TECNOLOGIA EM ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ANÁLISE E PROJETO DE SISTEMAS. Aula 5. Agenda

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1 TECNOLOGIA EM ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ANÁLISE E PROJETO DE SISTEMAS Aula 5 14/08/2012 Professor Leomir J. Borba- professor.leomir@gmail.com 1 Agenda Planejamento de um projeto de software e elaboração de um cronograma. Riscos de software Exercicio Bibliografia 14/08/2012 Professor Leomir J. Borba- professor.leomir@gmail.com

2 Gerência de Projetos de TI é a capacidade de equilibrar dedicação e implementação de tecnologia, ao mesmo tempo liderando e inspirando os membros da equipe. DINSMORE (1992). Gerência de Projetos de TI é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades ligadas à informática para atingir os requerimentos do projeto. MAXIMIANO (1997). Objetivo principal o pleno êxito do projeto através da coordenação de pessoas, informações e do uso de técnicas

3 Atividades de Gerenciamento Elaboração de propostas (planejar) Planejamento de atividades e cronogramas (planejar) Elaboração de custos (planejar) Monitoramento e revisões (controlar, revisar) Seleção e avaliação de pessoal (garantir) Elaboração de relatórios e apresentações. 5 Rede de Dependências 6 3

4 Planejamento de Projeto 7 Planejamento de Atividades O planejamento deve ser baseado em estimativas de tempo (duração entre 1 e 3 semanas, não sendo aconselhável ultrapassar 10 semanas). O planejamento deve ser baseado em julgamento da complexidade das tarefas, que são necessariamente imprecisos

5 Elaboração de Cronograma PERT (Programme Evaluation Review Technique- Método de Avaliação e Revisão de Programa) Usada inicialmente em 1958 no desenvolvimento do míssil Polaris Consiste de um conjunto de nodos, representando as atividades de um projeto, relacionados segundo as dependências entre estas atividades. 9 Elaboração de Cronograma - Continuação Identifique as atividades. Identifique as dependências entre elas. Estime a duração de cada atividade. Considere a disponibilidade de pessoal. Crie gráficos de atividades para o projeto

6 Elaboração de Cronograma - Continuação 11 Elaboração de Cronograma Continuação Um nodo em um diagrama PERT possui geralmente 4 campos: Nom. Nome da atividade Dur. Duração da atividade. IMC. Data de início mais cedo. IMT. Data de início mais tarde

7 Elaboração de Cronograma Continuação Um diagrama PERT é construído do seguinte modo: 1) Percorre-se o diagrama a partir das atividades iniciais, calculando-se a data de início mais cedo de cada atividade. 1.1) A IMC de cada atividade inicial é ) A IMC de uma atividade X é igual ao maior valor (IMCy + Dury) de todas as atividades Y das quais X depende. 1.3) A duração do projeto é igual ao maior valor (IMCy + Dury) de todas as atividades finais Y. 13 Elaboração de Cronograma Continuação

8 Elaboração de Cronograma Continuação 2) Percorre-se o diagrama, de volta, a partir das atividades finais, calculando-se a data de início mais tarde de cada atividade. 2.1) A IMT de cada atividade final é igual à duração do projeto menos a duração da atividade. 2.2) A IMT de uma atividade X é igual ao menor valor (IMTy - Durx) considerando-se todas as atividades Y que dependem de X. 15 Elaboração de Cronograma Continuação

9 Elaboração de Cronograma Continuação 3) A folga de cada atividade é dada pela diferença: IMT - IMC. 4) O caminho crítico é composto pelas atividades que não tem folga. 17 Elaboração de Cronograma Continuação Exemplo :

10 Gerenciamento de Pessoal Planejar - O que as pessoas têm que fazer. Motivar - Os membros do time, de acordo com capacidade, experiência e estilo de trabalho. Estimar - Com que rapidez elas podem produzir. Controlar - Controlar as atividades das pessoas. Organizar - A maneira com as pessoas trabalham. Escolha de pessoal Alocação de atividades (tarefas) Considerar Estilos de trabalho Usar efetivamente os Canais de Comunicação O mito do Pessoa-Mês Dependência entre tarefas em projetos de software. 19 Gerenciamento de Pessoal - Continuação Pessoa-mês é uma unidade de medida do esforço humano necessário para realizar uma tarefa. Segundo esse raciocionio, um esforço de 3 pessoamês indica que: Se existe 1 pessoa na equipe, serão gastos 3 meses para terminar a tarefa Se existem 3 pessoas na equipe, em 1 mês a tarefa estará concluída Mito: este raciocínio é, na maioria das situações reais, FALSO. As tarefas precisam ser completamente divisíveis e independentes para que seja verdadeiro

11 Gerenciamento de Pessoal - Continuação Exemplos de atividades de projeto Levantamento de requisitos Descrição de cenários Modelagem de Casos de Uso Arquitetura do sistema e do software Projeto do Banco de Dados Codificação e teste de unidades de software Integração e teste de software Manutenção 21 Gerenciamento de Pessoal - Continuação Organização da equipe Da experiência trabalho dos membros da equipe; Estilo de trabalho dos membros da equipe; Do número de pessoas na equipe; Dos estilos de gerenciamento adotado no projeto; Das atividades a serem realizadas

12 Gerenciamento de Pessoal - Continuação Equipe básica Programador-chefe Capacidade gerencial associada a alta capacidade de programação.(analista programador) Responsável pela arquitetura do software. Aloca as tarefas de programação e controla as interfaces, interações e sincronismos. Programador reserva Deve conhecer tanto do projeto e ter a mesma capacidade técnica e gerencial do programador-chefe. Programador bibliotecário Responsável por toda a organização (códigos, modelos e documentos produzidos). 23 Gerenciamento de Pessoal - Continuação Times Democraticos Reestrutura o ambiente social e valores dos programadores; Grupos de 10 programadores sem-ego ; O time todo é dono do código; Cometer erros é considerado normal; Encoraja o time a encontrar erros; Maior produtividade; Atuação colaborativa na resolução de problemas difíceis

13 Gerenciamento de Pessoal - Continuação Times Democraticos Continuação Problemas Precisa desabrochar espontaneamente; Dificuldade de gerenciamento; Rejeição a achar falhas no seu código 25 Gerenciamento de Pessoal - Continuação Tendencias

14 Conclusão Um bom gerenciamento de projeto de software é essencial para que os projetos de engenharia de software sejam desenvolvidos dentro do prazo e do orçamento. 27 Gerenciamento de riscos Riscos são possiveis eventos futuros que podem trazer consequências indesejaveis Eventos certos ou quase certos não são riscos e devem ser tratados com técnicas de planejamento e não de gestão de risco

15 Gerenciamento de riscos Gerenciamento de riscos trata da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento de riscos. Objetivo Aumentar impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto dos eventos adversos. 29 Gerenciamento de riscos Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 3ª Edição

16 Gerenciamento de riscos O planejamento do gerenciamento de riscos é o processo de decidir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. 31 Gerenciamento de riscos Identificação de riscos - A identificação de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características

17 Gerenciamento de riscos A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como o prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. 33 Gerenciamento de riscos O processo Análise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Este processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão para:

18 Gerenciamento de riscos O processo Análise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. 35 Gerenciamento de riscos O planejamento de respostas a riscos é o processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto

19 Gerenciamento de riscos O planejamento de respostas a riscos - abordagens : 37 Gerenciamento de riscos Monitoramento e controle de riscos é o processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos, acompanhamento dos riscos identificados, reanálise dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência e revisão da execução de respostas

20 Noções de Estimativas de custos A estimativa de custos envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos. 39 Atividades Identifique riscos de um projeto de sistema, sugestão :Projeto integrado Crie uma tabela de identificação de riscos (Anexo 1), maiores detalhes pagina 574 material apoio aula 5. Faça analise qualitativa de riscos do projeto e crie tabela (Anexo 2) Faça analise quantitativa de riscos (Anexo 3) Faça um plano de respostas aos riscos (Anexo 4) Faça uma analise de impacto das respostas aos riscos (Anexo 5)

21 Anexo Anexo

22 Anexo Anexo

23 Anexo BIBLIOGRAFIA BÁSICA Bibliografia 1 PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software, 6ª ed. São Paulo. MakGraw-Hill, SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software - 8a edição Pearson WAZLAWICK, Raul Sidnei. Análise e Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Objetos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 4 ENGHOLM Jr., Hélio. Engenharia de Software na Prática, São Paulo. Novatec LARMAN, Craig. Utilizando UML e Padrões. 3ª Edição. Porto Alegre: Bookman, PAULA FILHO, W. P. Engenharia de Software. Rio de Janeiro: LTC TONSIG. S. L. Engenharia de Software Análise e Projeto de Sistemas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, /08/2012 Professor Leomir J. Borba- professor.leomir@gmail.com