O papel do gestor de recursos humanos na construção da responsabilidade social empresarial

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1 O papel do gestor de recursos humanos na construção da responsabilidade social empresarial Autoria: Patricia Werlang Resumo O desafio do gestor de RH nas organizações é desenvolver políticas de gestão que tenham como foco o desenvolvimento do ser humano como pessoa, profissional e cidadão. Desta forma, sua inserção tem um caráter estratégico para organização, na medida que deve ter uma visão sistêmica da mesma considerando, não somente o corpo funcional, mas todas as relações que a empresa estabelece com a sociedade, consumidores, fornecedores e acionistas. Assim sendo, o presente artigo tem como objetivo investigar o papel dos gestores de recursos humanos, tendo como pano de fundo a responsabilidade social. Identificar qual o entendimento destes profissionais sobre o tema, bem como o posicionando diante desta nova lógica, constitui-se em informações que poderão contribuir para o aprimoramento da gestão da responsabilidade social nas empresas. Aprofundando um pouco mais a importância deste estudo, deve-se salientar que o comportamento socialmente responsável por parte das empresas não representa apenas um fortalecimento da imagem da empresa perante os acionistas e os consumidores, mas também um diferencial relevante na retenção e contratação de novos talentos,entre outros aspectos. 1 Introdução: rumo a responsabilidade social? A partir da década de 80, verifica-se um forte movimento de internacionalização das economias capitalistas que se convencionou chamar de globalização. Um dos traços marcantes deste processo é a crescente movimentação de empresas transnacionais e multinacionais. A partir deste movimento foi possível observar um novo desenho na alocação geográfica dos recursos e por conseqüência uma forte concentração de renda. Segundo NETO & FROES (2001), este rearranjo espacial das atividades produtivas no mundo, através da fragmentação e migração de cadeias produtivas, criou um novo tipo de globalização, de efeitos perversos e que culminou com a elevação dos custos ecológicos e sociais. FURTADO(1999 apud NETO & FROES, 2001) denominou este processo de lógica do complexo multinacional que se traduz na busca da maximização das vantagens do seu negócio e não nas vantagens relativas próprias do pais região ou local. Empresas, empresários e governos conscientes dos riscos envolvidos na adoção indiscriminada da nova lógica econômica globalizante buscam caminhos para atenuar seus efeitos e diminuir seus riscos sistêmicos. NETO & FROES (2001) salientam que a saída para este impasse está no desenvolvimento de uma nova lógica, denominada de racionalidade social, tendo como características: as empresas como principais agentes; foco na comunidade; ênfase na prática da solidariedade; desenvolvimento da comunidade a partir das ações sociais empresariais; e a empresa como um investidor social. A operacionalização da lógica da racionalidade social ocorre através do exercício da responsabilidade social, sendo considerada um processo dinâmico a ser conduzido com vigilância permanente, de forma inovadora e dotado de mecanismos renovadores e de sustentabilidade. Segundo NETO & FROES (2001), existem três estágios de responsabilidade coorporativa: Gestão social interna tem como foco as atividades regulares da empresa, saúde e segurança dos funcionários e qualidade do ambiente de trabalho; Gestão social externa refere-se ao ônus das externalidades negativas ao meio ambiente (poluição, uso de recursos naturais, etc), à sociedade (demissões, 1

2 comunidade ao redor da empresa) e aos seus consumidores (segurança e qualidade dos produtos). Gestão social cidadã abrange questões de bem estar social. A empresa inserise socialmente na comunidade, promove o desenvolvimento social e atua no campo da cidadania, mediante ações de filantropia e a implementação de seus projetos sociais. Neste estágio a empresa desenvolve ações sociais que extrapolam o âmbito da comunidade local e que se estendem à sociedade como um todo. Através da descrição destes estágios é possível perceber a amplitude das ações internas e externas que as organizações devem desenvolver para serem consideradas socialmente responsáveis. GARAY (2001) salienta que as organizações ao agirem adicionam a suas competências básicas um comportamento ético (ética é a base da cidadania empresarial e se expressa através dos princípios e valores adotados pela organização) e político, através da participação junto ao Estado, a sociedade civil organizada e grupos de cidadãos, das decisões e ações relativas a construção de formas de melhor enfrentar os problemas sociais que hoje atingem a todos. No Brasil é crescente as iniciativas por parte das empresas, organizações do terceiro setor e do poder público que estão fomentando ações no campo da responsabilidade social. Pode-se citar o exemplo do Estado do Rio Grande do Sul que através da lei nº /00, de 18 de janeiro de 2000 institui um certificado de responsabilidade social para empresas estabelecidas no âmbito do estado. Este certificado é entregue através do Prêmio Responsabilidade Social RS. Na primeira edição, em 2000 participaram 22 organizações. Já na edição de 2001, foram outorgados 87 certificados de responsabilidade social para aquelas empresas que prestam contas à sociedade de suas atuações sociais por meio de Balanço Social. Vale ressaltar que destas empresas, três receberam o Troféu Responsabilidade Social Destaque RS, por seus projetos exemplares, considerando-se as categorias pequenas, médias e grandes organizações. Constata-se que as empresas estão começando a se movimentar no sentido de realizar ações socialmente responsáveis e demonstrar a sociedade os seus resultados. Estes podem representar um diferencial competitivo, fortalecendo a imagem da organização e sendo um dos elementos de análise utilizados por agentes financiadores, investidores nacionais e internacionais. O desenvolvimento da responsabilidade social compreende um conjunto de ações voltadas para o público interno e externo da organização. Assim sendo, o presente estudo propõe a seguinte questão de pesquisa: Qual o papel dos gestores de recursos humanos na construção da empresa socialmente responsável? Diante deste contexto é relevante investigar qual a percepção do gestor de RH sobre o tema responsabilidade social. Será que ele está relacionando suas ações no que tange à qualidade de vida dos funcionários, bem como o desenvolvimento de cada indivíduo da organização ao comportamento socialmente responsável? Indo um pouco além, será que os gestores estão realmente envolvidos com as ações internas e externas de responsabilidade social? Estas ações estão sendo, efetivamente, consideradas estratégicas para a organização e para a gestão de RH? Em função disto, o objetivo geral do presente artigo consiste em analisar o papel dos gestores de recursos humanos na construção da empresa socialmente responsável. De forma secundária, busca-se: Identificar a percepção dos gestores de recursos humanos sobre o escopo do tema responsabilidade social. Apontar os valores organizacionais que influenciam o desenvolvimento da responsabilidade social empresarial. 2

3 Descrever as principais ações internas e externas desenvolvidas pelos gestores de recursos humanos relacionadas à responsabilidade social empresarial. Identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários do profissional de recursos humanos para desenvolver a responsabilidade social. Sondar as opiniões dos profissionais de RH acerca dos resultados internos(organizacionais, individuais e grupais) obtidos a partir do desenvolvimento de ações socialmente responsáveis. 2 Discussão teórica acerca da Gestão de RH e de Responsabilidade Social 2.1 Gestão de recursos humanos Segundo ULRICH (2000) para criar valor e obter resultados os profissionais de RH precisam começar não pelo foco nas atividades, mas pela definição das metas, as quais garantem os resultados de seu trabalho. Com as metas definidas, podem-se estimular os papéis dos gestores de RH. Os profissionais precisam aprender a ser ao mesmo tempo estratégicos e operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazo. As atividades se estendem da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) à administração de pessoal. Esses dois eixos delineiam quatro papéis principais de RH: administração de estratégias de recursos humanos; administração da infra-estrutura da empresa; administração da transformação e da mudança. Para compreender estes papéis devem ser considerados os seguintes pontos: os resultados a serem atingidos desempenhando cada papel, a metáfora característica ou imagem visual que acompanha cada papel e as atividades que os profissionais de RH deve executar para desempenhar cada papel ULRICH (2000) ainda salienta que na administração estratégica de recursos humanos deve-se ajustar as estratégias e práticas de RH à estratégia empresarial. Ao desempenhar este papel o profissional de RH torna-se um parceiro estratégico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de suas empresas atingir seus objetivos. Sobre o enfoque da infraestrutura organizacional cabe salientar que este tem sido um papel tradicional de RH. Isso exige que os profissionais concebam e desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e, além disso, gerir o fluxo de funcionários na organização. Como zeladores da infra-estrutura, eles asseguram que esses processos organizacionais sejam concebidos e desenvolvidos com eficiência. Embora esse papel tenha sido minimizado e até repudiado com a passagem para um foco estratégico, sua realização bem sucedida continua a adicionar valor para a empresa. Na administração da contribuição dos funcionários (Defensor dos Funcionários) ULRICH (2000), os profissionais de RH se envolvem nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas dos empregados. Como ativos defensores dos funcionários que compreendam suas necessidades e garantam que elas sejam atendidas. Segundo o autor, através deste papel, os profissionais de RH podem adicionar valor a uma empresa e gerir a transformação e a mudança. Transformação acarreta modificações na cultura; os profissionais de RH que administram a transformação tornam-se guardiões e catalisadores culturais. Mudança refere-se à capacidade de uma organização de melhorar a concepção e a implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo de todas as atividades organizacionais; os profissionais de RH ajudam a identificar e implementar os processos para mudança. Neste processo os profissionais atuam como parceiros empresariais por ajudarem os funcionários a se livrarem da antiga cultura e se adaptarem a uma nova. Como agentes da mudança, os executivos de RH ajudam as organizações a identificarem um processo para administrar a mudança. Neste contexto deve-se considerar os desafios enfrentados pelos gestores de RH. GIL (2000) classifica os desafios em ambientais, organizacionais e individuais. Os desafios 3

4 ambientais são forças externas às organizações que influenciam seu desempenho. Já os organizacionais decorrem de problemas internos das organizações. Eles podem ser considerados subprodutos das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. Estão relacionados aos avanços tecnológicos, competitividade, downsizing, autogerenciamento de equipes, cultura organizacional dentre outros. Quanto aos desafios individuais, GIL (2000) coloca que encontram-se relacionados as posturas adotadas pelas empresas em relação aos empregados. Estão diretamente relacionados aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode afetar o impacto dos desafios organizacionais. Estes desafios estão intimamente relacionados a responsabilidade social empresarial, principalmente, a ética e a qualidade de vida. A conduta ética refere-se ao comportamento das empresas perante seus fornecedores, consumidores, concorrentes e empregados. Segundo o autor, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado as suas habilidades e que são tratados como pessoas. Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que para muitos o trabalho constitui-se a maior fonte de identificação pessoal. Ampliando o papel dos gestores de RH, BARTLETT & GHOSHAL (2000) salientam que os gestores devem trabalhar o propósito da organização. Isso significa criar uma organização com a qual seus integrantes podem se identificar, na qual compartilham um sentimento de orgulho e com a qual estão dispostos a se comprometer. Neste sentido, ampliase a atuação do gestor de RH que deve atuar no sentido de capturar a atenção e o interesse dos funcionários, envolver a organização, construir valores essenciais e transmitir a mensagem comprometendo as pessoas com os objetivos organizacionais. No entanto, deve-se considerar que este é um caminho de mão dupla, na qual os gestores devem reconhecer a contribuição dos funcionários e os tratar como ativos valiosos. Isto pode ser realizado através do reconhecimento das realizações pessoais, do comprometimento com o desenvolvimento dos funcionários e incentivando as iniciativas individuais. Os autores ainda salientam que atualmente uma empresa é mais que apenas um negócio. Como importantes depósitos de recursos e conhecimentos, empresas carregam uma enorme responsabilidade de gerar riqueza por meio da melhoria contínua de sua produtividade e competitividade. Além disso, sua responsabilidade pela definição, criação e distribuição de valor faz das empresas os principais agentes da sociedade para a mudança social. As empresas são, no mínimo, fóruns importantes de interação social e realização pessoal. 2.2 Responsabilidade social empresarial: aspectos conceituais, ações internas e externas DUARTE & DIAS (1986) consideram que a empresa faz parte de uma realidade pluridimensional, composta de quatro dimensões, descritas a seguir: Uma dimensão pessoal: a empresa não se compõe de coisas ou animais, mas de seres humanos, pessoas que querem e devem se vistas como tais; Uma dimensão social: o homem só existe em sociedade, sendo impossível a absoluta separação entre sua realidade pessoal e sua realidade social; Uma dimensão política: a impossibilidade de isolamento entre o interesse público e o particular exige a permanente participação de um poder maior na difícil tarefa de conciliar um e outro; Uma dimensão econômica: a função específica que legitima sua existência e atuação no seio da sociedade é de natureza econômica. 4

5 Estas percepções sobre a inserção da empresa na sociedade e de suas responsabilidades em relação às dimensões descritas anteriormente são a base dos conceitos apresentados sobre responsabilidade social empresarial. D AMBRÓSIO (1998 apud NETO & FROES, 1999) descrevem que a responsabilidade social de uma empresa consiste na sua decisão de participar mais diretamente das ações comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos ambientais decorrente do tipo de atividade que exerce. Segundo NETO & FROES (1999), apoiar o desenvolvimento da comunidade e preservar o meio ambiente não são suficientes para atribuir a uma empresa a condição de socialmente responsável. É necessário investir no bem-estar dos seus funcionários e dependentes e num ambiente de trabalho saudável, além de promover comunicação transparente, dar retorno aos acionistas, assegurar sinergia com seus parceiros e garantir a satisfação dos seus clientes e/ou consumidores. Estas colocações estão de acordo com o pensamento do Instituto Ethos. Segundo seu Diretor-Presidente Oded Grajew, o conceito de responsabilidade social esta se ampliando, passando da filantropia, que é a relação socialmente compromissada da empresa com a comunidade para abranger todas as relações da empresa: com seus funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e organizações públicas e estatais. Considerando estes aspectos salientados pelos autores, o conceito de responsabilidade social que contempla tanto as ações internas como as externas foi elaborado em 1998, na Holanda, durante uma reunião do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável WBCSD -, para analisar a atuação das empresas no campo social (NETO & FROES, 1999). No caso: O comprometimento permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo. (p. 90) NETO & FROES (1999) acrescentam que o conceito de responsabilidade social tornou-se parte de um conceito mais amplo: desenvolvimento sustentável. Envolvendo os seguintes aspectos: os direitos humanos; os direitos dos funcionários; os direitos dos consumidores; desenvolvimento comunitário; a relação com fornecedores; o monitoramento e a avaliação de desempenho; e os direitos dos grupos de interesse. Existe ainda, o conceito de empresa-cidadã. Este objetiva conferir uma nova imagem empresarial para aquelas empresas que se convertem em tradicionais investidoras em projetos sociais. De acordo com NETO & FROES (1999), uma empresa cidadã é reconhecida pela excelência da sua atuação na área social, ganha a confiança, o respeito e a admiração dos consumidores. Pode se dizer que a base desta discussão encontra-se nos princípios éticos da empresa asseguram formação profissional permanente. SUCUPIRA (2000) salienta que existe uma série de razões para justificar a importância da conduta ética na formulação e execução das estratégias empresariais.entre elas: a) A opinião pública espera das empresas um comportamento ético; b) Um empresa que trata com dignidade seus empregados cria um ambiente interno mais saudável e atrai e mantém empregados qualificados e motivados; c) Aumento das vendas decorrentes da melhoria da imagem; d) as empresas éticas são em geral bem-sucedidas e tendem a conseguir mais facilmente acesso a recursos de fundos de investimentos. 5

6 SROUR (2000) também salienta este aspecto. Segundo o autor, investidores, fundos mútuos ou fundos de pensão estão concentrando suas aplicações em empresas que respeitam o meio ambiente, as condições humanas e sociais de seus empregados, pagam salários justos, propiciam um local de trabalho saudável e asseguram formação profissional permanente. Acrescenta ainda que para determinar o padrão ético de uma empresa, examinam-se também as estatísticas sobre acidentes do trabalho, greves e reclamações judiciais ligadas a rupturas de contratos, assim como o nível de transparência em relação à qualidade de suas relações com a sociedade civil. Trata-se, pois de realizar lucro com ética, que consagra o princípio da justiça com geração de benefícios financeiros. Através do entendimento conceitual acerca do tema, observa-se a que a empresa desenvolve ações de responsabilidade social no âmbito interno e externo da organização. Segundo NETO & FROES (2001), o exercício da responsabilidade social externa corresponde ao desenvolvimento de ações sociais empresariais relacionadas aos seus diversos públicos, entre os quais, clientes, fornecedores e a comunidade na qual está inserida. Estas ações podem ser realizadas através de doações de produtos, equipamentos e materiais em geral, transferência de recursos em regime de parceria para órgãos públicos e ONG, prestação de serviço voluntários para a comunidade pelos funcionários da empresa, aplicações de recursos em atividades de preservação do meio ambiente, geração de empregos, patrocínio de projetos sociais do governo e investimentos diretos em projetos sociais do governo e investimentos diretos em projetos sociais criados pela própria empresa. GARAY (2001) descreve detalhadamente o que são consideradas ações voluntárias. Segundo a autora, enquadram-se na categoria trabalho voluntário as mais variadas possibilidades de ação, entre as quais o atendimento direto aos clientes fim, a elaboração de trabalhos especializados, treinamentos, divulgação de ações, a busca de recursos para a implementação de projetos, o desenvolvimento de trabalhos auto-sustentáveis, o fortalecimento e a maximização de estruturas e recursos administrativos e organizacionais, assim como a participação em campanhas pontuais que visem o atendimento de situações específicas, como por exemplo catástrofes ambientais.. Para desenvolver tais ações é necessário ter uma área ou setor na empresa que seja o responsável pelo desenvolvimento e implementações dos programas de voluntariado. GOLDBERG (2001) coloca que entre as várias áreas de uma empresa, é a gestão de recursos humanos que desponta como o departamento que apresenta maiores possibilidades de troca com um programa de voluntariado empresarial e é, em regra, onde a construção de uma aliança se faz necessária. De micro a grandes empresas, não importando a que divisão corporativa o programa está vinculado, é praticamente impossível uma iniciativa dessa natureza lograr sucesso sem uma forte interação com as políticas de recursos humanos. Quanto as ações internas, NETO & FROES (2001) destacam estas referem-se: A investimentos no bem-estar dos funcionários e seus dependentes (programa de remuneração e participação nos resultados, assistência médica, social, odontológica, alimentar e de transporte); e Investimento na qualificação dos empregados (programas internos de treinamento, capacitação e programas de financiamento de cursos externos, regulares ou não, realizados pelos funcionários com vistas a sua maior qualificação profissional e obtenção de escolaridade mínima). Os autores ainda explicam que a gestão do trabalho envolve questões relacionadas à duração da jornada de trabalho, à distribuição da carga de trabalho, à criação e novas formas de organização do trabalho, ao desenho de cargos e postos de trabalho, materiais e equipamentos, desenvolvimento de habilidades e capacidades. A gestão do ambiente de trabalho envolve ações de melhoria no ambiente de trabalho (clima, cultura, ambiente físico, aspectos ergonômicos, estresse) integração, relacionamento e participação. 6

7 A gestão da relevância social no trabalho, segundo FERNANDES (1996), compreende a visão dos empregados quanto á imagem e ao exercício da responsabilidade social da empresa, à qualidade de seus produtos e serviços e à sua valorização e participação no trabalho. NETO & FROES (2001) explicam também que a gestão dos direitos dos empregados envolve os diretos trabalhistas, a preservação da privacidade pessoal dos empregados, a forma de expressão com liberdade dos funcionários dentro da empresa em defesa de seus direitos. Por fim, a gestão do crescimento e desenvolvimento pessoal dos empregados, que inclui crescimento pessoal dos funcionários, perspectivas de carreira, segurança dos funcionários. No que tange ao desenvolvimento dos funcionários, BARTLETT & GLOSHAL (2000) ressaltam que altos gerentes devem adotar uma visão mais ampla do treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Em vez de treinar simplesmente treinar funcionários em habilidades ligadas as suas tarefas, as empresas devem desenvolver suas capacidades em direção ao crescimento pessoal. Citam o exemplo da The Body Shop que desenvolveu um centro educacional que oferece não apenas muitos cursos sobre produtos da empresa, cuidados com a pele e atendimento a clientes, como também sessões sobre tópicos como sociologia, AIDS, envelhecimento e sobrevivência urbana. Segundo Anita Roddick, proprietária da rede lojas, você pode treinar animais, mas nós queríamos educar nosso pessoal e ajudá-los a alcançar seu pleno potencial. (2000, p.157) 3 Metodologia A fim de cumprir os objetivos deste trabalho foi realizado um estudo de caráter exploratório. Segundo GIL (1999), as pesquisas exploratórias têm como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. ROESCH (1999) também coloca que o modo exploratório visa levantar questões e hipóteses para futuros estudos, por meio de dados qualitativos Devido ao caráter da pesquisa ser exploratório os participantes da pesquisa foram selecionados obedecendo os seguintes critérios: Candidato que ocupa cargo de gestor de recursos humanos em organização que recebeu o Prêmio Top Ser Humano da ABRH RS nas edições 2000 e/ou 2001; Candidato que ocupa cargo de gestor de recursos humanos em organizações que recebeu o Prêmio Top Cidadania da ABRH RS na edição 2001; Candidato que ocupa cargo de gestor de recursos humanos em organizações que receberam o Prêmio Responsabilidade Social RS, edição 2001; Candidato que ocupa cargo de gestor de recursos humanos em organizações que sejam associadas a Fundação Semear e/ou Instituto ETHOS de responsabilidade social. Foram realizadas 7 entrevistas perfazendo um total de 4 horas de gravações com tempo médio de 34 minutos por entrevista. Após a coleta dos dados foi realizada transcrição do material gravado e a análise de conteúdo. Também foi realizada a análise dos materiais fornecidos pelos entrevistados com intuito de esclarecer e/ou complementar as informações obtidas através das entrevistas semi estruturadas. 4 Resultados da Pesquisa 4.1 Caracterização dos participantes Conforme o quadro I, verifica-se uma predominância de homens ocupando o cargo de gestor de RH. Quanto aos outros dados, verifica-se que o perfil dos entrevistados aproxima-se 7

8 do descrito por MARRAS (2001). A formação desejável pelas organizações para ocupar este cargo é pós-graduação (lato senso), idade entre 30 e 40 anos com experiência em gestão de 5 a 10 anos O grau de formação dos entrevistados é bastante elevado, seis entrevistados possuem cursos de pós-graduação, sendo que um é mestre em administração e outro é esta com o mestrado em andamento. Verifica-se também que o tempo médio de trabalho dos gestores em suas respectivas organizações é de 12 anos e o tempo médio de atuação como gestores de RH é de 7 anos. Por último, constata-se que a idade de cinco entrevistados está dentro ou muito próximas da faixa etária descrita por Marras. Quadro I: Perfil dos entrevistados Gestor Gênero Idade Formação Tempo de Tempo como /caract. Empresa Gestor de RH Gestor A Masculino 58 anos Filosofia 5 anos 2 anos Gestor B Masculino 42 anos Mestre em Adm.c/ênfase em 15 anos 15 anos Produção Gestor C Masculino 32 anos Administração 10 anos 7 anos Gestor D Masculino 41 anos Especialista em RH 16 anos 11 anos Gestor E Masculino 32 anos Mestrando em Adm. 13 anos 3 anos Gestor F Feminino 36 anos Especialista em Gestão de RH 11 anos 4 anos Gestor H Feminino 55 anos MBA em Negócios 14 anos 10 anos Os gestores que participaram da pesquisa atuam em empresas gaúchas, localizadas em Porto Alegre e na região metropolitana. Estas empresas possuem incorporada entre suas estratégias o desenvolvimento de ações socialmente responsáveis. O quadro II apresenta o perfil das empresas. Quadro II: Perfil das empresas Gestor Empresa Setor de atuação econômica Controle de Capital A A Indústria Privado B B Indústria Privado 80 C C Serviços Público 490 D D Indústria Privado 4674 E E Indústria Privado 1100 F F Serviço Privado 1300 G G Indústria Privado 600 Número de funcionários 4.2 Conceituações sobre Responsabilidade Social empresarial A priori, convém destacar que os gestores possuem um entendimento sobre o tema que vai ao encontro do conceito utilizado neste estudo. É interessante salientar que alguns dos gestores que traçaram definições mais completas foram aqueles que no início da entrevista diziam não possuir conhecimento técnico sobre o assunto. Os fundamentos teóricos esposados no conceito apresentado na discussão teórica deste estudo aparecem nas colocações dos gestores a cerca do tema responsabilidade social. Além disso, observa-se uma convergência de respostas relacionadas aos seguintes temas: qualidade de vida, valorização do ser humano, público interno (empregados) e externo (comunidade, fornecedores, consumidores, acionistas), bem como a inter-relações entre a organização e estes públicos. Foi salientado também a preocupação com o meio ambiente no sentido de otimização dos recursos naturais e produção de forma não poluente. Percebe-se que o pensamento dos gestores consideram as dimensões descritas por DUARTE & DIAS (1986). Estes autores dizem que a empresa faz parte de uma realidade pluridimensional composta de quatro dimensões: pessoal, social, política e econômica. Assim sendo, empresa é composta de seres humanos integrados numa unidade maior: a sociedade ( a 8

9 qual é composta destas quatro dimensões). Isto remete a um aspecto percebido durante as entrevistas realizadas. A percepção dos gestores de RH que consideram suas organizações como parte ativa da sociedade necessitando interagir de forma ética visando a continuidade e o crescimento dos negócios. 4.3 Valores relacionados ao desenvolvimento da Responsabilidade Social empresarial Diante desta questão foi possível identificar uma uniformidade nas respostas dos entrevistados no que tange ao valor ética. Este valor esta presente no conteúdo das respostas e vinculado às relações da empresa com seus funcionários, comunidade, acionistas, fornecedores e clientes. Tal constatação está de acordo com uma série de razões que justificam a importância de uma conduta ética na formulação e execução das estratégias empresariais: os consumidores querem produtos de empresas que demonstrem preocupações sociais, que respeitem o meio ambiente, que não utilizem o trabalho infantil e que se comprometam com projetos sociais; tratamento digno aos funcionários criando um ambiente saudável, atraindo e mantendo pessoas qualificadas e motivadas; aumento das vendas decorrentes de uma imagem socialmente responsável; e por fim, as empresas éticas são geralmente bem sucedidas e tendem a conseguir mais facilmente acesso a recursos (SUCUPIRA, 2000). Identificou-se também através da análise detalhada das respostas que existe uma vinculação direta entre o desenvolvimento da responsabilidade social e os valores estabelecidos para o desenvolvimento dos negócios da empresa. Este processo não é recente, isto é, não é apenas um modismo, mas está incorporado deste a fundação das empresas. Através da análise documental de materiais institucionais fornecidos pelos gestores de RH foi possível verificar que os valores organizacionais remetem a um comportamento socialmente responsável por parte da empresa em relação ao diversos públicos que elas interagem. Estes estão expressos nos valores das organizações: Comprometimento com o desenvolvimento profissional e valorização dos funcionários; Produzir respeitando o meio ambiente; Busca de novas tecnologias com o objetivo de produzir produtos diferenciados; Comprometimento com os clientes; Busca de resultados financeiros como uma forma de perpetuação do negócio. Na medida que esta relação fica evidente é possível afirmar que a prática da responsabilidade social está intrinsecamente vinculada às estratégias organizacionais. Neste sentido, o gestor de RH é uma peça fundamental, pois é o principal responsável pelo desenvolvimento das ações internas e, muitas vezes, contribui para as ações externas uma vez que estas envolvem a participação dos funcionários. 4.4 Principais ações internas desenvolvidas pelos Gestores de RH Os entrevistados relacionam as ações internas a programas que envolvem a qualidade de vida, educação e integração dos funcionários. Estas ações não aparecem descoladas uma das outras, mas sim, interligadas como pontos chaves de um objetivo maior que é a valorização do ser humano. Observando as respostas dos entrevistados, constata-se vários aspectos ressaltados por NETO & FROES (2001) quando se referem às áreas relacionadas à gestão da responsabilidade interna: A gestão do trabalho relaciona-se a qualidade do gerenciamento das condições físicas, sociais e psicológicas que afetam o desempenho das pessoas no trabalho. Daí a importância de conceitos como cultura e clima organizacional, ergonomia, ambiente físico. 9

10 A gestão da relevância social da vida no trabalho refere-se à percepção e visão dos empregados em relação à imagem, à responsabilidade social, à qualidade dos produtos e serviços da empresa, e à sua valorização e participação no trabalho. A gestão do trabalho e espaço total de vida vincula-se a existência de um equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. A Gestão do crescimento e desenvolvimento dos empregados vincula-se a capacidade da empresa gerenciar o crescimento e desenvolvimento dos empregados e a capacidade de proporcionar-lhes segurança no emprego. Esta área de gestão é enfatizada por todos os entrevistados que consideram a educação um fator preponderante para a qualificação dos funcionários dos empregados visando, tanto o desenvolvimento organizacional como crescimento pessoal e a empregabilidade. Este último aspecto foi referido por quatro gestores como sendo um diferencial de suas organizações. Identificado pelos mesmos através da rapidez de colocação de seus ex-funcionários no mercado de trabalho. Referindo-se ainda ao tema educação, outro aspecto abordado por dois gestores diz respeito as ações desenvolvidas com enfoque no meio ambiente como, por exemplo, o controle com o consumo de energia e a separação do lixo orgânico do biológico. Tais ações, além de visarem a preservação ambiental por parte da empresa, possuem um caráter educativo para os funcionários. Segundo os gestores pode-se observar uma mudança no comportamento das pessoas, não restringindo-se apenas ao ambiente interno da organização, mas sendo incorporada no dia-a-dia da cada um. Assim sendo, é possível identificar fatores coincidentes entre o que está sendo praticado nas organizações e gestão da responsabilidade social. Neste caso deve-se salientar que cada organização dá maior ênfase àqueles aspectos que considera mais relevantes em função do negócio da empresa e das necessidades de seus empregados. NETO & FROES (2001) colocam ainda que o exercício da responsabilidade social interna deve contemplar a gestão de benefícios e remuneração e a gestão dos direitos dos empregados. Esta refere-se a proteção social que a empresa dá aos seus empregados mediante a adoção dos direitos de proteção do trabalhador, dos direitos trabalhistas, da manutenção da sua privacidade pessoal e liberdade de expressão e garantia de tratamento imparcial. Quanto à gestão de benefícios e remuneração fica claro que as empresas estão preocupadas em oferecer benefícios que garantam a saúde do trabalhador como assistência médica e odontológica. Neste caso, elas também estão suprindo um dever que o estado não consegue cumprir e possuem tal atitude, pois sabem que investir neste sentido agrega valor ao negócio, na medida que os trabalhadores não perdem tempo no sistema público de saúde, recebem um atendimento com maior qualidade e por conseqüência dão o retorno através da produtividade. Isso passa a ser considerado um elemento básico de gestão e não um diferencial. A participação nos lucros também foi citada por três gestores como sendo um dos elementos da gestão da responsabilidade social. Um gestor salientou que esta não é uma prática recente em sua organização, está incorporada desde sua fundação a mais de 40 anos. As colocações dos gestores sobre as ações que estão sendo desenvolvidas internamente relacionam-se com pensamento de BARTLETT & GHOSHAL (2000) no que tange á ampliação da atuação do gestor de RH. Este deve atuar no sentido de capturar a atenção e o interesse dos funcionários, envolver a organização, construir valores essenciais e transmitir uma mensagem de comprometimento, não esquecendo que é um caminho de dupla mão, na qual os gestores devem reconhecer a contribuição dos funcionários e os tratar como ativos valiosos. 10

11 4.5 Principais ações externas desenvolvidas pelos gestores de recursos humanos A descrição das principais ações externas, nesta pesquisa não visa um detalhamento preciso dos projetos que estão sendo desenvolvidos pelas organizações no campo da gestão da responsabilidade externa. O principal objetivo é verificar qual participação do gestor de RH neste processo, quais ações que ele considera relevante e como este processo vem sendo organizado. Analisando o conteúdo das respostas pode-se contatar que os gestores participam efetivamente do processo ou no caso de algumas organizações de grande porte acompanham de perto os projetos ou ações sociais desenvolvidas pelas empresas. Os gestores salientaram que as ações sociais desenvolvidas não possuem um caráter assistencialista. Como estratégia de atuação muitas empresas elegem um foco de atuação. Neste caso, as ações desenvolvidas pela maioria das empresas está centrada na EDUCAÇÃO. Possuem como públicos-alvo os familiares de funcionários e a comunidade em geral. Ainda referindo-se a educação, dois gestores relataram que suas organizações desenvolvem o Projeto Pescar. Um projeto que visa trabalhar com adolescentes de alto risco, ensinando um ofício e princípios de cidadania. O modelo deste projeto foi desenvolvido pelo Fundação Link e atualmente é reproduzido em muitas empresas que compram da fundação está Franquia Social. O foco na educação pode ser entendido a partir da operacionalização da lógica da racionalidade social. Segundo NETO & FROES (2001), este processo é dinâmico e envolve mecanismos de sustentabilidade. Neste sentido, a educação é um dos caminhos para diminuição das desigualdades sociais e por conseqüência distribuição da renda que afeta diretamente o consumo e o desenvolvimento das empresas. Verificou-se também que as empresas não possuem programas de voluntariado implantados. No entanto, incentivam a ação voluntária por parte dos funcionários e realizam ações pontuais nas quais há um grande engajamento do corpo funcional. Algumas ações partem da organização e outras são articuladas pelos próprios funcionários. A percepção dos gestores sobre o engajamento dos funcionários nas ações sociais está de acordo com algumas recomendações apresentadas na primeira pesquisa sobre o estímulo ao voluntariado nas empresas (PROGRAMA, 1999): A imagem da empresa-cidadã e o estímulo à consciência social e à responsabilidade como desenvolvimento comunitário são fortes fatores determinantes para aumentar o nível de satisfação e de identidade dos empregados; Não há modelo padronizado de voluntariado empresarial ou atuação social da empresa. As ações e os programas baseados na identificação da necessidades da comunidade tendem a ser efetivos. A formalização é dispensável, mas o apoio interno indispensável. O engajamento, a satisfação, a identidade com a organização estão intrinsecamente relacionados ao comportamento que a empresa adota diante das ações que promove no campo social. Estas constatações foram explicitadas nas respostas dos gestores e vão ao encontro das recomendações de uma pesquisa científica sobre o tema. 4.6 Conhecimentos, habilidades e atitudes apontadas pelos gestores de RH como necessárias para o desenvolvimento da responsabilidade social Observou-se uma grande concentração de respostas vinculadas a habilidade gostar de lidar com pessoas. Esta é indicada pelos entrevistados como tendo maior importância que o conhecimento técnico. Não que este não seja necessário, mas de acordo com as respostas pode ser buscado enquanto o primeiro está dentro de cada um. Observa-se que o principal 11

12 fator indicado pelos entrevistados é algo carregado de subjetividade e muito difícil de mensurar. Outros fatores foram indicados pelos gestores como sendo importantes para o desenvolvimento da responsabilidade social. São eles: Conhecimentos Conhecimento multidiciplinar. Não existe uma única disciplina de responsabilidade social. É um pouco de filosofia, de ética, um pouco de gestão, um pouco de engenharia ( referindo-se ao meio ambiente); Conhecer o negócio da empresa. Preocupação com a imagem da empresa, com o produto, com os fornecedores; Ter consciência do momento social em que estamos vivendo; Habilidade Comprometimento com as estratégias organizacionais; Ter velocidade. A velocidade se busca com o domínio da organização, com o conhecimento de cada estratégia e das pessoas chaves; Comunicação. Procuramos tratar todos os clientes internos da mesma forma, procurando identificar suas dificuldades e mantendo todas as áreas bem informadas; Saber ouvir as pessoas e identificar suas necessidades; Atitude Ser pro-ativo. Deve-se prever, fazer uma leitura do momento em que estamos vivendo. Atrelado a isso saber identicar as necessidades da organização; Bom senso. Analisando estes aspectos relacionados pelos gestores observa-se que eles se localizam fortemente no campo dos conhecimentos e habilidades, não restringindo a importância do fator atitude. Embora os gestores enfatizem a habilidade de gostar de lidar com pessoas, colocando num segundo plano o conhecimento técnico, observa-se uma forte preocupação dos gestores em conhecer as estratégias organizacionais, bem como o negócio da empresa. Isso possibilita ao gestor uma visão do sistêmica da organização e por conseqüência um maior embasamento nos projetos desenvolvidos por sua área. Em relação aos fatores ressaltados pelos entrevistados, se comparados com os resultados de uma pesquisa com formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil realizada por FISCHER & ALBUQUERQUE (2001), constata-se que os conhecimentos, habilidades e atitudes indicados pelos entrevistados aparecem relacionados nesta pesquisa como competências de média e baixa importância. Talvez este distanciamento possa ser entendido na medida que o enfoque desta pesquisa é a responsabilidade social. Campo de atuação que envolve práticas de gestão que ainda estão sendo desenvolvidas. 4.7 Resultados obtidos com o desenvolvimento das ações internas e externas Como resultado organizacional os gestores apontam o comprometimento e o engajamento do funcionário no trabalho. Também é ressaltado por alguns gestores de RH os resultados satisfatórios nas pesquisas de clima organizacional nas questões referentes à imagem que o funcionário possui da organização e nos aspectos relacionados ao desejo de continuar trabalhando na empresa. O comprometimento que os gestores se referem está associado ao enfoque efetivo. Segundo BASTOS (1993), nesta perspectiva atitudinal o comprometimento seria um estado no qual o indivíduo se identifica com uma organização e seus objetivos e deseja manter-se como membro de modo a facilitar a consecução desses objetivos. DINIZ & LEMOINE (1999) explicam que a eficácia do comprometimento é devido ao fato de que ele concerne a relação entre a organização e a pessoa, dando toda importância a suas expectativas ligada ao 12

13 trabalho: desejo de adesão dos empregados, para a organização e realização dos projetos pessoais para os empregados. As autoras ainda colocam que da parte da empresa, um pessoal comprometido é capaz de exercer esforços consideráveis para alcançar seus objetivos. Da parte dos empregados, à medida que o indivíduo se define pelo seu engajamento à organização ele pode encontrar uma parte de seu desenvolvimento psicológico: valorização de si próprio, realização e desenvolvimento pessoal. Outro fator abordado pelos participantes é o resultado financeiro. Estes considerados pela maioria dos gestores como sendo de fundamental importância para a permanência da empresa no mercado e necessário para a manutenção destas interações entre empresa e comunidade, e investimento em ações relacionadas ao público interno. Este posicionamento também é explicitado por NETO & FROES (2001) que consideram o aumento de produtividade, a visibilidade da empresa em relação aos clientes, fornecedores, acionistas e a comunidade como sendo um dos fatores determinantes para o crescimento da empresa. 4.8 O papel do gestor de RH na construção da responsabilidade social empresarial Constata-se que os gestores possuem um entendimento bastante amplo das questões que envolvem o tema. Em função disso, possuem como principal foco o seu cliente interno desenvolvendo ações que promovam o seu crescimento como pessoa, cidadão e profissional. Atrelado a isso devem estar atendo ao ambiente externo, as estratégias e ao negócio da empresa. GIL (2000) descreve os papéis desempenhados pelos gestores de RH, dentre os quais é possível identificar os que estão relacionados com o desenvolvimento da responsabilidade social. São eles: o papel de comunicador, líder, motivador, negociador e coach. Para atuar no campo da responsabilidade social constata-se que os gestores enfatizam estes papéis. No entanto, a descrição que mais se apropria, considerando-se o contexto atual das organizações é a de ULRICH (2000). Este autor coloca que não existe um único papel, mas sim múltiplos papéis que podem ser percebidos através das seguintes metáforas: Parceiro Estratégico, Especialista administrativo, Defensor dos funcionários e Agente de Mudanças. Neste caso, as metáforas funcionam como imagens que caracterizam o gestor de RH em cada um de seus papéis. Fica evidente que a gestão da responsabilidade social envolve o alinhamento das práticas de RH com a estratégia da empresa. Este alinhamento repercute na imagem da organização perante a sociedade e seu corpo funcional. No entanto, para que esta prática seja efetiva é necessário que o gestor esteja atento a questão estrutural que envolve as atividades de contratação, treinamento, avaliação, promoção e desligamento, entre outras. 5 Considerações finais No contexto atual das organizações a questão da responsabilidade social está sendo discutida amplamente pelo meio acadêmico, organizações não governamentais, poder público e empresas.embora escassa, a literatura especializada está procurando examinar essa nova tendência. Os estudos geralmente se direcionam a investigar as razões que levam as organizações a desenvolverem ações socialmente responsáveis visando, seus diversos públicos (interno, comunidade, clientes, fornecedores e acionistas). Neste estudo constatou-se que os gestores possuem um papel estratégico para as empresas no campo da responsabilidade social. Isto deve-se ao fato de que estão desenvolvendo ações de gestão de recursos humanos baseados numa visão sistêmica da empresa e da comunidade na qual esta inserida. Além de ser um parceiro estratégico para o desenvolvimento da responsabilidade social, o gestor de RH pode (e deve) atuar como agente de mudanças em sua organização, 13

14 abordando questões relacionadas ao comportamento socialmente responsável. É comum que certos assuntos sejam pouco discutidos no meio empresarial como, por exemplo, a igualdade de oportunidades. Sabe-se da existência de uma lei que assegura aos portadores de necessidades especiais acesso ao mercado de trabalho. No entanto, esta discussão é muito mais ampla, envolvendo também questões de gênero e de raça. No contexto atual, as ações que vem sendo desenvolvidas são insuficientes e merecem uma atenção especial por parte dos dirigentes das empresas, pois estão intrinsecamente relacionadas com a diminuição das desigualdades sociais. Neste sentido, trabalhar a diversidade nas empresas significa realizar profundas mudanças culturais. ULRICH (2000) considera que mudanças culturais permeiam a alma e a mente da organização. É preciso mudar a forma como a organização pensa e percebe a si mesma. Administrando as diferenças, gerindo a diversidade a empresa pode vir a tornar-se um forte embrião de mudança na sociedade consolidando a sua atuação no campo da responsabilidade social. Desenvolver um trabalho neste sentido representa agregar valor a organização e a sociedade, na medida que a diversidade ou igualdade de oportunidades representa um princípio básico de cidadania, que visa assegurar a cada um condições de pleno desenvolvimento de seus talentos e potencialidades. A valorização da diversidade e do pluralismo no mundo contemporâneo é decorrência do reconhecimento cada vez maior da democracia como fator para o aprimoramento das sociedades e da busca de novos padrões de convivência assentados em relações socialmente mais justas (INSTITUTO, 2001). Além enfatizar o papel do gestor agente de mudanças o presente estudo instigou novas reflexões que poderão ser exploradas em pesquisas futuras. Quais sejam: Como os funcionários estão percebendo a lógica da racionalidade social nas relações de trabalho, principalmente, nas relações de poder entre capital e trabalho; Contatou-se que o desenvolvimento de ações socialmente responsáveis geram, na visão dos gestores de rh, comprometimento e engajamento da pessoa em relação à organização. Qual a visão dos funcionários sobre este aspecto? Indo um pouco mais além, com o passar do tempo, será que tal comportamento permanecerá? A partir da constatação de que os gestores de RH desenvolvem um papel fundamental na gestão da responsabilidade social, esta continuará fazendo parte de suas atribuições ou a empresa criará uma área de gestão específica? É relevante ressaltar que as reflexões apresentadas não visam questionar as intenções das empresas e de seus gestores no desenvolvimento da responsabilidade social. Mas levantar aspectos que devem fazer parte da discussão do tema responsabilidade social para o aprimoramento da gestão e construção da empresa responsável socialmente. Por fim, deve-se explicitar que os gestores de RH são partes ativas da gestão da responsabilidade social, desempenhando a função a partir de uma visão do conjunto (empresa, comunidade, fornecedores e acionistas). Portanto, devem utilizar seus conhecimentos, seus erros e acertos para a formulação de um modelo de gestão baseado nos princípios do comportamento socialmente responsável, sempre visualizando que as empresas estão inseridas numa unidade maior que é sociedade. BIBLIOGRAFIA BARTLETT, Christopher; GOSCHAL, Sumantra. Mudando o papel da alta gerência: indo além da estratégia para alcançar o propósito. In: ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégico. São Paulo: Futura,

15 BASTOS, Antônio Virgílio Bittencourt. Comprometimento Organizacional: Um balanço dos Resultados e Desafios que cercam esta tradição de pesquisa. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.33, n.3, p , mai/jun DUARTE, Gleuso Damasceno; DIAS, José Maria. Responsabilidade social: a empresa hoje. Rio de janeiro: S A, FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Bahia: Casa da qualidade, 2 ed., FISCHER, André Luiz; ALBURQUERQUE, Lindolfo. Tendências que orientam as decisões dos formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil- RH Anais do XXV ENANPAD, Campinas/SP, INSTITUTO Ethos empresas e responsabilidades social. Como as empresas podem (e devem) valorizar a diversidade. São Paulo, GARAY, Ângela Beatriz Scheffer. Voluntariado empresarial: modismo ou elemento estratégico. Anais do XXV ENANPAD, Campinas/SP, GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 5 ed, GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais, São Paulo: Atlas, GOLDBERG, Ruth. Como as empresas podem implementar programas de voluntariado. São Paulo: Instituto Ethos empresas e responsabilidade social, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 4 ed., NETO, Francisco Paulo de Melo; FROES, César. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2 ed., NETO, Francisco Paulo de Melo; FROES, César. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, PROGRAMA voluntários, senac-sp, gife, ciee e ceats-usp. Estratégias de empresas no Brasil: atuação social e voluntariado. São Paulo, ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2 ed., SÁ, Maria Auxiliadora Diniz; LEMOINE, Claude. Em matéria de comprometimento na empresa, são os valores individuais que contam. Anais do XXIII ENANPAD, Foz do Iguaçu/PR, set SUCUPIRA, João A. Ética nas empresas e balanço social. In: SILVA, César Augusto Tibúrcio; FREIRE, Fátima de Souza. Balanço social: teoria e prática. São Paulo ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 4 ed., SOUR, Robert Henry. Ética empresarial. Rio de Janeiro:Campos, 5 ed.,