DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA Estilos de liderança em uma superintendência nacional de uma instituição financeira pública. DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL Por: Diego Gustavo Detsch Orientador Professor Mário Luiz Trindade Rocha Brasília 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA Estilos de liderança em uma superintendência nacional de uma instituição financeira pública. Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica e Qualidade Por: Diego Gustavo Detsch

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a meus pais que me ensinaram a ter foco, persistência, disciplina e atitude para enfrentar os desafios que estiverem no caminho. A meu amado filho Rafael e a Deus, nosso pai celestial.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a Deus, meus pais e meu filho, com todo amor e carinho.

5 5 RESUMO O presente estudo procurou verificar qual o estilo de liderança predominante em uma superintendência nacional de uma instituição financeira pública. A pesquisa foi realizada em Brasília, com 60 empregados desta superintendência, sendo 9 gerentes e 51 subordinados. Para a coleta de dados foi aplicada a Escala de Avaliação do Estilo Gerencial EAEG. Os dados foram submetidos a analises descritivas (média e desvio padrão), que indicaram o estilo gerencial tarefa como predominante, ratificando a hipótese inicial. Porem, o estilo gerencial situação obteve média muito próxima deste, indicando que não há predominância absoluta do estilo tarefa. Considerando os resultados desta pesquisa, recomenda-se a replicação da mesma em outras superintendências e gerencias nacionais da organização estudada, com o objetivo de confirmar as médias encontradas e de verificar possíveis relações não identificadas neste trabalho. Palavras-chave: Liderança; Estilos de Gerenciamento; Instituição Financeira.

6 6 METODOLOGIA Esta pesquisa é do tipo descritiva-explicativa, quantitativa, desenvolvida por meio da aplicação da escala de avaliação dos estilos gerenciais, que será detalhada no capítulo II. A coleta de dados foi transversal, ou seja, não periódica e ocorreu na primeira quinzena de Agosto de A análise dos dados para a escala foi realizada através de estatística descritiva e inferencial, utilizando o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Os dados são do tipo primário. Os dados primários são aqueles obtidos da própria organização. Esta estudo foi realizado em uma superintendência nacional de uma instituição financeira pública, localizada em Brasília, doravante denominada apenas de ALFA. A Superintendência estudada possui duas gerências nacionais que atuam no mesmo segmento do mercado, tendo atividades e estrutura semelhantes. A população é de 9 gerentes, que foram orientados a responder à escala de avaliação dos estilos gerenciais avaliando seus superiores (gerentes nacionais ou o superintendente, conforme o caso) e de 51 funcionários, num total de 60 empregados. A ALFA tem sua estrutura dividida em áreas meio, que são gerências nacionais voltadas ao direcionamento administrativo e agências de atendimento ao público em todo território nacional. A amostra foi determinada pela abertura da Superintendência à aplicação da pesquisa, sendo então uma amostragem não-probabilística por conveniência. Esta pesquisa utilizou um instrumento já validado, a escala de avaliação dos estilos gerenciais (EAEG), Construída e validada por Melo (2004), conforme Anexo, que será detalhada no capítulo II. Para o devido preenchimento do EAEG, os respondentes devem analisar o quanto cada item corresponde ao comportamento de sua chefia imediata, usando a escala de cinco pontos que varia de 1 para nunca age assim a 5 para sempre age assim.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO I A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS DA LIDERANÇA Tendência de traços Tendência Comportamental Tendência Contingencial Abordagens mais recentes CAPÍTULO II OS ESTILOS DE LIDERANÇA O estudo da Liderança e o líder nas organizações Gerenciamento e Liderança Os estilos de Liderança CAPÍTULO III ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS Dados Funcionais e Demográficos da Amostra Os estilos de liderança e as características demográficas da amostra O estilo de liderança predominante CONCLUSÃO ANEXOS ANEXO I REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA... 42

8 8 INTRODUÇÃO O setor bancário está passando por diversas transformações. Várias instituições bancárias internacionais foram à falência desde a crise que se iniciou em 2008 e as agências de risco estão rebaixando as notas de muitas outras instituições, principalmente na Europa. Sabe-se que com a globalização e a atual dinâmica do mercado financeiro internacional, os mercados estão muito mais interligados e sensíveis às flutuações. Os reflexos no Brasil da atual situação econômica mundial ainda são desconhecidos. O Banco Central vem adotando medidas de redução da taxa básica de juros, visando o aquecimento do mercado interno, através do financiamento, seja ele produtivo ou para o consumo. Em sinergia com estas medidas, está ocorrendo a redução do spread bancário, forçado principalmente pela Caixa Econômica Federal e pelo Banco do Brasil. Alem destas medidas, as instituições financeiras estão aprimorando seus modelos de risco e de gestão, com foco no aumento da efetividade das práticas de gestão e liderança. Este estudo está em sintonia com a crescente preocupação do sistema financeiro nacional em aprimorar suas práticas de gestão e liderança, contribuindo ainda para o desenvolvimento teórico dos estudos de comportamento humano, organizacional e de liderança, uma vez que o estilo de liderança é um padrão de comportamento do líder, identificado por seus seguidores. No contexto organizacional, os líderes têm papel de extrema importância, tendo em vista que eles são objeto das maiores responsabilidades e expectativas. Os líderes devem representar a organização frente aos liderados e direcionar suas atitudes com vistas aos objetivos organizacionais. As organizações, sejam privadas, sem fins lucrativos ou governamentais, precisam de líderes com um conjunto rico e diverso de habilidades para conduzir de maneira mais eficaz a organização.

9 9 Este trabalho surgiu do seguinte questionamento: Qual é o estilo de liderança predominante na percepção dos liderados de determinada superintendência nacional da ALFA? Para responder este questionamento, este trabalho tem como objetivo geral identificar qual é o estilo de liderança predominante na percepção dos empregado de uma superintendência nacional da ALFA. Para o alcance deste objetivo, será preciso: 1 Realizar um estudo sobre liderança e estilos de liderança; 2 Identificar os estilos de liderança percebidos pelos seguidores dos gerentes da superintendência nacional estudada. 3 Descrever os estilos de liderança de acordo com as características demográficas da amostra de seguidores. Tendo em vista que a ALFA é uma instituição cuja hierarquia é muito vertical, acarretando em maior distanciamento entre os principais gestores da organização e o corpo organizacional como um todo, a hipótese deste trabalho é de que o estilo de liderança predominante na superintendência nacional estudada é o que Melo (2004) classificou de Tarefa. Segundo Melo (2004), a atuação da gerência se volta para os seguintes focos: Tarefa; Relacionamento e Situacional, que serão detalhados no capítulo II. O primeiro e segundo capítulos formam o embasamento teórico deste trabalho, fruto da pesquisa bibliográfica realizada, visando atingir o primeiro objetivo específico deste trabalho. Sendo assim, no primeiro capítulo é feito um breve relato da evolução dos estudos da liderança, detalhando as principais teorias das quatro abordagens diferentes que nortearam as pesquisas sobre o tema. Já o capítulo II se inicia com um paralelo entre a liderança e o líder. Após, esclarece a relação existente este os termos gerenciamento e liderança, apresentando os conceitos de liderança e de estilos de liderança utilizados neste trabalho. Finalmente, detalha a teoria de Melo (2004) e os estilos de liderança criados por ele.

10 10 Por fim, o terceiro e último capítulo apresentam os resultados da análise aos questionários coletados, fornecendo subsídio para se alcançar o segundo e terceiro objetivos específicos e, consequentemente, o objetivo geral deste trabalho.

11 11 CAPÍTULO I A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS DA LIDERANÇA Este capítulo visa sintetizar a busca realizada à literatura relacionada à evolução dos estudos da liderança. Esta busca não engloba toda pluralidade de significados e aplicações práticas dos temas abordados, mas visa dar embasamento teórico de maneira prática, tendo em vista os objetivos deste trabalho, já mencionados anteriormente. Visando à compreensão do fenômeno da liderança, serão destacados alguns marcos de orientação dos estudos, que constituíram o foco principal das pesquisas numa determinada época. Segundo Melo (2004), os estudos sobre a liderança podem ser agrupados em quatro abordagens, que tiveram predomínio em momentos distintos. A primeira abordagem, baseada principalmente pela psicologia, dominou até o final de 1949 e considerou as características do líder, abrangendo seus traços e qualidades natas. Em face das dificuldades de compreensão e explicação do fenômeno a partir de um enfoque restrito apenas nas características pessoais dos líderes, mudou-se o foco das características do líder para o seu comportamento. Como resultado desse fato emerge a abordagem comportamental, que teve importância até De 1960 ao início de 1980, predominou a abordagem contingencial. Esta associava os fatores situacionais aos comportamentos do líder. Porém, mais recentemente, o foco dos estudos deixou de ser o líder em si e passou a ser o papel do seguidor na compreensão do fenômeno. Afinal, o seguidor define ou reconhece a efetiva manifestação da liderança. A evolução do estudo da liderança está sintetizada na Figura 1.

12 12 Figura 1: Enfoque sobre as teorias da liderança Fonte: Gosendo (2004, p. 73). Em seguida serão apresentadas, de maneira mais detalhada, as quatro abordagens mencionadas anteriormente, que tentam melhor compreender e definir o processo da liderança. 1.1 Tendência de traços Thomas Carlyle, conforme citado por Dorfman (1996 apud MELO, 2001, p. 14), em 1888 propôs a teoria de liderança do grande homem, segundo a qual o líder possuía qualidades hereditárias únicas, que o diferenciavam dos seguidores. Através da análise documental sobre grandes líderes, buscou-se examinar características comuns entre eles. Segundo Bowditch e Buono (2002 apud GOSENDO, 2004, p.73), até meados de 1940, a maioria das pesquisas sobre líderes e liderança focalizou os traços individuais. Assim, antes da Segunda Guerra Mundial, a liderança era definida em relação às características da personalidade que diferenciavam os líderes dos não-líderes. Dizia-se que os líderes já nascem com as habilidades

13 13 de liderança. Era a abordagem da teoria dos traços, que tinha como ênfase estudar o que o líder é. Kirkpatrick e Locke (1991 apud GOSENDO, 2004, p.74), usando sofisticadas técnicas de metanálise, revelaram que alguns traços individuais são consistentemente relacionados à liderança, entretanto, são menos consistentemente relacionados com eficácia de liderança. Howard e Bray (1998 apud GOSENDO, 2004, p.74) apoiaram fortemente a noção de que o sucesso gerencial depende de um conjunto de atributos e habilidades pessoais. O sucesso gerencial é mais exato em situações de trabalho favoráveis, caracterizadas por tarefas desafiantes e de responsabilidades aumentadas. Conforme citado por Robbins (1998), algumas razões determinaram o insucesso dessa tendência. Pode-se destacar o fato do seguidor e do contexto (elementos situacionais) serem desconsiderados. Conclui-se então que alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso do líder, mas nenhum traço é preditor seguro de sua efetividade. 1.2 Tendência Comportamental Estes estudos têm como preocupação central o comportamento do líder e não mais suas características pessoais. Dentre os principais estudos desta tendência, destacamos os abaixo especificados: (a) Os estudos da Ohio State University Segundo Melo (2001), Iniciaram-se após a segunda guerra mundial e definiram dois fatores que responderam pela maioria dos comportamentos de liderança. Teve como base afirmações sobre o comportamento do líder. O primeiro foi denominado de estrutura inicial, probabilidade que o líder tem de definir e estruturar o seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas; e consideração, nível das relações de trabalho que sejam caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. As pesquisas demonstraram que o estudo definia duas dimensões distintas, não fazendo parte de um contínuo. Logo, um líder poderia ter um alto score numa dimensão e também em outra dimensão.

14 14 (b) Estudos da University of Michigan destacam-se os estudos de Bowers, Scashore e Likert, conforme citado por Dorfman (1996 apud MELO, 2001, p. 16), que também identificaram duas dimensões comportamentais: orientados para o empregado, enfatiza as relações interpessoais de apoio, orientação e facilitação; e orientados para a produção, que tem foco no trabalho e a orientação é para a produção. As taxionomias classificaram os estilos de liderança voltados para as relações como democráticos, participativos, estimuladores, apoiadores. Nos voltados para a tarefa estão os estilos autoritários, dominantes, diretivos, autocráticos e persuasivos. (c) A Grade gerencial de Blake e Mouton Segundo Mattos (1991), esses autores, aprofundando as pesquisas da Universidade de Ohio, em 1964, estabeleceram o estilo de liderança ideal que combina a orientação para as pessoas e a orientação para as tarefas, definido pelo estilo 9.9 (máximo interesse por tarefas e relações). O modelo resultou numa grade gerencial, onde no eixo X do plano cartesiano foi localizada a preocupação do gerente com a produção, e no eixo Y a preocupação com as pessoas, resultando em nove estilos de liderança. Essas dimensões são equivalentes às funções da estrutura de iniciação e de consideração identificadas pelos estudos de Ohio e dos estilos centrado no empregado e centrado na produção usados pelos estudos de Michigan. Este modelo não apresentou evidência que garantisse maior eficácia de um estilo em relação ao outro. O fato de ter características pessoais específicas e saber o que fazer no trabalho não parece ser suficiente para se obter um líder efetivo. A crítica que se faz é que as abordagens comportamentais não reconhecem o contexto onde a liderança é exercida, surgindo então a tendência contingencial, apresentada a seguir: 1.3 Tendência Contingencial Surge então outra variável na definição do processo de liderança: a situação ou contexto, quando se começou a questionar se as características situacionais podiam funcionar como variáveis moderadoras na relação entre liderança e eficácia grupal, denominada como abordagem situacional.

15 15 Segundo Mattos (1991), essa nova abordagem tenta verificar como os fatores situacionais afetam na eficácia dos comportamentos particulares dos líderes e os estilos de liderança. O seu pressuposto é de que nenhum traço, comportamento ou estilo de liderança, automaticamente, constitui liderança efetiva. Um líder poderá ter um desempenho eficaz ou ineficaz, isto dependerá da maior ou menor adequação de seu estilo de liderança às variáveis da situação organizacional. A chave é a adequação entre estilo do líder e a situação que ele enfrenta. Destacam-se, a seguir, alguns modelos propostos desta tendência, que diferenciam a atuação dos líderes, de acordo com o contexto: (a) Modelo Contingencial de Fiedler Conforme citado por Chiavenato (2005), a premisa deste modelo é a adequação entre o estilo de liderança e a situação mais favorável para o mesmo. É preciso então diagnosticar o estilo de liderança e a situação organizacional. Conjugou duas dimensões do comportamento do líder: Orientado para a tarefa e orientado para o relacionamento, e três critérios situacionais: Relação líder membro (RLM), Estrutura da tarefa (ET) e Poder da posição (PP). Pressupõe que o estilo de liderança é fixo, então, basta colocá-lo no contexto adequado ao estilo do líder para que o mesmo se mostre eficaz, conforme demonstra a figura 2, abaixo:

16 16 Figura 2: Como o líder ajusta seu estilo à situação Fonte: Chiavenato (2005, p. 368). (b) Abordagem da troca líder-membro Conforme citado por Gosendo (2004), foi desenvolvida por George Graen em 1973, tem como pressuposto o tratamento diferenciado do líder com os seus seguidores. Para ele, o líder estabelece uma relação especial com alguns subordinados, denominado de grupo de dentro e (c) Abordagem caminho-objeto Conforme citado por Melo (2001), foi desenvolvida por Robert House em Para ele, o comportamento do líder é visto como aceitável pelos seguidores, quando o mesmo é visto como fonte imediata de satisfação ou como meio para satisfação futura. Assim, o comportamento do líder tem relação direta com a motivação dos seguidores. Ele identifica quatro comportamentos de liderança: O líder diretivo, o líder apoiador, o líder participativo e o líder orientado para realizações. Melo (2004) afirma que as pesquisas realizadas têm apoiado a lógica dessa abordagem, tendo em vista que o desempenho e a satisfação do empregado são influenciados, de forma positiva, quando o líder compensa coisas que faltam no empregado ao determinar o trabalho.

17 17 (d) Modelo participação-líder Conforme citado por Melo (2001), foi desenvolvido por Vroom e Yetton em 1973, pressupõe que o líder pode ajustar seu estilo a diferentes contextos, de modo a refletir a estrutura da tarefa. Definem cinco comportamentos que variam em relação ao grau de participação dos liderados na tomada de decisão. O autocrático I toma a decisão sozinho, com base em qualquer fato. O autocrático II obtém a informação de subordinados e toma a decisão por si. O consultor I partilha o problema com os subordinados considerados importantes e toma a decisão sozinho. O consultor II partilha o problema com os subordinados como um grupo e toma a decisão por si e o grupo II que partilha o problema com o grupo e toma a decisão em grupo. Segundo Robbins (1999) há boas razões para acreditar que o modelo é um excelente guia para ajudar gerentes a escolher o estilo de liderança mais apropriado a situações diferentes. Para Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, e Podsakoff (1990, apud GOSENDO, 2004, p.78), o líder deve identificar as características críticas de cada situação, os comportamentos requeridos e então ser flexível o suficiente para exibir tais comportamentos. Nesse mesmo sentido, Soto afirma que: Esse modelo baseia-se na distinção prévia entre a orientação às tarefas e aos empregados e assinala que o estilo de liderança mais apropriado depende da situação geral; se esta é favorável ou não, ou se está em uma etapa intermediária para o líder. Assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança. (SOTO, 2002, P. 221 apud GOSENDO, 204 p. 78) Finalizando essa breve apresentação das teorias de liderança, são descritas a seguir as abordagens mais recentes desenvolvidas em liderança. 1.4 Abordagens mais recentes Conforme destacado por Robbins (1998), as abordagens mais recentes entendem a liderança como uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos. Ou seja, a liderança não está no indivíduo, mas é atribuída

18 18 pelos outros. Neste sentido, as pessoas tendem a atribuir liderança para explicar um resultado, seja ele positivo ou negativo. Destas abordagens, destacam-se as seguintes: (a) Abordagem da liderança carismática Esta abordagem tem buscado identificar as características que distinguem os líderes considerados carismáticos dos seus seguidores. Conforme citado por Robbins (1998), um dos estudos mais consistentes foi desenvolvido por Conger e Kanungo na McGill University e concluiu que os líderes carismáticos têm uma meta idealizada, forte compromisso pessoal com a meta, são assertivos, autoconfiantes e são percebidos como agentes de mudança. Estes líderes são visto como necessários em um cenário de mudança organizacional, tornandose um passivo à organização depois que a crise e a necessidade de mudança acabam. (b) Liderança transacional x transformacional Segundo Melo (2004), nesta abordagem, os líderes transacionais assemelham-se àqueles tratados nos estudos da Universidade de Ohio, nos modelos de Fiedler e no modelo da liderança transacional de Hersey e Blanchard, o que mais as aproxima da ação dos gerentes nas organizações. Já a liderança transformacional considera os líderes carismáticos, mais fortemente relacionada a taxas mais baixas de rotatividade, maior produtividade e satisfação do empregado. Ela estimula a mudança a partir do carisma e da visão de futuro do líder. (c) Liderança situacional Segundo Melo (2004), Hersey e Blanchard, em 1974 definem como elemento situacional da abordagem a maturidade dos liderados. Ela refere-se à extensão em que as pessoas têm a capacidade e disposição de realizar uma tarefa específica. Define então quatro estágios: capaz e disposto; capaz e não disposto; incapaz e disposto e incapaz e não disposto. A figura 3 ilustra os elementos desta abordagem. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional se preocupa com a adequação ou eficácia dos estilos gerenciais, de acordo com a maturidade dos liderados em relação à tarefa.

19 19 Figura 3: Modelo de liderança Situacional Fonte: Hersey P. Blauchard, 1986 Conforme citado por Melo (2004), as abordagens mais recentes retornam às origens dos estudos de liderança, uma vez que têm se dedicado ao exame das características pessoais dos líderes e da efetividade da liderança.

20 20 CAPÍTULO II OS ESTILOS DE LIDERANÇA Este capítulo visa sintetizar a busca realizada à literatura relacionada aos estilos de liderança. Assim como no primeiro capítulo, esta busca não engloba toda pluralidade de significados e aplicações práticas dos temas abordados, mas visa dar embasamento teórico de maneira prática, tendo em vista os objetivos deste trabalho, já mencionados anteriormente. Primeiramente, algumas considerações adicionais sobre o estudo da liderança e o papel do líder nas organizações são necessárias, visando clarificar os conceitos utilizados neste trabalho. 2.1 O estudo da liderança e o líder nas organizações O estudo da liderança está associado ao desenvolvimento das ciências sociais e a muito é foco de estudos para a humanidade. Segundo Bass (1990 apud GOSENDO, 2004, p. 68), o fenômeno da liderança é considerado universal e não atinge apenas a raça humana, pois mesmo na espécie animal sua presença é marcante. Segundo Fiedler (1967 apud BERGAMINI, 1994, p.103) a preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita. Neste contexto, como é possível verificar no capítulo anterior, há uma enorme variedade de abordagens a respeito da liderança, justificando o fato do termo assumir diversos significados, dependendo da área de estudo envolvida. Melo (2004) afirma que o esforço para formular princípios de liderança expandiu o estudo da história e da filosofia, associado com todo o desenvolvimento das ciências sociais. Tal fato demonstra a contribuição acadêmica que o estudo da liderança trouxe para diversas áreas e demonstra a abrangência de seu estudo. Especificamente no campo do comportamento organizacional, o estudo da liderança analisa o líder no contexto organizacional. Neste contexto, a importância dos líderes é facilmente percebida pelo alto investimento, tanto nos processos de recrutamento, seleção, capacitação e política salarial desses

21 21 profissionais. Alem disto, ao analisarmos as organizações de maneira mais próxima, através de estudo de caso por exemplo, é fácil perceber a influência que estes profissionais exercem nas mesmas. Certos líderes que são tão importantes para sua organização, que se tornam a imagem da mesma, como é o caso de Steve Jobs, líder da Apple durante a maior parte de sua história e de Bill Gates, líder da Microsoft, por exemplo. Em Janeiro de 2012, a revista HSM Management publicou uma entrevista com Regis Mckénna, citado pela mesma como o mentor de Steve Jobs, três messes após o falecimento do mesmo, em Outubro de Em diversos pontos da matéria fica claro a importância e influência de Jobs para o desenvolvimento da Apple, para Mckénna, Steve era um visionário e a alma da Apple. A história de Steve foi assim sintetizada: Steve Jobs desempenhou papel crucial no lançamento da indústria de computadores pessoais. Fundou a Apple em 1º de abril de 1976, foi banido dela em 1985 e retornou depois de 11 nos como o pai pródigo para reinventar não apenas sua empresa, como também todo setor de alta tecnologia para consumidores finais. Hoje a Apple é a líder global de produtos eletrônicos digitais e vem se alternando com a Exxon no posto de companhia mais valiosa dos Estados Unidos. Jobs faleceu em Outubro de 2011 e gerou comoção mundial. (HSM MANAGEMENT, v. 1, p. 86) Grande parte dos estudos sobre liderança nas organizações tem-se voltado para a função gerencial. Daí decorre uma discussão interessante, questionando se liderança e gerenciamento são conceitos distintos ou se os mesmos podem ser tratados como sinônimos.

22 Gerenciamento e Liderança Este subitem visa apresentar o conceito de liderança adotado neste trabalho, bem como, esclarecer a relação existente entre os conceitos de gerenciamento e liderança. Alguns estudiosos defendem que gerenciamento e liderança são conceitos distintos e que uma organização precisa de indivíduos que possam desempenhar eficazmente o papel de gerente e o papel de líder. Para Chiavenato (2005. p. 350), estes conceitos costumam ser confundidos, no entanto são conceitos distintos. Através da figura 4, abaixo, é possível comparar as principais características do gerente e do líder segundo o mesmo. Figura 4: Características do gerente e do líder Fonte: Chiavenato (2005, p. 350). Ele segue mencionando a administração como sinônimo de gerência e relaciona estes termos à autoridade formal atribuídas a estes pela hierarquia da organização. Complementa seu entendimento afirmando que todo gerente deve ser um líder, mas nem todo líder é um gerente. A liderança então está

23 23 relacionada às qualidades pessoais do líder e está mais relacionada com a genuína preocupação com as pessoas. Em sentido semelhante, Reddin já destacava: Um líder não é, na verdade, um gerente no sentido formal. Ele é alguém que os outros consideram como principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. Sua eficiência é avaliada pelo grau pelo qual ele influencia os seus seguidores na realização dos objetivos do grupo. (...) Como este livro foi escrito para gerentes, usamos sempre o termo gerente em vez de líder. No entanto, praticamente tudo se aplica tanto ao líder como ao gerente (REDDIN, 1970, p23). Repare-se que Reddin, apesar de reconhecer a distinção entre líder e gerente, utiliza o termo gerente no lugar de líder, uma vez que seu público alvo são os gerentes e destaca a aplicação de seu estudo tanto ao líder quanto ao gerente. Seguindo este mesmo sentido porem modificando a conclusão final, outros estudiosos defendem que os conceitos de gerenciamento e liderança estão diretamente relacionados e podem ser vistos como sinônimos. Para Torres (1999 apud MELO, 2001, p. 12) o termo práticas de liderança é sinônimo de práticas gerenciais. Segundo ele, alguns estudiosos consideram que o gerenciamento se refere a atividades cujo objetivo é o de produzir consistência, enquanto a liderança se refere ao processo pelo qual uma pessoa influencia outros membros do grupo em torno da realização dos objetivos organizacionais. Assim, qualquer gerente que orienta um grupo em torno da realização de seus objetivos pode ser considerado um líder. Portanto, os dois conceitos podem ser utilizados alternativamente. Como este estudo tem como foco os gerentes da Superintendência estudada, este estudo considera liderança como sinônimo de gerenciamento. Então, os gerentes (líderes) foram avaliados pelos seus subordinados diretos (liderados).

24 24 Como a atividade gerencial é o foco de análise deste estudo, utilizouse um conceito amplo sobre liderança, que contempla a atividade gerencial, extraído de Bass: Liderança é uma interação entre dois ou mais membros de um grupo que freqüentemente envolve a estruturação ou reestruturação de uma situação e as percepções e expectativas dos membros. Os líderes são agentes de mudança pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam os atos deles (BASS, 1990, p.19/20 apud MELO, 2001, p. 13) De acordo com Dorfman (1996 apud GOSENDO, 2004, p.), a influência e a confiança são duas características consideradas universais dentro do estudo da liderança. Essas duas características também devem estar presentes na função gerencial. Portanto, a diferença entre os dois conceitos é exatamente uma questão de terminologia, uma vez que a liderança é uma das funções do gerenciamento, e que, por qualquer razão, o líder e o gerente, se efetivos, fixarão os objetivos para os subordinados e os apoiarão a alcançá-los. 2.3 Os estilos de Liderança Finalmente, neste subitem será apresentado o conceito de estilo de liderança adotado neste trabalho, bem como, qual teórico e seus respectivos estilos foram adotados para o desenvolvimento do mesmo. Como é possível perceber no capítulo I, várias teorias diferentes de liderança mencionam estilos ou comportamentos dos líderes nas organizações. Estes estilos ou comportamentos foram percebidos pelos respectivos teóricos em suas análises. Chiavenato (2005), afirma que os estilos de liderança são abordados desde as teorias comportamentais e ao referir-se às teorias situacionais, afirma que as mesmas constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente nos estilos de liderança, incluindo a liderança no contexto

25 25 ambiental em que ela ocorre. As abordagens mais recentes continuam utilizando o conceito de estilos de liderança e enfocam a liderança do indivíduo e a atribuição feita pelos seguidores ao líder. Como exemplo de abordagem dos estilos de liderança ainda nas teorias comportamentais, pode-se destacar a pesquisa de Kurt Lewin, na universidade de Iowa, ocorrida na década Conforme citado por Chiavenato (2005), esta pesquisa contribuiu muito para o movimento comportamentalista. Para realizá-la, Lewin teve auxílio de um grupo de colaboradores e eles identificaram três estilos de liderança, conforme figura 5, abaixo: Figura 5: Os três estilos de liderança Fonte: Chiavenato (2005, p. 361). Na liderança autocrática, o líder é o centro, ele fixa diretrizes, centraliza o poder e toma as decisões.

26 26 Na liderança liberal, a supervisão do líder é mínima, dando completa liberdade para as decisões dos subordinados, em grupo ou individualmente. Já na liderança democrática, o líder conduz e orienta, indicando a diretriz, descentraliza a autoridade e incentiva a participação do grupo nas decisões. Conforme citado por Gosendo (2004), as diversas abordagens existentes sobre liderança são complementares e não excludentes. Para este trabalho, o estilo de Liderança é entendido conforme definição de Mattos (1991, p.47), como a forma pessoal como o gestor exerce liderança sobre os subordinados, no intuito de direcionar suas ações. Representa a forma como é percebida pelos seus subordinados. Esta pesquisa utilizou um instrumento já validado, tendo em vista a aplicabilidade do mesmo, a escala de avaliação dos estilos gerenciais (EAEG), construída e validada por Melo (2004). Para a devida validação desta escala, os 28 itens foram aplicados a uma escala de 328 sujeitos, empregados em uma empresa pública do Distrito Federal. As cargas fatoriais dos itens variam entre 0,45 e 0,80. Esta escala possui três fatores: Tarefa Quando o líder enfatiza o trabalho e as metas; Relacionamento Quando o líder enfatiza as relações interpessoais e os sentimentos e Situação Quando o líder é capaz de se adaptar ao contexto, variando seu comportamento de acordo com as necessidades e motivos dos subordinados, conforme resumido na Tabela 1:

27 27 Tabela 1: Fatores de atuação da gerência Fator Tarefa Relacionamento Situação Descrição Tem relação com a probabilidade do líder definir e estruturar o seu papel e dos subordinados na busca da realização das metas. Ênfase no trabalho, aspectos técnicos, aos padrões, à hierarquia e realização das tarefas Extensão em que o líder terá relações de trabalho caracterizadas pela confiança mútua, amizade, respeito e interesse pelos sentimentos. Nela, o líder enfatiza as relações interpessoais. Refere-se à habilidade de percepção e adaptação ao ambiente pelo líder. O líder é flexível para variar o comportamento de acordo com as necessidades e motivos dos subordinados. É uma inter-relação entre o comportamento do líder nos três fatores mencionados. Após a definição dos fatores acima, foram construídos itens de acordo com a abrangência de cada fator. A análise fatorial indicou que tarefa ficou composta por 6 itens, o fator relacionamento por 9 e o fator situação por 4, num total de 19 itens. Os índices de confiabilidade e os itens do questionário que referem-se a cada fator são detalhados na Tabela 2. Os alphas de Cronbach abaixo apresentados foram citados por Melo (2004):

28 28 Tabela 2: Alpha e itens por Tipo Motivacional Fator Alpha de Cronbach Itens Relacionados Tarefa 0,72 15; 27; 14; 22; 10; 20 Relacionamento 0,94 24; 1; 12; 25; 13; 19; 21; 6; 17 Situacional 0,82 16; 23; 28; 7 Para o preenchimento desta escala, os respondentes deverão analisar o quanto cada item corresponde ao comportamento de sua chefia imediata, usando a escala de cinco pontos que varia de 1 para nunca age assim a 5 para sempre age assim. Com é possível perceber, o instrumento utilizado neste trabalho está enquadrado nas abordagens mais recentes do estudo da liderança, pois visa avaliar a percepção que os liderados têm dos líderes, ou seja, entende a liderança como uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos.

29 29 CAPÍTULO III ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS Este capítulo apresentará os resultados da análise dos questionários, que foi realizada através de estatística descritiva e inferencial, utilizando o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), versão Dados funcionais e demográficos da amostra Para alcançar o terceiro objetivo específico deste trabalho, de descrever os estilos de liderança de acordo com as características demográficas da amostra de seguidores, procedeu-se ao cálculo da ANOVA e do t de Student, para cada dado demográfico questionado. Tendo em vista a limitação da amostra, foi considerado nível de significância de 10% para considerar uma diferença significativa. Antes de descrever os estilos de liderança de acordo com as características demográficas da amostra de seguidores, os dados demográficos da mesma serão detalhados. A tabela 3, abaixo, detalha os dados demográficos e funcionais da amostra.

30 30 Tabela 3: demográficos e Funcionais - EAEG (n=60) Variável Nível Freqüência Porcentagem Sexo Feminino Masculino Idade Até ou mais Escolaridade Superior(Com/Inc) Pós Não Informado 2 4 Gerência Ger Ger Tempo de Até 5 anos Serviço 6-10 anos ou mais Não Informado 4 9 Estado Civil Solteiro Casado Não informado 3 7 Cargo Técnico Gerentes Os estilos de liderança e as características demográficas da amostra O primeiro dado demográfico a ser detalhado será o sexo. Conforme tabela 4, a maioria dos respondentes é do sexo masculino (54%). É interessante notar o equilíbrio entre as médias dos estilos gerenciais percebidos pelos homens e o baixo desvio padrão entre suas respostas. Para eles, o estilo de liderança predominante é o relacionamento, que obteve

31 31 também o menor desvio padrão entre as respostas. Porem, a diferença entre as médias é muito pequena, variando entre o estilo predominante e o menos percebido em apenas 0,06 pontos. Já entre as mulheres, o desvio padrão foi consideravelmente superior e a diferença entre o estilo predominante e o menos percebido foi de 0,26. Se para elas o estilo tarefa é o predominante, para eles é o menos percebido. Já o estilo Relacionamento é o menos percebido para elas e o predominante para eles. Porem, é preciso ressaltar que não houve diferença significativa entre os diferentes sexos. Tabela 4: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo sexo. Feminino Masculino t Media DP Média DP p* Relacionamento 3,86 0,96 4,09 0,57-0,981 0,332 Tarefa 4,12 0,64 4,03 0,67 0,469 0,641 Situação 4,01 0,83 4,08 0,65-0,311 0,757 * teste t de Student Ao analisarmos a idade, conforme tabela 5, a maioria dos respondentes tem entre 26 e 39 anos (48%). Para este grupo, o estilo de liderança predominante é o tarefa, que obteve também o menor desvio padrão. Ao contrário dos demais grupos, para os respondentes entre 26 e 39 anos, o estilo menos percebido é o relacionamento, que obteve também o maior desvio padrão entre este grupo. Não houve diferença significativa. Tabela 5: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo idade. 40 anos ou Até 25 anos anos mais F Media DP Média DP Média DP p* Relacionamento 4,21 0,72 3,78 0,88 4,15 0,60 1,487 0,237 Tarefa 4,17 0,87 4,08 0,56 4,02 0,70 0,123 0,884 Situação 4,07 0,83 3,97 0,75 4,15 0,70 0,289 0,751 * ANOVA

32 32 Quanto à escolaridade, a maioria (70%) dos respondentes possuem pós graduação. Para eles, há equilíbrio entre os estilos Tarefa e Situação, conforme tabela 6. Porem, o desvio padrão para o estilo tarefa foi menor, indicando maior similaridade entre suas respostas. Para os respondentes que estão cursando nível superior ou já o possuem, o estilo predominante foi Tarefa, apesar do mesmo ter o maior desvio padrão. Não houve diferença significativa. Tabela 6: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo escolaridade. Sup. (Comp/Inc) Pós Media DP Média DP t p* Relacionamento 4,09 0,70 4,01 0,74 0,313 0,756 Tarefa 4,11 0,90 4,05 0,57 0,262 0,795 Situação 4,00 0,67 4,05 0,78-0,184 0,855 * teste t de Student Nota: Dois indivíduos não participaram da análise por não informar a escolaridade A quantidade de respondentes não divergiu muito entre as gerências. 52% da amostra trabalham na gerência 1, dando maior peso aos respondentes desta gerência na média final. As primeiras diferenças significativas surgem entre as gerências analisadas. Como é possível perceber na tabela 7, os estilos Relacionamento e Situação possuem diferença significativa ao compararmos as respostas das gerências de trabalho. Isto significa que os liderados das duas gerências têm opiniões consideravelmente divergentes com relação à percepção destes estilos de liderança. O estilo Relacionamento possui a maior diferença significativa, sendo considerado na gerência 1 o de menor percepção e na gerência 2 o mais percebido. O equilíbrio entre as duas gerências foi percebido apenas no estilo Tarefa. As divergências encontradas indicam que na gerência 1, prevalece a ênfase no trabalho e em seus aspectos técnicos, enquanto na gerência 2, prevalecem a ênfase nas relações interpessoais e à capacidade de adaptação do líder ao ambiente. Na gerência 2 também há ênfase nos aspectos técnicos do trabalho, uma vez que a média deste item foi superior a 4, mas em menor grau quando comparado com as demais características mencionadas anteriormente.

33 33 Tabela 7: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo gerência. Ger1 Ger2 Media DP Média DP t p* Relacionamento 3,67 0,74 4,33 0,65-3,230 0,002 Tarefa 4,01 0,69 4,14 0,62-0,676 0,520 Situação 3,82 0,77 4,30 0,61-2,289 0,027 * teste t de Student Quanto ao tempo de serviço, houve empate entre a quantidade de respondentes que possuem até 5 anos de empresa e os que possuem de 6 a 10 (33% cada grupo). As semelhanças entre estes dois grupos terminam aí, uma vez que, conforme tabela 8, a percepção entre o estilo predominante e o menos percebido é inversa, porem, não há diferença significativa. Vale ressaltar que o estilo Tarefa foi considerado predominante apenas entre os respondentes que possuem de 6 a 10 anos de empresa. Tabela 8: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo tempo de serviço. 11 anos ou Até 5 anos 6-10 anos mais Media DP Média DP Média DP F p* Relacionamento 4,07 0,80 3,68 0,83 4,14 0,69 1,450 0,247 Tarefa 3,96 0,58 4,08 0,67 4,06 0,78 0,138 0,872 Situação 3,97 0,67 3,82 0,89 4,33 0,58 1,703 0,195 * ANOVA Nota: quatro indivíduos não participaram da análise por não informar tempo de serviço Ao considerarmos o estado civil, há divergência significativa no estilo Situação. Os solteiros que responderam ao questionário percebem em maior grau a habilidade e adaptação de seus líderes ao ambiente. Para eles, este é o estilo de liderança predominante. Já para os casados, o estilo Situação é o menos percebido e o que obteve maior desvio padrão. Para os casados, o estilo que prevalece é o Tarefa, ou seja, a ênfase no trabalho e seus aspectos técnicos. Detalhes na tabela 9, abaixo.

34 34 Tabela 9: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo estado civil. Solteiro Casado Media DP Média DP t p* Relacionamento 4,05 0,76 3,86 0,81 0,813 0,421 Tarefa 4,08 0,70 4,05 0,67 0,134 0,894 Situação 4,22 0,52 3,83 0,91 1,709 0,095 * teste t de Student Nota: três indivíduos não participaram da análise por não informar o estado civil A grande maioria dos respondentes possui cargo técnico (89%). Para estes, o estilo Tarefa é o predominante, enquanto para os gerentes, o estilo predominante é a Situação, que também obteve o menor desvio padrão entre as respostas. É interessante notar o equilíbrio entre as respostas para os estilos relacionamento e tarefa, revelando que a atuação destes gerentes e de seus superiores para estes estilos é muito semelhante. Tal fato pode estar diretamente relacionado à maneira como estes gerentes percebem seu superior imediato, bem como, a atuação dos demais gerentes e procura igualar seu comportamento a este contexto. O estilo Situação foi uma exceção a esta regra de similaridade, pois os gerentes são unânimes na percepção de que seus superiores imediatos têm capacidade para se adaptar ao ambiente e variar o comportamento conforme as necessidades e motivos dos mesmos, sendo este o estilo predominante para eles, porem, seus liderados não percebem este estilo com tanta intensidade. Não houve diferença significativa para este dado demográfico, conforme tabela 10. Tabela 10: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo cargo. Gerencial Técnico Media DP Média DP t p* Relacionamento 4,00 0,80 3,98 0,78 0,052 0,959 Tarefa 4,07 0,79 4,07 0,65-0,010 0,992 Situação 4,30 0,45 4,02 0,76 0,810 0,422 * teste t de Student

35 35 Como é possível verificar, considerando nível de significância de 10%, existem poucas diferenças significativas entre os estilos de liderança para as variáveis demográficas analisadas. Não há diferença significativa quando comparados os diferentes sexos, as diferentes idades, a escolaridade, o tempo de serviço e o cargo dos seguidores. A variável que apresentou mais divergências foram as gerências de trabalho, cujas respostas obtiveram divergência significativa para os estilo relacionamento e situação. Quando comparado o estado civil dos respondentes, também houve divergência significativa no estilo Situação. O estilo tarefa foi o único que não obteve divergência significativa dentre as diferentes variáveis demográficas analisadas. Pelo contrário, a similaridade das respostas entre os diferentes grupos analisados, indica maior igualdade na percepção deste estilo entre a amostra como um todo. Tal fato corrobora a hipótese afirmada anteriormente (quando detalhada a variável cargo) de que os gerentes analisados percebem a forma de atuação de seus superiores e dos demais gerentes quanto este estilo, procurando igualar seu comportamento a este contexto. Quanto às médias dos estilos gerenciais percebidos, nenhuma ficou abaixo de 3 (ocasionalmente age assim), portanto, todos os estilos gerenciais estão acima da média teórica. A menor média foi obtida para o estilo relacionamento entre os respondentes que têm de 6 a 10 anos de serviço (3,68). A maior média obtida foi de 4,33, e ocorreu para o estilo relacionamento nos respondentes da gerência 2 e para o estilo situação entre os respondentes que têm mais tempo de serviço na empresa (11 anos ou mais). 3.3 O estilo de liderança predominante O principal objetivo deste trabalho, de identificar qual é o estilo de liderança predominante na percepção dos empregados da superintendência estudada, será alcançado em conjunto com o segundo objetivo específico, de identificar os estilos de liderança percebidos pelos seguidores dos gerentes da superintendência estudada.

36 36 Como é possível perceber na tabela 11, na percepção dos empregados, Tarefa é o estilo de gerenciamento predominante na superintendência e, por ultimo, relacionamento. Os estilos tarefa e situação obtiveram médias muito semelhantes, com uma diferença de apenas dois décimos. É preciso ressaltar que a gerência 2 teve dois respondentes a menos e que esta diferença pode ter impactado o resultado final, vez que a média para o estilo situação na mesma foi bem superior à média da gerência 1, havendo divergência significativa entre suas respostas, conforme tabela 7, acima. O mencionado anteriormente também é válido para o estilo relacionamento, pois também houve divergência significativa entre as respostas das gerências para o estilo relacionamento. É possível concluir então que houve equilíbrio entre os três estilos gerenciais percebidos e que provavelmente, se as gerências tivessem a mesma quantidade de respondentes, este equilíbrio seria ainda maior. Todos os estilos apresentaram resultados acima da média, ou seja, nos pontos 3 (ocasionalmente age assim) e 4 (freqüentemente age assim). Tabela 11: Média e Desvio Padrão dos estilos de gerenciamento Estilo de Gerenciamento Média Desvio Padrão Tarefa 4,07 0,65 Situação 4,05 0,73 Relacionamento 3,98 0,77

37 37 CONCLUSÃO É importante ressaltar que este trabalho não visa esgotar todos os significados e análises no campo da liderança, fazendo um recorte das teorias consideradas mais relevantes durante a pesquisa bibliográfica. Desta maneira, concluiu-se satisfatoriamente o primeiro objetivo específico deste trabalho, de realizar um estudo sobre liderança e estilos de liderança. Os demais objetivos puderam ser alcançados após a análise estatística dos questionários respondidos pelos seguidores, como detalha o terceiro capítulo. A hipótese inicial deste trabalho foi ratificada, uma vez que o estilo de liderança tarefa foi considerado predominante, demonstrando que a valorização da hierarquia, a ênfase nos aspectos técnicos e na realização das tarefas é predominante na superintendência estudada. Estas características são freqüentemente relacionadas às organizações públicas. Porem, a predominância deste estilo não foi absoluta, uma vez que a diferença entre a média dos estilos tarefa e situação foi muito pequena. Percebe-se também que a percepção varia entre as diferentes gerências estudadas, indicando que esta organização pode possuir áreas com características bem distintas entre os líderes. Para que tal suposição possa ser verificada, recomenda-se portanto a replicação desta pesquisa em demais áreas da organização. Conclui-se que esta pesquisa contribui para o avanço nos estudo dos estilos de gerenciamento no Brasil, bem como, um avanço no estudo da gestão.

38 38 ANEXOS Índice de anexos Anexo 1 Escala de Avaliação do Estilo de Gerenciamento EAEG

39 39 ANEXO I ESCALA DE AVALIAÇÃO DO ESTILO DE GERENCIAMENTO EAEG Caro Colega, Você está participando de uma pesquisa conduzida pela Universidade Candido Mendes, cuja finalidade é levantar dados sobre a organização que você trabalha. Sinta-se inteiramente à vontade para dar suas opiniões lembrando-se que suas respostas ficarão ANÔNIMAS e serão mantidas em SIGILO. Não há respostas certas nem erradas. O que importa é sua opinião SINCERA. A sua participação é muito valiosa! Muito Obrigado! DADOS COMPLEMENTARES Idade: anos Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Escolaridade: ( ) 1º Grau ( ) 2º Grau ( ) Superior Incompleto ( ) Superior ( ) Pós Graduação ( ) Mestrado ( ) Doutorado Gerência de Trabalho: Tipo de cargo: ( ) Gerenciamento ( ) Técnico Tempo de serviço: anos Estado Civil:

40 40 Você encontrará a seguir uma série de itens que descrevem comportamentos que são apresentados pelas chefias no dia-a-dia de trabalho com os seus empregados. Examine cada descrição e indique o quanto ela corresponde à maneira como a sua chefia imediata se comporta na empresa. Para responder, assinale com X apenas um dos códigos da escala de 1 a 5, à direita de cada frase, que Significam: Raramente age Ocasionalmente Freqüentemente assim age assim age assim Nunca age assim Sempre age assim Nº ITENS É atencioso(a) no relacionamento com os 1 empregados. É compreensivo(a) com as falhas e erros dos 2 empregados. Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao empregado, 3 dependendo da sua disposição para realizar a tarefa. 4 Coloca o trabalho em primeiro lugar. Interessa-se pelos sentimentos dos 5 empregados. Demonstra respeito pelas idéias dos 6 empregados. É rígido(a) no cumprimento dos prazos 7 estabelecidos. Valoriza a disciplina e a subordinação 8 (hierarquia). Dá liberdade de trabalho aos empregados 9 que se mostram seguros diante da tarefa a ser executada. Estimula os empregados a darem opiniões 10 sobre o trabalho. Estimula a apresentação de novas idéias no 11 trabalho. Indica aos membros do grupo as tarefas 12 específicas de cada um. 13 Demonstra confiança nos empregados. Pede que os membros do grupo sigam 14 normas e regras estabelecidas. Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao 15 empregado, dependendo da sua competência para 1 Nunca age assim 2 Raramente age assim 3 Ocasionalm ente age assim 4 Freqüentem ente age assim 5 Sempre age assim