Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria

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1 HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria Situação inicial Inexistência de informação credível; Informatização; Longas filas de espera à entrada do armazém para o auto abastecimento semanal Controlo de stocks; Encomendas feitas por sensibilidade; Inexistência de controlo do stock nos serviços (por vezes superiores ao do Armazém Central); Processos manuais/maior carga de trabalho administrativo (circuitos redundantes) Devoluções dos serviços; Codificação de todos os artigos; Reposição por níveis; Centralização dos stocks no Armazém Mapeamento e Simplificação dos circuitos administrativos Incentivar a profissionalização procurement..

2 Citação ( ). Para James Womack a questão ideológica central trazida pela 'lean production' não é de ordem técnica (máquinas ou software). Explica-se, então: «O que é preciso é mudar o enfoque da gestão até hoje centrado nos activos, na organização e nas tecnologias. A atenção tem de ser dirigida para o fluxo de valor». Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar

3 Factores chave para o sucesso do projecto HLS Projecto Win - Win : Aprovisionamento e Serviços Clínicos Objectivos do projecto conhecidos por todos os envolvidos Elevado suporte e envolvimento da Administração Equipa motivada e focada na melhoria continua Formação continua Benchmarking com a Industria e suporte do Kaizen Institute Objectivos 1. Adaptar os conceitos de eficiência (diminuição do desperdício) da gestão logística industrial aos processos hospitalares; 2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo e orientados para a obtenção de excelência no processo logístico de todo o Supply Chain; 3. Mudar a percepção e a atitude de toda a equipa de aprovisionamento e farmácia. Conseguir uma mudança cultural e envolvimento de todos os colaboradores nas actividades de melhoria e na gestão visual do seu trabalho.

4 Desenho da network logística Fornecedores Resposta Rapida Resposta Rapida Servico A Fornecedores Fluidez na Hospital Aprovisionamento Cadeia de abastecimento Servico B Servico C Fornecedores Diversidade Baixos stocks Diversidade Pouco stock Modelo de Excelência HLS Excelência Operacional Melhoria de Processos - 6 Etapas no caminho da Excelência Inovação de Processos - I&D Logística Gestão da Mudança Princípios Orientadores

5 Os paradigmas e as resistências à mudança Trabalhamos assim! Não tenho tempo! Não é da minha responsabilidade! O que é que eu ganho com isso? Porquê mudar se ninguém se queixa? Formação 2200 Sum of Valor Tipo Formandos Horas Formandos Horas Ano

6 A Equipa HLS Hospital Logistics System Audit audire (lat.) = ouvir Porquê que é necessário ter uma auditoria HLS Hospital Logistic System? Ajuda a Gestão de Topo a avaliar a situação actual e o caminho a percorrer para atingir World Class performance. Demonstra o nível de evolução atingido assim como a representação do potencial disponível, e dá origem a um plano de acções para o futuro: Melhoria WCP Situação Actual t

7 Hospital Logistics System Audit - Legenda Hospital Logistics System Audit - Questionário Princípios Orientadores Gestão da Mudança Inovação de Processos Melhoria de Processos

8 Hospital Logistics System Audit Resumo de Resultados FIM Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar

9 Modelo HLS: Topo Excelência Operacional Qualidade Custo Serviço Flexibilidade Colaboradores Standards Orientação cliente Controlo processo Melhor utilização do espaço Maior produtividade Menor custo materiais Processos mais simples Menos interfaces Menos estrangulamentos Menos períodos de procura e de espera Habilitações múltiplas Horas de trabalho flexíveis Mobilidade Polivalencia Mais responsabilidade Mais ideias de melhoria Mais envolvimento Orientação resultados/orient ação processos Menos erros Custos mais baixos Prazos mais curtos Colaboradores Motivação Modelo HLS: 6 etapas no caminho da Excelência Progressão nas etapas Condições: - Auditoria com resultado > 7 em cada etapa - Atribuição de certificado N6 Optimizar os processos Best in Class Criar processos livres de desperdicio; Atingir a Excelência. Atingir alvos QCSMSTA N5 Autonomizar os processos Flexibilizar trabalho Optimizar tarefas; Aplicar conceitos de mobilidade; Criar layouts flexíveis. Mais flexibilidade Menos espaço N4 Manter os ganhos Gestão por Objectivos Implementar a gestão visual; Criar quadros das equipas; Practicar o D.O. Gestão Visual Desdobramento Objectivos (D.O.) N3 Melhorar os processos Melhorar Processos Mapear o fluxo materiais e informação; Eliminar esperas e criar fluxo; Visualizar o potencial de optimização. Reduzir prazos Simplificar processos N1 Criar as bases da melhoria individual N2 Melhorar as tarefas Auto Organizar Melhorar Tarefas Standardizar: Procedimentos e formulários; Gestão de stocks; Meios de comunicação. Eliminar muda; Praticar os 5S s; Estabelecer objectivos; Desenvolver planos. Eliminar erros e omissões. Melhorar eficácia Percepção do desperdício

10 Mapeamento da situação inicial: Fornecimento e Gestão Stocks dos Serviços A equipa 1) A contagem 2) A reposição Processo de abastecimento de material clínico - Antes ROTA LINHA TEMPO [min] Contagem 24 Picking Entrega Arrumaçáo Total Armazém Consumo Clínico 1 Serviço de Hemodiálise Serviço de Oftalmologia Recepção Caixas p/ sair 59 60Carro p/ sair 66

11 Processo de abastecimento de material clínico - Antes ROTA LINHA TEMPO [min] Contagem Picking Entrega Arrumação Total Armazém Consumo Clínico Serviço de Hemodiálise Serviço de Oftalmologia Recepção Caixas p/ sair Carro p/ sair 66 Processo de abastecimento de material clínico - Antes ROTA LINHA TEMPO [min] Contagem Picking Entrega Arrumação Total Armazém Consumo Clínico Serviço de Hemodiálise Serviço de Oftalmologia Recepção Caixas p/ sair Carro p/ sair 66

12 Processo de abastecimento de material clínico - Antes ROTA LINHA TEMPO [min] Contagem Picking Entrega Arrumação Total Armazém Consumo Clínico Serviço de Hemodiálise Serviço de Oftalmologia Recepção Caixas p/ sair Carro p/ sair 66 Processo de abastecimento de material clínico - Depois Serviço de Hemodiálise Armazém Consumo Clínico Serviço de Oftalmologia Recepção Caixas p/ sair 59 60

13 Processo abastecimento material clínico - Resultado Nº de servicos abastecidos antes: 2 Serviço de Hemodiálise Nº de servicos abastecidos agora: 8 Rota Linha Tempo antes Novo tempo Acções Contagem Armazém Consumo Clínico 24 0 Normalizacao, Sistema Serviço 2 caixas de Oftalmologia 1 Picking Racionalizacao e RF 34 Arm. Central. Zona Dourada Entrega Recepção Mizusumash Definição de Rotas Arrumação Racionalizacao Arm. Servicos Caixas p/ sair 59 TOTAL Antes: Frequência de entrega 1 x semana Agora: Frequência de entrega 2 x dia Caixas standards e de fornecedores Caixas ID

14 Procedimento 1. Retira a caixa vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente 1. Caixa ficou vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente 3. Cartão da caixa vazia dá ordem para reposição.

15 Dimensionamento do supermercado 6 Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas ESPAÇO LIVRE mm Dim Prat Criação de família de produtos Referências de maior rotação colocados nas posições mais ergonómicas Gestão Visual

16 Serviço de Ortopedia - Antes Serviço de Ortopedia Antes Vista geral

17 Serviço de Ortopedia - Depois Serviço de Ortopedia - Depois

18 Serviço de Ortopedia - Resultados Va lo r em Sto ck ( ) Q uantidade em S tock , , , , ,00 0 Nº de Rupturas Janeiro Evolução Evolução Evolução da do Quantidade Valor do Nº Médio de Média Rupturas em em Stock Stock ORTOPEDIA Ortopedia Fevereiro 3.146, Março Abril Maio 97-42% -31% Reposição Reposição por Por Níveis Níveis Período Período Mês (2006) Junho Julho Agosto Nº Rupturas Nº Aplic. Imediatas 2.178,63 KANBAN Sistema HLS Setembro Outubro Localização dos stocks Antes & Depois Serviço de Urologia

19 Serviço de Urologia Antes Serviço de Urologia Depois

20 Serviço de Urologia - Resultados Evolução da Quantidade Média em Stock Evolução do Valor do Médio nº de em rupturas stock UROLOGIA UROLOGIA Quantidade Valor em Sttock em Stock ( ) Nº de rupturas % -39% KANBAN Reposição por níveis Sistema HLS Reposição por níveis Sistema HLS Janeiro Fevereiro Março Período Abril (2005) Maio Junho Julho Período (2005) Mês (2006) Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas HLS nos Serviços Farmacêuticos

21 Enfermeira Filomena Loureiro Enf. Supervisora A minha apreciação do método HLS, é a de permitir: 1. Aos enfermeiros fazer enfermagem; 2. Óptima arrumação dos materiais utilizados; 3. Óptima visualização dos materiais; 4. Optimização do espaço existente; 5. Óptima localização do espaço destinado aos materiais; 6. Controlo fiel dos gastos; 7. Minimizar as hipóteses de ruptura de stocks; 8. Minimizar as hipóteses de desvios e desperdícios; 9. Facilitar o relacionamento dos utilizadores com o Serviço de Aprovisionamento; Pelas razões expostas, considero que a implementação deste método de gestão de materiais, numa área tão sensível e importante como é a gestão de Materiais de Consumo Clínico num hospital, só pode ter como futuro o seu alargamento a todos os serviços do HGSA. Aqueles que empenhadamente contribuíram para que esta realidade passasse a fazer parte do nosso dia-a-dia o meu muito obrigado.

22 Enfermeira Ana Soares Enf. Chefe O novo método de reposição de materiais de consumo clínico em Urologia fez com que o stock dos mesmos fosse reduzido e facilitou a sua localização dentro do serviço. Isto traz imensas vantagens ou seja, facilita o trabalho dos utilizadores pois não necessitam de percorrer grandes distâncias para ter acesso ao material existente no serviço quer nos locais de stock quer fora deles. Permitiu também ter stocks avançados mais reduzidos e facilitando também a movimentação fácil, segura e económica dos materiais. O investimento em materiais é mais reduzido que o da reposição por níveis, evita rupturas, desvios ou má utilização e evita também que os produtos ultrapassem os prazos de validade. Liberta o pessoal de enfermagem de funções menos específicas e liberta espaço no serviço pois o armazém não necessita de ser tão grande. Penso que com tudo isto conseguimos melhorar a qualidade dos serviços de saúde. Portanto o novo método traz-nos qualidade, eficácia e um menor custo. Nível 1 Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina

23 Triagem Arrumação O O O trabalho trabalho deve deve ser ser adaptado adaptado ao ao Homem, Homem, não não o Homem Homem ao ao trabalho. trabalho. Planeamento Mudança layout Arrumação

24 Arrumação Mudança layout Anteriormente faltava espaço. Com a arrumação sobram estantes!! Limpeza

25 Normalização Normalização Identificação armários Identificação prateleiras Marcação e identificação de ferramentas comuns

26 Disciplina Organização Local Auditorias 5S Hospital Geral Santo António Farmácia Distribuição A1001 Abr-07 Triagem 4 3, ,6 Nov-06 Abr-07 Objectivo Disciplina 3,5 0,8 3,5 1 3,0 2,4 0,7 0,8 2,5 3,5 0 0,5 0,5 62% 90 % 16% 2,1 3,5 Normalização Limpeza Arrumação Análise Dados Date Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina Nov-06 0,8 0,8 0,5 0,5 0,7 Abr-07 2,6 3,0 2,1 2,5 2,4 Objectivo 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

27 Modelo HLS: Workshop Nível 2: Caracterização da situação inicial Gestão empírica Processo dependente da experiência humana Processo moroso Processo com tendência para falhas/variações Dinheiro bloqueado Modelo HLS: Workshop Nível 2: Utilização do sistema Kanban Processo normalizado Processo mais consistente Eliminação de desperdício Eliminação da variabilidade

28 Modelo HLS: Workshop nível 2 Utilização do Sistema Kanban Evolução Stock Medicamentos Armaz. Prod. Farmacêuticos

29 Evolução Stock no Armazém Produtos Farmacêuticos Art. Designação PIPERACILINA TAZOBACTAM 4.5g (4g/500mg) FR./AMP Sum of Valor Mov_Art KANBAN Mov_Data Evolução Stock no Armazém Produtos Farmacêuticos IPRATROPIO SALBUTAM OL SOL.NEB. 0,5/3mg 2,5mL AM P KANBAN

30 Evolução Stock Medicamentos Exemplo Tx. de cobertura/dias Libertação de um fluxo financeiro de resultante do aumento da rotação de stocks.

31 Mapeamento da situação inicial & Desenho da situação final Nível 3 Situação Inicial: Necessidade de Reposição Stock de Material abaixo do PE Aguardar transporte para Caixa de Produtos a Encomendar Transporte para Caixa de Produtos a Encomendar Transporte para sala administrativa interna Efectuar pedido Registar pedido Aguardar transporte para Caixa de Produtos Encomendados Envio para aprov. Organizar Transporte para por ordem Caixa de alfabética Produtos Encomendados Situação Final Stock de Material abaixo do PE Transporte de Kanban para Caixa Produtos Encomendados Efectuar pedido Envio para aprov.

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