Liderança de projetos utilizando métodos ágeis: SCRUM. Eduardo Meira Peres

Transcrição

1 Liderança de projetos utilizando métodos ágeis: SCRUM Eduardo Meira Peres

2 QUESTÃO Quais são as habilidades necessárias para o gerenciamento de projetos que utilizam métodos ágeis?

3 Agenda Liderança e Gerenciamento de Projetos Mudança de Paradigma Papel do gerente de projetos / ScrumMaster Papel da equipe Atributos de um gerente de projetos que utilizam métodos ágeis Sintomas de problemas de liderança em um projeto SCRUM

4 Cuidado com as Simplificações Nos métodos ágeis não precisamos de gerentes de projeto, precisamos apenas de um facilitador que proteja a equipe de interferências externas, que remova impedimentos, quepermita que a equipe se auto-organize para atingir os resultados. Alguém que deixe a equipe trabalhar

5 Agile Manifesto (Fev 2001) Princípios e Valores (sobre a melor maneira para produzir software) Preferimos indivíduos e interações software funcional colaboração do cliente respostas às mudanças a processos e ferramentas documentação detalhada negociação de contrato seguir um plano à risca Liderança Pessoas, conexão, valores, compromisso,... Gerência Foco na alocação de recursos, gerência de custos, controle da lucratividade...

6 Gerentes são necessários, líderes são essenciais Lord Slim

7 Gerenciamento Tradicional Comando-Controle Gerente do projeto Organiza um plano detalhado do projeto Atribui as tarefas a cada membro da equipe Controla o cumprimento das tarefas Altera o planejamento do trabalho sempre que a realidade não respeita este planejamento Elabora relatórios de situação PLAN-DO = Gerenciamento por FAZES

8 Métodos Ágeis Planejamento, Gerenciamento do trabalho, Relato da situação Responsabilidade coletiva da equipe Papel do gerente de projetos Facilitação Suporte à ação - Remover obstáculos - Prover o ambiente de trabalho - Motivar a equipe - Proteger a equipe de interferências - Servir de exemplo - Garantir a utilização do processo - Realizar o controle sutil - Garantir que a equipe est-a focada

9 Habilidades do Líder Facilitação Resolução de problemas Coaching Colaboração Motivação Planejamento Cronograma Controle

10 Estamos Preparados? A equipe Está em condições para tomar decisões? Está preparada para a solução de problemas? Sabe trabalhar de forma eficaz? Tem capacidade para aprendizagem durante o trabalho realizado? Conhece as regras e está comprometida com os objetivos da iteração e do projeto? Teambuilding!! Não existe formação espontânea de equipe. O SCRUM não salva

11 Desenvolvimento de Equipes Modelo de Tuckman, 1965 Se aplicarmos técnicas de liderança de equipes de alta performance para equipes em formação... Performing Norming Storming Forming A transição tem que ser gradual As formas de atuação do líder deverão estar adaptadas ao estágio do grupo

12 Desenvolvimento de Equipes Foco Confiança Relacionamentos Forming Storming Norming Performing Objetivos proprios Avaliam o líder Nenhum, distante Problemas Processos Performance Confiam apenas no líder Confiam no processo Confiam nas pessoas Conflito Mecânicos Sinergia Crítica Disfarçada Aberta Produtiva Confortável Tomada de decisões Fragmentada Descartada Processada Natural Previsibilidade Política Volátil Sistemática Antecipação Compreensão dos papéis Ignorância Ambiguidade Claridade Intuitiva

13 Mudança de Paradigma DE Gerenciamento por supervisão direta, Hierarquia e ordem Designação do trabalho PARA Liderança por supervisão indireta, Clarificação de objetivos e valores Suporte às habilidades da equipe para ação Coaching como ferramenta PARA O GERENTE DO PROJETO PARA A EQUIPE

14 O Papel do Scrum master Elimina (ou reduz suficientemente) as práticas de comandocontrole. A equipe realiza do seu jeito as estimativas, o sequenciamento de tarefas, a atribuição de responsabilidades As reuniões de revisão e de retrospectiva ocorrem em um ambiente aberto e transparente, sendo efetivas para o andamento do projeto Viabiliza a cooperação entre todos os papéis e funções, garantindo que desvios na participação são controlados Garante que o processo está sendo seguido de forma eficaz 14

15 O Papel doscrum master Remove obstáculos. Protege a equipe de interferências externas e reuniões desnecessárias, permitindo que a equipe trabalhe em um ambiente de baixa interrupção. Resolve conflitos, dentro e fora do time Convida para as reuniões diárias, revisão da iteração e reuniões de planejamento 15

16 Seis Atributos de um Bom ScrumMaster [Mike Cohn] 1. Responsabilidade A equipe é responsável pelo sucesso do projeto O ScrumMaster é responsável Pela adoção e prática do SCRUM pela equipe Pelo direcionamento* e liderança da equipe Por garantir que a equipe realmente esteja no controle (cuidado com os gerentes de projetos convertidos recentemente ) Direcionamento: como um farol e não como um mapa do tesouro

17 Responsabilidade Compartilhada Escolher a equipe certa para o projeto Identidade com o projeto (compromisso) Habilidade para executar o trabalho Confiança a priori (sem necessidade de provas) Motivar a equipe para se auto-organizar e assumir a responsabilidade Ficar por perto, provendo o suporte para que nenhum obstáculo ameace o sucesso do projeto mas sem perguntar continuamente e aí como está? sem tentar coordenar o trabalho da equipe acreditar que a equipe irá realizar o trabalho

18 Seis Atributos de um Bom ScrumMaster [Mike Cohn] 2. Humildade Não é egocêntrico. Sua satisfação advém daquilo que ele ajudou a realizar, e não daquilo que ele realizou. Seu objetivo é fazer tudo que for possível para auxiliar a equipe a atingir os objetivos Reconhece o valor de cada membro da equipe, e dissemina, por seu exemplo, esta opinião Alinha seus valores com a equipe Não exigir que a equipe se adapte aos seus valores (do líder) Aceitar e aprender com os valores da equipe

19 Seis Atributos de um Bom ScrumMaster [Mike Cohn] 3. Colaboração Deve esforçar-se para garantir o enraizamento de uma cultura de efetiva colaboração na equipe Deve estar seguro de que os membros da equipe sentem-se confortáveis para trazer questões/problemas para discussão aberta. Direcionamento: como um farol e não como um mapa do tesouro

20 Reflexão e Aprendizagem Criar um ambiente que estimule a reflexão e aprendizagem Avaliação constante do trabalho. Isto é o certo? Pode ser melhor? Auto-avaliação. Estou fazendo da melhor forma? A aprendizagem não ocorre apenas ao final do projeto (postmortem) A melhoria não é função de QA externo mas da própria equipe. Exemplo: sessões de revisão diária do trabalho permitem dar e receber feedback constante e positivo O papel do líder não é impedir que as pessoas corram riscos, mas que saibam se reerguer em caso de erro.

21 Criatividade Criar um ambiente que fomente a criatividade Criar coisas novas e diferentes Encontrar uma nova maneira de resolver um problema, de forma mais útil e produtiva (valor) Thinking outside the box, O líder estimula a equipe para ter idéias e avaliar seu valor. Acreditar na necessidade de inovação! Atenção com o ponto de diminuição de retorno

22 Confiança Confiar e Respeitar TODA PESSOA ESTÁ TOTALMENTE COMPROMETIDA EM AJUDAR AS DEMAIS E FAZER O MELHOR TRABALHO POSSÍVEL. Dar liberdade à equipe para se auto-organizar Apoiar sem questionar nem interferir nas suas escolhas (como?) Aceitar a perda de controle sobre a equipe Deixar que a equipe decida como o trabalho deve ser feito, como atingir os resultados. O projeto pertence a toda equipe! Interdependência O papel do líder é criar um ambiente que promova relações de confiança e respeito e libere a criatividade de todos

23 Confiança na Pixar Comitê de Cineastas Quando sente necessidade, o líder da produção convoca o grupo e quem mais achar adequado (brain trust criativo) e mostra a versão atual do trabalho Em uma dinâmica animada de 2 hrs de duração, o grupo dá sua opinião sobre projetos em andamento, mas o líder da produção decide o que acatar e o que ignorar (essencial: ausência de autoridade do grupo de consultoria)

24 Seis Atributos de um Bom ScrumMaster [Mike Cohn] 4. Comprometimento Um ScrumMaster pode não estar alocado 100% no projeto, mas seu comprometimento tem que ser total no mesmo nível que dos membros da equipe A equipe deve perceber o compromentimento do ScrumMaster. Exemplo: remover os impedimentos rapidamente, se possível dentro do mesmo dia É fortememente recomendável que o ScrumMaster atue durante toda a duração do projeto, sem ser substituído.

25 Escutar Saber ouvir Ouvir, ouvir, ouvir... Apreciar todas as contribuições e fazer uso das melhores Dar confiança para equipe dizer o que pensa Esforçar-se para entender o raciocínio por trás das sugestões Dar feedback HONESTO Utilizar formas efetivas de comunicação Pedir um status report para quem está ao seu lado...

26 Questionamento e Convencimento Ter convicção, mas aceitar ser questionado Ter idéias firmes e consistentes Estar aberto a mudar de opinião a partir de argumentos apresentados pela equipe (convencimento, confidência) Acreditar em si e acreditar na equipe

27 Aberto Ter coragem para enfrentar os problemas do projeto Seguir em frente sem medo das consequências? Um projeto reportava que ia bem, mas uma semana antes do go live reportou que precisava mais 2 meses (síndrome do venceremos) Ninguém deve ter medo de dizer a verdade Explorar alternativas, analisar cenários, compreender as consequências Nem sempre seguir o plano é o melhor caminho

28 Mudanças Estar aberto a mudanças no escopo, na forma de trabalho A equipe constantemente avalia a forma de trabalho e busca por melhorias e inovações na organização da equipe...

29 Seis Atributos de um Bom ScrumMaster [Mike Cohn] 5. Influência O ScrumMaster deve ter influência sobre outras pessoas, dentro e fora da equipe Importante na formação de equipes SCRUM com base na colaboração Importante na aplicação de um processo empírico e na busca de melhoria contínua Novas técnicas, Influenciar não é façam porque eu estou mandando Deve ser um exemplo a ser seguido, em quem a equipe pode espelhar-se Deve influenciar externamente, como exemplo para garantir a designação de recursos e pessoas ao projeto.

30 Exemplo Servir de inspiração Os membros da equipe acreditam que podem atingir melhores resultados se seguirem as práticas e idéias do lider Possui um conjunto de princípios e valores claros Comunicação constante Feedback rotineiro Combater a complacência Expor os problemas Já obteve sucesso em outros projetos Falas dos seus erros e lições aprendidas

31 Seis Atributos de um Bom ScrumMaster [Mike Cohn] 6. Conhecimento O ScrumMaster deve ter conhecimentos específicos (técnicos de negócios ou outras especializações) de forma a poder auxiliar de forma efetiva a equipe a atingir seus objetivos.

32 Sintomas de Desvios de Liderança no Processo do SCRUM Scrum Processo Sprint planning meeting Daily scrum meetings Sprint review meetings

33 Sprint planning meeting Sintomas de problemas ScrumMaster: como ponto focal do planejamento questionando e influenciando as estimativas da equipe direcionando a ordem em que as tarefas serão executadas orientando sobre quem deve realizar qual tarefa A equipe não se sente no controle do trabalho

34 Daily scrum meetings Definição Cada pessoa da equipe responde às 3 perguntas básicas e a reunião encerrase em 15 minutos; Sintomas de problemas Equipe apresenta o status para o ScrumMaster na reunião, e não para a equipe (simulacro de reunião de status report) ScrumMaster questiona a equipe durante a reunião. Participações monótonas na reunião: Eu fiz o componente A, vou fazer o componente X e não tenho impedimentos. Ausência ou atraso na reunião Causas A equipe não foi orientada para refletir previamente sobre as questões (qual impacto, qual relacionamento, que apoio necessita, ) e vir preparada para a reunião....

35 Sprint review meetings Sintomas de problemas Cliente ou ScrumMaster controlam ou iniciam a reunião apresentando seu ponto de vista Feedback mínimo apresentado pela equipe. Possibilidade de receio de contradizer a gerência ou postura passiva da equipe Poucas lições aprendidas Imposição de posições de especialistas Argumentações sobre todas as questões

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