Mensuração da eficácia de treinamentos comportamentais: Um estudo de caso na empresa BS Bios

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1 Mensuração da eficácia de treinamentos comportamentais: Um estudo de caso na empresa BS Bios William Weber Cecconello (1) Emanuele Milani (2), Vanessa Rissi (3) (1) Escola de Psicologia, IMED, Brasil. (2) Pós Graduação em Gestão de Pessoas, IMED,Brasil. (3) Escola de Psicologia, IMED,Brasil. Resumo: Investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento têm aumentado de forma constante em organizações ao redor do mundo. Junto com eles, aumenta a preocupação dessas empresas para avaliar o desempenho de seus investimentos, especialmente quando se trata de bens intangíveis. A partir dessas considerações, surgiu o interesse em avaliar a eficácia do programa de treinamento comportamental "Sinergia: desenvolvimento de pessoas e melhorando os resultados." Os módulos foram: comunicação, trabalho em equipe e liderança através da criação de indicadores. Para o estudo referente utilizado o método descritivo e quantitativo, onde as respostas originou a técnica da escala de Likert. O principal objetivo desta pesquisa foi delineada alcançado, os resultados revelados pela análise de indicadores comportamentais mudanças após o treinamento. Além deste efeito, sugestões de melhorias também são aplicadas ao programa. Consideramos que, se não houver mudança no comportamento das pessoas, o resultado do investimento em treinamento é nulo. Palavras-chave: Treinamento e desenvolvimento, avaliação de treinamento, habilidades Abstract:Investments in training and development programs have been increasing steadily in organizations around the world. Along with them, increases the worry of these companies to assess the performance of their investments, especially when it comes to intangibles. From these considerations, surfaced interest in evaluating the efficacy of behavioral training Program "Synergy: developing people and enhancing results." The modules were: communication, teamwork and leadership through the creation of indicators. For the referent study used the descriptive and quantitative method, where the answers originated the technique of Likert scale. The main objective of this research was outlined achieved, the results revealed by the analysis of indicators behavioral changes after training. Besides this effect, suggestions for improvements are also applied to the program. We consider that if there is no change in people's behavior, the result of investment in training is null. Keywords: training and development, training evaluation, skills. 1. INTRODUÇÃO

2 Há pouco mais de dez anos, as empresas passaram a atentar para aquilo que seria um de seus maiores desafios: a escassez de profissionais. Passado algum tempo, essa tendência não só se tornou realidade, como também, trouxe outra preocupação aos gestores de pessoas: a formação e o desenvolvimento desses profissionais. Mais do que a falta de mão de obra, o mundo do trabalho moderno passou a exigir competências que alguns profissionais não possuem de imediato. As pesquisas recentes mostram que as organizações se preocupam cada vez mais com as habilidades e a carreira de seus colaboradores. (Goldstein, 1991, como citado em Borghi, 2008) definiu treinamento como uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho, obtidos por meio da análise de tarefas e princípios da tecnologia instrucional. Para (Wexley, 1984, como citado em Borghi, 2008) treinamento é visto como um esforço planejado de uma organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos exigidos pelo trabalho. Existem discussões (Dutra, 2002), (Carvalho & Nascimento, 1999) sobre a eficácia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de pessoas na área comportamental e não técnica. Apesar de concordarem com a necessidade de investir no capital humano, as empresas têm muitas dúvidas, que acabam refletindo em questões de como mensurar e avaliar os resultados de tais investimentos, e de como garantir a sua utilização prática. Este trabalho procura apresentar uma forma alternativa de abordagem das questões salientes ao desenvolvimento organizacional, que não somente o treinamento técnico, mas tentar sugerir uma outra via para ações e mensuração de mudanças nas empresas. Há uma crescente preocupação entre os pesquisados e os profissionais acerca da avaliação de treinamento, o que é devido, principalmente, ao aumento do volume de investimentos em treinamento pelas organizações e à necessidade de mensuração de sua eficácia, tanto no nível individual quanto no organizacional (Freitas & Borges, 2004). De acordo com (Eboli, 2004) a criação de um sistema de medição da eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento é um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações há muitos anos e persiste até os dias de hoje. Este estudo aborda justamente questão, na medida em que propõe medir a eficácia dos módulos comportamentais de um programa de treinamento. O artigo tem como objeto de estudo um programa de capacitação, desenvolvido na empresa BSBIOS, situada em Passo Fundo, RS. Após avaliar a performance de seus colaboradores e criar os planos de desenvolvimento individual (PDI), a empresa percebeu a necessidade de desenvolver não somente as competências técnicas, mas também os gaps das competências comportamentais. Surgiu então, o Programa Sinergia, que tem como finalidade aperfeiçoar as competências comportamentais de seus trabalhadores. Os trabalhadores da empresa foram treinados em relação a três destas competências: comunicação, trabalho em equipe e liderança. Com base neste contexto, o trabalho propõe avaliar a eficácia dos treinamentos comportamentais realizados pelo Programa Sinergia, por meio da mensuração da percepção dos superiores hierárquicos dos trabalhadores treinados. A relevância deste estudo se deve ao fato de ser um desafio para os profissionais que trabalham com psicologia organizacional, evidenciar a eficácia de treinamentos comportamentais nas empresas. 3. MÉTODO O presente artigo é um estudo de caso realizado em uma empresa BS Bios; localizada em uma cidade do Rio Grande do Sul. A empresa desenvolve o um programa de desenvolvimento interno denominado Programa Sinergia. Foram avaliados três módulos dos treinamentos comportamentais do programa: comunicação, trabalho em equipe e liderança. O quadro da

3 empresa é de aproximadamente 279 colaboradores, e 42 participaram dos módulos acima citados, sendo 24 no módulo de comunicação, 8 no módulo de trabalho em equipe e 10 no módulo de liderança. Os questionários foram enviados por aos gestores para serem respondidos e 40 retornaram, o equivalente a 95%. Os treinamentos ocorreram ao longo do ano de 2013 e os questionários foram aplicados três meses após a sua ocorrência. A população foi representada por gestores de diversas áreas da empresa, os quais possuíam colaboradores que tenham participado dos treinamentos, recrutados de forma não probabilística. No que diz respeito ao método de coleta de dados, optou-se pela aplicação de questionários desenvolvidos para esta finalidade específica, os quais foram dirigido aos superiores hierárquicos dos funcionários treinados. Os questionários continham perguntas fechadas, do tipo Likert. Cada. As competências treinadas foram desdobradas em habilidades, conforme modelo proposto por Gramigna (2001) Para cada uma das habilidades elencadas para as competências treinadas, o gestor tinha a opção de assinalar se, após o treinamento, houve: melhora significativa, melhora moderada, não houve mudanças ou não sei responder. A aplicação ocorreu em dezembro de 2013, através de eletrônico, com o consentimento da empresa. Os respondentes da pesquisa não foram identificados e assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. A partir dos resultados, foi realizada uma análise qualitativa com base na literatura. 4. RESULTADOS: 4.1 Competência de comunicação Tabela 1. Escores de avaliação de competência de comunicação Indicador Transmite informações e conhecimentos de forma a ser compreendido por qualquer interlocutor Melhora Melhora Não houve Não sei significativa moderada mudanças responder 44% 48% 8% 0% Sabe ouvir e dar feedback 56% 44% 0% 0% Apresenta informações de forma clara e 52% 48% 0% 0% objetiva Prende a atenção das pessoas 36% 60% 0% 4% Redige textos, cartas ou s com clareza. 32% 32% 12% 24% No módulo avaliado, destaca-se na maioria dos indicadores, melhora moderada e melhora significativa em relação à comunicação dos participantes, isto indica que o treinamento foi efetivo, pois os gestores perceberam mudanças em seus colaboradores na transmissão de informações e conhecimentos de forma a ser compreendido por qualquer interlocutor e em qualquer ambiente; saber ouvir e dar feedback; apresentar informações de forma clara e objetiva e prender a atenção das pessoas; conforme tabela 1. Estas informações vem de encontro com a definição da autora (Rabaglio, 2006) comunicação é a capacidade de interação com os componentes da equipe, aprendendo e ensinando em todas as situações que se fazem necessárias e tendo ações voltadas para o desenvolvimento e resultados do time. Apenas no indicador como é a comunicação dos colaboradores de suas equipes através da redação de textos, cartas ou s poderia ser melhor trabalhada no treinamento, pois 12%

4 não demonstraram mudanças. Outro indicador interessante, é que 24% dos gestores não souberam responder, o que indica que este indicador não é regularmente utilizado no trabalho por alguns dos participantes do treinamento. Para (Leme, 2005) comunicação é estabelecer meios para receber e transmitir informações faladas, escritas ou visuais, presencias ou por meio impresso ou eletrônico, de forma clara e objetiva, garantindo o entendimento entre as partes e facilitando a disseminação e a compreensão de objetivos Competência de trabalho em equipe Indicador Tabela 2. Escores de avaliação do trabalho em equipe Auxilia os colegas de trabalho na resolução de problemas e esclarece dúvidas Compartilha os conhecimentos adquiridos com a equipe Vê suas tarefas e atividades como elementos que são partes de um processo Seus esforços estão alinhados com os esforços da equipe Respeita as ideias apresentadas por outros colegas Melhora Melhora Não houve Não sei significativa moderada mudanças responder 71% 29% 0% 0% 14% 72% 14% 0% 43% 43% 14% 0% 71% 29% 0% 0% 57% 43% 0% 0% Analisando os cinco indicadores criados para avaliar o trabalho em equipe (Tabela 2), pode-se dizer que o comportamento dos colaboradores melhorou em relação ao auxilio dos colegas de trabalho na resolução de problemas e o esclarecimento de dúvidas; alinhamento dos esforços individuais versus os esforços da equipe e o respeito ás ideias apresentadas pelos colegas. Este resultado complementa a definição de (Rabaglio, 2006) o trabalho em equipe é como a capacidade de desenvolver uma relação de complementaridade com os membros da equipe, ser capaz de promover divisões justas de tarefas, ter iniciativa para cooperar, estar comprometido com os resultados da equipe, compartilhar e comemorar metas atingidas e resultados alcançados. Podemos destacar neste módulo, dois indicadores, onde ambos apontaram a não percepção de mudanças (14%): compartilhar os conhecimentos adquiridos com a equipe e vê suas tarefas e atividades como elementos que são partes de um processo. Sugere-se abordar de forma mais profunda estas questões no treinamento, pois são muito importantes para o desenvolvimento do trabalho em equipe. Conforme (Peter, 1992) à medida que as organizações se envolvem mais com o movimento da qualidade, descobrem as vantagens de ter pessoas de todos os níveis trabalhando juntas em equipes. Quando uma equipe funciona harmoniosamente, os membros podem concentrar-se mais nos processos e melhoram seus resultados. O trabalho em equipe trás outras vantagens em relação aos esforços individuais, pois o apoio entre seus membros faz surgir um sinergismo, onde os membros devem resolver suas diferenças pessoais, encontrar forças para prosseguir, harmonizar os compromissos, demandas de suas tarefas diárias e aprender como melhorar a qualidade. O tratamento das necessidades internas do grupo, é tão importante quanto à tarefa.

5 Trabalhar com os membros de sua equipe, tendo atividades de colaboração para que todos alcancem os objetivos organizacionais, desenvolvendo um ambiente de colaboração mútua (Leme, 2005) Competência de liderança Indicador Tabela 3. Escores de avaliação de liderança Transmite seus objetivos e os objetivos organizacionais com clareza e objetividade Melhora Melhora Não houve Não sei significativa moderada mudanças responder 38% 49% 13% 0% Zela e trabalha para que os objetivos organizacionais sejam atingidos Transmite energia e motivação para a equipe superar obstáculos e dificuldades para atingir as metas Estimula os colegas a trazer novas ideias Inspira os colegas através do entusiasmo pessoal Ajuda os demais colegas a se desenvolver, eliminando obstáculos Seu comportamento influencia os demais colegas, é modelo 75% 25% 0% 0% 49% 38% 13% 0% 50% 50% 0% 0% 25% 50% 25% 0% 25% 62% 13% 0% 37% 38% 25% 0% A analise do módulo de liderança (tabela 3) nos remete a algumas considerações a respeito de dois indicadores que obtiveram um percentual de 25% de mudanças não percebidas: inspirar os colegas através do entusiasmo pessoal e o comportamento de seu colaborador influencia os demais colegas, é modelo. Isto indica que alguns colaboradores ainda precisam se perceber como fonte de motivação e influência para a equipe e desenvolver tais habilidades. Para afirmar que estes indicadores são importantes e devem ser trabalhados, (Rabaglio, 2006) retrata a liderança de três formas: - Empreendedora: capacidade de investir no crescimento e desenvolvimento da equipe, motivando a novos desafios, treinando, orientando e tendo compromisso real com o sucesso de todos os componentes do time. - Comprometida: capacidade do líder em ser um exemplo a ser seguido pelos componentes da equipe, demonstrando integridade, respeito e agindo com justiça. - Motivadora: capacidade do líder de estimular o colaborador para desafios e reconhecer e valorizar o bom desempenho. Nos demais indicadores, prevaleceu o resultado de melhora significativa, apontando que os colaboradores zelam e trabalham para que os objetivos organizacionais sejam atingidos e

6 transmitem energia e motivação para a equipe superar obstáculos e dificuldades para atingir as metas. Ouve uma melhora moderada no que diz respeito a: transmissão dos seus objetivos e objetivos organizacionais com clareza e objetividade e os colaboradores ajudam os demais colegas a se desenvolver. Para (Leme, 2005) liderança é conduzir pessoas e equipes para atingir os objetivos organizacionais, promovendo o desenvolvimento de pessoas, de equipes, do ambiente e da empresa. 5. CONCLUSÃO O objetivo principal do trabalho era avaliar a eficácia de treinamentos comportamentais relacionados ao programa Sinergia, sendo assim, constata-se que esta mensuração é possível de ser aplicada. Pode-se dizer que a grande maioria dos indicadores avaliados pela população entrevistada resultou em mudanças positivas após terem participado dos módulos pesquisados. Recomenda-se que os treinamentos comportamentais do Programa Sinergia continuem sendo realizados, visando o desenvolvimento humano. A intenção da empresa em desenvolver estas competências reflete não só no trabalho dos colaboradores na empresa, mas também melhoras na vida pessoal e social destas pessoas. É claro que não basta somente o incentivo da empresa na melhora destes gaps, se o participante dos treinamentos não tiver uma motivação interna para a mudança. Como sugestão de melhoria para o desenvolvimento deste Programa, a proposta é verificar os resultados obtidos nos demais módulos e também atentar para alguns conteúdos que podem ser melhor abordados ou aprofundados, conforme revelam alguns indicadores. A pesquisa também nos permite observar que nem todos os indicadores pesquisados são de fato aplicados por todos os participantes no dia a dia. Como sugestão, pode-se avaliar o público que irá participar de determinado módulo, ou novamente reavaliar determinado conteúdo. Espera-se que este estudo possa ocasionar nas organizações e nos responsáveis por T&D uma maior sensibilização, repercutindo em investimentos em programas de treinamento e desenvolvimentos de competências comportamentais, que apesar de serem mais difíceis de serem mensurados, não podemos nos abster das tentativas. O intuito de se trabalhar o comportamento, é aumentar o aprendizado dos colaboradores, desenvolvendo seus gaps, e torná-los mais capazes e competentes para desenvolver seu trabalho, buscando novos desafios. Finaliza-se a presente pesquisa com a recomendação que pesquisas futuras poderiam buscar conhecer programas de treinamentos comportamentais de outras empresas, a fim de trocar experiências e estratégias de mensuração destas ações, expandindo o universo de aplicação do questionário utilizado, uma vez que este estudo só permite conclusões sobre a base de dados observada, e não sobre o universo de mais empresas. Poderiam ser investigadas também, quais as dificuldades encontradas pelos profissionais ao planejar e executar uma avaliação de treinamentos comportamentais. As organização devem estar cada vez mais atentas na utilização de mensuração e dados, como um instrumento efetivo para a tomada de decisão sobre investimentos em programas de treinamentos comportamentais, repercutindo positivamente para o colaborador e para a empresa. 6. REFERENCIAS BARROS, Aidil. de J.P. de; LEHFELD, NA de S. Projeto de pesquisa: propostas metodológicas, v. 15, 1990.

7 MOGGI, J.; BOOG, G. G.; BOOG, M. T. Estratégias e aspectos globais de T&D. BOOG, GG; BOOG, MT Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, Borges, A. J. E. Avaliação integrada e somativa em TD&E. In: Borges, A. J. E. (coord) Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed BORGHI, L. D. K. G. Avaliação de resultados do treinamento: uma análise das metodologias disponíveis e sua aplicação em empresas brasileiras. Rio de Janeiro; Mestrado. Tese de Doutorado. Dissertação em pesquisa em administração e economia] Faculdade de Economia e Finanças (Ibmec) Recuperado em 7 fevereiro, 2013 de: BSBIOS. Site Institucional. Disponível em: CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, LP do. Administrador de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1999 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. (4a ed). São Paulo: Cordez DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, FREITAS, I. A., BORGES A. J. E.. Efeitos de treinamento nos desempenhos individual e organizacional. RAE Revista de Administração de Empresas. Vol 44, n.º GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas S/A GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. Makron Books, HAMBLIN, A. C.. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo: McGraw-Hill LEME, R.. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. (3ª ed). São Paulo: Futuro NETO, J. P. B. Teoria da Administração: Manual Prático para Estudantes & Gerentes Profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark PETER, R. S. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark RANGEL, A.. Momento da qualidade. São Paulo: Atlas. 1995

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