

14 O RH NA EXECUÇÃO [05] O segundo processo de responsabilidade da área de RH dentro do grupo de processos de execução é desenvolver a equipe do projeto. De acordo com o PMI (PMBOK, 2013), desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, da interação e do ambiente global da equipe com o objetivo de aprimorar o desempenho do projeto. O principal benefício desse processo é a otimização do trabalho em equipe a partir de fatores como o aprimoramento de habilidades e competências, maior motivação da equipe e diminuição da taxa de rotatividade do pessoal.

15 O RH NA EXECUÇÃO [06] As entradas do processo de desenvolver a equipe do projeto são saída de processos anteriores: o PGRH, as designações do pessoal do projeto e o calendário de recursos. O gerente de projetos tem a responsabilidade primária de liderar sua equipe, e nesse sentido, deve saber identificar, construir, manter, motivar e inspirar os membros de sua equipe, de modo a conseguir um alto desempenho da equipe como objetivo de cumprir as demandas do projeto. Assim, desenvolver equipes de trabalho eficazes e eficientes são uma das principais responsabilidades do gerente de projetos.

16 O RH NA EXECUÇÃO [07] Dentro do processo de desenvolver a equipe do projeto pode-se utilizar diversas ferramentas e técnicas, a saber: Treinamento da equipe para que seus membros tenham as habilidades necessárias às atividades do projeto. Atividades de construção da equipe (internas e externas). Definição de regras básicas de relacionamento e trabalho. Utilizar recompensas e reconhecimento pelo trabalho em função de atitudes proativas e não reativas. Utilizar ferramentas de avaliação de desempenho, de modo a identificar os principais pontos fortes e fracos do trabalho em equipe.

17 O RH NA EXECUÇÃO [08] A principal saída do processo de desenvolver a equipe do projeto é a avaliação do desempenho da equipe do projeto. Outra saída desse processo é a atualização dos fatores ambientais da empresa, e nesse caso específico, estamos nos referindo à atualização dos registros e arquivos do funcionários com dados sobre desempenho no trabalho, obtenção de novas habilidade e competências, etc.

18 O RH NA EXECUÇÃO [09] O terceiro e último processo de responsabilidade da área de RH dentro do grupo de processos de execução é gerenciar a equipe do projeto. De acordo com o PMI (PMBOK, 2013), gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver conflitos e gerenciar as mudanças para otimizar o desempenho do projeto. O principal benefício desse processo é que ele pode influenciar positivamente o desempenho da equipe. Este processo de gerenciar a equipe do projeto possui uma quantidade razoável de entradas e saídas, além de utilizar técnicas e ferramentas muito baseadas nas habilidades interpessoais do gerente de projetos.

19 O RH NA EXECUÇÃO [10] As principais entradas do processo de gerenciar a equipe do projeto são: 1) PGRH; 2) Designações do pessoal do projeto; 3) As avaliações de desempenho da equipe; 4) Registro das questões (relacionadas com as partes interessadas, quando querem saber quem são os responsáveis pela solução de problemas); 5) Os relatórios de desempenho do trabalho (que dão uma ideia do andamento do projeto como um todo); e 6) Os ativos de processos organizacionais (certificações, sistemas de bônus, uniformes corporativos, etc). Entre as ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo, temos a observação e as conversas, que são uma fonte informal importante de informações sobre o clima organizacional.

20 O RH NA EXECUÇÃO [11] Outra técnica importante utilizada para gerenciar a equipe do projeto é o gerenciamento de conflitos, que permite, dependendo do tipo de situação, encarar um conflito como algo a ser evitado ou como algo a ser discutido como oportunidade de crescimento. As saídas desse processo de gerenciar a equipe do projeto são as solicitações de mudanças (mobilização de novos membros, contratação de especialistas, etc) e as atualizações (no PGP, nos documentos do projeto, nos fatores ambientais da empresa e nos ativos de processos organizacionais.

21 RISCOS [01] Para o PMI, todo projeto tem riscos, e desse modo, torna-se necessário gerenciar os riscos do projeto. A área de riscos é responsável por seis processos. Dentro do grupo de processos de planejamento, o gerenciamento de riscos é responsável por cinco processos, a saber: 1) Planejar o gerenciamento de riscos; 2) Identificar os riscos; 3) Realizar a análise qualitativa dos riscos; 4) Realizar a análise quantitativa dos riscos; 5) Planejar a resposta aos riscos.

22 RISCOS [02] Dentro do grupo de processos de monitoramento e controle, a área de riscos é responsável pelo processo: 1) Controlar os riscos. Vamos conhecer um pouco de cada um desses processos.

23 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [01] O primeiro processo de responsabilidade da área de riscos dentro do grupo de processos de planejamento é planejar o gerenciamento dos riscos. Para o PMI, planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. O principal benefício desse processo é que ele garante que o grau, o tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a organização (PMBOK, 2013). As entradas desse processo são: 1) PGP; 2) TAP; 3) O registro das partes interessadas; 4) Fatores ambientais da empresa; e 5) Ativos de processos organizacionais.

24 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [02] As ferramentas e técnicas utilizadas no processo de planejar o gerenciamento de riscos são: 1) Técnicas analíticas; 2) Opiniões especializadas e; 3) Reuniões. Esse processo tem uma única saída (bem óbvia) que é o Plano de Gerenciamento dos Riscos (PGR). Nas entradas, o PGP fornece uma visão macro das áreas que podem ser afetadas por riscos, especialmente o escopo, o cronograma e os custos. O TAP fornece como entradas os riscos de alto nível. Os fatores ambientais da empresa descrevem o grau de risco que a organização pode suportar. Os ativos de processos organizacionais fornecem...

25 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [03]... informações relevantes sobre categorias de riscos, definições comuns de conceitos e termos, modelos padrão, papéis e responsabilidades, níveis de autoridade para tomada de decisões e as lições aprendidas. Entre as técnicas e ferramentas usadas no processo de planejar o gerenciamento dos riscos temos as técnicas analíticas, que podem, por exemplo, analisar o perfil de risco das partes interessadas em relação ao seu apetite de risco. Define-se apetite de risco como o grau de incerteza que uma organização está disposta a aceitar na expectativa de receber uma grande recompensa.

26 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [04] Conforme foi falado anteriormente, a única saída do processo de planejar o gerenciamento de riscos é o PGR (Plano de Gerenciamento de Riscos), que tem como objetivo principal fornecer a Estrutura Analítica de Riscos (EAR) e a Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI). A EAR define, de forma visual e hierárquica, as categorias de riscos, por exemplo: técnicos (tecnologia, desempenho, qualidade, etc), externos (mercado, clientes, órgãos reguladores, condições climáticas, etc), organizacionais (recursos, financiamento, prioridades, etc) e do gerenciamento do projeto (estimativa, planejamento, controle, comunicação, etc).

27 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [05] A Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI) é uma rede que faz o mapeamento da probabilidade de ocorrência de cada risco e os seus impactos nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Em geral a MPI trabalha principalmente com riscos que gerem impacto diretos ou indiretos nas áreas de escopo, custo, tempo e qualidade do projeto.

28 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [06] O segundo processo de responsabilidade da área de riscos dentro do grupo de processos de planejamento é identificar os riscos, que, segundo o PMI, é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto, e de documentação das suas características. Este é um dos processos com mais entradas (13 ao todo), embora tenha apenas uma saída. São entradas do processo de identificar os riscos: 1) Plano de gerenciamento dos riscos; 2) Plano de gerenciamento dos custos; 3) Plano de gerenciamento do cronograma; 4) Plano de gerenciamento da qualidade; 5) Plano de gerenciamento dos recursos humanos; 6) Linha de base do escopo; 7) Estimativas de custos das atividades; 8) Estimativas de duração das atividades; (continua...)

29 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [07] (... continuação); 9) Registros das partes interessadas; 10) Documentos do projeto; 11) Documentos de aquisição; 12) Fatores ambientais da empresa e; 13) Os ativos de processos organizacionais. Este processo de identificar os riscos utiliza algumas ferramentas e técnicas importantes em seu processamento, a saber: 1) Revisões de documentação; 2) Técnicas de coleta de informações; 3) Análise de listas de verificação; 4) Análise de premissas; 5) Elaboração de diagramas; 6) Análise SWOT e; 7) As opiniões especializadas. Apesar de tantas entradas, ferramentas e técnicas, o processo de identifica os riscos tem apenas uma saída (bem óbvia): Registro dos riscos.

30 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [08] As atividades para identificação dos riscos podem envolver o gerente de projetos, as partes interessadas, a equipe de gerenciamento dos riscos (caso exista uma), membros da equipe, opiniões especializadas (especialistas em identificação e gerenciamento de riscos), usuários finais, outros gerentes de projetos da organização. É importante destacar que todos os membros da equipe devem ser encorajados a identificar riscos potenciais. A identificação de riscos é uma atividade interativa, ou seja, deve acontecer constantemente porque podem aparecer novos riscos a qualquer momento durante o ciclo de vida de um projeto, assim como um risco potencial pode deixar de existir.

31 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [09] Voltando às ferramentas e técnicas de identificação de riscos, a técnica de coleta de informações faz revisão de documentos buscando informações sobre riscos a partir de análise da causa-raiz (diagramas tipo espinha de peixe), além de realizar entrevistas e reuniões de brainstorming. A técnica de análise de listas de verificação faz, como o próprio nome diz, verificação de pontos específicos de riscos em projetos passados e sobressalentes. A técnica de elaboração de diagramas visa construir diagramas de causa e efeito e diagramas de influência (como as condições de riscos impactam no cálculo das estimativas e no tempo de entrega).

32 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [10] Outra ferramenta utilizada durante o processo de identificar riscos é chamada de Análise SWOT ou Matriz SWOT. Trata-se de uma ferramenta gerencial para auxiliar o processo de análise estratégica. A sigla SWOT refere-se às palavras strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). A única saída do processo de identificar os riscos é o registro dos riscos, que a partir da elaboração da EAR (Estrutura Analítica dos Riscos) identifica eventos de riscos, gatilhos que podem acionar os riscos, causas, responsáveis, respostas possíveis, entre outras informações relevantes.

33 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [11] O terceiro processo de responsabilidade da área de riscos dentro do grupo de processos de planejamento é realizar a análise qualitativa dos riscos. De acordo como PMI, realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O principal benefício desse processo é habilitar os gerentes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar nos riscos de alta prioridade (aqueles que são mais prováveis e impactantes). As entradas desse processo são o PGP, a linha de base do escopo, o registro dos riscos, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.

34 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [11] Podemos enxergar esse processo como um meio rápido e econômico de estabelecer as prioridades do processo de planejar as respostas aos riscos. As ferramentas e técnicas usadas nesse processo são a a avaliação de probabilidade e impacto dos riscos, a MPI, a avaliação de qualidade dos dados dos riscos, a categorização dos riscos, a avaliação da urgência dos riscos e a opinião especializada. A saída desse processo é a atualização dos documentos do projeto, em especial, atualizações nos registros dos riscos e das premissas. É importante destacar que à medida que surgem novas informações a partir dessa análise, isso pode alterar categorias dos riscos e alterar premissas (com impacto no escopo do projeto).

35 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [12] O quarto processo de responsabilidade da área de riscos dentro do grupo de processos de planejamento é realizar a análise quantitativa dos riscos. Para o PMI, realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal benefício desse processo é a produção de informações quantitativas sobre os riscos para poder respaldar a tomada de decisões, reduzindo assim, o grau de incerteza dos projetos. As entradas desse processo são o PGP, o Plano de Gerenciamento dos Custos, o Plano de Gerenciamento do Cronograma, o registro dos riscos, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.

36 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [13] As ferramentas e técnicas utilizadas para o processamento das informações desse processo são as técnicas de coleta e apresentação de dados (entrevistas, distribuições de probabilidade), as técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos (análise de sensibilidade, análise do valor monetário esperado, modelagem, simulação) e a opinião especializada. A saída desse processo são as atualizações nos documentos do projeto. É importante destacar que existem riscos que são positivos, porque eles podem gerar oportunidades, com impactos positivos no projeto. Um exemplo de risco positivo seria a entrega de um projeto em determinada estação do ano em que a procura é mais acentuada, ou a utilização de novas tecnologias que aumentem a produtividade.

37 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [14] O quinto e último processo de responsabilidade da área de riscos dentro do grupo de processos de planejamento é planejar as respostas aos riscos. De acordo com o PMI, planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício desse processo é a abordagem dos riscos segundo a sua prioridade ( estabelecida nos processos anteriores) injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no PGP à medida que esses recursos se tornem necessários.

38 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [15] As entradas desse processo são o plano de gerenciamento dos riscos e o registro dos riscos. As principais ferramentas e técnicas usadas nesse processo são as estratégias para riscos negativos (ou ameaças) e as estratégias para riscos positivos (ou oportunidades). Basicamente existem três estratégias para se lidar com riscos negativos: prevenir, transferir e mitigar. Para o PMI, prevenir é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto (por exemplo, estender o cronograma, reduzir o escopo, melhorar a comunicação, etc).

39 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [16] Outra estratégia importante descrita no PMBOK é transferir. Para o PMI, transferir é a estratégia de resposta ao risco em que a equipe transfere o impacto de uma ameaça a terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta. É importante destacar que o risco continua a existir, mas a responsabilidade é transferida, geralmente com o pagamento de uma compensação financeira par a parte que assume o risco (por exemplo, empresas de seguros). A última estratégia de resposta ao riscos é mitigar o risco, em que a equipe de projeto age para diminuir a probabilidade de ocorrência ou diminuir o impacto do risco (por exemplo, adotar processos menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável, etc).

40 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [17] Quando todas as estratégias de resposta aos riscos negativos falham, existe ainda uma última, que é aceitar o risco, que significa que a equipe do projeto reconheceu a existência do risco e decidiu não agir, a menos que o risco ocorra. Esta última estratégia só pode ser adotada quando não é possível ou econômico abordar um determinado risco de outra forma. As estratégias para abordar os riscos positivos ou oportunidades são explorar, melhorar, compartilhar e aceitar. Para o PMI, a estratégia de explorar um risco positivo significa que a organização deseja concretizar uma oportunidade. Por exemplo, designar pessoas com...

41 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [18]... mais talento e experiência para concluir o projeto antes do tempo previsto, ou utilizar novas tecnologias para reduzir custos ou aumentar a produtividade. A estratégia melhorar é utilizada para aumentar a probabilidade ou os impactos positivos de uma oportunidade. Por exemplo, injetar mais recursos em uma determinada atividade para terminá-la mais cedo. A estratégia de compartilhar um risco positivo envolve a transferência de parte ou de todo o risco positivo para um terceiro com maior capacidade de lidar com este tipo de oportunidade, com impactos positivos no projeto. Por exemplo, criação de parcerias ou joint-ventures.

42 OS RISCOS NO PLANEJAMENTO [19] A estratégia de aceitar um risco positivo acontece quando uma organização decide aproveitar uma oportunidade caso ela aconteça. Isso significa que a organização não vai buscar ativamente esta oportunidade, mas caso ela ocorra, ela vai aceitar esse risco (oportunidade) e aproveitar. As saídas desse processo de planejar as respostas aos riscos são as atualizações nos documentos do projeto, em especial, as atualizações nos registros das premissas, as atualizações na documentação técnica e as solicitações de mudança.

43 OS RISCOS NO MONITORAMENTO [01] Dentro do grupo de processos de monitoramento e controle, a área de riscos é responsável por um único processo, que é controlar os riscos. Para o PMI (PMBOK, 2013), controlar os riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e a avaliação da eficácia da abordagem aos riscos durante o ciclo de vida de um projeto. O principal benefício desse processo é o aumento da eficiência na abordagem dos riscos e a otimização contínua das respostas aos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.

44 OS RISCOS NO MONITORAMENTO [02] As entradas do processo de controlar os riscos são o PGP, o registro dos riscos, os dados de desempenho do trabalho e os relatórios de desempenho do trabalho. As ferramentas e técnicas utilizadas são a reavaliação dos riscos, a auditoria dos riscos, análise de variação e tendências, medições de desempenho técnico, análise de reservas e as reuniões. A reavaliação dos riscos é necessária porque o controle dos riscos resulta muitas vezes na identificação de novos riscos. As auditorias dos riscos examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais.

45 OS RISCOS NO MONITORAMENTO [02] As análises de variação e tendências comparam os resultados planejados com os resultados reais para fins de monitoramento e controle dos riscos. A medição de desempenho técnico compara as realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma das realizações técnicas para verificar prazos, ponderações, número de defeitos e outros fatores de riscos. A análise de reservas compara a quantidade de reservas durante todo o projeto, para verificar se elas são adequadas para fazer face aos riscos restantes. As reuniões são fundamentais, especialmente para identificação de novos riscos.

46 OS RISCOS NO MONITORAMENTO [03] As saídas do processo de controlar os riscos são: Informações sobre o desempenho do trabalho; Solicitações de mudanças (com ações corretivas e preventivas recomendadas); Atualizações no PGP; Atualizações nos documentos do projeto (resultados de reavaliações de riscos, resultados de auditorias de riscos, atualizações na MPI, planos de respostas, registro dos riscos, etc); Atualizações nos ativos de processos organizacionais.

47 Bibliografia Consultada ARANHA, Frederico de Azevedo Curso de Treinamento para certificação CAPM. Disponível no Youtube. PMI Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gestão de projetos (GUIA PMBOK). 5. ed. SãoPaulo: Saraiva, 2013.