29/4/2011. Liderança. Liderança diz. Liderança. Liderança. Bibliografia. O que é Liderança?

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1 Bibliografia O que é? Administração: mudanças e perspectiva, Stephen Paul Robbins São Paulo: Saraiva, É o processo de influência pelo qual indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de Capítulo 14 Questões Básicas sobre pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. 1/53 2/53 Qual a diferença entre Líder e Gerente? Segundo John Kotter; Qual a diferença entre Líder e Gerente? Segundo John Kotter; Gerenciamento diz respeito a lidar com complexidade; propicía ordem e consistência mediante a elaboração de planejamentos formais, concepção de estruturas organizacionais rígidas; acompanhamento dos resultados alcançados. Está voltado para objetivos inanimados. diz respeito a lidar com mudanças; estabelece direção com a formulação de uma visão de futuro; arregimentam pessoas comunicando essa visão e inspirando-as a superar barreiras. Habilidade de inspirar pessoas. Você gerencia coisas e lidera pessoas (Grace M. Hopper). 3/53 4/53 Líderes emergentes ou informais: São pessoas nas organizações que atuam como líderes, mas que não ocupam posições formais de liderança. As variáveis fundamentais da são: Eficácia da ; Características e estilo do Líder; ; ; Contexto da. 5/53 Eficácia da A eficácia da liderança pode ser avaliada de cinco maneiras diferentes: 1. Medidas objetivas versus medidas subjetivas adota-se parâmetros concretos como a produtividade ou somente a percepções da eficácia da liderança (o individuo parece um líder). 2. Aceitação versus rejeição do líder não é utilizado nenhuma medida de desempenho, um líder que é aceito pelos seguidores é considerado eficaz. 6/53 1

2 Eficácia da A eficácia da liderança pode ser avaliada de cinco maneiras diferentes: 3. Medidas de desempenho individual versus medidas de desempenho do grupo não existe uma orientação para medir o desempenho individual ou do grupo, porém em níveis diferentes pode gerar resultados muito diferentes e não comparáveis. 4. Produtividade versus satisfação alguns estudos enfatizam a satisfação do seguidor ou do grupo em lugar da produtividade. Ações para aumentar a produtividade podem não gerar satisfação. 7/53 Eficácia da A eficácia da liderança pode ser avaliada de cinco maneiras diferentes: 5. Nível de análise maioria dos estudo se concentra na influência do líder sobre o grupo, contudo alguns focalizam a organização ou mesmo sociedades específicas (ex: Antonio Carlos Magalhães, no Senado ou Jack Welch, na GE). E no caso de presidentes, o nível da análise passa a ser a medida que eles lideram bem seus países. 8/53 Os Líderes possuem traços comuns? Seis características parecem ser constantes na diferenciação dos líderes: 1. Ambição e energia; 2. Desejo de liderar; 3. Honestidade e integridade; 4. Autoconfiança; 5. Inteligência; 6. Conhecimento relevante ao cargo. 9/53 Os Líderes possuem traços comuns? As características não fornecem nenhuma garantia de sucesso da liderança; Os dados não indicam com certeza a separação entre causa e efeito os líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder que forma a autoconfiança? As características funcionam melhor na previsão do surgimento da liderança do que na efetiva distinção entre líderes eficazes e ineficazes. Ter as características não garante que o líder terá êxito. 10/53 A experiência torna os Líderes mais eficazes? Em muitos casos, a experiência é o fator isolado mais importante nas decisões de contratação e promoção. Mas a experiência se traduz em eficácia do A experiência em si não parece contribuir necessariamente para a eficácia da liderança. Alguns líderes inexperientes foram bem sucedidos, ao passo que muitos líderes experientes resultam em notáveis fracassos. 11/53 A experiência torna os Líderes mais eficazes? A experiência não cria oportunidades de aprendizagem que se traduziriam em melhores habilidades de liderança no cargo? Essa lógica é atraente, mas o problema está na variabilidade das situações, pois a situação na qual a experiência foi obtida, raramente é comparável a situações novas. Os cargos diferem, os recursos de apoio, as culturas organizacionais, as características do seguidor também diferem. 12/53 2

3 Os Líderes Eficazes têm um estilo de Um estudo meticuloso constata que parece haver considerável convergência entre duas dimensões: Os Líderes Eficazes têm um estilo de A dimensão tarefa refere-se a ações como enfatizar: Comportamento orientado para tarefa; Comportamento orientado para pessoas. Esta é a visão bidimensional do comportamento da liderança. 13/53 Realização das metas do grupo; Definir e estruturar o trabalho; Enfatizar o cumprimento dos prazos finais. 14/53 Os Líderes Eficazes têm um estilo de A dimensão pessoa abrange ações como: Desenvolver boas relações interpessoais; Ser amistoso e acessível; Estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários. Os Líderes Eficazes têm um estilo de Essa forma de lidar com a liderança gerou uma grade gerencial conhecida matriz nove-por-nove, onde define-se 81 estilos diferentes de liderança (1960). Estudos mais recentes fizeram os pesquisadores propor uma terceira dimensão o comportamento orientado para o desenvolvimento. 15/53 16/53 Os Líderes Eficazes têm um estilo de O comportamento orientado para o desenvolvimento valoriza a experimentação, suscita novas abordagens para os problemas, buscando novos métodos de fazer as coisas e incentivando a mudança. 17/53 Os Líderes Eficazes têm um estilo de Quanto ao Estilo e Eficácia os dados não são esclarecedores. Ênfase nas pessoas nem sempre garante satisfação no cargo. Ênfase na tarefa muitas vezes traz maior produtividade e maiores queixas. O comportamento orientado para o desenvolvimento têm apresentado resultados animadores. Esses líderes satisfazem os subordinados e são vistos como competentes. 18/53 3

4 Os Estilos de são Fixos? Os Líderes podem ajustar seu estilo de liderança? A resposta a esta pergunta é: DEPENDE do líder. Algumas pessoas demonstram considerável habilidade para ajustar seu comportamento a fatores externos situacionais elas são adaptáveis. Outras demonstram níveis elevados de consistência. Os Estilos de são Fixos? As pessoas que possuem elevada automonitoração geralmente conseguem adequar seu estilo de liderança a mudança nas situações. 19/53 20/53 Se alguém não pode ser Líder, pode pelo menos parecer A teoria da atribuição afirma que a liderança é meramente uma atribuição dada pelas pessoas a outras pessoas. O referencia de atribuição tem mostrado que as pessoas caracterizam os líderes por traços como inteligência, personalidade afável, grande habilidade verbal, agressividade, compreensão e perseverança. 21/53 Se alguém não pode ser Líder, pode pelo menos parecer O modelo de atribuição da liderança é a percepção de que os líderes eficazes geralmente são considerados coerentes ou firmes em suas decisões. Para quem quer ser líder, deve nutrir a percepção de que são inteligentes, sociáveis, verbalmente proficientes, agressivos, compreensivos e muito esforçados. 22/53 Os seguidores são importantes? São importantes porque: Diferem na qualidades que trazem ao cargo forçando ajuste por parte dos líderes; Com o achatamento das hierarquias os seguidores passam a ter maior autonomia e responsabilidade. 23/53 Estudos mostram que as características dos seguidores, como a dimensão sede de controle da personalidade, a experiência e a autopercepção da habilidade influenciam na liderança Sede interna de controle os que acreditam que controlam seu próprio destino preferem a liderança participativa; Sede externa de controle preferem a liderança de estilo diretivo. 24/53 4

5 Seguidores experientes preferem liderança orientada para as pessoas, que orientado para as tarefas, pois eles as conhecem muito bem; Seguidores com pouca experiência preferem liderança voltada para a tarefa, pois não conhece o conteúdo da tarefa. Seguidores com consciência de suas habilidades percebem negativamente a liderança orientada para tarefa; Seguidores que carecem de habilidade como de motivação necessitam de ordens claras e específicas. 25/53 26/53 Sabendo que a liderança é o processo de ajudar as pessoas a alcançarem uma meta comum, na medida em que os seguidores disponham de certas qualidades, é mais provável que os líderes sejam eficazes. Constatou-se que os seguidores eficazes possuem as seguintes qualidades: São bons gerentes de si mesmos; São comprometidos com uma missão; Aprimoram sua competência e se esforçam para causar impacto; São corajosos, honestos e confiáveis. 27/53 28/53 A pode Superar a Mediocridade dos Seguidores? Os líderes voltados para o desenvolvimento, com o passar do tempo, tendem a transforma os seguidores em seguidores eficazes. As atitudes e os comportamentos dos seguidores não são fixos. Os seguidores podem responder às ações de seus líderes. Os líderes Tratam todos os seguidores da mesma Forma? Os líderes não tratam todos da mesma forma! Os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno conjunto de subordinados que compõe o intragrupo. O intragrupo merece confiança, uma quantidade desproporcional da atenção do líder e tendem a ter privilégios especiais. 29/53 30/53 5

6 Os líderes Tratam todos os seguidores da mesma Forma? Os demais seguidores caem no extragrupo. Estes recebem menos tempo do líder, menos recompensas, e mantêm relação superiorsubordinado baseado em interações formais de autoridade. Para abordar esse tema podemos fazê-lo por meio do modelo líder-participação, que fornece um conjunto de regras a serem seguidas pelos líderes na diferenciação da quantidade e forma de decisão participativa que deve ser incentivada em diferentes situações. 31/53 32/53 O modelo líder-participação têm cinco possibilidades: 1. O líder toma decisão sozinho; 2. O líder pede informações para o grupo, mas toma decisão sozinho; 3. O líder compartilha a situação individualmente com cada membro do grupo e toma a decisão sozinho; 33/53 O modelo líder-participação têm cinco possibilidades: 4. O líder e os membros se reúnem para discutir a situação, mas o líder toma a decisão sozinho; 5. O líder e os membros se reúnem, grupo toma a decisão 34/53 Agora precisamos saber qual dos cinco estilos deve ser adotado pelo Líder. Oito variáveis devem ser ponderadas pelo Líder: 1. A qualidade da decisão; 2. A importância do envolvimento do subordinado na decisão; 3. Se o líder tem informações suficientes; 4. O grau em que o problema está estruturado; 35/53 5. Se os subordinados ainda estariam comprometidos com a decisão se o líder a tomasse sozinho; 6. O grau em que os subordinados compartilham as metas organizacionais; 7. Se existe conflito entre os subordinados em torno de soluções preferidas; 8. E se os subordinados detêm informações suficientes para tomar uma decisão de qualidade. 36/53 6

7 De uma forma geral os Líderes devem aumentar a participação do grupo quando: 1. Necessitam de informação para resolver problemas por sim mesmos; 2. O problema não est claro, é necessário esclarecer a situação; De uma forma geral os Líderes devem aumentar a participação do grupo quando: 3. A aceitação da decisão pelos outros é necessária para sua implantação bem-sucedida; 4. Dispõe-se de tempo adequado para permitir uma verdadeira participação. 37/53 38/53 Por outro lado os Líderes devem conceder menos participação do grupo quando: 1. Dispõe pessoalmente do conhecimento necessário para resolver o problema; 2. Têm confiança em si mesmos e são capazes de atuar por conta própria; Por outro lado os Líderes devem conceder menos participação do grupo quando: 3. É provável que os outros aceitem a decisão por eles tomadas; 4. Existe pouco ou nenhum tempo disponível para discussão. 39/53 40/53 Contexto da O modelo de Fidler identificou três variáveis que determinam a eficácia da liderança: 1. Relação líder-membro: grau de intimidade, confiança e respeito dos subordinados com o líder; 2. Estrutura da tarefa: o grau em que as tarefas do cargo dos subordinados são estruturadas; Contexto da 3. Poder da posição: o grau de influência exercida pelo líder sobre variáveis como contratação, demissão, disciplina, promoções e aumentos salariais Fiedler afirma que quanto melhores as relações lídermembro, quanto maior a estruturação do cargo e quanto mais forte o poder da posição, mais controle ou influência o líder terá. 41/53 42/53 7

8 Contexto da Fidler estudou mais de grupos e concluiu que: Os Líderes orientados para tarefas tendem a desempenhar melhor o seu papel melhor que os voltados para as pessoas em situações que lhes sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Os Líderes orientados para pessoas desempenham papel melhor nas situações moderadamente favoráveis. Contexto da Outra forma de avaliar os fatores situacionais que influenciam na é o Modelo de do Caminho-Objetivo. Nesse modelo a tarefa do Líder é ajudar seus seguidores a alcançarem suas metas e fornecer a necessária direção e apoio para garantir que elas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou da organização. 43/53 44/53 Contexto da O Modelo Caminho-Objetivo propõe duas classes de variáveis situacionais: As que estão fora do controle dos subordinados estrutura da tarefa, o sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho; As que são parte das características pessoais do subordinado sede de controle, experiência e auto percepção das habilidades. Contexto da No Modelo Caminho-Objetivo os fatores ambientais determinam o comportamento do líder, quando se pretende maximizar o desempenho dos subordinados. As características pessoais do subordinado determinam como são interpretados o ambiente e o comportamento do líder. 45/53 46/53 Contexto da Esse modelo propõe que o comportamento do líder será ineficaz, quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características dos subordinados. Este modelo reitera constatações que já foram discutidas na seção sobre características do seguidor. 47/53 Contexto da 1. Orientação para tarefa resulta em maior satisfação do funcionário quando as tarefas são ambíguas que quando são altamente estruturadas e bem definidas; 2. Orientação para pessoas resulta em alto desempenho e satisfação do funcionário quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas; 48/53 8

9 Contexto da 3. Orientação para tarefa tende a ser percebida como redundante entre subordinados com grande autopercepção de suas habilidades ou com considerável experiência; 4. Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os Líderes deveriam ter comportamento orientados para as pessoas e menos para as tarefas; Contexto da 5. A liderança orientada para tarefa resultará em maior satisfação do funcionário quando houver conflito dentro do grupo de trabalho; 6. Os funcionários com sede externa de controle ficarão mais satisfeitos com um estilo diretivo. 49/53 50/53 Contexto da Variáveis Culturais: 1. Cultura nacional; 2. Cultura organizacional. 51/53 Contexto da Cultura nacional afeta o estilo de liderança pois molda as preferências dos Líderes e define o que é aceitável aos subordinados. Os Líderes são constrangidos pelas condições culturais nas quais foram socializados e que seus subordinados passam a esperar. O estilo manipulador ou autocrático é compatível com uma grande distância do poder, como ocorre nos países latinos, árabes e asiáticos. 52/53 Contexto da A cultura organizacional molda o comportamento do Líder por influenciar a seleção de Líderes e os valores que os Líderes eficazes devem adotar. 53/53 9