Conheça os grandes vencedores no ano de participação recorde

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1 ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DO DIÁRIO ECONÓMICO Nº 5862 DE 13 DE FEVEREIRO DE 2014 E NÃO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE Prémio Excelência no TRABALHO Os grandes vencedores da edição do Prémio Excelência no Trabalho numa fotografia de família tirada no hotel Tivoli, em Lisboa, no dia 11 de Fevereiro. RANKING 2013 MAIS DE 1000 COLABORADORES 1º Banco Popular pág.4 2º EDP pág.5 3º RE/MAX pág.6 4º Delta Cafés pág.8 5º Galp Energia pág.8 Grupo ACA pág.8 Paulo Figueiredo Conheça os grandes vencedores no ano de participação recorde Foram 222 as empresas a concorrer. O índice de satisfação dos colaboradores caiu. RAQUEL CARVALHO raquel.carvalho@economico.pt 1º TNT pág.10 2º Rainbow Carnaxide pág.11 3º Everis pág.12 4º ROFF pág.14 5º Grupo Accor pág.14 6º Grupo Conduril pág.14 7º Agap2 pág.14 8º GrandVision pág.16 9º Zurich pág.16 10º Vila Galé pág.16 Serv. soc. Univ. Minho pág.16 MÉDIAS 1º Gatewit pág.18 2º CH Consulting pág.19 3º Edge Innovation pág.20 4º Penha Longa Resort pág.22 5º Grupo Ramos Ferreira pág.22 6º Unilogos pág.22 7º Gelpeixe pág.22 8º Vortal pág.23 9º Grupo Jordão pág.23 10º Bi4all pág.23 Calçado Samba pág.23 AON pág.24 AEVA pág. 24 Jaba Recordati pág. 24 Lipor pág. 24 Em quatro anos de prémios Excelência no Trabalho, uma iniciativa da Heidrick & Struggles, em parceria com o Diário Económico, e o INDEG - ISCTE, pela primeira vez, o índice global de satisfação dos colaboradores das empresas participantes baixou. Até agora tinha sempre vindo a subir, mas em 2013 desceu 2%, exceptuando nas grandes e micro empresas, de acordo com a análise feita pela consultora. Para Pedro Rocha e Silva, principal da Heidrick & Struggles, a explicação está num sinal de retoma da economia, que leva as pessoas a serem mais exigentes com a sua organização. As empresas do sector público são as que apresentam um índice de satisfação mais baixo, 61,4%, mantendo a tendência seguida em anos anteriores. A edição deste ano - cujos vencedores foram revelados anteontem - teve ainda outros dados reveladores. Um número recorde de empresas participantes, 222, que Pedro Rocha e Silva, diz ter um grande potencial de crescimento, e um número recorde de pessoas a responderam aos inquéritos de satisfação: 28 mil. Mas não só. Houve ainda uma inovação ao nível dos inquéritos, uma vez que, além das perguntas referentes ao que gostam mais e menos na empresa, a Heidrick & Struggles pediu aos colaboradores para darem conselhos à gestão de topo e o que acham que se devia mudar em Outra inovação é a criação do sector de consultoria, tendo em conta o número crescente de empresas a participar do sector. O que não mudou em relação às edições anteriores foi a prevalência das médias empresas na análise, representando 40% da amostra. 37% da amostra são grandes empresas com mais de 250 colaboradores, sendo que as pequenas empresas têm um peso de 30%. A cerimónia de entrega de prémios decorreu na terça-feira de manhã, no Hotel Tivoli, em Lisboa, tendo sido precedida por um debate com Miguel Portela, administrador da Bial, Luís Rodrigues, administrador da Tap, e João Couto, CEO da Microsoft, que falaram sobre a importância de se dedicar grande parte do tempo à gestão das pessoas, na aposta em planos de desenvolvimento e objectivos pessoais, de carreira e a aposta na internacionalização dos seus quadros como criação de valor. Nas pequenas empresas, a grande vencedora foi a Ilumina, nas médias empresas a Gatewit, nas grandes empresas a TNT. Nas grandes com mais de mil colaboradores, foi o Banco Popular que conseguiu o primeiro lugar. Foi ainda distinguida a Smartvision na categoria de micro- -empresas, tendo ainda sido entregues prémios sectoriais e e prémios inovação. PEQUENAS 1º Ilumina pág.26 2º Novo Ocul. de Loures pág.27 3º Zona Verde pág.27 4º Bresimar pág.28 5º Resul pág.28 6º Grenke pág.28 7º MC&A advogados pág.28 8º LCG pág.29 9º Aguirre Newman pág.29 10º InovPrime pág.30 HTecnic pág.30 Scince4you pág.30 MICRO 1º SmartVision pág.31

2 II Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO Paulo Figueiredo PedroRochaeSilvana entrega do Prémio Excelência no Trabalho. ENTREVISTA PEDRO A crise veio acentuar a valorização de aspectos básicos O emprego e a relação com chefias e colegas é hoje muito mais valorizado, acredita. IRINA MARCELINO irina.marcelino@economico.pt Pedro Rocha e Silva, principal da Heidrick & Struggles diz que a crise veio atenuar a pressão sobre aspectos determinantes há alguns anos, como o caso de aumentos salariais, prémios ou subidas na carreira. As relações humanas são hoje mais valorizadas Que diferenças tem sentido nas candidaturas e vencedores ao longo das edições do Prémio? A principal diferença prende-se com o aumento de ano para ano do número de organizações que aderem ao estudo, o que faz com existam novos participantes que vêm trazer uma cada vez maior competitividade no que concerne ao acesso aos lugares de topo. Há que reconhecer as organizações que, ano após ano, se mantém em lugares de premiação, o que significa a existência de um modelo de gestão sustentável. A crise está a fazer com que os colaboradores dêem mais (e menos) importância a determinados temas? Quais? A crise veio retirar um pouco a pressão sobre aspectos que eram determinantes há uns anos atrás, tais como a existência de aumentos sa- ROCHA E SILVA, PRINCIPAL DA HEIDRICK & STRUGGLES lariais, a atribuição de prémios de desempenho ou as promoções na carreira. Veio acentuar a valorização dos aspectos básicos, a começar por uma muito maior valorização do emprego, e por aspectos mais intangíveis como a relação com a chefia ou colegas. O que querem os gestores dos colaboradores? Em primeiro lugar, resultados. Mas cada vez mais encontramos organizações que valorizam quase de igual modo a forma como esses resultados são atingidos, valorizando-se os comportamentos que garantem no fundo a sustentabilidade desses resultados a prazo. E aí, aspectos como o trabalho em equipa, a resiliência, a iniciativa e proatividade são determinantes. O que ambos querem está em sintonia? Porquê? Na teoria, sim. Os resultados da organização são determinantes para que possam existir resultados para os colaboradores, pelo que é fundamental que todos estejam cientes dos objectivos da organização e que possam remar no mesmo sentido. Na prática, nem sempre é assim, e é comum presenciarmos situações de metas/aspirações individuais ou sectoriais que não estão alinhadas com as metas organizacionais. Enquanto recrutador e gestor de talentos, o que acha que falta às empresas e aos gestores portugueses fazer nesta área? Falta ainda uma maior abertura para ouvir a opinião dos colaboradores e comparar os próprios resultados com o mercado. Apesar de 200 organizações inscritas ser um número considerável e ser um record neste tipo de estudos, considero que existe espaço para a participação de um número bem maior de inscrições. Não há que ter receio de dar voz aos colaboradores, mesmo que exista a expectativa de más notícias. Só o facto de o fazer considero que é algo que os colaboradores valorizam, logo aí os gestores estarão a marcar pontos. Para além disso, quer sejam os resultados globalmente baixos ou altos, haverá aspectos que os colaboradores valorizam mais e outros que serão mais penalizados, gerando informação de enorme valor para a definição de acções de melhoria organizacional. P&R >>Regras para uma empresa ser excelente na sua relação comotrabalho Pedro Rocha e Silva garante que para ser excelente nas relações comotrabalho,uma empresa não pode ter falta de transparência na comunicação. Não pode ter fortes barreiras hierárquicas, nem falta de ligação entre áreas funcionais. Não pode ser uma organização com falta de liderança e sem uma cultura de meritocracia. >>Sectores com mais peso nas candidaturas: Tecnologia, Media e Telecomunicações; Serviços, Consultoria; Sector Público. >>Sectores com mais prémios Tecnologia, Media e Telecomunicações; Consultoria; Grande Consumo e Retalho; Construção, Gestão de Infra-estruturas, Transportes e Logística. >>Como foi feita a selecção A selecção foi partilhada entre a Heidrick e o ISCTE- -INDEG, através de uma metodologia de apuramento de resultados definida em conjunto. Ao INDEG cabe toda a componente de análises estatísticas dos dados recolhidos nos inquéritos de satisfação. À Heidrick a análise das práticas evidenciadas por cada empresa, integrando os resultados apurados pelo INDEG para apuramento de resultados globais e elaboração de rankings.

3 Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 Diário Económico III ENTREVISTA PAULO BENTO, PRESIDENTE DA INDEG-IUL Uma empresa excelente tem de promover equidade, mérito e cooperação Os temas de gestão de talentos e desenvolvimento de competências são os mais penalizados. Não há fórmulas mágicas para se marcar a diferença ao nível dos recursos humanos, mas Paulo Bento, presidente do INDEG-IUL garante ao Diário Económico que as vencedoras dos Prémios Excelência no Trabalho fazem, todas, em comum, uma gestão efectivas dos seus colaboradores. O responsável frisa ainda resultados globalmente menos positivos este ano. Qual é a função do INDEG-IUL ISCTE Executive Education no Prémio Excelência no Trabalho? O INDEG-IUL é a participada do ISCTE-IUL parceira nos Prémios Excelência no Trabalho. O INDEG-IUL operacionaliza a vertente académica que está na base do prémio, reunindo e financiando parcialmente a equipa de investigação (investigadores e assistentes) que efectuam o tratamento científico dos dados. Quais são os factores que mais pesam na eleição para o Prémio Excelência no Trabalho? Os principais factores decorrem de um modelo desenvolvido pela equipa de investigação do ISCTE-IUL acerca do clima e da dinâmica organizacional, o qual tem em consideração a evolução da organização, os processos de comunicação, de coordenação e de liderança, a qualidade de vida no trabalho e as práticas de gestão dos recursos humanos. Para além da percepção e opinião dos colaboradores acerca destas dimensões, considera- -se também a taxa de resposta aos inquéritos e a opinião da gestão de topo sobre as práticas de gestão e a dinâmica da organização. O que é que uma empresa tem de ter para ser excelente no trabalho? Não existe uma fórmula mágica, mas existem alguns traços comuns que não poderão deixar de estar presentes. Um exemplo disso é uma gestão efectiva de recursos humanos, que proporcione o desenvolvimento individual e colectivo. Para isso, é necessário que a dinâmica organizacional, nas suas várias vertentes, não atropele e de preferência promova a equidade, o mérito e a cooperação internos. Que diferenças encontrou o INDEG-IUL face aos anos anteriores? As empresas evoluíram? De uma forma geral, os resultados deste ano são globalmente menos positivos que nos anos anteriores, sendo as questões relacionadas com o desenvolvimento de competências e a gestão de talentos as mais penalizadas. Verifica-se ainda uma diminuição geral da frequência das emoções positivas dos colaboradores e do nível de satisfação global. Salientam-se, todavia, algumas empresas que conseguiram contrariar esta tendência. I.M. De uma forma geral, os resultados deste ano são globalmente menos positivos que nos anos anteriores, sendo as questões relacionadas com o desenvolvimento de competências e a gestão de talentos as mais penalizadas. PUB

4 IV Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO 1.º lugar +de1000 colaboradores Rui Semedo, presidente do Banco Popular em Portugal Paula Nunes Banco Popular aposta em relações de proximidade Chefias centram a política de recursos humanos no que gravita à volta das pessoas. RAQUEL CARVALHO raquel.carvalho@economico.pt No Banco Popular as pessoas não são números, são tratados pelo nome, garante Carla Gouveia, directora de recursos humanos. O que caracteriza a relação entre todos no banco Popular, vencedor na categoria de grandes empresas com mais de mil colaboradores, é a política de proximidade, diz. Essa política de proximidade reflecte-se no dia-a-dia, com a ausência de hierarquias quando há um problema para resolver, nas reuniões de equipas, e nos encontros fora do banco, como os team building, ou as várias acções sociais em que o banco está envolvido. E há uma regra a seguir. Tratar bem as pessoas, dar-lhes atenção e tentar de alguma forma ajudá-las. A responsabilidade começa em casa e antes de fazermos benfeitorias para o mercado, é importante olharmos para dentro de casa, ter a sensibilidade de perceber quem está com problemas e tentar ajudar, de forma a minorar qualquer preocupação que o colaborador tenha, diz Carla Gouveia. O sucesso do banco passa naturalmente pelo seu desempenho e a meta dos bons resultados nunca é esquecida. Porém, a responsável sublinha que a política de recursos humanos é muito centrada naquilo que gravita à volta do >>Origem: Espanha BI >>Número de colaboradores: Cerca de em Portugal >>Área de negócio: Banca >>Lema: Tratar as pessoas como pessoas >>Facturação: Lucro de 325,3 milhões de euros em 2013 ser humano. É óbvio que há políticas a seguir, mas estas não se sobrepõem às pessoas, diz. Das várias medidas seguidas pelo banco, com vista ao crescimento e reconhecimento de quem lá trabalha, Carla Gouveia destaca as políticas de avaliação de desempenho e de remuneração variável, o sistema de incentivos e a formação. Mas não só. Todos os funcionários bancários têm condições especiais de acesso ao crédito habitação. Porém, aqui, Carla Gouveia diz que o banco Popular marca a diferença, uma vez que esse beneficio é extensível a todos os colaboradores, o que não acontece nos outros bancos, garante. Há ainda as medidas de conciliação, que são medidas extraordinárias que vão além do acordo colectivo de trabalho, pelo qual estamos abrangidos, explica. São elas um incremento de valor financeiro a quem tem filhos com problemas profundos, um alargamento do período de aleitamento e licença, e a possibilidade de um colaborador ter uma licença sem vencimento, se necessitar, o que aliás, já aconteceu. Além disso, o banco firmou um conjunto de protocolos com empresas a fim de obter descontos para os colaboradores. São de facto muitos os motivos para a satisfação das pessoas. Mas Carla Gouveia adverte haver mais. As pessoas sentem que nós acreditamos nelas, uma vez que mesmo fechando balcões, não estamos a despedir, pois integramo-las noutros departamentos, frisa. Há ainda a preocupação de as envolver noutros projectos, para além da sua própria função, gerando dinâmica e novos desafios, refere. No fundo, e de acordo com Rui Semedo, presidente do banco Popular, cria-se um forte sentido de utilidade às pessoas. Tentamos criar um ambiente em que se sintam envolvidas, úteis e identificadas com o banco. Que não desistam do projecto, apenas porque a conjuntura é de crise. E isso é conseguido, em parte, garante, porque 90% do que se passa no banco é partilhado, por conversas no corredor, por , ou newsletter interna, e porque tentamos dar-lhes importância, porque as reconhecemos perante todos, porque mostrarmos que são importantes, o que é um combustível para a motivação, sublinha. O presidente do banco diz mesmo passar grande parte do seu tempo dedicado aos seus activos humanos, frisando ser defensor de que as pessoas se sintam livres para falar e expor as suas questões sempre que quiserem.

5 Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 Diário Económico V EDP: o desafio de gerir pessoas de diferentes geografias 2.º lugar +de1000 colaboradores A EDP tem mais de 12 mil colaboradores. Em Portugal quer incentivar a mobilidade. IRINA MARCELINO irina.marcelino@economico.pt Mais de 12 mil pessoas trabalham hoje no grupo EDP. Cerca de sete mil em Portugal. Os outros cinco milhares estão distribuídos por geografias como Espanha e Brasil e, na área das renováveis, pelos Estados Unidos e países como a Roménia. Operacionais, quadros superiores e quadros directivos são as três grandes áreas humanas. A grande fatia está na base. E como é que se consegue passar o sentimento de pertença a todos eles? Temos de conhecer bem as realidades, afirma Paula Carneiro, directora de Recursos Humanos da empresa. Para especificar: o Brasil tem desafios muito mais parecidos com os Estados Unidos em termos de atractividade. A EDP não tem a mesma imagem no Brasil que tem em Portugal. É mais difícil contratar lá porque a EDP é só mais uma empresa. São mercados onde podemos perder algum talento, afirma. É que em Portugal, sendo a EDP uma empresa de referência, as pessoas vestem todas as camisolas que a EDP quiser, diz, em tom de brincadeira, a responsável. Mas apesar de ter de se perceber cada uma destas especificidades, tem também de se pensar no todo. E é isso que a direcção coordenada por Paula Carneiro faz. A directora serve, no fundo, de ponte de contacto para que o todo faça sentido. Sobre os factores valorizados pelos trabalhadores da EDP, Paula Carneiro acredita que têm que ver com o grande amor à camisola e à casa. Além disso, considera, as pessoas são bem tratadas. É uma empresa estável, sólida, onde há segurança. Quem aqui está não quer sair. E quem está no mercado quer entrar. Por outro lado, dá muitos benefícios aos seus trabalhadores. O departamento de recursos humanos não precisa de ter um discurso para as pessoas, porque elas é que têm um discurso para quem entra. É isso que lhe tem acontecido desde que entrou na empresa, em Outubro do ano passado: toda a gente na empresa em Portugal me vende a EDP. Responsável por gerir o tronco comum da empresa na área de recursos humanos, com enfo- >>Origem: Portugal BI >>Núimero de colaboradores: 12 mil (número global) >>Área de negócio: produção e distribuição de energia >>Lema: Conhecer bem as realidades de todas as geografias >>Facturação (Global): 16,3 mil milhões deeurosem2012 ANTÓNIO MEXIA CEO da EDP Paula Carneiro directora de Recursos Humanos da EDP. O grupo venceu ainda na categoria de grandes empresas sector Indústria e Energia. que em áreas como a atractividade, as competências, a avaliação de desempenho, mas também a transmissão de valores e o desenvolvimento de carreira e a compensação e benefícios, entre outras, um dos grandes projectos da direcção é incentivar a mobilidade interna. As pessoas não têm de estar a vida inteira a fazer as mesmas funções, defende a responsável, que conta ao Diário Económico que existe vontade da parte dos colaboradores, apesar de uma certa renitência da parte das chefias em deixar sair as pessoas. O número de pessoas que aderiram à mobilidade duplicou entre 2012 e E este ano a EDP introduziu objectivos por direcção. A política de mobilidade inclui também a ida para fora do país, não como expatriação mas por projectos, por exemplo. O objectivo é que as pessoas desenvolvam competências e, também, que conheçam novas geografias. Em contrapartida, esta ida para fora ajudará a resolver o problema de falta de quadros com forte ligação à EDP que ainda não existe nos países onde o grupo tem os seus negócios. Internamente, e em Portugal, continuará a ser feita uma grande aposta na comunicação interna (que inclui eventos de empresa) e, também, na formação. Com uma universidade interna, a EDP quer aproveitar o conhecimento dos trabalhadores mais antigos. A ideia é que de geração para geração se vá passando conhecimento através das aulas que dão na universidade, por exemplo. Nos próximos anos, prevê-se que algumas centenas de pessoas da EDP se reformem. O programa, que decorre desde 2010, já está implementado em Portugal e no Brasil. Paulo Alexandre Coelho

6 VI Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO RE/MAX motiva através das emoções e do reconhecimento 3.º lugar +de1000 colaboradores Empresa organiza gala de luxo anual para dar prémios aos que mais se distinguiram. RAQUEL CARVALHO raquel.carvalho@economico.pt Passadeira vermelha, vestidos de gala, smoking, muito glamour e direito a chegar de limousine. Podia ser o cenário dos óscares de Hollywood. De facto, eles são a inspiração, mas falamos dos óscares da RE/MAX, que todos os anos têm lugar em Abril e premeiam os melhores profissionais da empresa. Com direito a cabeleireiro, maquilhagem e uma estadia de uma noite num hotel de luxo, os vencedores sobem ao palco e ostentam os prémios, sendo reconhecidos como os melhores entre os seus pares. Os óscares são o grande momento do ano, mas são muitas as iniciativas organizadas ao longo do ano com o objectivo de premear o mérito, entre elas viagens. Beatriz Rubio, CEO da RE/MAX, revela que todos os anos, o melhor vendedor da semana anda durante uma semana com carros topos de gama e com uma faixa a dizer vendedor da semana RE/MAX. Aumenta o ego, diz. Também já alugámos uma limousine para os vendedores que conseguiram as melhores captações. A limousine ia buscá-los, levá-los a jantar num restaurante de luxo e levá-los a casa, conta, acrescentando: trabalhamos muito a parte dos sonhos, porque queremos marcar as pessoas, queremos que elas desfrutem de bons momentos e queiram estar cá, frisa, informando que para este ano já está prevista a oferta de bilhetes para o mundial de futebol no Brasil para os melhores vendedores. Segundo Beatriz Rúbio, na RE/MAX trabalhar a motivação torna-se imprinscindível, uma vez que há quem não tênha ordenados. Ganhe por aquilo que vende, frisa. Daí que seja fundamental criar estabilidade emocional nas pessoas. Os primeiros seis meses do negócio são fundamentais para a aprendizagem e para levantar a moral. É que a esmagadora maioria das pessoas fica cerca de quatro meses sem conseguir um único negócio e, por isso, além da formação obrigatória, é importante um grande apoio e um reforço da motivação. A cada mês e meio há reuniões de motivação. Há um trabalho no terreno. Há visitas às lojas para dar apoio directo aos fran- BI >>Origem: Rede de franchising espanhola. Em Portugal desde >>Número de colaboradores: >>Área de negócio: mediação imobiliária >>Lema: Trabalhar a emoção das pessoas >>Facturação: (franchisados) milhões de euros BEATRIZ RUBIO CEO da Re/max A Re/Max dá formação constante aos seus colaboradores. A cada mês e meio, há também reuniões de motivação. chisados e aos vendedores. O objectivo é fazer com que a realidade cinza, passe a ser cinza mais claro, justifica a CEO da RE/MAX, terceira nas grandes empresas com mais de 1000 colaboradores. E se há a preocupação de motivar as pessoas, há também a preocupação de não fazer com que sonhem demais, ensinando os vendedores a gerir o negócio e o dinheiro. Ensinar a não gastar tudo nos meses em que facturam muito, esclarece. No fundo, trabalhamos as emoções, porque acredito que mexem com as pessoas, levam a que sejam mais lutadoras, mais confiantes, diz. Beatriz Rúbio frisa também que tudo é partilhado na empresa. Todos ficam a saber do que se passa através de vídeos, s, e uma revista, órgãos de comunicação interna, que servem ainda de meio para agradecer e reconhecer os melhores. Outra forma de reconhecimento é subir na hierarquia da empresa. E, no que se refere aos vendedores, consoante o desenvolvimento pessoal das pessoas a comissão pode começar nos 40% e ir até aos 80%. De frisar que a empresa tem várias convenções com empresas de forma a proporcionar preços acessíveis aos colaboradores em vários serviços. E porque na RE/MAX grande parte das visitas são feitas à noite e ao sábado, a empresa tenta compensar as familias dos vendedores. Desenvolvemos actividades com a família, levamo-la à convenção anual, que tem sempre uma confraternização, com almoço, levamo- -los às reuniões trimestrais, e oferecemos bilhetes para o circo no Natal. Paula Nunes

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8 VIII Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO Delta promove programa Atrair, Reter e Desenvolver Galp Energia capta, retém e valoriza os melhores Tudo o que se faz na Galp Energia visa a criação de valor. E os objectivos prioritários da empresa são a captação, o desenvolvimento, a retenção e a valorização de talento, diz Vasco Ferreira, director de recursos humanos. Os valores da empresa reflectem-se, de forma natural, na evolução das políticas e da gestão de recursos humanos, no âmbito dos quais se procuram desenvolver acções que visam reforçar o espirito de equipa, a iniciativa, o dinamismo, a proactividade eapaixãoe compromisso na prossecução de todas as actividades. A empresa conquistou o 5º lugar na categoria grandes empresas com mais de mil colaboradores e parte da responsabilidade do prémio advêm de uma política de recursos humanos que, de acordo com o responsável, privilegia o desenvolvimento contínuo das competências técnicas e comportamentais dos colaboradores e incentiva a iniciativa, a inovação e a participação em projectos transversais à organização. E tudo alinhado com a evolução dos negócios e a melhoria dos produtos e serviços. São muitas as medidas desenvolvidas pela empresa a pensar nos melhores talentos. Vasco Ferreira destaca a gestão de talento, Na Delta todos os colaboradores são envolvidos no processo de crescimento da empresa. 4.º lugar +de1000 colaboradores Integridade, transparência, lealdade, qualidade, sustentabilidade, solidariedade, responsabilidade social, humildade e verdade são os valores de referência da Delta Cafés, quarta na categoria grandes empresas com mais de colaboradores. O modelo de gestão de recursos humanos é baseado nestes valores, assentando no desenvolvimento pessoal, na igualdade de oportunidades, na garantia da saúde e segurança no trabalho e na defesa dos direitos humanos, informa Cristina Lages, coordenadora de gestão de recursos humanos da Delta Cafés, que faz questão de fomentar a participação e envolvimento de todos no sentido de fortalecer o compromisso para alcançar os objectivos estabelecidos, explica, frisando a preocupação permanente em melhorar a forma como se gerem as pessoas. Tendo em conta isso, está a decorrer o programa Atrair, Reter e Desenvolver, que visa actuar no reconhecimento e desenvolvimento de competências dos colaboradores. E porque aprender e reforçar conhecimentos é essencial para garantir a qualidade, a Delta Cafés tem como uma das vertentes essenciais a educação e formação de jovens. Todos os anos dezenas de jovens recebem formação profissional através de estágios, facilitando e promovendo a sua inserção na vida activa. Paralelamente, a empresa apoia, desenvolve e executa medidas de promoção de emprego através da realização de estágios curriculares e profissionais. De salientar o desenvolvimento do programa de gestão de competências, e a importância dada à área social e comportamental. A Delta Cafés prima ainda por uma parceria e proximidade dos gestores de pessoas na relação com os gestores de topo, na condução do negócio e num envolvimento de todos os colaboradores no processo de crescimento da empresa. R.C. A Galp Energia incentiva a iniciativa, diz o gestor de recursos humanos. 5.º lugar +de1000 colaboradores considerando todas as suas fases, desde o recrutamento e selecção, o acolhimento e integração, a formação, nomeadamente a participação nos cursos da academia Galp Energia, os processos de mobilidade, a definição e avaliação de objectivos e de competências e os percursos de evolução profissional. De ressalvar o desenvolvimento de um amplo e participado processo de redefinição da matris de valores da empresa, estando actualmente em curso a fase de implementação e consolidação Galp: Growing Together, Action, Looking to the future, Passion. R.C. Ana Brígida Neves Antonio Prémio EVOLUÇÃO Grupo ACA focado no cliente enacriação de valor O Grupo Alberto Couto Alves ganhou o prémio evolução grandes empresas, que Rui Loureiro, director de recursos humanos justifica com a premissa de que toda a gestão das pessoas é feita tendo como foco os clientes finais e a criação de valor ao acionista. O grupo procura por isso, identificar competências técnicas, comportamentais e de gestão críticas para a excelência no exercício de funções core business, através de programas formativos específicos, o que, diz, permite estruturar perfis de competências e indicadores de performance que orientam os quadros no desenvolvimento da carreira e permite à organização identificar e gerir mais eficazmente os profissionais de elevado potencial em áreas críticas de negócio. Rui Loureiro dá conta ainda que muitas tomadas de decisão são facilitadas pela análise feita à evolução dos colaboradres e informa que em 2014 o grupo ACA vão implementar um novo sistema de avaliação de desempenho. R.C. O grupo ACA nasceu há 25 anoseéde Famalicão. Bruno Barbosa

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10 X Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO TNT: falar claro é o seu segredo 1.º lugar Depois de uma reestruturação, a empresa teve o seu segundo melhor resultado de sempre. IRINA MARCELINO irina.marcelino@economico.pt Os últimos anos não foram fáceis para a TNT. Em Setembro de 2012 um novo CEO assumiu os comandos. José Domingos Correia, 54 anos, conhecia bem os cantos à casa. Na empresa há 14 anos, começou como director de operações, depois director de vendas e, agora, director geral. Foram esses anos dentro da TNT e o facto de ter passado por vários departamentos - andei com eles a acartar caixas no armazém. Acho que as pessoas me vêem como um deles, refere, a propósito - que tornaram menos difícil a reestruturação que teve de ser feita. Uma reestrutração que podia ter sido pior. Passou pela rescisão com contratados a prazo e com oito trabalhadores efectivos, encaminhados, todos eles, para processos de outplacement que os responsáveis da TNT seguiram com atenção. Durante um ano, a empresa teve também de cortar nos bónus dados aos seus trabalhadores. Mas foi com a renegociação de contratos com fornecedores, por exemplo, que se conseguiu poupar bastante. Exactamente, 300 mil euros por ano. Nos seus próprios preços, no entanto, não houve cortes. Não baixámos o preço junto dos clientes. Os que baixámos, foi com contrapartidas. Continuamos a aumentar os preços, tal como fazemos todos os anos. Baixar preço a todo e qualquer custo não, defende Carlos Courelas, director de recursos humanos da TNT, que este ano venceu o primeiro lugar nas Grandes Empresas e foi também o vencedor sectorial na Construção, Gestão de Infra-Estruturas, Transportes e Logística. Além disso, pedimos ideias às pessoas sobre as poupanças em processos. E recebemos várias. Lançámos temáticas, grupos de supervisores. Lançámos novos serviços na sequência da proposta de um colaborador: mais uma carrinha na zona de Felgueiras para recolher as últimas encomendas, por exemplo. E deu certo, conta, com orgulho, o mesmo responsável para quem o segredo na gestão de recursos humanos é falar claro. José Domingos Correia explica melhor: comunicamos de forma directa, com respeito, mostrando exactamente o que se passa na empresa. Não retemos informação. Dizemos tudo o que é aceitável. Há coisas que não temos a certeza se vão acontecer ou não porque as grandes decisões partem da sede da BI >>Origem: multinacional holandesa. Em Portugal, a sede é Lisboa >>Número de colaboradores: 284 >>Área de negócio: transporte e entrega expresso >>Lema: Falar claro >>Facturação: 41 milhões de euros JOSÉ DOMINGOS CORREIA Director geral da TNT Portugal Umasalanasedeédisponibilizada aos colaboradores. multinacional. A estratégia está a ser definida no momento em que estamos aqui a falar. Depois da reestruturação, os resultados melhoraram. O ano passado foi o segundo melhor ano da empresa. E foi pela equipa que temos, afirma convicto José Domingos Correia. As pessoas tiveram um ano de extremo cansaço. Mas obtiveram os resultados, diz, por seu turno, Carlos Courelas. E pela necessidade de pensar nas pessoas que ficam, resolveu- -se inovar nas formas de motivação. A que mais marcou foi a actividade tipo master chef que promoveram para os colaboradores da área de vendas. As pessoas pensavam que ia ser paintball ou alguma coisa do género. Quando chegou um chef a dizer que não tinha pessoas suficientes para fazer um jantar para 120 pessoas toda a gente ficou espantada, conta, divertido, o responsável pelos recursos humanos. A intenção foi trabalhar a gestão de equipa e de cumprimento de objectivos Eles não estavam à espera. Mas conseguiram fazer tudo. Teve impacto. A experiência será, seguramente, repetida. Foi o final de um ano feito com muito esforço, afirma. Entretanto, os bónus mensais voltaram. Não vou cortar custos penhorando o futuro não fazemos como o governo, defende Carlos Courelas. E como as pessoas querem mais: o desenvolvimento pessoal, a interacção. Só vamos buscar ao mercado em último caso. As pessoas sentem-se felizes com o seu trabalho de uma forma global. No inquérito anual interno que é feito anualmente, os resultados são animadores, apesar de um pouico mais baixos que no ano anterior (86% e 89%, respectivamente). Temos os melhores resultados da TNT no mundo. Só há mais dois países com resultados idênticos ao nosso, conta com orgulho Carlos Courelas. Para o futuro, o director geral da TNT diz querer apostar na profissionalização da formação Julgo que enriquece bastante o ADN da empresa trazer experiências externas. Neves António

11 Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 Diário Económico XI Mattias Schmelz, presidente da empresa (primeiro à esquerda) e parte da sua equipa. 2.º lugar Rainbow Carnaxide: empresa de máquinas que valoriza as pessoas Empresa dá manhã a colaboradores para compensar saída tardia e sábados de formação. RAQUEL CARVALHO raquel.carvalho@economico.pt >>Origem: Carnaxide BI >>Número de colaboradores: 160 e 100 demonstradores >>Área de negócio: Sistemas de limpeza Paula Nunes Manhãs livres. O horário de entrada na Rainbow Carnaxide é às 13h30 e a saída é às 22h30. Quem quiser aproveitar as manhãs para exercitar o físico pode sempre ir ao ginásio montado na empresa e usufruir de um personal trainer duas vezes por semana. Este horário tem uma justifição, diz Daniela Biscaia, directora de marketing da Rainbow Carnaxide, segunda na categoria das grandes empresas, e vencedora sectorial grandes empresas, grande consumo e retalho. Fechamos às 22h30 para podermos dar apoio aos demonstradores. Podem querer aprovar um crédito ou precisar de alguma máquina e por isso decidimos fazer este horário. É que a maioria das visitas para apresentar o produto é feito em horário pós-laboral, depois dos potenciais clientes chegarem a casa do trabalho, e por isso é preciso apoio administrativo. Se ter a manhã livre é uma vantagem, sair tarde podia ser um factor desmotivador para os colaboradores da Rainbow. Mas não é. Isto porque todos vestem a camisola. O ambiente de trabalho é descontraído e, de acordo com Daniela Biscaia, o reconhecimento pelo trabalho e empenho é uma constante. Matthias Schmelz, presidente da empresa tem uma relação de grande proximidade com todos, o que se reflecte na forma como trata os seus funcionários, a quem disponibiliza sempre uma semana de férias durante o verão na sua própria casa de férias no Algarve. Ao Diário Económico o responsável garantiu que humildade e gratidão são os valores da empresa, frisando que a Rainbow Carnaxide dá sempre valor às pessoas. Queremos reconhecê-las, pelo que acho que não somos uma empresa de máquinas, mas sim uma empresa de pessoas, garante o responsável que vê em todos os colaboradores uma família. A família, é aliás, um factor fulcral para o sucesso da empresa e para a motivação de todos. Porque existe a consciência que os horários roubam tempo à família, a empresa faz questão de a mimar de forma a ter nela um aliado. É por isso que as principais celebrações da empresa contam sempre com a presença dos filhos e conjuges, como a festa de Natal, a festa dos santos populares, no terraço da empresa, ou a gala anual que visa premiar os melhores. Além disso, usufruem das viagens ganhas pelo colaborador como reconhecimento do seu trabalho e há uma sala exclusivamente dedicada aos mais pequenos. E porque as máquinas da Rainbow Carnaxide estão sempre a ser alvo de inovações, há formação contínua para que todos estejam a par das novidades. Helena Oliveira, directora de recursos humanos da empresa, destaca as formações exteriores, com formadores de renome nacionais e internacionais que visam o desenvolvimento pessoal, a gestão da carreira e do dinheiro, a organização de várias palestras e uma formação geral todos os sábados de manhã. Há ainda encontros anuais onde se recolhem as avaliações de desempenho que cada pessoa faz a quem com ela trabalha directamente, informação essa analisada e que serve para melhorar a performace de todos, diz. Privilegia-se também a recolha de opiniões e sugestões através de uma caixa de sugestões, havendo um incremento no ordenado para quem der a melhor sugestão, um sinal de que a empresa gosta de pessoas proactivas. Neste contexto, é também premiado quem levar mais pessoas para a empresa. E porque as pessoas são o activo mais importante, a empresa está atenta ao perfil e desejos dos colaboradores, reaproveitando-os para outras funções ou departamentos. >>Lema: Não somos uma empresa de máquinas, somos uma empresa de pessoas. >>Facturação: oito milhões.

12 XII Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO 3.º lugar Paula Nunes António Brandão Vasconcelos, CEO da Everis. Everis atrai, retém e transforma os melhores talentos Querer evoluir e subir na carreira é condição fundamental para trabalhar na Everis. RAQUEL CARVALHO raquel.carvalho@economico.pt Atrair, reter e transformar é o paradigma da Everis, terceira na categoria de grandes empresas, e vencedora no sector grandes empresas consultoria. A Everis tem protocolos com universidades que lhe facultam os curriculos para que possa ir buscar os melhores. Depois de atrair, o passo seguinte é proporcionar as melhores condições. Tentamos que as pessoas sejam felizes, que tenham um bom ambiente de trabalho, diz António Vasconcelos, CEO da Everis, assumindo que a empresa tem na sua génese o bem estar das pessoas, visando ajudá-las a crescer e a transformar o seu conhecimento e capacidades em valor para os clientes. O objectivo é sempre trabalhar as pessoas como pessoas e colocar as boas práticas ao serviço da organização. E porque o trabalho não pode ser estanque e a motivação é a palavra de ordem, a Everis ambiciona os maiores e melhores clientes, e projectos complexos que permitam aos consultores crescerem e ficarem mais motivados pelos novos desafios. Vestir a camisola é essencial para o sucesso e para isso é necessário que as pessoas se sintam em casa desde sempre. Assim, quando chegam à Everis, os novos trabalhadores têm sempre um mentor que os acompanha, que lhes apresenta a empresa, dá a conhecer a sua missão e visão. Não só ficam logo com uma referência dentro da empresa, como ficam a conhecer ao pormenor a empresa, uma vez que recebem um manual de atendimento. Além disso, recebem formação e são incluidos num programa de mentoring. Aliás, há vários programas formativos ao longo da carreira dentro da Everis, uma vez que, sublinha António Vasconcelos quem vai para a Everis tem que querer evoluir. Daí que o processo de selecção seja rigoroso e passe por várias fases e entrevistas. Há sempre um plano de carreira e a ajuda do mentor para irem o mais longe possível na empresa. O objectivo é sermos dispensáveis onde estamos, ou seja, melhorar e evoluirmos. Libertarmo-nos das funções onde estamos e desempenhar funções mais complexas, afirma, acrescentando haver sempre alguém a ensinar outra pessoa para que ambas subam de lugar. E se este é um motivo de motivação, a boa relação entre todos também ajuda ao sucesso. O CEO garante não haver hierarquias. Há abertura total para se falar sobre tudo entre todos. É importante que as pessoas falem do que gostam e revelem os seus gostos e ambições, diz. É a pensar nisso, que todos podem dar sugestões, através de uma caixa de sugestões, e nas reuniões periódicas. Duas vezes por ano, reunem-se cerca de 30 pessoas numa sala, sem tema específico. A ideia éque os temas sejam criados ali. Perguntamos o que as pessoas acham que se deve melhorar. Pedimos para que se imaginem CEO e que medida implementariam nesse dia. Aparecem sugestões muito interessantes, assume António Vasconcelos, que garante haver uma análise criteriosa de todas as sugestões e a tentativa de implementar as medidas, indo de encontro às necessidades dos colaboradores. De frisar que a empresa não tem por hábito o reconhecimento individual de cada pessoa através de prémios, privilegiando as promoções através da progressão na carreira. De destacar ainda a importância dada ao convívio entre todos. De dois em dois meses juntamos as pessoas que fizeram anos nesses dois meses, fazemos um cocktail ao fim do dia e distribuímos presentes, explica, garantindo que tentamos que de forma recorrente haja momentos de descontração. BI >>Origem: A Everis Portugal pertence ao Grupo Everis, multinacional espanhola. >>Número de colaboradores: 260 >>Área de negócio: consultoria e serviços tecnológicos >>Lema: Atrair, reter, transformar >>Facturação: 591 milhões de euros(global)

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14 XIV Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO 4.º lugar Paulo Figueiredo Francisco Febrero é CEO da ROFF. ROFF: tempo e dedicação são o maior investimento Criada por um grupo de amigos, já lá vão 18 anos, as contratações nos primeiros cinco, seis anos de vida da ROFF pautaram-se pelas recomendações dos próprios colaboradores. Esta forma de actuar gerou um grupo muito unido, potenciando assim um conjunto de relações interpessoais fortes, diz Sílvia Gusmão, coordenadora de Recursos Humanos, Formação e Qualidade da ROFF, quarta nas grandes empresas e vencedora no sector tecnologias, media e telecomunicações. Na consultora tecnológica acredita-se que são as recompensas não monetárias que intensificam a continuidade do sentimento de dedicação à empresa dos cerca de 500 consultores espalhados por escritórios no mundo inteiro, explica a responsável. O investimento nestas práticas é, acima de tudo, em tempo de dedicação da equipa de gestão e da equipa de suporte ao bem-estar dos nossos colaboradores e não financeiro, adianta. São exemplo disso as diversas políticas de flexibilidade e apoios aos colaboradores, além dos benefícios como seguro de saúde, etc.: cultura de responsabilização evitando o controlo, horário de trabalho flexível, apoio aos colaboradores que vão ser ou foram pais, dias adicionais de compensação a quem tenha num determinado período efectuado um esforço adicional, etc. C.C. Paula Nunes Jean Charles Delgado, CEO do Grupo Accor. 5.º lugar Formação é a prioridade dos hotéis Accor As práticas mais apreciadas pelos colaboradores da cadeia hoteleira Accor são os esquemas de remuneração e benefícios, bem como o plano de desenvolvimento de carreira, revela Isabel Heitor, directora de Recursos Humanos do grupo, quinto nas grandes empresas e vencedor no sector grandes empresas hotelaria, imobiliário, turismo, lazer e restauração. E a formação é a escada que permite subir na hierarquia da empresa e obter tudo isso. O grupo dispõe de programas de formação bem definidos que permitem a cada pessoa que integra o grupo iniciar uma carreira e desenvolver-se, aprendendo uma profissão se for o caso, adianta a mesma responsável. Para os que estão na empresa, esses programas de formação permitem o desenvolvimento constanteeaevolução na carreira. As 16 academias de formação da Accor, com uma vastidão de cursos e parcerias com escolas de hotelaria internacionais, são uma fonte de motivação, acredita Isabel Heitor. O grupo que tem marcas como o Ibis, o Novotel, o Mercure, entre outros, e está em mais de 90 países, aposta ainda no Women at Accor Generation, que pretende colocar mais mulheres em cargos de direcção nos hotéis (35% até 2015). C.C. Fundo de pensões da Conduril é muito valorizado Maria Benedita Martins, presidente do Conselho de Administração da Conduril. 6.º lugar Bruno Barbosa Na Conduril, sexta nas grandes empresas, há muito quem tenha subido a pulso. Apostamos muito na formação e no desenvolvimento dos colaboradores tendo como objectivo a progressão da carreira. Exemplo disso são os nossos directores e administradores que foram formados internamente, diz Filipa Lemos, directora de recursos humanos, acrescentando que cerca de 45% dos colaboradores têm mais de 15 anos de casa. Ao fim de 25, recebem um relógio de ouro. Aliás, a formação contínua, assim como o Fundo de Pensões da empresa de obras públicas, que na situação actual que o país se encontra tem sido muito valorizado, são as duas medidas implementadas na empresa que mais feedback têm tido junto dos colaboradores, diz. São medidas dispendiosas, mas que a longo prazo nos trazem retorno, acredita Filipa Lemos. Além disso, os engenheiros da Conduril têm a oportunidade de fazer parte de projectos internacionais, o que lhes proporciona um grande desenvolvimento profissional. C.C. Agap2 aposta no recrutamento interno A Agap2 aposta na criação de um ambiente de trabalho descontraído ou não fosse uma jovem empresa, criada em 2005, de um sector onde impera a gente mais nova. A consultora tecnológica, sétima nas grandes empresas, promove a proximidade de relações entre colaboradores, envolve-os no crescimento da empresa, apoia as suas iniciativas e delega poderes e responsabilidades. O apoio ao desenvolvimento e valorização pessoal e profissional é um dos pilares da gestão dos recursos humanos na Agap2, 7ª nas grandes empresas. Daí que sempre que possível aposte no recrutamento interno, dando prioridade aos seus colaboradores de evoluir organicamente, revela Cristina Teixeira, a directora de recursos humanos. As práticas mais apreciadas e com maior feedback por parte dos colaboradores, diz, são as formações/certificações, o acompanhamento contínuo que gera proximidade, e os eventos realizados ao longo do ano. Mas admite: São práticas com alguma dificuldade de implementação pela heterogeneidade dos colaboradores em termos de ambições, autonomia, preferências pessoais e necessidades. Mas tem valido a pena. C.C. 7.º lugar Frank Deschodt é CEO da AGAP2. Neves António

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16 XVI Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO Ajudar a subir na carreira é prioridade na Grandvision António Bico, CEO da Zurich. Paulo Alexandre Coelho Rui Borges, o CEO da Grandvision. O que os colaboradores mais valorizam é o facto de haver oportunidades de crescimento e desenvolvimento de carreira (inclusive a nível internacional) e o ambiente informal, acredita Rosário Carmona, directora de recursos humanos da Grandvision, 8ª nas grandes empresas. Além disso, é muito relevante toda a política de incentivos implementada, quer através de remuneração variável em função de objectivos quer através de 8.º lugar diferentes concursos internos que a empresa leva a cabo frequentemente, sublinha a responsável do grupo que detém a MultiOpticas e conta com cerca de 700 colaboradores. A questão do custo tem de ser visto sempre em função do benefício para a organização, defende a responsável. E se algumas medidas representam um investimento significativo, como a aposta na formação, outras são-no em termos de tempo e disponibilidade, nomeadamente em comunicação, partilha de informação e tempo para ouvir. C.C. Paulo Alexandre Coelho 9.º lugar Zurich tem planos de desenvolvimento individual Na Zurich, 9ª nas grandes empresas e vencedora sectorial grandes empresas banca, seguros e serviços financeiros cada colaborador tem um plano de desenvolvimento individual, que é revisto anualmente em função da avaliação de desempenho e de competências efectuada entre si e a chefia, diz Cláudia Vajão, directora de recursos humanos da seguradora em Portugal. Sendo a formação uma prioridade à qual é alocado parte do orçamento, é um investimento cujo retorno é deveras compensatório, acredita a responsável. A Zurich oferece aos colaboradores a oportunidade de participação em formações não só nacionais mas também internacionais como MBA e outras e de assumirem funções internacionais num determinado período de tempo, que pode ir de três a 12 meses e que são experiências bastante valorizadas, acrescenta Cláudia Vajão. Bianualmente, a companhia de seguros suíça realiza o Global Employee Engagement Survey a nível mundial, cujos resultados têm colocado Portugal no topo do envolvimento e participação. E depois há as iniciativas dos próprioscolaboradores como o o laboratório interno de ideias LabZ ou o clube desportivo e recreativo Clube Z. C.C. UMinho promove diálogo e reconhecimento João Paulo Dias (arquivo Económico) Jorge Rebelo de Almeida, CEO do Grupo hoteleiro Vila Galé. 10.º lugar Vila Galé acredita em relações de confiança As possibilidades de progressão, os incentivos, os sistemas de participação, etc. são muito importantes na motivação, mas a âncora fundamental é a relação de confiança que se estabelece, acredita Fernando Magalhães, director de recursos humanos da Vila Galé, 10ª nas grandes empresas. Um dos aspectos mais valorizados pelos colaboradores na avaliação da nossa empresa éasuasegurançaeestabilidade, o facto de saberem que ela tem um rumo e uma gestão cuidada. Isso é um forte factor da sua retenção., acrescenta o mesmo responsável. A dificuldade maior, diz Fernando Magalhães, é encontrar criatividade e reinvenção permanentes na criação e comunicação de novas práticas. Além dos benefícios mais comuns como seguro de saúde, Natal das crianças, parcerias comerciais, entre outros, há alguns mais originais como a bolsa de mérito escolar de mil euros ou o presente de aniversário: um jantar com acompanhante num hotel Vila Galé. Mesmo que não se traduzam em dinheiro, todas as medidas custam a sua concepção e comunicação, sublinha o director da cadeia hoteleira. C.C. A principal preocupação dos Serviços de Acção Social da Universidade do Minho, vencedor sectorial grandes empresas sector público, passa por Sector promover uma cultura de diálogo e PÚBLICO envolvimento de todos os colaboradores na formulação dos objectivos, acompanhamento da sua aplicação, divulgação e reconhecimento dos que colaboram na sua concretização. Este envolvimento é muito importante para as dinâmicas, espírito de equipa e vital para o sucesso da nossa organização, diz Carlos Silva, o administrador. Por outro lado, fomentamos a formação interna e externa para que os colaboradores possam evoluir pessoal e profissionalmente, acrescenta. Estas medidas começaram a ser pensadas neste serviço público em 2004/2005 e não se pode dizer que foram difíceis, mas sim trabalhosas, acrescenta Carlos Silva, que acredita: Quando se partilham os mesmos objectivos, a mesma vi- é administrador dos serviços de acção Carlos Silva são e o mesmo ideal, a motivação surge social da Universidade do Minho. de forma natural. C.C. Bruno Barbosa

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18 XVIII Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO Gatewit: a empresa que pode sempre melhorar 1.º lugar MÉDIAS Carla Carvalho, directora de recursos humanos, e Pedro Vaz Paulo, CEO da Gatewit. Os vários espaços de descontracção na sede contribuem para a produtividade. IRINA MARCELINO irina.marcelino@economico.pt Longe vão os tempos em que a Gatewit vivia no Instituto Superior Técnico, em Lisboa. Hoje, esta empresa que se dedica a desenvolver plataformas electrónicas ocupa três andares num prédio da Avenida da Liberdade. Hoje, a empresa tem ambição e essa ambição fez crescer as pessoas, resume Pedro Vaz Paulo, CEO. Há três anos a equipa tinha 20 pessoas. Hoje, tem 99 (fora os colaboradores internacionais). Com a empresa a crescer, uma das maiores preocupações foi nunca perder o sentimento de pertença, explica a directora de recursos humanos Carla Carvalho. A Gatewit tenta estar sempre atenta ao que os seus trabalhadores valorizam. Nos três inquéritos que lançam todos os anos as conclusões são claras: o que é mais valorizado éoambienteeasatisfação. Logo a seguir vem a satisfação técnica e os conhecimentos adquiridos, conta a responsável. O trabalho da empresa vai nesse sentido. No edifício onde éasuasede,háváriosespaços lounge onde as pessoas podem sair do conceito trabalho por momentos. E podem parar e descansar. O tipo de trabalho que fazem leva a essa necessidade. No centro de apoio técnico recebemos centenas de chamadas por dia. É uma grande pressão. E é por achar que um momento de descontracção contribui para maior criatividade que a empresa tem várias salas para esse efeito. Os espaços disponíveis são a sala freedom, com relva sintética e céu azul, além de um aparelho Wii e de livros e CD que são partilhados e trocados entre os colaboradores. A sala discover é usada como sala de reuniões em assuntos mais e menos formais. Uma outra sala tem puffs, mesas, café, jogos de mesa e didácticos, playstation e máquina de café. A vista sobre o castelo de São Jorge completa a moldura. Na copa está ainda disponível televisão, jornais, e cestos de fruta para todos os colaboradores. Além de torradeira, chaleira, microondas e frigorífico. Para Carla Carvalho, não há problema nenhum que as pessoas vão meia hora jogar playstation entre as 15h e as 16h. Esse momento faz com que ela seja muito mais produtivas por exemplo entre as 18 e as 19h. A responsabilização dos trabalhadores é, >>Origem: Lisboa BI >>Número de colaboradores: 130(comos internacionais) >>Área de negócio: desenvolvimento de plataformas electrónicas >>Lema: Podemos sempre fazer melhor >>Facturação: 8 milhões de euros apesar dos factores de distracção, factor chave. O trabalho aparece feito. Trabalhamos com objectivos, definidos no início do ano. Com um departamento de recursos humanos atento a áreas que vão do recrutamento e selecção à área de motivação, responsabilidade social, ambiental, sustentabilidade, assim como higiene, segurança e saúde no trabalho e análise de progressão de carreira e política salarial, a Gatewit quer dar ainda mais atenção aos seus colaboradores e ao bom ambiente de trabalho em Acreditamos que as pessoas são o nosso capital principal. A tecnologia está acessível a qualquer organização. Por isso a nossa vantagem competitiva são as pessoas. Queremos que se sintam bem e que sintam que estão a evoluir. Queremos também promover a progressão técnica da aprendizagem e apostar no positivismo, conta Carla Carvalho. Além disso, vão manter as políticas que incluem seguro de saúde, comissões de cumprimento de objectivos de vendas mensais ou o prémio anual KPI médio, baseado em indicadores chave performance. Os colaboradores têm ainda direito a um prémio dedicação extra de 600 euros líquidos que todos podem receber uma vez por ano e que depende do esforço do trabalhador, que pode nem atingir os objectivos. Carla explica: neste prémio consideramos a disponibilidade da pessoa para participar por exemplo em eventos de responsabilidade social. Há vários onde se pode participar. Em parceria com a AMI, a Gatewit desenvolveu a plataforma Prenda Amiga. E dá formação tanto a colaboradores desta associação como a crianças da associação Moinho da Juventude, na Cova da Moura. A capacidade de conseguirmos contribuir para a sociedade envolvente é um dos pontos fortes desta empresa que venceu em duas categorias: na das Médias Empresas e no sector da Tecnologia, Media e Telecomunicações. Podemos sempre melhorar é o nosso lema. Tanto em gestão de RH como nos outros departamentos. Paula Nunes

19 Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 Diário Económico XIX 2.º lugar MÉDIAS Fotografia de família da CH Consulting. A empresa ficou em 2º lugar entre as empresas de média dimensão e venceu no sector de consultoria. Bruno Barbosa >>Origem: Coimbra BI >>Número de colaboradores: 120 internos e 300 externos >>Área de negócio: consultoria >>Lema: Be a monster ( seja um monstro ) >>Facturação: 5,7 milhões de euros CH Consulting atirou colaboradores de um avião Coesão da equipa e gestão do imprevisível era a proposta. Número de colaboradores continua a crescer. ANTÓNIO FREITAS DE SOUSA antonio.sousa@economico.pt Ao fim de 48 prémios na área das melhores práticas de gestão, nomeadamente de comunicação, segmento da responsabilidade de Filipa Prenda onde pontificam, entre muitos outros, um terceiro lugar sectorial como a melhor empresa para trabalhar na Europa (a que correspondeu um 13º lugar na geral) já ninguém tem dúvidas sobre o que é trabalhar na CH Consulting. De facto, aquilo que a consultora originária de Coimbra e com escritórios em Lisboa e no Porto quer é que cada colaborador seja um monstro. Be a monster é a proposta que o CEO, António Henriques, engendrou ao longo de vários anos e que consta do prospecto que todos os candidatos recebem no minuto em que pela primeira vez dão entrada nas instalações da consultora. Depois, é seguir as regras e não se surpreender excessivamente quando for inevitavelmente surpreendido. Seria no mínimo fastidioso listar as dezenas de ferramentas internamente criadas pela CH para tornar a empresa num lugar de felicidade colectiva, mas aquilo que António Henriques saliente é que todas elas têm um sentido: delegar, responsabilizar toda a pirâmide de recursos humanos, apostar no mérito como forma de desenvolvimento da carreira e remu- nerar o empenhamento de forma condigna. No meio disto também se trabalha, graceja António Henriques, enquanto mostra uma foto onde ele próprio surge com a boca deformada por um esgar que podia ser de pânico porque está a despenhar-se a muitos metros de altura a mais de 300 quilómetros por hora. Uma empresa radical É um dos últimos actos de gestão do CEO da consultora: há uns tempos, sabendo das suas dificuldades com as alturas (tem vertigens), António Henriques foi prendado com um salto de pára-quedas em queda livre; quando acabou de o cumprir resolveu que um salto semelhante seria o próximo desafio dos colaboradores da CH. Já várias dezenas saltaram e os que ainda não o fizeram estão na fila de espera para cumprir essa decisão que, diz António Henriques, tem feito muito pela coesão da empresa e permite aprender a gestão do imprevisível. Filipa Prenda que também mostra uma foto da sua queda vertiginosa onde, em vez do esgar, mostra um belo sorriso de quem está a divertir-se confirma: mesmo os que tinham decidido não saltar acabaram por o fazer, como se não fizesse sentido não aderir ao desafio da empresa. Com os primeiros saltos realizados o Económico foi desafiado a participar mas no dia previsto estará com uma enorme enxaqueca o barómetro da felicidade (um barómetro que mede em tempo real a motivação, os desconfortos e as reivindicações dos colaboradores) está claramente em alta. É nesse patamar que os 40 colaboradores que, apenas em 2013, entraram na CH Consulting vão encontrar a empresa. Sabendo que no final do ano o mais provável é que o barómetro tenha subido muito: temos neste momento em estudo 35 projectos internos de melhoria das condições de trabalho aos mais diversos níveis, revela António Henriques. Paralelamente, 2014éoanodocrescimento que tem a ver com um projecto de alargamento dos horizontes e da dimensão da CH, com a captação do know how de futuros colaboradores com mais de 45 anos, mas que o CEO da consultora não quer ainda desvendar. Tudo isto, dir-se-ia, consome enormes recursos financeiros da empresa, que facturou 5,7 milhões em Nada disso: ao contrário do que se possa pensar, a maioria das iniciativas tem muito poucos custos, remata Filipa Prenda.

20 XX Diário Económico Quinta-feira 13 Fevereiro 2014 PRÉMIO EXCELÊNCIA NO TRABALHO Edge Innovation: uma empresa atenta aos estados de espírito 3.º lugar MÉDIAS A Edge é jovem e tem crescido muito. O grande desafio é integrar todos no espírito da empresa. IRINA MARCELINO irina.marcelino@economico.pt O que acharia se, de entrevista marcada, ninguém aparecesse para o receber? E que na sala onde espera, apenas estivesse uma câmara de filmar, uma televisão a passar um video institucional e um ipad para responder a perguntas técnicas e psicotécnicas? Este pode ser o futuro das entrevistas na Edge Innovation, uma empresa tecnológica que além de prestar serviços em regime de outsourcing de consultoria em empresas externas, quer marcar o mercado pelos produtos inovadores que desenvolve. As entrevistas sem factor humano presente é apenas um exemplo de um produto que a empresa quer implementar. Um dos problemas que detectámos no recrutamento era o tempo que demoravam as entrevistas. Não temos capacidade de resposta. Não podemos ter as pessoas a entrevistar oito horas por dia. E nem sempre os candidatos podem vir na hora de expediente, conta Pedro Malheiro, CEO. Depois de ser recebido pelo video e pelo tablet, o entrevistador fica com um relatório completo e faz, então, uma entrevista de 15 minutos. A pré avaliação está feita. Numa segunda fase de recrutamento não é precisa de uma nova entrevista. Além desta vertente tecnológica, a Edge tem mais ideias - ou não fosse uma empresa especializada em resolver problemas através de soluções inovadoras. Neste caso, quer resolver problemas, criando situações: queremos criar desafios concrectos relacionados com ambiente de trabalho através de actores, desvenda Pedro Malheiro. O facto de estarem constantemente a recrutar pessoas foi o que os levou a imaginar esta solução que hoje estão a criar. De facto, a empresa, que há alguns anos tinha 10 pessoas, agora tem 80. Iniciada oficialmente depois da fusão de duas empresas em 2008, dois terços dos seus colaboradores vão trabalhando em clientes - ou seja, tanto estão na empresa dos clientes como na própria sede da Edge. A motivação dos colaboradores que estão fora é um dos maiores desafios desta empresa. É muito difícil, reconhece Pedro Malheiro. Daí que os contactos entre o departamento de re- >>Origem: Lisboa BI >>Número de colaboradores: 80 >>Área de negócio: tecnologia >>Lema: Resolver problemas através de soluções inovadoras >>Facturação: 3 milhões de euros PEDRO MALHEIRO CEO da Edge Innovation cursos humanos e os colaboradores em outsourcing sejam constantes. Reunimos com eles, tentamos perceber o que está bem e o que não está, se há necessidade de formação, por exemplo Depois, há um mood board - ou seja, um quadro de estados de espírito, onde as pessoas vão sendo avaliadas segundo estão felizes, normais ou tristes. Felizmente vemos muitos smiles, afirma Pedro. A equipa de inovação é normalmente a equipa mais contente. Mas é também onde o mood varia muito mais, conta o fundador e CEO da Edge Innovation. Mas o que tem esta empresa de diferente das outras? É uma empresa muito jovem. E por isso - e porque organização transmite confiança - há sempre alguém a ajudar a definir objectivos. Pedro Malheiro resume assim as vantagens que a empresa oferece aos colaboradores: Proximidade na relação com as pessoas. A organização que temos. Controlo na A Edge Innovation faz consultoria tecnológica e desenvolve novos produtos. TemclientescomoaZONouaAccenture. metodologia de trabalho. As pessoas sabem o que fazer, não andam perdidas. Recentemente premiada por ter sido uma das empresas que mais cresceu na Europa, o CEO da Edge Innovation diz que isso só aconteceu porque os sóciosnundca daqui retirarm dividendos. Reinvestimos tudo o que ganhamos. Além da sede em Lisboa, a Edge Innovation já deu também origem a outras empresas. É o caso de uma na Covilhã, constituída por pessoas que estao a aplicar as suas teses de doutoramento na empresa. Penso que a Covilhã vai ser uma incubadora de empresas e novos empresários. Pela proximidade com a Universidade da Beira Interior e pela proximidade com o data center da Covilhã, afirma. Rita Silva, do departamento de recursos humanos, faz outro resumo: Somos uma equipa dinâmica que veste a camisola. Temos já a nossa tribo. Objectivo comum é o crescimento da empresa. Paulo Figueiredo