KAIZEN LEAN HEALTH CARE Alexandra Caramalho

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1 Lisboa de Junho 2011 Museu do Oriente KAIZEN LEAN HEALTH CARE Alexandra Caramalho <<TITULO APRESENTAÇÃO>> <<Nome do Orador>>

2 Kaizen - Qual o significado? K A I Mudança Z E N Bom (para melhor) K A I Z E N = Melhoria Contínua Todas as Pessoas! Todos os Dias! Todas as Áreas!

3 USA Canada Belgium Switzerland France Spain Portugal United Kingdom Germany Sweden Poland Austria Italy Czech Slovakia Hungary Romania UAE Russia China Japan Mexico India Brazil Kenya Malaysia Mauritius MASAAKI IMAI Founder and President 1 Global Coordination Office 29 Local Kaizen Offices Operations in 36 Countries Australia New Zealand

4 Eliminação de Desperdício Valor Acrescentado MUDA Valor Acrescentado MUDA Adicionar Valor Acrescentado desperdício Valor Acrescentado MUDA Valor Acrescentado MUDA MUDA Valor Acrescentado Valor Acrescentado MUDA Vantagens: 1. Mais tempo para serviço ao paciente 2. Melhor planeamento e nivelamento 3. Menos stress

5 Eliminação do Desperdício na Saúde Informação a Mais Transporte de Informação/Material/ Paciente Profissionais Parados Informação/Material/ Paciente Parado Processos Complicados Movimento de Profissionais Erros

6 Optimização dos Fluxos Fluxo de Pacientes Fluxo de Profissionais Fluxo de Materiais Fluxo de Fornecedores Fluxo de Informação Fluxo de Equipamentos Fluxo de Instrumentos/Processos

7 Kaizen Management System WCP World Class Performance Fornecedores QCD Fluxo do Processo Eficácia Colaboradores Zero Defeitos Suporte Eficaz Eficácia do Processo QCD Clientes Objectivos e Resultados Kaizen Flow Management Kaizen Productive Maintenance Kaizen Quality Control Kaizen Service Management Sistemas e Ferramentas Kaizen Change Management Organização e Recursos Eliminar: MUDA - Perdas Construir uma Base Sólida com os: Fundamentos KAIZEN Eliminar: MUDA - Desperdício

8 Kaizen Como fazer? Definir Valor Para o paciente e para a organização Desafiar Equipas Kaizen Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen Ir para o Gemba Mudar processos e Hábitos Procurar Insatisfação do paciente e 3M s: Muda (desperdício), Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade) Fazer KAIZEN Aumentar utilidade para o paciente e eliminar desperdício

9 Processo Kaizen Kaizen Suporte Projectar VALOR no GEMBA INOVAÇÃO Criar VALOR no GEMBA MELHORIA - PDCA Kaizen Projecto Administradores e Directores de Serviço Supervisores, Coordenadores e Chefias Manter VALOR no GEMBA STANDARDS - SDCA Kaizen Diário Equipas Operacionais VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos GEMBA = Terreno (onde o valor é acrescentado) SDCA = Standardize, Do, Check, Act

10 Tipo de Ganhos no Aprovisionamento e Farmácia Aumento de produtividade logística na ordem dos 40% Redução de stock de 35% no armazém de produtos farmacêuticos Redução de stock de 30% nos serviços clínicos Redução de stock de 20% no armazém de material de consumo clínico Nível de Serviço de 100% Redução média de 30% no lead time total de tarefas administrativas 0 Rupturas

11 Nº de rupturas Quantidade em Stock Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos Evolução da Quantidade Média em Stock UROLOGIA Janeiro-Junho Período (2005) 5788 Junho-Julho Evolução do nº de rupturas UROLOGIA Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Mês (2005) Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas

12 Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos

13 Tipo de Ganhos nos Serviços de Suporte Aumento de produtividade (em média 20 a 30%) através de: Minimização da burocracia Integração de tarefas (ex: conferência e contabilização) Eliminação de tarefas sem valor acrescentado Redução do lead time dos processos Equilibrio de cargas de trabalho Transparência do estado dos processos Melhoria da qualidade dos processos (diminuição de erros e retrabalho) Libertação de espaço (em média 30%) Redução do tempo de procura da informação (em média 80%)

14 Serviços de Suporte - Exemplos Arquivo Consultório

15 Tipo de Ganhos na Consulta Externa Redução de 40% no lead time total (administrativo e clínico) para agendamento de consultas Redução de 25% nos tempos médios de espera para marcação de consultas Aumento da produção na ordem dos 20% Maximização da taxa de ocupação dos consultórios (acima dos 90%) Minimização de atrasos para realização dos actos médicos (máximo 20 minutos) Minimização das Reclamações 0 Rupturas

16 Dias Consulta Externa - Exemplos Evolução do tempo de Referenciação e Triagem Meses Tempo de Referenciação Tempo de Triagem HSA HSJ Gaia Matosinhos Braga Vila Real Global Mediana dos tempos de espera (dias)

17 LeanOR: Lean in the Operating Room

18 Mapeamento da Situação Actual

19

20 Oportunidades de Melhoria Visibilidade do agendamento 5S gerais Agendamento diário com optimização Contacto com o doente 5S salas Entrada no bloco Bloco Indução Registos SAM Operação Normalização o agendamento Fornecedor es Tempo VA Tempo Muda Bloco LIC 6 meses Consulta anestesia Armazém MP: Farmacêutico Clínico Administrativo Hoteleiro Consulta cirurgia 1º doente / Verificação arranque de turno Recepção Check-list Check-list Sala de Internament Transfer acolhimento o Não HLS HLS Esterilização Chamada de doente subsequente Normalização de abastecimento de materiais 1 dia 20 min Preparação Preparação Mudança de caso Sala de indução Não HLS Farmacêutic o Clínico Administrati vo Hoteleiro HLS Clínico Equipamento s manutenção 13 min 5 min Materiais/ Pessoas SubStocks Clínico Instrumental cirúrgico Equipamento Sala de operações s Emergência anestesia Sala Operações Farmacêutico Clínico Administrativo Instrumental cirúrgico Equipamentos UCPA Optimização UCPA 30 min 86 min 99 min Alta Gestão de alta Enfermaria Alta Tempo VA = 3h35 + 6dias Tempo Muda= 6 meses + 1dias VA / Lead time = 4,2 % 5 min 20 min 6 dias

21 Plano de Implementação Projecto Kaizen 12 Meses VSM Sala de acolhimento + Gestão da alta 1º doente / arranque de turno Chamada de doente subsequente Mudança de caso Registos SAM Optimização UCPA 5S salas 5S gerais Contacto com o doente Normalização do agendamento Visibilidade do agendamento Agendamento diário com optimização Equipamentos manutenção Materiais (MCC) Materiais farmácia Materiais Hoteleiro e administrativo Materiais rouparia Materiais instrumental cirúrgico Materiais roupa esterilizada - Actividade Workshop - Actividade Projecto

22 Workshop Arranque de Turno WS Arranque de Turno Normalização dos horários de arranque (por tipo de doente) Utilização de cadeiras de rodas em substituição do transfer Hora média de Doente na Sala Bloco Central A 2009: 8:32 Hora média de Doente na Sala Bloco Neoclássico 2009: 9:01 Hora média de Doente na Sala Bloco Central A Setembo 2010: 8:21 Objectivo: 8:15 Hora média de Doente na Sala Bloco Neoclássico Setembro 2010: 8:45 Objectivo: 8:37

23 Workshop Chamada Doente Seguinte WS Chamada Doente Seguinte Planos de trabalho dinâmicos Quadros e LCDs com gestão visual do plano cirúrgico Telemóveis a 13 enfermarias

24 Workshop Normalização do Agendamento Oportunidades de Melhoria: Existência de vários procedimentos diferentes (entre especialidades) Processo agendamento empírico Visibilidade reduzida da informação para o BO Pouca fiabilidade de informação Processo burocrático (muito papel) -33% (média de Neuro, Oft., Ort. e Urol.) proactividade na antecipação e resolução de problemas maior precisão na atribuição de tempo de ocupação de sala processos mais transparentes e normalizados menos desconformidades maior eficiência e menos adiamentos

25 Implementação de um software de apoio à decisão do agendamento cirúrgico: Sistema user friendly, intuitivo e ágil (visual, drag and drop) Análise de cenários alternativos e de respectivos indicadores de performance (gerados por data mining + computer simulation) Disponível online Visualização em tempo real do plano agendado vs executado

26 Workshop Roupa Esterilizada

27 Workshops Material Instrumental Cirúrgico Criação de 6 novos kits KITS B.O. CENTRAL (Cirurgia 1, 2 e 3; Urologia; Cirurgia Vascular) Eliminação de 23 kits Antes 145 kits Depois 129 kits Revisão de 83% dos kits Substituição de material deteriorado/inadequado Alterações à estrutura de cerca de 10% dos kits

28 Workshops 5S e Actividades Autónomas Salas operatórias Salas de equipamentos e de materiais Áreas comuns Áreas administrativas ANTES DEPOIS

29

30

31 Muito Obrigada!

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