HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO

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1 HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO

2 Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria Situação inicial Inexistência de informação credível; Longas filas de espera à entrada do armazém para o auto abastecimento semanal Controlo de stocks; Encomendas feitas por sensibilidade; Inexistência de controlo do stock nos serviços (por vezes superiores ao do Armazém Central); Processos manuais/maior carga de trabalho administrativo (circuitos redundantes) Informatização; Codificação de todos os artigos; Reposição por níveis; Centralização dos stocks no Armazém Mapeamento e Simplificação dos circuitos administrativos Incentivar a profissionalização procurement.. Devoluções dos serviços;

3 Citação ( ). Para James Womack a questão ideológica central trazida pela 'lean production' não é de ordem técnica (máquinas ou software). Explica-se, então: «Oqueéprecisoémudaroenfoquedagestãoatéhoje centrado nos activos, na organização e nas tecnologias. Aatençãotemdeserdirigidaparaofluxodevalor».

4 Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar

5 Factores chave para o sucesso do projecto HLS Projecto Win - Win : Aprovisionamento e Serviços Clínicos Objectivos do projecto conhecidos por todos os envolvidos Elevado suporte e envolvimento da Administração Equipa motivada e focada na melhoria continua Formação continua Benchmarking com a Industria e suporte do Kaizen Institute

6 Objectivos 1. Adaptar os conceitos de eficiência (diminuição do desperdício) da gestão logística industrial aos processos hospitalares; 2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo e orientados para a obtenção de excelência no processo logístico de todo o Supply Chain; 3. Mudar a percepção e a atitude de toda a equipa de aprovisionamento e farmácia. Conseguir uma mudança cultural e envolvimento de todos os colaboradores nas actividades de melhoria e na gestão visual do seu trabalho.

7 Desenho da network logística Fornecedores Resposta Rapida Resposta Rapida Servico A Fornecedores Fluidez na Hospital Aprovisionamento Cadeia de abastecimento Servico B Servico C Fornecedores Diversidade Baixos stocks Diversidade Pouco stock

8 Modelo de Excelência HLS Excelência Operacional Melhoria de Processos - 6 Etapas no caminho da Excelência Inovação de Processos - I&D Logística Gestão da Mudança Princípios Orientadores

9 Os paradigmas e as resistências à mudança Trabalhamo s assim! Não tenho tempo! Não é da minha responsabilidade! O que é que eu ganho com isso? Porquê mudar se ninguém se queixa?

10 Formação 2200 Sum of Valor Tipo Formandos Horas Formandos Horas Ano

11 A Equipa HLS

12 Hospital Logistics System Audit audire (lat.) = ouvir Porquê que é necessário ter uma auditoria HLS Hospital Logistic System? Ajuda a Gestão de Topo a avaliar a situação actual e o caminho a percorrer para atingir World Class performance. Demonstra o nível de evolução atingido assim como a representação do potencial disponível, e dá origem a um plano de acções para o futuro: Melhoria WCP Situação Actual t

13 Hospital Logistics System Audit - Legenda

14 Hospital Logistics System Audit - Questionário Princípios Orientadores Gestão da Mudança Inovação de Processos Melhoria de Processos

15 Hospital Logistics System Audit Resumo de Resultados

16 FIM Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar

17 Modelo HLS: Topo Excelência Operacional Qualidade Custo Serviço Flexibilidade Colaboradores Standards Melhor utilização Processos mais Habilitações Mais Orientação cliente do espaço simples múltiplas responsabilidade Controlo processo Maior produtividade Menos interfaces Menos Horas de trabalho flexíveis Mais ideias de melhoria Menor custo estrangulamentos Mobilidade Mais materiais Menos períodos de Polivalencia envolvimento procura e de Orientação espera resultados/orient ação processos Menos erros Custos mais baixos Prazos mais curtos Colaboradores Motivação

18 Modelo HLS: 6 etapas no caminho da Excelência Progressão nas etapas Condições: - Auditoria com resultado > 7 em cada etapa - Atribuição de certificado N6 Optimizar os processos Best in Class Criar processos livres de desperdicio; Atingir a Excelência. Atingir alvos QCSMSTA N5 Autonomizar os processos Flexibilizar trabalho Optimizar tarefas; Aplicar conceitos de mobilidade; Criar layouts flexíveis. Mais flexibilidade Menos espaço N4 Manter os ganhos Gestão por Objectivos Implementar a gestão visual; Criar quadros das equipas; Practicar o D.O. Gestão Visual Desdobramento Objectivos (D.O.) N3 Melhorar os processos Melhorar Processos Mapear o fluxo materiais e informação; Eliminar esperas e criar fluxo; Visualizar o potencial de optimização. Reduzir prazos Simplificar processos N2 Melhorar as tarefas Melhorar Tarefas Standardizar: Procedimentos e formulários; Gestão de stocks; Meios de comunicação. Eliminar erros e omissões. Melhorar eficácia N1 Criar as bases da melhoria individual Auto Organizar Eliminar muda; Praticar os 5S s; Estabelecer objectivos; Desenvolver planos. Percepção do desperdício

19 Mapeamento da situação inicial: Fornecimento e Gestão Stocks dos Serviços A equipa 1) A contagem 2) A reposição

20 Processo de abastecimento de material clínico - Antes ROTA LINHA TEMPO [min] Contagem Picking Entrega Arrumaçáo Total Armazém Consumo Clínico 1 24 Serviço de Hemodiálise Serviço de Oftalmologia Recepção Caixas p/ sair 59 60Carro p/ sair 66

21 Processo de abastecimento de material clínico - Antes ROTA LINHA TEMPO [min] Contagem Picking Entrega Arrumação Total Armazém Consumo Clínico Serviço de Hemodiálise Serviço de Oftalmologia Recepção Caixas p/ sair Carro p/ sair 66

22 Processo abastecimento material clínico - Resultado Nº de servicos abastecidos antes: 2 Serviço de Hemodiálise Nº de servicos abastecidos agora: 8 Rota Linha Tempo antes Novo tempo Acções Contagem Armazém Consumo Clínico 24 0 Normalizacao, Sistema 2 caixas Serviço de Oftalmologia 1 Picking Racionalizacao e RF 34 Arm. Central. Zona Dourada Entrega Mizusumash Recepção Definição de Rotas Arrumação Racionalizacao Arm. Servicos Caixas p/ sair 59 TOTAL Antes: Frequência de entrega 1 x semana Agora: Frequência de entrega 2 x dia

23 Caixas standards e de fornecedores Caixas ID

24

25 Procedimento 1. Retira a caixa vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente 1. Caixa ficou vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente 3. Cartão da caixa vazia dá ordem para reposição.

26 Dimensionamento do supermercado 6 1 Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas Dim Prat Código Largura Nº caixas paralelas ESPAÇO LIVRE mm Dim Prat Criação de família de produtos Referências de maior rotação colocados nas posições mais ergonómicas

27 Gestão Visual

28 Serviço de Ortopedia - Antes

29 Serviço de Ortopedia Antes Vista geral

30 Serviço de Ortopedia - Depois

31 Serviço de Ortopedia - Depois

32 Serviço de Ortopedia - Resultados Evolução Evolução Evolução da do Quantidade Valor do Nº Médio de Média Rupturas em em Stock Stock ORTOPEDIA Ortopedia 1 Va Q lo u r an e tid m Sto ad e c em k ( ) S to ck Nº de Rupturas , , , , ,00 0 Janeiro 3.146, % -31% 2.178,63 KANBAN Reposição Reposição por Por Níveis Níveis Período Período Fevereiro Março Abril Maio Junho Mês (2006) Julho Sistema HLS Agosto Setembro Outubro Nº Rupturas Nº Aplic. Imediatas

33 Localização dos stocks Antes & Depois Serviço de Urologia

34 Serviço de Urologia Antes

35 Serviço de Urologia Depois

36 Serviço de Urologia - Resultados Evolução da Quantidade Média em Stock Evolução do Valor do Médio nº de em rupturas stock UROLOGIA UROLOGIA Quantidade Valor em Sttock em Stock ( ) Nº de rupturas % -39% KANBAN Reposição por níveis Sistema HLS Reposição por níveis Sistema HLS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Período (2005) Período (2005) Mês (2006) Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas

37 HLS nos Serviços Farmacêuticos

38

39 Enfermeira Filomena Loureiro Enf. Supervisora A minha apreciação do método HLS,é a de permitir: 1. Aos enfermeiros fazer enfermagem; 2. Óptima arrumação dos materiais utilizados; 3. Óptima visualização dos materiais; 4. Optimização do espaço existente; 5. Óptima localização do espaço destinado aos materiais; 6. Controlo fiel dos gastos; 7. Minimizar as hipóteses de ruptura de stocks; 8. Minimizar as hipóteses de desvios e desperdícios; 9. Facilitar o relacionamento dos utilizadores com o Serviço de Aprovisionamento; Pelas razões expostas, considero que a implementação deste método de gestão de materiais, numa área tão sensível e importante como é a gestão de Materiais de Consumo Clínico num hospital, só pode ter como futuro o seu alargamento a todos os serviços do HGSA. Aqueles que empenhadamente contribuíram para que esta realidade passasse a fazer parte do nosso dia-a-dia o meu muito obrigado.

40 Enfermeira Ana Soares Enf. Chefe O novo método de reposição de materiais de consumo clínico em Urologia fez com que o stock dos mesmos fosse reduzido e facilitou a sua localização dentro do serviço. Isto traz traz imensas vantagens vantagens ou seja, facilita o trabalho dos utilizadores pois não necessitam de percorrer grandes distâncias para ter acesso ao material existente no serviço quer nos locais de stock quer fora deles. Permitiu também ter stocks avançados mais reduzidos reduzidos e facilitando também a movimentação fácil, segura e económica dos materiais. O investimento em materiais é mais reduzido que o da reposição por níveis, evita rupturas, desvios ou má utilização e evita também evita rupturas que os produtos ultrapassem os prazos de validade. Liberta o pessoal de enfermagem de funções menos específicas e liberta espaço no serviço pois o armazém não necessita de ser tão grande. Penso que com tudo isto conseguimos melhorar a qualidade dos serviços de saúde. Portanto o novo método traz-nos qualidade, eficácia e um menor custo.

41 Nível 1 Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina

42 Triagem

43 Arrumação O trabalho deve ser adaptado ao Homem, não o Homem ao trabalho. Planeamento Mudança layout Arrumação

44 Arrumação Mudança layout Anteriormente faltava espaço. Com a arrumação sobram estantes!!

45 Limpeza

46 Normalização

47 Normalização Identificação armários Identificação prateleiras Marcação e identificação de ferramentas comuns

48 Disciplina

49 Organização Local Auditorias 5S Hospital Geral Santo António Farmácia Distribuição A1001 Abr-07 Triagem 4 3 3,5 2 2,6 Nov-06 Abr-07 Objectivo Disciplina 3,5 2,4 1 0,7 0 0,5 0,8 0,5 0,8 16% 3,0 3,5 Arrumação 2,5 62% 2,1 3,5 Normalização 90 % 3,5 Limpeza Análise Dados Date Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina Nov-06 0,8 0,8 0,5 0,5 0,7 Abr-07 2,6 3,0 2,1 2,5 2,4 Objectivo 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

50 Modelo HLS: Workshop Nível 2: Caracterização da situação inicial Gestão empírica Processo dependente da experiência humana Processo moroso Processo com tendência para falhas/variações Dinheiro bloqueado

51 Modelo HLS: Workshop Nível 2: Utilização do sistema Kanban Processo normalizado Processo mais consistente Eliminação de desperdício Eliminação da variabilidade

52 Modelo HLS: Workshop nível 2 Utilização do Sistema Kanban

53 Evolução Stock Medicamentos Armaz. Prod. Farmacêuticos

54 Evolução Stock Medicamentos Exemplo

55 Tx. de cobertura/dias 63 Libertação de um fluxo financeiro de 23 resultante do aumento da rotação de stocks.

56 Mapeamento da situação inicial & Desenho da situação final Nível 3 Situação Inicial: Necessidade de Reposição Stock de Material abaixo do PE Aguardar transporte para Caixa de Produtos a Encomendar Transporte para Caixa de Produtos a Encomendar Transporte para sala administrativa interna Efectuar pedido Registar pedido Aguardar transporte para Caixa de Produtos Encomendados Envio para aprov. Transporte para Caixa de Produtos Encomendados Organizar por ordem alfabética Situação Final Stock de Material abaixo do PE Transporte de Kanban para Caixa Produtos Encomendados Efectuar pedido Envio para aprov.

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