Gestão Moderna de Compras

Transcrição

1 Gestão Moderna de Compras Flavio Taioli Joinville SC Março de 2014

2 sustentare

3 Breve recapitulação das atividades de Compras transacional: emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega custos: preocupação com redução de custos, enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico iniciativas: otimização do custo no ciclo de vida, adicionar maior valor para o consumidor, análise de valor dos materiais, redução da complexidade estratégico: total integração de Compras e Suprimentos à estratégia competitiva da empresa. Diferencial competitivo

4 Evolução temporal Até Período burocrático Ênfase no gerenciamento Estratégias de compras Integração com estratégias corporativas Integração com a cadeia de suprimentos Atividades cumulativas

5 Mudanças de visão Importância Estratégica Ênfase na eficácia administrativa das funções burocráticas de compras, com objetivo de conseguir preços baixos Ênfase em relacionamentos de longo prazo Base de fornecedores enxuta e mais responsável Foco no trabalho em equipe Mudança de Paradigma Integração dos processos de suprimentos com Manufatura Anos 1980 Anos 2000

6 Atividades ampliadas

7 Mas, as empresas mudaram Até 1940 Até Fordismo Estratégias Industriais Produção Enxuta Modelo Toyota de Produção Gestão das Competências Básicas Terceirizações Condomínios e Consórcios Industriais VW Resende Empresas em Rede CISCO

8 Case Volkswagen Resende Texto Discussão

9 Estratégia de compras

10 Custo Relativo 80% dos itens = 20% do valor 20% dos itens = 80% do valor A Custo Relativo: critério Custo do produto como % do valor total de compras; Influência da mudança de preço nos resultado da empresa Flexibilidade de Preço do produto Volume de compras KRALJIC 1983 B Risco de Fornecimento A

11 Custo Relativo A B Risco de fornecimento: Risco de Fornecimento critério Disponibilidade de oferta / número de fornecedores Escassez de capacidade; estrutura de mercado Requisitos técnicos (standard vs. específico) Complexidade da especificação Complexidade do Processo Velocidade da mudança tecnológica Aspectos de Qualidade, ambiental, segurança Volatilidade Econômica Investimentos Iniciais (ex. Custos de desenvolvimento, ferramental) Prazo de Desenvolvimento Tempo de Transição (para mudar para uma fonte alternativa) Extensão da Cadeia de Suprimentos, riscos A

12 Custo Relativo Alto impacto nos lucros Sem escassez de suprimento Especificação Standard Produtos Alavancar Produtos Estratégicos Suas compras chave Alto volume Custo é vital Qualidade e disponibilidade são críticos Itens de baixo valor Muitas alternativas Compras de rotina Maioria dos itens (Despesas Gerais) Produtos Rotina Produtos Gargalo Alta vulnerabilidade Risco nas entregas Administração do risco Precisa de bom planejamento Risco de Fornecimento

13 Produtos Estratégicos Fornecidos por um fornecedor único Obtenha acesso à tecnologia do fornecedor Desenvolvimento conjunto Alinhar estratégias de negócio Diferenciação de produto / serviço Estabelecer times multidisciplinares Gerenciamento estratégico de custos Contratos de médio e longo prazos (3 a 5 anos) Desenvolver planos de contingência

14 Produtos Alavancar Otimizar o poder de compra, assumir riscos Gerenciar capacidade do mercado, usar a competição Buscar reduções de preço Especificações padrões, limitar a diferenciação Manter estoques no fornecedor Foco em negociação Contratos de curto e médio prazos Assegurar cumprimento dos termos contratados Maximizar flexibilidade, considere ter vários fornecedores

15 Produtos Gargalo Desenvolver segunda fonte de fornecimento Garantir fornecimento e minimizar riscos Especificações próprias, buscar padronização Buscar fontes alternativas, estimular competição Padronizar e reduzir número de produtos Considerar a manutenção de estoques Negociação normal, preço deve ter baixa prioridade Contratos de longo prazo com indexação de preços Desenvolver planos de contingência

16 Produtos Rotina Fornecimento de apoio, minimizar custos Usar especificações padrões da indústria Reduzir base de fornecimento Reduzir atenção (fornecedor faz tudo que é solicitado) Automatizar; E-procurement Negociar descontos Simplificar procedimentos

17 Posicionamento do Produto: A visão do Comprador 4 estratégias básicas Produtos Alavancar Divida e Administre Produtos Rotina Compra simplificada Produtos Estratégicos Parceria Produtos Gargalo Assegure entregas

18 Valor Relativo A Preferência do Fornecedor: A Visão do Vendedor Valor Relativo: critério % das vendas do fornecedor para nossa empresa B Atratividade de nossa empresa A

19 Valor Relattivo A Preferência do Fornecedor: A Visão do Vendedor Atratividade: Quanto nossa empresa é atrativa para o fornecedor? Lucro para os fornecedores Oportunidade de crescer Associação com nome famoso Publicidade positiva Acesso a tecnologia, conhecimento de técnicas de ponta Certeza de pagamento Pontualidade de pagamento Ajuste estratégico ao negócio do fornecedor Atitude Profissional Comportamento ético Preparado para ouvir Altos volumes Menos astúcia comercial Contratos de longo prazo Não costuma re-cotar B Atratividade de nossa empresa A

20 Diferenciação estratégica do vendedor Explorar o cliente Dirige para preços altos Procura vantagem a curto prazo Se arrisca a perder o cliente Cliente Explorável Cliente Chave Defender posição Afagar o cliente Serviços e respostas excelentes Posição incômoda Dá pouca atenção ao cliente Baixo interesse Perde, sem dor Cliente Incômodo Cliente a desenvolver Desenvolver a posição Alimentar o cliente Expandir negócios Procurar novas oportunidades

21 Administração do Portfólio de Compras EXPLORÁVEL Relacionamento adversário Checar o balanço de poder Considerar outras fontes CHAVE Sondagem da posição Melhorar os próprios lucros EXPLORÁVEL Grande perigo Eliminar a dependência mútua Buscar a competição CHAVE Bom ajuste Potencial de relacionamento de longo prazo INCÔMODO Falta de ajuste Aceitar no curto prazo Mudança de fornecedor DESENVOLVIMENTO Desenvolver oportunidades com os fornecedores Encorajar a participação INCÔMODO Risco muito alto Buscar competição Aumentar a atração DESENVOLVIMENTO Ajuste de potencial Trabalho próximo e em conjunto para desenvolver o negócio EXPLORÁVEL Risco moderado Monitorar a tendência de preços Buscar alternativas INCÔMODO Possível falta de ajuste Relacionamento passivo Buscar fornecedores alternativos CHAVE Forte posição Manutenção do relacionamento Oferecer outras oportunidades DESENVOLVIMENTO Bom interesse do fornecedor Oferecer incentivos EXPLORÁVEL Risco de custo moderado Monitorar de perto preço e serviço Alteração de fornecedor INCÔMODO Alto risco de serviço Alteração de fornecedor Oferecer incentivos CHAVE Bom ajuste Intensificar relacionamento Manter relacionamento de longo prazo DESENVOLVIMENTO Risco potencial Aumentar a dependência mútua Persuadir

22 Importância para sua empresa Relacionamentos Diferenciados com Fornecedores alta Posicionamento do Produto Use as matrizes de atratividade e valor para avaliar a importância da empresa e do fornecedor Preferência do Fornecedor baixa alta Importância para o fornecedor

23 Rotina-Alavancar-Gargalo-Estratégico Importância para sua empresa Diferencie relacionamentos com Fornecedores alta Preferencial Parceiro Use as matrizes de atratividade e valor para avaliar a importância da empresa e do fornecedor Comercial Colaboração limitada Construa diferentes relacionamentos com fornecedores nas suas estratégias de categorias Uma parceria requer mútuo esforço e mútuo benefício baixa Importância para fornecedor alta Incômodo-Explorável-Desenvolvimento-Chave

24 O comportamento é diferente nos diversos relacionamentos Troca de Informação / comunicação Alinhamento de metas Envolvimento de usuários / Engenharia Envolvimento do Fornecedor Foco de Compras Gestão Estratégica de Custos Mapeamento conjunto de Processos Medição de Desempenho Solução conjunta de Problemas Compromisso Comprador / Fornecedor Horizonte de tempo

25 Situação atual Caso PETROBRAS

26 Empresas ampliam as funções de Compras... Promover Sinergias na Cadeia de Suprimentos Contratação de serviços especializados (TI, Treinamento, Saúde) Transportes, Armazenagem, Logística Prestadores de serviço com contato com clientes Prestadores de serviços de apoio Fornecedores

27 Aumenta a inteligência... Empresas iniciam a coleta e análise de dados do mercado para planejar próximos passos, e identificar ameaças e oportunidades. Início de Inteligência de mercado em Compras Procura por: inovações tecnológicas, dinamismo do mercado supridor, fornecedores em países de baixo custo oscilações macroeconômicas Esses fatores são pesquisados e monitorados.

28 O que é a Inteligência de Mercado Estes são os indicadores mais comumente empregados pelas empresas em análises econômicas: Produção industrial; Índice de Preços (IPCA, IGPM); Taxa de juros; Balança comercial; Taxa de câmbio. Evolução dos índices específicos relacionados à matéria-prima do setor do comprador Indicadores do cenário mundial. Informações específicas do mercado fornecedor (Datamark, Cost Drivers... Exemplos a seguir...)

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31 Algumas análises Análise da produção indica nível de ocupação do ramo específico de indústria; Indica tendências de preço (setor aquecido ou em queda); Auxílio na definição das metas de preço de compra, modelagem de custos e agregação de valor; Onde a garantia de continuidade de suprimento é prioridade? Antecipar situações em que o fornecedor pode ser vulnerável devido a restrições de capacidade ou de problemas no relacionamento com seu próprio fornecedor. Perceber movimentos de fusões e aquisições que alteram a disponibilidade e custos dos produtos.

32 Perspectivas e tendências em Compras Integração com atividades de planejamento estratégico, marketing, e finanças Suporte e geração de propostas de reconfiguração do negócio (terceirização, verticalização, parceria, condomínio, rede...). Centralização de decisões de compras e descentralização das operações. Decisões de fornecimento e contratação globalizadas. Escritórios regionais de compras Processos de sourcing estruturados e globais Uso intensivo de comunicação eletrônica e real-time Investimento em capacitação de pessoal em compras

33 Fundamentos onde estamos? Processos Otimização da Supply Chain Pessoas Integração com clientes e fornecedores Sincronização da oferta e demanda Confiabilidade e flexibilidade Sistemas Simplificação & Controle Melhorias fora da organização Melhorias dentro da organização Em geral, fator limitante

34 Case CISCO Texto Discussão

35 Modelos de Organização A. T. Kearney Monczka Específicos...

36 Modelo A.T. Kearney

37 Modelo A.T. Kearney

38 Modelo A.T. Kearney

39 Case O Tabuleiro de Xadrez de Compras A.T. Kearney Management Consultants

40 Abordagem de Monczka Robert Monczka, Doutor, professor na Michigan State University. Diretor da CAPS Research, consultor de grandes corporações, trabalhou com mais de 150 grandes e pequenas empresas, de vários ramos e configurações. Adicionalmente, pesquisou e publicou mais de 150 artigos e livros no campo de compras e administração de suprimentos. É o autor do mais famoso livro nessa área.

41 Processos Estratégicos Desenvolver Estratégias para Famílias/ Grupo de Artigos II III Estabelecer e Alavancar uma Base Global de Fornecimento IV Desenvolver e Gerenciar Relacionamentos com os Fornecedores Verticalização/ Terceirização I INTEGRADO, ALINHADO E GLOBAL V Integração dos Fornecedores no Desenvolvimento de novos Produtos/Processos Gerenciamento Estratégico de Custos na Cadeia de Suprimentos Fonte: R.M. Monczka, Ph.D. VIII VII Desenvolvimento e Gerenciamento da Qualidade de Fornecedores VI Integração dos Fornecedores no Processo de Atendimento de Pedidos Integração dos processos da cadeia de valores

42 Processos Facilitadores Estabelecer estratégias e planos de compras integrados e alinhados globalmente I VI Estabelecer treinamento/ desenvolvimento dos Recursos Humanos Desenvolver Organização e Estratégias de Times II INTEGRADO, ALINHADO E GLOBAL V Desenvolver e implementar sistemas de IS/IT Desdobrar a globalização III IV Desenvolver medições de compras e da cadeia de suprimentos Fonte: R.M. Monczka, Ph.D.

43 Processos Estratégicos Desenvolver Estratégias para Famílias/ Grupo de Artigos II III Estabelecer e Alavancar uma Base Global de Fornecimento IV Desenvolver e Gerenciar Relacionamentos com os Fornecedores Verticalização/ Terceirização I INTEGRADO, ALINHADO E GLOBAL V Integração dos Fornecedores no Desenvolvimento de novos Produtos/Processos Gerenciamento Estratégico de Custos na Cadeia de Suprimentos Fonte: R.M. Monczka, Ph.D. VIII VII Desenvolvimento e Gerenciamento da Qualidade de Fornecedores VI Integração dos Fornecedores no Processo de Atendimento de Pedidos Integração dos processos da cadeia de valores

44 Processos Facilitadores II Desenvolver Organização e Estratégias de Times Estabelecer estratégias e planos de compras integrados e alinhados globalmente I VI Estabelecer treinamento/ desenvolvimento dos Recursos Humanos INTEGRADO, ALINHADO E GLOBAL V Desenvolver e implementar sistemas de IS/IT Desdobrar a globalização III IV Desenvolver medições de compras e da cadeia de suprimentos Fonte: R.M. Monczka, Ph.D.

45 Definindo e estabelecendo Estratégias Foco no ciclo de planejamento Trabalho estruturado Processo definido Abordagem proativa Maximização de resultados Alinhamento e direcionamento de esforços

46 Definição de Estratégia Os elementos da estratégia incluem a estrutura básica de suprimentos, busca de novas fontes, contratos, desenvolvimento de fornecedores, características de produtos/processos e considerações da cadeia de suprimentos. A estratégia combina vários elementos em um plano de execução com prazos, responsáveis e expectativas mensuráveis de desempenho. Um meio para atingir o objetivo

47 Se não existir uma Estratégia... Foco no curto prazo Comportamento reativo Falta de visão do todo Processo precário Dispersão de esforços Baixo nível de eficiência/ efetividade

48 Alinhamento Estratégico Vantagem Competitiva Estratégia da Categoria/ Produto Estratégia de Compras & Cadeia de Suprimentos Estratégia Tecnológica & de Produção Estratégia do Produto Planejamento, Integração e Execução

49 Características da Estratégia de Categoria F Todos os itens comprados devem ter uma estratégia. Entretanto, algumas das estratégias irão necessitar muito menos trabalho/ esforço e envolver um número muito menor de pessoas. Influência sobre a melhoria dos fornecedores Status de Cliente ou Fornecedor Preferencial Integração na tomada de decisões Características da Estratégia de categoria Ampla base de consenso interno/ externo/ aceitação e suporte Horizonte de longo prazo Impacto de Curto e Longo Prazo Esforço focado

50 Níveis de Desenvolvimento da Estratégia Baixo tempo/ custos de troca Competição significativa Fornecedores de Commodities Baixo volume e valor itens não críticos Tempo/ custos de troca mais altos Competição limitada Risco Potencial Volume/ valor alto Troca demorada / alto custo de troca Muitas funções/ pessoas envolvidas Risco pode ser alto Alto volume / valor Item crítico Estratégia Básica Estratégia Moderada Estratégia Avançada

51 Potencial de Contribuição para o Lucro ALTA 1 O que fazer em cada quadrante Direção Estratégica: Contribuição para Custo/Lucro - Múltiplas fontes/alto valor - Aceitar riscos - Busca de novas fontes globais -Monitorar desempenho -Desenvolver estratégias para conduzir ao 4 ou ao 2 4 Direção Estratégica : Vantagem Competitiva - Menor número de fornecedores, alianças estratégicas - Garantir suprimento e tecnologia - Busca antecipada de novas fontes - Gerenciamento rigoroso de preço/ custo - Revisão contínua de desempenho 2 Direção Estratégica: 3 Direção Estratégica: Custos do processo / produtos - Múltiplas fontes/baixo valor - Compras delegadas - Automatizar - Baixa atenção com a monitoração de preços/entregas - Considerar a terceirização completa Posicionamento Defensivo - Garantir suprimento - Preço é uma prioridade menor - Foco adicional em tecnologia e serviços - Busca por novas fontes - Revisão frequente - Desenvolver estratégias para levar ao 4 BAIXA BAIXA Vulnerabilidade / Exposição ao Risco ALTA

52 Processo de Desenvolvimento da Estratégia de Categoria Uma abordagem em 5 passos 5. Medição dos resultados 1. Avaliação da Estratégia Atual CONTÍNUO 2. Análise dos dados 4. Definição da nova estratégia 3. Estabelecimento de metas

53 Vamos desenvolver juntos nossa estratégia, em paralelo com as explicações... Grupos de 3 a 4 pessoas: - Escolher uma família/categoria de produtos - Importante que todos conheçam os produtos da família e o mercado fornecedor... - Há chances de mudar, melhorar, alterar as fases do trabalho. - Não parar a elaboração da estratégia

54 Desenvolvimento da Estratégia de Categoria Avaliação Strategy evaluation da Estratégia Análise Data dos analysis dados 5. Plano Implementation de Implementação plan plan CONTÍNUO Definir Strategy Estratégia definition 3. Definir Goal setting objetivos

55 Avaliar a atual Estratégia da 1 Categoria Como se compra hoje? a. Compreender a estratégia e as fontes atuais b. Determinar os resultados mensuráveis da estratégia atual c. Determinar se a estratégia é efetiva ou não, e porque d. Estabelecer novos dados que devem ser levadas em conta: Por exemplo: Mudança das necessidades, Novas solicitações dos clientes, Desenvolvimentos na base de fornecedores, Mudanças nas capabilidades dos fornecedores, Mudanças tecnológicas, etc. e. Avaliar efetividade atual e futura da presente estratégia

56 O modelo dos Seis Quadrantes Objetivos atuais 1 Estrutura do Produto/Processo Contrato Base de fornecedores Fontes O B J E T I V O S F U T U R O S Desenv. de Fornecedores Considerações Supply Chain

57 O modelo dos Seis Quadrantes Objetivos atuais 1 Estrutura do Produto/Processo desenho do produto/ specs. standardização padrões da indústria outros Base de fornecedores número de fornecedores quem, tipo, localização rede de fornecedores globalização outros Fontes volumes, % dos negócios segmentação de fornecedores relacionamento, envolvimento alianças estratégicas, parcerias outros O B J E T I V O S F U T U R O S Contrato local, regional, central horizonte tempo, duração cobertura termos e condições outros Desenv. de Fornecedores auditorias esforços conjuntos, conselho de fornecedores, avaliação de fornecedores reuniões conjuntas outros Considerações Supply Chain fretes, impostos, tarifas local de estoques, consignação lead times, frequencias e-procurement catalogos dos fornecedores

58 Avalie a atual estratégia da categoria 1 Essa avaliação levará à pergunta: Há necessidade de alguma mudança? Questões-chave: Voce realmente entendeu a atual estratégia? Voce analisou se alcançará os objetivos (atuais e futuros) com essa estratégia? Identificou algum falha nessa estratégia ou outros motivos pelos quais sua estratégia precisa ser revista?

59 Revisão do Time e Participação 1 Como deveria ser seu time? Quem deve ser envolvido? para o desenvolvimento da estratégia para a implementação da estratégia Quem são os stakeholders chaves? Quais departamentos? Quais especialistas são necessários? Há alguem que seja necessário em tempo integral? Há canais de comunicação adequados com os stakeholders?

60 Revisão do Time e Participação 1 Questões chave: Voce definiu claramente quem deve fazer parte de seu time? Voce definiu claramente quem são seus stakeholders chave? Voce tem uma sólida estrutura de comunicação com todos os seus stakeholders chave?

61 ALGUM CONCEITO QUE ABORDAMOS AO LONGO DA DISCIPLINA QUE VOCÊS QUEIRAM PERGUNTAR PARA CONTRIBUIR JUNTO AO SEU TCC? TCC - Trabalho e Conclusão de Curso PEA - Projeto Empresarial Aplicado + Artigo Científico OU Monografia + MES Metodologia do Ensino Superior sustentare

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