PALAVRAS CHAVE: desempenho operacional. eficiência de processos. lead time.

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1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: uma aplicação em empresa do ramo de folheados José Alexandre Morini (FCA-Unicamp) Ricardo Scavariello Franciscato (FCA-Unicamp) Wellington Juliani de Freitas (FCA-Unicamp) RESUMO Este trabalho tem como objetivo identificar e solucionar os problemas decorrentes dos gargalos existentes em um processo produtivo de uma empresa do ramo de folheados no ano de 2013, por meio da aplicação do VSM (Value Stream Mapping). A metodologia utilizada trata de um estudo exploratório, com estudo de caso, de abordagem quantitativa. Como resultado, a aplicação do VSM apropria a empresa de melhorias significativas no lead time em sua cadeia de suprimentos, bem como tempo de estoque, diminuição do capital de giro e a criação de um pensamento lean. Desta forma é possível inclusive equilibrar a quantidade de funcionários da empresa ao longo do ano, adequando a condição produtiva e a experiência adquirida pelos mesmos em todo o processo produtivo, além disso, ocorre a redução dos custos envolvidos com contratações e rescisões, aumentando assim a lucratividade. PALAVRAS CHAVE: desempenho operacional. eficiência de processos. lead time. ABSTRACT This work aims to identify and solve problems arising from the existing bottlenecks in a production process of a company in the business of veneers in the year2013, by applying the VSM (Value Stream Mapping). Using the case study applied as the methodology, exploratory and quantitative, leading to a problem generalization for the market in which the company is inserted. As a result, the application of VSM, the company appropriates significant improvements in supply chain lead time, as well as time of stock, decreased working capital and the creation of a lean thinking. At this way, it is even possible balance the amount of employees throughout the year, adapting the production condition and the experience gained by them in the entire production process; furthermore, the reduction of costs involved with hiring and terminations, thus increasing profitability. Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 1

2 KEYWORDS: operational performance. Process efficiency. Lead time. INTRODUÇÃO Com o objetivo de reduzir o lead time de entrega de pedidos completos, este estudo visa identificar os gargalos de uma empresa típica do segmento de folheados na cidade de Limeira-SP, por meio da aplicação da metodologia do VSM (Value Stream Mapping), ou MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor). O mapeamento do fluxo de valor tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicações da produção enxuta. Desenvolvido para ser uma ferramenta de baixa tecnologia, é encorajado a ser feito com papel e lápis, apesar de já existirem softwares para isso. A razão disso é encorajar os usuários da ferramenta a andar pelo fluxo de valor (POJASEK, 2004). A metodologia baseou-se em um estudo de caso aplicado, exploratório e quantitativo que, por meio do raciocínio indutivo, levou a uma generalização do problema para o mercado no qual a empresa está inserida. Apesar de o VSM ser frequentemente tratado dentro da literatura por diversos autores (POJASEK, 2004; STRATEGOS INS, 2014; PINTO, 2007; ROTHER e SHOOK, 2003; MOREIRA, 2013), a utilização do VSM como uma das ferramentas dentro do Lean Thinking ainda é pouco observada em artigos aplicados a estudos de caso e quantificação em aplicações práticas. Assim, a originalidade proposta visa a cobrir uma lacuna aparente, especialmente para o setor em questão nesse artigo. Desta forma a aplicação do modelo trouxe ganhos consideráveis no sistema produtivo, impulsionando um processo de melhoria nas etapas relacionadas à cadeia de suprimentos. No entanto, o progresso só foi possível com a mudança de cultura, no que tange à inspeção de qualidade. Cada etapa do processo é responsável pela própria inspeção, e em outros casos tal inspeção acontece no próprio fornecedor, que agora está envolvido desde o momento do fechamento do contrato entre as partes. METODOLOGIA Segundo SILVA et al. (2005), este artigo se baseia numa pesquisa com as classificações da tabela 1. Tabela 1 Classificação da Pesquisa Natureza Abordagem problema do Objetivos Procedimentos Técnicos Método Aplicada Quantitativa Exploratória Estudo de caso Indutivo Fonte: Silva et al Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 2

3 A natureza aplicada e dirigida à solução de problemas específicos; com abordagem quantitativa, o que significa traduzir em números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Quanto aos objetivos, a pesquisa é do tipo exploratória, ou seja, visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, trata-se de um estudo de caso. O método utilizado é indutivo, pois considera que o conhecimento é fundamentado na experiência, não levando em conta princípios preestabelecidos. No raciocínio indutivo, a generalização deriva de observações de casos da realidade concreta. As constatações particulares levam à elaboração de generalizações. REVISÃO DA LITERATURA Em Reis (2004), o estudo realizado sobre mentalidade enxuta no fluxo de negócios na construção civil mostra a importância do VSM nos processos administrativos do setor, pois a aplicação da ferramenta propõe redução de desperdícios trazendo benefícios para a diminuição do tempo de entrega dos empreendimentos. Em outro estudo, foi possível identificar a condição de risco no gerenciamento para um operador logístico, quando se trata de relacionar custo e nível de serviço (trade off) em um mercado exigente e competitivo como o automobilístico (BIGATTO, 2006). Assim, o uso do VSM auxiliou na identificação das atividades componentes do processo e nos parâmetros de aplicação. Em Calado (2011), o trabalho desenvolveu-se sob a óptica de identificação dos pontos fortes e fracos de empresas em diversos segmentos. Para tanto, o VSM foi utilizado conjuntamente aos conceitos de produção enxuta e gerenciamento da capacidade, entre outros, buscando criar condições para que as decisões de médio e longo prazo possam ser tomadas considerando ações alinhadas entre o gerenciamento estratégico e a abordagem lean. A conjuntura competitiva do mercado global atual tem conduzido a uma maior aposta por parte das organizações em novas abordagens de gerenciamento, uma vez que os clientes são cada vez mais exigentes com a qualidade, o custo e o prazo de entrega dos produtos e serviços. Nesta óptica, as organizações têm sentido uma necessidade de projetar ou redefinir os seus sistemas de operações, de modo a que estes se adaptem às novas condições de mercado. O Lean Production é uma das abordagens de produção que pode ajudar as organizações a subsistir no mercado e fazer face aos seus concorrentes. O conceito Lean Production (WOMACK et al., 1990), implícito no Toyota Production System (MONDEN, 1998), desenvolvido pela empresa japonesa Toyota na década de 1950, assenta-se num princípio que consiste em melhorar o desempenho do sistema, por meio da supressão de todas as atividades que não acrescentam valor ao produto final. Isto Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 3

4 significa eliminar desperdícios, como esperas, preparação de equipamentos (set up s), trabalho em curso (Work in Process - WIP), produção defeituosa, processamento incorreto, estoques e sobreprodução (PINTO, 2007; WOMACK et al., 1990). A produção Lean deve ser implementada num sistema de produção que promova os princípios enunciados para que, desta forma, ajude as empresas a alcançarem os seus objetivos, isto é, a satisfazerem as necessidades dos clientes com qualidade nos produtos, a um custo competitivo e com entregas no prazo estipulado. Womack et al. (1990) abstraiu o conceito Lean sobre a produção e passou a utilizálo para todas as áreas corporativas, cunhando o Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta), que é a busca pela maximização do valor por meio da contínua eliminação de desperdícios. ORIGEM E DEFINIÇÃO Alguns conceitos que deram origem à metodologia Lean Production surgiram em finais do século XIX. No entanto, somente apenas em finais dos anos quarenta do século XX estes conceitos, articulados com os conceitos surgidos na empresa da família Toyoda, mais tarde conhecida como Toyota, adquirem uma nova atenção traduzindo-se no Toyota Production System (TPS) (MONDEM, 1998), e renomeado para Lean Production (WOMACK et al., 1990). Segundo a Strategos Inc (2011), a evolução deste conceito (Figura 1) conduz a um período mais remoto que o aparecimento do TPS, quando outros pensadores já haviam aplicado ideias Lean. Figura 1 - Evolução do Lean. Fonte: Strategos Inc (2014) Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 4

5 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN Hodge et al. (2011) apresentam no seu estudo, um modelo conceitual baseado na revisão literária que os autores realizaram sobre as ferramentas do Lean. Este modelo conceitual, presente na Figura 2, agrupa as 20 ferramentas do Lean (das quais detalharemos adiante apenas o VSM) em seis categorias: gestão visual; desenvolvimento de políticas; métodos de qualidade; padronização do trabalho; JIT (just in time); e métodos de melhoria. O objetivo central deste modelo é conhecer as especificações e requisitos dos clientes para, então, satisfazê-los. Figura 2 - Modelo conceitual das ferramentas Lean. Fonte: Hodge et al. (2011) A primeira ferramenta a ser implementada numa empresa que queira desenvolver uma cultura Lean é o VSM (ABDULMALEK; RAJGOPAL, 2007; ROTHER; SHOOK, 2003). Além do VSM, Abdulmalek e Rajgopal (2007), com base na figura 2, ainda sustentam que o JIT, as células de produção, o TPM (total productive management) e o SMED (single minute exchange of die) são ferramentas que devem ser associadas e consideradas na implementação da filosofia Lean. O VSM Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 5

6 O VSM é um método que tem sido um dos mais utilizados dentro do universo de aplicações do lean thinking em empresas industriais e de serviços. Permite identificar e distinguir as atividades que acrescentam valor ao produto ou serviço, das que não acrescentam valor. Partindo desta análise, consegue-se elaborar um novo fluxo com menos desperdícios (MOREIRA, 2013). Mapeamento do fluxo de valor é um método de gestão lean para analisar o estado atual e projetar um estado futuro para a série de eventos que levam a um produto ou serviço desde o seu pedido até a entrega ao cliente. Na Toyota, onde surgiu, é conhecido como "materiais e informação de mapeamento de fluxo" e pode ser aplicado a praticamente qualquer cadeia de valor. Após o seu surgimento na Toyota, mais tarde foi desenvolvido e aprofundado por Mike Rother e John Shook. Para Rother e Shook (2003), o VSM é uma metodologia que permite identificar e projetar, sob a forma de um mapa, todas as atividades (tanto as que acrescentam valor, como as que não acrescentam) ao longo da cadeia de valor, desde a entrega de materiais pelos fornecedores até à entrega final ao cliente. Assim, esta representação do estado do sistema procura ver os processos como um todo e não individualmente, considerando nesse sentido, todos os fluxos de informação, de materiais e de processos a que o produto está sujeito. Além disso, um VSM pode descrever dois estados: o estado atual do sistema, onde se mapeiam todas as informações do fluxo atual e o estado futuro, onde se representam as melhorias pensadas. Segundo Lee (2006), o VSM é uma ferramenta que faculta uma visão alargada de todo o sistema, evidenciando a interação existente entre os processos, o que permite identificar toda a fonte ou causa de desperdício existente. Esta ferramenta contribui para identificar os desperdícios e suas principais fontes e para criar soluções relacionadas. É importante também para criar interação entre os conceitos lean, permitir a identificação de ações de melhoria na fábrica e no fluxo de valor e estabelecer uma metodologia representativa de avaliação de processos. Um "fluxo de valor" é toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produção. Fazem parte das atividades de um Mapeamento do Fluxo de Valor, a definição de famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes, com identificação de demanda, unidades em estoque e frequência da demanda, utilizando-se de ícones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variações de produto, disponibilidade de equipamentos e número de operadores), e caixas de dados com as informações mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote). Com a identificação das principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, constrói-se a situação ideal, considerando o fluxo de valor estudado e, de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time), procura-se a situação de fluxo contínuo (one piece flow) ou o sistema de produção puxada (pull system), com base em supermercados (buffers) (MOREIRA, 2013). Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 6

7 Passos iniciais para a aplicação do VSM (MOREIRA, 2014): Identificar a família de produtos a analisar; Construir o mapa do fluxo de valor do estado atual (simbologia Anexo 3); Construir o mapa do fluxo de valor do estado futuro; Estabelecer o plano de trabalho de implementação das melhorias. No primeiro passo, Rother e Shook (2003) sugerem que a empresa deve apenas focar-se no produto ou na família de produtos mais merecedora da sua atenção. Essa família deve ser determinada por meio da utilização de uma matriz de operações, em que os produtos são representados no eixo vertical e os equipamentos ou operações no eixo horizontal (Figura 3). Figura 3 - Matriz para seleção de família de produtos. Fote: Rother e Shook (2003). Selecionada a família de produtos, o próximo passo é a elaboração do VSM. Na construção deste mapa, além da utilização dos símbolos característicos (Anexo 3), é ainda necessário recolher as seguintes informações (ROTHER; SHOOK, 2003). Tempo de ciclo (T/C): tempo necessário para processar um produto num posto de trabalho, isto é, intervalo de tempo que decorre entre a saída de um produto até a saída do seu próximo semelhante; Tempo de trocas de ferramentas (T/TR): tempo registrado na troca de um produto para outro diferente, ou seja, é o intervalo de tempo que decorre entre a Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 7

8 saída do último produto até ao momento em que começa a produção do novo produto; Disponibilidade: tempo disponível por turno de trabalho, quando devem ser descontados os tempos de paradas e manutenções; Lead time: tempo necessário para uma peça percorrer o sistema, desde o recebimento das matérias-primas até a entrega ao cliente; Número de pessoas por processo; Número de turnos de trabalho; Tamanho do lote; Quantidades médias no estoque entre processos e tempo de permanência no estoque. Um exemplo de um mapeamento do fluxo de valor está presente na Figura 4. Figura 4 - Exemplo de um VSM Fonte: Lee (2006). Lee (2006) afirma que a construção do VSM expõe as fraquezas e as forças da empresa. As fraquezas identificadas devem ser convertidas em potenciais forças. SITUAÇÃO INICIAL DA EMPRESA Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 8

9 Contextualização O setor de folheados em Limeira é um mercado atrativo, mas este segmento ainda não enfatiza a questão do desempenho em seus processos, que é relevada diante da lucratividade apresentada nos resultados financeiros ao final do período contábil. A cidade de Limeira, segundo dados do IBGE de 2008, possui uma população de habitantes, com previsão de chegar a habitantes até 2015 (crescimento de 1,46% a.a.) e com um mercado de 3% do consumo total dos gastos totais da população destinados ao setor de vestuário e artigos de complemento estéticos. Em um olhar mais específico, o setor de bijuterias e folheados representa 6,5% de todo o gasto com vestuário (de um total de US$ 63 milhões) e com crescimento em torno de 168,1%, em comparação ao ano de 2000 (IBGE, 2008). Com um PIB per capita de R$ ,02 (IBGE, 2007), com um número de 456 empresas no segmento e empregando cerca de pessoas, a idade média dessas empresas gira entre 12 e 17 anos de existência (cerca de 50% delas, surgiu entre os anos de 1996 e 2005). O volume de produção das empresas gira em torno de peças/mês a peças/mês, formando um total de mais de de peças produzidas mensalmente (IBGE, 2007). A grande maioria do segmento concentra-se em empresas de brutos (estágio antes do banho) com 50%, seguido de folheados com 36% e galvanoplastia com 28%. As empresas possuem em média de 10 e 14 funcionários no seu quadro permanente, sendo a maioria absoluta composta por mulheres com mais de 70% do quadro (IBGE, 2008). O mercado gera 10% de todo o trabalho formal na cidade, tornando-se um grande polo de sustentabilidade para a economia local (IBGE, 2008). Em pesquisa realizada em junho de 2009 (LIMITE CONSULTORIA, 2009), 64% das empresas afirmaram que não oferecem nenhum tipo de curso ou treinamento para seus funcionários. Das empresas que oferecem: 23% dos cursos são relacionados com a área de segurança do trabalho, 15% relacionados com a área de vendas, enquanto que as áreas motivacionais e de primeiros socorros ficam empatadas com 9%. A produção do setor é comercializada principalmente na região sudeste, seguido da região nordeste e sul do país. Apenas 32% das empresas realizam a exportação de seus produtos, com destino para países do próprio continente sul-americano (60% do total das exportações), e também para países da África e América Central e Caribe (IBGE, 2008). O modo mais utilizado para a prática da exportação, na região, é a prática da postagem via Correios, com a maioria de 74% do total, seguido de transportadoras especializadas e até mesmo a retirada em mãos pelos próprios consumidores (IBGE, 2013). Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 9

10 Caracterização da situação da Empresa A cadeia produtiva de joias, incluindo a Empresa em questão, possui um alto lead time (aproximadamente 60 dias, entre a confirmação do pedido e a entrega), sendo que boa parte destes tempos não está agregando valor ao produto/cliente. Os tempos demasiados altos vêm impactando no capital de giro, sendo que a empresa paga pontualmente e à vista seus fornecedores, e somente recebe o pagamento de seus clientes após a entrega. Em decorrência da grande discrepância do tempo decorrido entre o montante pago ao fornecedor e o recebimento do pagamento, pelo cliente, é notório o aumento do estoque de matéria prima, material em processo e produto acabado (internamente e externamente). Agravado pelo elevado tempo de processamento entre as etapas de produção, e o desnivelamento das etapas e da própria demanda, ocorre uma incompatibilidade de planejamento produtivo, ocorrendo sobrecarga de trabalho, em alguns momentos, e ociosidade, em outros. Devido a este fator, ocorre a dispensa de funcionários em momento de menor exigência e de horas extras em momentos de maior carga produtiva, acarretando desperdícios e custos ao processo. A tabela 3 descreve as atividades desenvolvidas pela empresa. Tabela 2 Caracterização das atividades da empresa ETAPAS Inspecionar (1) Soldador Inspecionar (2) Analisar Engatar Banhar Inspecionar (3) Encartelador DESCRIÇÃO DAS ETAPAS Inspeção de peças vindas de fornecedores de material bruto Empresa 3ª prestadora de serviços de soldagens (fixação de fechos, etc.) Inspeção de peças vindas do processo de soldagem Análise química, controle de materiais e insumos (prébanho) Engate das peças nas "gancheiras" (suportes utilizados para acondicionar as peças que serão banhadas) O processo de "banhar as peças", consiste em 9 etapas (especificadas em separado, pois temos tempos diferentes entre elas): Desenxágue, Ativação ácida, Cobre/Alcalino, Cobre ácido, Níquel/Bronze, Pré-ouro, Ouro, Cor Final e Secagem. Cada etapa é realizada em tanques diferentes colocados em linha. Inspeção de peças fora do padrão de qualidade solicitado Empresa 3ª prestadora do serviço de encartelamento e embalagem das peças prontas Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 10

11 Inspecionar (4) Expedir Fonte: Elaboração Própria Análise do VSM Situação Atual Inspeção, basicamente de conferência de quantidades e de qualidade das embalagens Expedição, propriamente dita ao cliente final Com base nos passos iniciais para a aplicação do VSM (MOREIRA, 2014), foi construído o mapa do fluxo de valor do estado atual (Anexo 1) e que pode ser resumido na tabela 4. A partir da análise da tabela 4 e do desenho do VSM atual (anexo 1), várias situações podem ser observadas e caracterizadas com grande potencial de ganhos em operações futuras. Lead Time de 61 dias, com baixo valor agregado; Esse tempo é o total da somatória de todos os tempos na cadeia produtiva, ou seja, os tempos de processamento das atividades, mais os tempos em que o material aguarda em estoque para ser processado pelo centro de trabalho seguinte. Produção em lotes do tamanho do pedido completo (cliente); Fluxo empurrado ; Inexistência de fluxo contínuo, gerando paradas / espera em alguns recursos; Desbalanceamento do processo, sobrecarregando recursos gargalos e gerando ociosidade em recursos de tempos menores; Dependência dos fornecedores com relação a prazos; Estoque em todas as etapas do processo; Retrabalho com inspeções e controles; Instabilidade da demanda; Dispensa de funcionários por tempo indeterminado, devido à falta de serviço/planejamento (tal fato ocorreu durante o período de estudo outubro de 2013) Informações compartilhadas de forma não integrada e desorientada; Layout não funcional; Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 11

12 Situação Futura Os mesmos passos foram utilizados para construção do VSM Futuro da empresa, de acordo com Moreira (2014), e pôde-se representar o novo mapa no anexo 2. Da mesma forma que no VSM atual, a tabela 4 contempla também a situação futura, onde as novas condições de tempo e estoques podem ser representadas. Tabela 3 Mapeamento da situação atual e futura ETAPAS Inspecionar (1) SITUAÇÃO ATUAL Tempo Estoque processamento SITUAÇÃO FUTURA Tempo Estoque processamento 30 DIAS 0,5 DIAS 0 0 Soldador 9 DIAS 12 DIAS Inspecionar (2) Analisar Engatar Banhar Inspecionar (3) Encartelador Inspecionar (4) 0,1 DIAS 0,5 DIAS 0,1 DIAS 0,5 DIAS 0,1 DIAS 0,1 DIAS 0,1 DIAS 11,5 HORAS 2,5 HORAS 0,5 DIAS 0 0 0,5 DIAS 0,5 HORA 0,5 HORA 1 DIA 1 HORA 0,5 HORA 1,5 DIAS 0,5 DIAS 3 DIAS Expedir 1 DIA 0,1 DIAS Fonte: Elaboração Própria 0,1 HORA 0,1 HORA 0,1 HORA 0,5 HORA 0,5 HORA 0,5 HORA 0,5 DIAS ,5 HORAS 0,5 HORA Por meio de treinamento e mudança de cultura interna, possibilitado pela contratação de uma empresa de consultoria ao final do ano de 2013, que ao longo de quatro meses, conseguiram mostrar que nem sempre máquinas operando significam lucratividade. O trabalho também foi estendido às operações e às empresas que participam dos processos de maneira terceirizada, onde a filosofia e as novas diretrizes operacionais, foram aliadas a contratos mais específicos e posteriores mudanças de atitudes, principalmente na cobrança de melhores prazos de entregas e garantia de qualidade. As atividades de inspeção passaram a fazer parte das responsabilidades e dos valores dos próprios centros de trabalho, que executam essas atividades, ou na maioria dos casos, passando a fazer parte dos contratos quando esta inspeção representa responsabilidade do fornecedor (REBELO, 2014). Mesmo que ainda tenha que ser apurada a real e eficácia das ações tomadas sobre as inspeções, foram suprimidos os arranjos destinados a esta atividade, eliminado seus estoques e o tempo destinado a esta atividade em outros centros Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 12

13 de trabalho foi muito diminuído, passando a ser feito automaticamente durante a execução da atividade. Durante as etapas de soldagem, a implantação de um sistema de Kanban e Milk Run aumentou o número de entregas, havendo também uma forte contribuição na redução de tempo de abastecimento dos postos de trabalho. O sistema de engate também sofre forte impacto na redução dos tempos de processamento com a adoção de um sistema de Kanban. Com as mudanças significativas nestas etapas do processo, muitas outras pequenas mudanças foram estimuladas pela mudança na cultura; esta é a razão e o início de uma operação baseada no lean thinking. Novas situações puderam ser observadas, conforme assim descritas: Maior giro do capital: apesar de não fazer parte dos objetivos deste estudo, seu ganho e inegável. Diminuição do lead time em aproximadamente 60%: pois este saiu de 61 dias para 25 dias. Diminuição do tempo em estoque, que saiu de 41,5 dias para 1,2 dias; Diminuição de tempos ociosos e ganho de produtividade; Melhoria significativa da qualidade e maior valor agregado; Melhoria do processo de informações; Sistema de fluxo puxado em função da última operação da cadeia produtiva (expedição); Implementação da sistemática kanban nas atividades internas, trabalhando com pequenos lotes considerando como cálculo/restrição, a operação de galvanoplastia (gargalo); Criado programa de desenvolvimento de fornecedores, fornecendo condições de capacidade infinita (termino da dependência); Implementação da sistemática kanban nas atividades externas, criando a possibilidade de entregas diárias, as quais estariam relacionadas a um sistema milk run ; Implementado o FIFO (first in, first out) garantindo assim um fluxo de saída em função da entrada, atendendo prazos e cumprindo o lead time estipulado; Treinado e capacitado os colaboradores para a filosofia lean, e trabalhos kaizen. Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 13

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir da situação motivadora ao desenvolvimento deste trabalho e dos estudos desenvolvidos para seu entendimento, puderam-se identificar os gargalos existentes e desenvolver condições para a aplicação de algumas ferramentas que resultariam em melhores resultados no desempenho da empresa no mercado interno e externo. A aplicação do VSM possibilitou visualizar os problemas e, inclusive, indicou os pontos de melhoria no sistema produtivo. Desta forma a proposta de implantação do sistema kanban e o FIFO juntamente com o treinamento aos colaboradores na filosofia lean, tornou-se possível atingir melhores resultados na empresa. As reduções ocorridas no lead time e no tempo de estoque contribuíram para uma melhor gestão estratégica. Foi possível firmar contratos com clientes e atender às demandas em períodos reduzidos. Com isso, a ociosidade em máquinas e setores inteiros foi reduzida, aumentando a produtividade da empresa. Com o processo alinhado, o fluxo de informações deixa de ser fracionado, otimizando a cadeia produtiva, influindo inclusive na melhoria da qualidade e consequentemente agregando maior valor ao produto. Assim sendo, é possível afirmar que o uso do VSM na empresa trouxe excelentes resultados, proporcionando uma melhora significativa no atendimento das necessidades produtivas, o que leva à condição de um possível aumento em suas exportações. A aplicação do modelo é possível em outras empresas do segmento que busquem a melhoria em produtividade, atendimento das necessidades do cliente e a participação no mercado internacional. REFERÊNCIAS ABDULMALEK, F.; RAJGOPAL, J. Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation: A process sector case study". Journal of Production Economics, v. 107, n. 1, p , 2007 BIGATTO, B. V. Aplicação do custeio baseado em atividades em um operador logístico. Dissertação de Mestrado. Campinas, CALADO, R. D. Método de diagnóstico de empresa: uma abordagem segundo os princípios Lean. Tese de Doutorado. Campinas, Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 14

15 Da SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação - 4. ed. rev. atual. Florianópolis: UFSC, HODGE, G., ROSS, K., JOINES, J., & THONEY, K. Adapting lean manufacturing principles to the textile industry. Production Planning & Control, V 22, n. 3, p , IBGE. Cidades@ - Limeira (SP), 2007,2008, Disponível em: Acesso em: 02 de novembro de LEE, Q. Value Stream and Process Mapping: The Strategos Guide to Genesis of Manufacturing Strategy. Bellingham, Washington: Enna Products Corporation, LIMITE CONSULTORIA. Pesquisa de Mercado: Jóias, Folheados e Bijuterias em Limeira (junho de 2009). Disponível em: < Apresentacao_de_pesquisa_Modo_de_Compatibilidade.pdf> MOREIRA, F. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) Disponível em: < Acesso em: 01 maio MONDEN, Y. Toyota Production System - An Integrated Approach to Just-In-Time (3.ª ed.). Norcross, Georgia: Engineering and Management Press, PINTO, J. P. Lean Thinking: Criar Valor Eliminando Desperdício. Introdução à Filosofia Lean Thinking. Seminário Lean Event, Universidade Lusíada, Portugal, POJASEK, R. B. Mapping information flow the production process - Enviromental Quality Management, South Carolina, v 13, n. 3; p. 89, março-maio, REBELO, A. R. C.; BARROS, J. G. M; COSTA, A. F. Gestão da Qualidade em Fornecedores - Revista Brasileira de Gestão e Desenvolvimento Regional. Disponível em: < Acesso em: 25 maio REIS, Tathiana dos - Aplicação da mentalidade enxuta no fluxo de negócios da construção civil a partir do mapeamento do fluxo de valor: estudo de caso. Dissertação de Mestrado. Campinas, Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 15

16 ROTHER, M., ; SHOOK, J. Learning to See Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Cambridge, Massachusetts - USA: The Lean Enterprise Institute. (2003). SHOOK, J.; ROTHER, M. Aprendendo a Enxergar Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, STRATEGOS INC. Just In Time, Toyota Production System & Lean Manufacturing - Origins & History Lean Manufacturing. The Lean Manufacturing History. Disponível em:< Acesso em: 01 maio STRATEGOS INC, Consultants in Lean Manufacturing & Manufacturing Strategy, Value Stream Mapping-Symbols & Icons. Disponível em: < Acesso em: 01 de maio de WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. The Machine That Changed The World. New York: Simon & Schuster Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 16

17 ANEXOS Anexo 1: VSM da Situação Atual Fonte: Elaboração Própria Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 17

18 Anexo 2: VSM da Situação Futura Fonte: Elaboração Própria Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 18

19 Anexo 3: Símbolos e Ícones do VSM Fonte: STRATEGOS INC (2014) Revista de Administração do Sul do Pará (REASP) - FESAR v. 2, n. 1, Jan/Abr 2015 Página 19