REVISTA CIENTÍFICA - COSMOPOLITA EM AÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

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1 1 REVISTA CIENTÍFICA - COSMOPOLITA EM AÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ANÁLISE ORGANIZACIONAL COM ÊNFASE NOS ELEMENTOS DO BALANCED SCORECARD Prof. Mestre Wilson Lopes de Lima. 1. Introdução Acompanhar a evolução dos negócios por meio de indicadores de desempenho seguros e que, simultaneamente, apresentem sugestões de conduta organizacional orientadas para um bom desempenho no mercado, apresenta-se com relevante importância. E este é o principal objetivo deste trabalho: Sugerir uma análise organizacional com ênfase nos elementos do Balanced Scorecard - BSC. Os indicadores de desempenho deverão ser por um lado, suficientemente simples e compactos, de modo a permitir uma rápida análise, mas por outro lado, permitir um fácil desdobramento em níveis mais detalhados, de modo que possibilite um total acompanhamento de todas as perspectivas. A utilização do BSC contribui na coleta de dados, testes de hipóteses, reflexão, discussão e aprendizado estratégico, peças fundamentais para a implantação bem sucedida da estratégia empresarial. A utilização da análise organizacional com base no BSC, proposta neste artigo, apresenta duas vantagens para as organizações, que são: demonstra a necessidade da definição de objetivos e estratégias organizacionais, a partir da realização do planejamento estratégico e a utilização de indicadores de desempenho, que são definidos com base nos objetivos e estratégias. O delineamento de objetivos e a definição de estratégias passam a ser mais valorizados quando todos os envolvidos possuem o entendimento das vantagens competitivas que a organização pode obter. Principalmente, quando se utiliza indicadores organizacionais que orientam para o melhor caminho e apresentam, claramente, os resultados obtidos. São muitas as funções dos objetivos e das estratégias nas organizações, porém todas indicam uma orientação que se deve seguir. São linhas mestras para as

2 2 atividades da organização que servem como padrões de trabalho. A eficiência real de uma determinada organização pode ser definida na medida em que atinge seus objetivos através de estratégias que a deixam em vantagem competitiva no mercado. Segundo Etzione (1989, p.11): a eficiência real de uma organização específica é determinada pela medida em que atinge seus objetivos. A busca pela eficiência real é alcançada através da dinâmica organizacional que por sua vez é formada por atributos processuais, tais como: estrutura de poder, nível de inovação e mudança e processos de tomada de decisão. Outros fatores analíticos que possuem papéis fundamentais são os atributos estratégicos, formados por visão, missão, valores, objetivos, estratégias e sistemas de controle e de avaliação. Portanto, pode-se concluir que o uso do BSC, ferramenta que se baseia nos atributos processuais, como se verá a seguir, e nos atributos estratégicos, uma vez utilizada com correção permitirá o alcance da eficiência real, condição fundamental para o alcance da eficácia organizacional. A limitação deste trabalho será a de não fazer qualquer juízo de valor, nem recomendações com referência à mudança organizacional. As mudanças necessárias, quando assim forem feitas, devem ser objeto de trabalho específico, dada a complexidade do assunto. A proposta desse trabalho é de apresentar um modelo de análise organizacional utilizando os conceitos e fundamentos do BSC, baseado nas suas quatro perspectivas do cliente, interna e de inovação e aprendizado e a perspectiva financeira. Palavras chave: Análise organizacional, indicadores organizacionais, dinâmica organizacional. 2. Revisão Bibliográfica 2.1 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Os objetivos e medidas do BSC derivam da visão estratégica da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do BSC. As empresas adotam a filosofia do Scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos, como esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, que significa traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, ou seja, a comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida;

3 3 planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, que consiste em utilizar o BSC para induzir a mudança organizacional e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico, que seria criar instrumentos para o aprendizado organizacional (KAPLAN e NORTON 1997). Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia - Esclarecendo a visão Comunicando e Estabelecendo Vinculações - Comunicando e educando - Estabelecendo metas - Vinculando recompensas a medidas de desempenho - Estabelecendo o consenso BALANCED SCORECARD Planejamento e Estabelecimento de Metas - Estabelecendo metas - Alinhando iniciativas estratégicas - Alocando recursos - Estabelecendo marcos de referência Feedback e Aprendizado Estratégico - Articulando a visão compartilhada - Fornecendo feedback estratégico - Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Figura 1 - O Balanced Scarecard como Estrutura para Ação Estratégica, segundo Kaplan e Norton(1997) Segundo os autores, o BSC é um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. É a explicitação das teorias operacionais da empresa. Ele preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do Scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação estratégica de longo prazo. MIRANDA (2001),define o BSC como um sistema de gerenciamento estratégico que monitora as estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento. O BSC,permite que a estratégia seja conhecida por toda a organização, uma vez que dispõe de mecanismo de comunicação capaz de possibilitar o retorno das experiências de cada departamento/indivíduo, disseminando, desse modo, a experiência vivida, seus erros e acertos capital intelectual, alinhando, assim, os esforços corporativos.

4 4 MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO Para termos sucesso financeiramente, como devemos ser vistos por nossos acionstas? Para atingir a nossa visão como deveremos nos apresentar diante de nossos clientes? Para satisfazer os clientes, os acionistas e a nossa missão, em quais processos de negócio deveremos ser melhores? Se tivermos sucesso, como iremos nos apresentar aos nossos acionistas? Figura 2. - Estrutura do Balanced Scorecard adaptado de Kaplan e Norton (2000) por Miranda (2001) Segundo Miranda (2001), o BSC foi criado inicialmente para acompanhamento financeiro, e teve sua atuação ampliada para ser utilizado como elemento para um novo sistema de gerenciamento estratégico, uma vez que habilita a organização a ter um acompanhamento passo a passo dos resultados financeiros concomitantemente ao monitoramento do progresso de execução de atividades e consecução de objetivos necessários ao crescimento da organização, além de apontar para a principal deficiência dos tradicionais sistemas gerenciais: a incapacidade de vincular as ações de curto prazo aos objetivos de longo prazo das empresas. Estrutura Organizacional de MUDANÇA Técnicas de MEDIÇÃO Sistema de GESTÃO Gestão Estratégica da Empresa Organização Concentrada na Estratégia Balanced Scorecard Figura 3- Evolução do Balanced Scorecard, adaptado de Kaplan e Norton(2000) por Miranda ( 2001) 2.2 Objetivo e finalidade do Balanced Scorecard KAPLAN e NORTON(1997). quanto aos objetivos específicos do BSC mencionam:

5 5 Implementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução da sua estratégia; Identificar as principais mudanças correspondentes necessárias para realizar a estratégia e mobilizar a organização; Comunicar as estratégias para toda a empresa (disseminação), dentro de um ambiente competitivo; Alinhar objetivos individuais e operacionais (de cada unidade) à estratégia; Vincular objetivos estratégicos e metas de longo prazo ao orçamento anual; criar processos de feedback em todos os níveis para avaliar o progresso feito em relação á estratégia e aprender com os erros e com os acertos; monitorar e administrar questões e prioridades; Medir o desempenho e a contribuição da empresa; conduzir revisões periódicas de desempenho para aprimoramento das estratégias. Os autores, apresentam duas finalidades para o BSC, que são: diminuir o gap existente entre a missão da empresa e o conhecimento por parte dos empregados de como operacionalizá-la e permitir que o colaborador conheça seu papel na organização ( visão sistêmica ) e integrar as áreas do planejamento estratégico com as áreas envolvidas nas definições de alocação de recursos e de orçamento. 2.3 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard O BSC, na opinião de Kaplan e Norton(1997) apresenta características específicas para cada uma de suas quatro perspectivas. A) A perspectiva do cliente A perspectiva de cliente é a primeira a ser utilizada, porque ela servirá de base para as demais. É uma espécie de referencial maior e deve estar orientada pelos objetivos e estratégias da organização. O uso da perspectiva do cliente no modelo que está sendo proposto permite que os executivos identifiquem os segmentos alvo de clientes, os mercados nos quais a empresa competirá e quais são as medidas de desempenho que devem ser utilizadas pela organização que são fundamentais para um bom desempenho nesses segmentos-alvo. Entre as medidas essenciais para a obtenção de resultados estão nessa perspectiva as principais são: A satisfação dos clientes; A retenção, ou manutenção dos clientes; A participação de mercado; A aquisição de novos clientes e A lucratividade dos clientes. A expressão lucratividade dos clientes possui duas orientações. Se o cliente compra para produzir ou se o cliente é o consumidor final. Na primeira situação, a satisfação está em obter lucratividade através da compra e venda. Na segunda, a lucratividade é substituída pela obtenção de benefícios através da compra. Nessa perspectiva, também devem ser incluídas medidas específicas das propostas de valor que a empresa oferecerá aos clientes e visa, também, avaliar a capacidade da organização de dispor de produtos e serviços de qualidade, entrega eficiente e outros atributos que garantam a total satisfação do cliente. A figura a seguir exemplifica o processo criado para a obtenção da satisfação dos clientes que é a base desta perspectiva.

6 6 Participação de Mercado Captação de clientes Lucratividade dos clientes Retenção de clientes Satisfação dos clientes Participação de Mercado Captação de clientes Retenção de clientes Satisfação dos clientes Lucratividade dos clientes Reflete a proporção de negócios num determinado mercado( em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido). Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios. Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes. Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor. Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes. Figura 4- A Perspectiva do Cliente Medidas Essenciais, segundo Kaplan e Norton (1997) B) Perspectiva de processos internos Na perspectiva de processos internos, os executivos da empresa devem identificar quais são os processos internos que são fatores críticos de sucesso e que possibilitem a empresa alcançar a excelência no atendimento de clientes. Esta perspectiva foca os resultados dos negócios internos da organização, avaliando-os em função do sucesso financeiro e da satisfação dos clientes. Para definir os objetivos organizacionais em relação com as expectativas dos clientes, as organizações devem identificar os processos - chaves do negócio nos quais elas devem ser excelentes. Tais processos chaves são monitorados para garantir que serão satisfatórios e permitir que seja avaliado o desempenho da organização em função dos mecanismos de mensuração, como por exemplo, a satisfação das necessidades dos clientes, seguindo uma cadeia de valor, conforme pode ser observado na figura 5 a seguir. A perspectiva dos processos internos revela duas diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. As tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes, incorporando medidas de tempo e qualidade. A abordagem com base no Scorecard, está focada na revisão dos processos atuais e se necessário introduzir processos inteiramente novos que permitam a empresa alcançar a excelência.

7 7 Inovação Operações Identificação das Necessidades dos Clientes Projeto Desenvolvi - mento Produção Comercialização Serviço Satisfação das Necessidades dos Clientes Tempo para chegar ao mercado Cadeia de suprimento Processos de Negócios Processos de Inovação - Criação de Produtos - Desenvolvimento de produtos Processos de Operacionais - Produção - Marketing - Serviços Pós - Venda - Produtos Figura 5 - A perspectiva da cadeia de valor dos processos internos, segundo Kaplan e Norton(1997) Em resumo, a perspectiva de processos internos em relação ao modelo de análise organizacional que está sendo proposto tem a propriedade de levar as organizações a uma completa revisão de seus processos internos, oferecendo uma base lógica e um ponto de referência extremamente importante. A base lógica é a dinâmica organizacional composta onde a estratégia e os objetivos são a sua base. O ponto de referência é a satisfação das necessidades dos clientes, que não sem razão pode ou deve ser a orientação para a definição de objetivos organizacionais. Em relação a perspectiva anterior satisfação das necessidades dos clientes substitui, sem alterar o sentido, a lucratividade dos clientes, que em síntese são idênticas. Dessa forma, teremos uma organização fundamentada orientada para o mercado. C) Perspectiva de aprendizado e crescimento A terceira perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento identificam a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo, com base na satisfação de clientes, na opinião de Kaplan e Norton (1997). Ainda segundo os autores, o aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três fontes principais: Capacidade dos funcionários (satisfação, retenção e produtividade dos funcionários); Capacidade dos sistemas de informação (clientes, processos internos e as conseqüências financeiras de suas decisões); Motivação, empowerment e alinhamento (clima organizacional para a motivação e a iniciativa dos funcionários). Investir na reciclagem de funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais são os indicadores trabalhados na perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC. Percebe-se que a satisfação dos funcionários é a base para a obtenção dos resultados. Por sua vez a satisfação é resultado da competência, da infra-estrutura e do clima adequado para o trabalho.

8 8 Indicadores Ess enc ia is Re sultados Retenção dos func ionários Pr odutivida de dos funcionários Satisfa ção dos func ionários Vetores Competências do quadro de func ionários Infra - estrutura tecnológica Clima para a a ção Figura 6 - Estrutura de medição do aprendizado e crescimento. Fonte: Kaplan, Norton 1997,p.135 KAPLAM e NORTON (1997) relatam que estratégia é um conjunto de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas e a cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSC. D) Perspectiva financeira As medidas financeiras de desempenho são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas e indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Na realidade, o BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos. A análise de indicadores financeiros é uma atividade tradicional, que acompanha todos os procedimentos de negócio das organizações, desde a constituição ao encerramento das atividades, independente do tipo de negócio, porte, ou área de atuação. A perspectiva financeira deve ser concebida de uma forma que seja capaz de identificar os resultados de curto prazo decorrentes das escolhas estratégicas feitas nas outras perspectivas. Além do que, deve estar atenta para os objetivos de longo prazo, responsáveis pelo desempenho futuro da organização. KAPLAN E NORTON (1997) consideram que os objetivos e medidas financeiras devem desempenhar um duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC, sugerindo para isso que a perspectiva financeira seja montada a partir de três temas estratégicos, ou seja: Crescimento e mix da receita: ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados e alterações no mix de produtos e serviços; Redução de custos e aumento da produtividade: ações que busquem baixar o custo direto de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e otimizar a utilização de recursos; Utilização dos ativos e estratégias de investimentos: utilização dos ativos disponíveis e com a segregação de ativos que estejam gerando retornos inadequados, de forma a melhorar o retorno gerado pelos ativos financeiros e físicos;

9 9 Existe uma forte correlação entre o lucro e a retenção e satisfação de clientes, fatores que dependem da qualidade do serviço prestado, que por sua vez depende da retenção e satisfação dos funcionários e da qualidade do serviço prestado, que por sua vez depende da retenção e satisfação dos funcionários e da qualidade do serviço interno. Estas conclusões foram obtidas através de pesquisa que demonstrou que a medição de desempenho é um verdadeiro ato de balancear e afirma que a organização não pode ter margem aceitável de lucro se não tiver funcionários e clientes satisfeitos. O processo requer o compromisso constante de todos os recursos da organização, devendo haver um equilíbrio entre as quatro perspectivas. Qual ida de d o serviço i ntern o Satisfação do cliente interno Re te nçã o do cli ente in te rno Qual ida de d o serviço e xte rno Satisfação do cliente externo Re te nçã o d o clie nte extern o Figura 7 Cadeia geradora de lucro. Fonte: Campos ( 1998) 3. Implementação do Balanced Scorecard A definição de objetivos e estratégias organizacionais é fundamental para a implementação do BSC, em qualquer modelo de negócio, conforme já enfatizado anteriormente, uma vez que o BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Uma vez que a organização já tem definido os seus objetivos e já estão elaboradas as suas estratégias para alcançar os objetivos propostos, é possível formular indicadores que permitam observar se as estratégias definidas possibilitam alcançar os ditos objetivos. Caso a organização não tenha definido objetivos e estratégias aconselha-se a que inicialmente a direção defina. Os indicadores orientados pelo BSC, que estão sendo sugeridos neste trabalho apresentam-se na forma de questionamentos, indicando por meio das respostas, a situação da empresa em relação ao quesito. Funcionam, também, como um Sistema de Avaliação e Controle. A meta do projeto de um Scorecard não é desenvolver um novo conjunto de medidas. Os indicadores são de fato, uma poderosa ferramenta de motivação e avaliação. A estrutura de indicadores no BSC deve ser implantada visando desenvolver um novo sistema gerencial. Ao identificar os objetivos mais importantes para os quais a organização deve dirigir atenção e recursos, o Scorecard cria as bases de um sistema de gestão estratégica que ordena temas

10 10 organizacionais, informações e um conjunto de processos gerenciais críticos, (KAPLAN e NORTON,1997) Obter Clareza e Consenso em Relação à Estratégia Alcançar Foco Desenvolver Liderança Intervenção Estratégica Construir Balanced Scorecard Educar a Organização Criar um Novo Sistema Gerencial Estabelecer Metas e Estratégias Alinhar Programas e Investimentos Criar um Sistema de Feedback Figura 8 - Programa de Implementação do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton, (1997) Segundo os autores, o programa de implantação do BSC deverá seguir estes passos: estabelecer a visão e a estratégia de forma a envolver a todos na empresa, comunicar a estratégia corporativa a todos na organização e levar a todas as unidades a desenvolver sua própria estratégia, coerente com a estratégia da empresa. Miranda, (2001), informa que o processo de implantação do BSC varia de acordo com as necessidades específicas de cada empresa, observando-se os seguintes passos: definição da missão e objetivos da organização, medição do desempenho, uso da informação sobre o desempenho e gerenciamento baseado em desempenho. Na discussão acerca das perspectivas do BSC, Miranda et. al (2001, p.5) defendem a inclusão de uma quinta perspectiva: a dos fornecedores. Os autores

11 11 observaram que Kaplan e Norton recomendam que as medidas relacionadas com fornecedores devam ser consideradas na perspectiva dos processos internos, porém para eles essa solução não é adequada. Miranda et. al (2001) aduzem que existem empresas em que o relacionamento com os fornecedores é um ponto crítico estratégico. Produção de mapas estratégicos com o auxilio do BSC A concepção dos mapas estratégicos está fundamentada na Dinâmica de Sistemas (System Dynamics), onde as relações de causa e efeito permitem a discussão de diferentes visões com relação à interdependência dos elementos chaves de um processo (FERNANDES, 2002). Tem como pressuposto o fato de que o comportamento de um sistema organizacional é determinado por sua estrutura (MEDEIROS Jr. e SOUZA NETO, 2004, p. 4). Entretanto, apesar do avanço da utilização dos mapas estratégicos na lógica sistêmica, verificase que o BSC comunica os objetivos estratégicos de forma linear e estática, pois desconsidera os efeitos circulares dos feedbacks e delays (tempo de espera) da estratégia. O desdobramento unidirecional do BSC não mantém conexão com as restrições impostas pelo sistema, como disponibilidade de capital financeiro ou estrutura organizacional (FERNANDES, 2002; LINARD, FLEMING, DVORSKY, 2002 apud MARINHO, 2006). A causalidade unidirecional dos mapas estratégicos do BSC fica evidente quando se considera que todas as perspectivas estão orientadas para a perspectiva financeira. Não existe possibilidade de influência da dimensão financeira sobre as outras. Além disso, os mapas não captam as variações necessárias para se ter uma visão dinâmica de um sistema, possibilitando apenas uma fotografia da estratégia (RICHMOND apud MEDEIROS Jr. e SOUZA NETO, 2004, p. 6). Fernandes (2003) propõe a integração entre estes conceitos, por meio do método chamado de Scorecard Dinâmico. O emprego da Dinâmica de Sistemas permite analisar a interdependência dinâmica das variáveis estratégicas. O destaque fica para a construção de um mapa estratégico com representação dinâmica (objetivos e indicadores com conexões causa e efeito circulares, ou seja, não lineares) e multidimensional (objetivos e indicadores nas várias dimensões do negócio), que incorpore a dimensão de tempo. Formulação Estratégica Inicial Definição de Objetivos Definição dos Indicadores Operacionais Definição de Metas, Ações e Responsáveis Figura 9 -Método Scorecard Dinâmico, adaptado de Fernandes (2003) O BSC e a Administração por Objetivos

12 12 Os setores-chave da Administração por Objetivos são semelhantes aos temas estratégicos das perspectivas do BSC. Dinesh e Palmer (1998, p. 365) ressaltam esta similaridade ao afirmarem que ambos são baseados em objetivos estratégicos e formulados por meio de um processo interativo que envolve os vários níveis da organização. Além disso, destacam que as medidas do Balanced Scorecard vinculadas a incentivos e recompensas tornam-se uma ferramenta útil (Kaplan e Norton, 1996). Por outro lado, pesquisas mostram o mesmo da Administração por Objetivos (DEWEY, 1995 e SHAW e SCHNEIER, 1995, APUD MARINHO, 2006). Uma diferença perceptível entre os dois modelos é o grau de clareza. O APO é um sistema aberto baseado na colaboração de todos dentro da organização para determinação de objetivos e medidas. O BSC também utiliza está lógica, no entanto é mais detalhado que o APO, pois descreve seus objetivos em quatro perspectivas (finanças, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Este detalhamento permite aos usuários do BSC especial atenção para os objetivos não financeiros. A gestão do conhecimento alinhada com o BSC A estrutura esquemática do modelo de gestão proposto por (Marinho,2006) para o alinhamento da GC ao BSC pauta-se em um movimento contínuo dos eixos filosóficos. A sua força dinâmica é produzida pela progressão e retroalimentação de cinco fases que combinam os processos de GC e os objetivos do BSC. Segundo o autor, o modelo proposto insere-se na rede de relacionamento entre os agentes estratégicos do conhecimento organizacional. Esta rede de relacionamento é composta por dois ambientes (baseado em Viñegla, 2002 e Lin et. al seção 4.1): ambiente interno: funcionários; clientes, fornecedores, distribuidores, bancos e órgão fomentador; e ambiente globalizado: governo, sociedade, tecnologia, consultores, sindicatos etc. O movimento entre estas fases ocorre por um efeito de respostas à ação do próprio sistema. Acredita-se que a sua modelagem pode favorecer a interação das cinco fases para a conversão do conhecimento tácito em explícito, do conhecimento individual em coletivo e do conhecimento estratégico em operacional para a execução das atividades dos trabalhadores. As fases do modelo criado por Marinho (2006), são constituídas dos seguintes elementos: a) Fase 1 Identificação do conhecimento estratégico: identifica os parâmetros do conhecimento requeridos pelos objetivos do BSC; b) Fase 2 Decomposição das melhores práticas: cria uma cadeia de causalidade entre as variáveis da GC e os objetivos do BSC; c) Fase 3 Alinhamento da GC ao BSC: estrutura o sistema de informação para apoiar o alinhamento da GC ao BSC; d) Fase 4 Disseminação do conhecimento: constrói/atualiza a rede de interação para promover a partilha das melhores práticas requeridas para o alcance dos resultados estratégicos; e e) Fase 5 Avaliação do sistema de alinhamento da GC ao BSC: analisa o uso do conhecimento estratégico e promove a avaliação da conversão do conhecimento sobre os eixos da ontologia, gnosiologia e epistemologia.

13 13 4. Análise organizacional com ênfase nos elementos do BSC As contribuições deixadas por este trabalho estão concentradas em propor uma análise organizacional utilizando elementos, que são indicadores, orientados pelas perspectivas do BSC, de acordo com as características da estrutura onde o modelo será implantado. Esses indicadores possuem duas características principais: Podem ser utilizados como pontos de referência dentro de um sistema de controle para que se avalie a eficácia organizacional e também podem ser utilizados como indicativos das ações que devem ser tomadas quando se pretende alcançar a eficácia organizacional. A análise organizacional proposta, trabalha com as três vertentes organizacionais que são responsáveis pela formação e manutenção das organizações: Pessoas Processos, e Estrutura organizacional. Na vertente processo o modelo privilegia os processos internos de trabalho que dão sustentabilidade para a dinâmica organizacional. Também os processos externos de atendimento aos clientes através do Ciclo de Prestação de Serviços foram considerados, quando se apresenta a perspectiva dos clientes. Nas perspectivas de aprendizagem e de crescimento do contingente humano, o foco está na gestão de pessoas que forma a estrutura informal das organizações e seu objetivo está em propor ações que preparem melhor as pessoas para o trabalho, como também, produzem um embasamento motivacional. Pessoas Na medida em que estas vertentes organizacionais são contempladas a estrutura naturalmente sai fortalecida, uma vez que, quem sustenta as estruturas são as pessoas e os processos de trabalho. Os processos internos são analisados dentro da ótica da cadeia de valor, cuja finalidade principal é de apresentar um somatório de benefícios aos clientes. A) Indicadores da perspectiva de clientes. Roteiro de utilização Estrutura Processos Essa primeira perspectiva procura mostrar a relação da organização com seus clientes utilizando quatro indicadores - captação de clientes, satisfação de clientes, retenção de clientes e participação de mercado - que convergem para um quinto indicador que é a lucratividade obtida pela organização por intermédio da relação com seus clientes. O primeiro indicador - captação de clientes - questiona se o volume de clientes novos corresponde aos objetivos definidos no planejamento estratégico organizacional e permite identificar se o volume de negócios gerado pela entrada de novos clientes é suficiente para a manutenção da estrutura organizacional. Para se formar o segundo indicador desse primeiro grupo (perspectiva de clientes), que é a satisfação de clientes, as empresas devem formular e responder a seguinte indagação: Os clientes estão satisfeitos com a nossa prestação de serviços? Em caso de resposta negativa, outro questionamento se faz necessário: O que desejam realmente? De que forma desejam a prestação de serviços?a pesquisa de opinião é a melhor ferramenta para se obter estas respostas. A análise das respostas obtidas com relação a satisfação de clientes leva a outro indicador: Retenção de clientes. A satisfação obtida por nossos clientes é a suficiente? Estamos conseguindo reter clientes? Se a resposta for negativa, conseqüentemente outra indagação se apresenta: O que fazer para reter os clientes? A resposta possivelmente pode estar no item anterior. Aumentar o nível de satisfação.

14 14 Aumentar o nível de retenção de clientes baseado na satisfação leva a uma participação maior de mercado. Quem tem uma maior participação de mercado, naturalmente possui um volume de clientes que possibilite aumentar a sua lucratividade, isto se as margens de lucro forem adequadas. Observe a figura a seguir. Ela representa a seqüência comentada. Elemento de Análise Organizacional Objetivo Instrumentos Indicadores da Perspectiva de Clientes Relação da Organização Com Seus Clientes Captação de clientes Satisfação de clientes Retenção de clientes RESULTADO PARTICIPAÇÃO DE MERCADO Figura 10: Indicadores da perspectiva de clientes, metodologia e resultado final É possível estabelecer uma forte correlação entre lucro, a retenção e satisfação do cliente, porque são fatores que dependem da qualidade do serviço prestado, que por sua vez depende da retenção e satisfação dos funcionários e da qualidade do serviço interno, conforme pode ser observado na figura 9. Voltaremos a discutir essa seqüência na perspectiva financeira. B) Indicadores dos processos internos. Formação da cadeia de valor A principal vantagem da utilização dos indicadores dos processos internos está relacionada com a definição de quais são os processos de trabalho que são mais críticos para a realização dos objetivos e estratégias organizacionais. Neste caso específico, os processos de trabalho devem formar uma cadeia de valor completa cuja finalidade é de dar maior satisfação aos clientes, uma vez que os objetivos e estratégias naturalmente devem estar relacionados com a satisfação do mercado. Um modelo de cadeia de valor adequado pode ser descrito da seguinte forma: cada etapa da prestação de serviço deve ser realizada na forma de apresentar o maior número de benefícios possíveis aos clientes. Benefícios reais são valorizados. Se cada etapa da prestação de serviços for valorizada, em função dos benefícios que oferece, conseqüentemente, toda a cadeia de serviços, também, será valorizada. Os benefícios são representados pelos indicadores para a formação de uma cadeia de valor que será a principal referência para formar os processos internos de trabalho. A seguir apresentados o processo para a obtenção da satisfação de clientes. Elemento de Análise Organizacional Indicadores dos Processos Internos Instrumento Identificar Processos Mais Críticos Para a Realização de Objetivos e Estratégias Objetivos Formar Cadeia de Valor RESULTADO SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

15 15 Figura 11: Indicadores dos processos internos para organizações, através da cadeia de valor C) Perspectiva de aprendizado e crescimento Os indicadores constantes desta perspectiva servem para orientar as empresas quanto às medidas a serem tomadas para orientar o aprendizado e o crescimento do capital humano. Estão baseados no desenvolvimento de duas importantes ações gerenciais: capacitar os funcionários e criar elementos motivacionais. Quanto melhor capacitado, melhor será o desempenho do funcionário, que naturalmente reflete nos resultados da empresa. Um dos melhores indicadores da eficiência organizacional é o preparo das pessoas na organização. Dentro da ótica desta proposta o treinamento deve ser focado no alcance dos objetivos organizacionais através do desenvolvimento de aptidões, levando a uma melhor capacitação para o trabalho e a participação efetiva do funcionário no desenvolvimento das estratégias operacionais e organizacionais. O treinamento é a ferramenta, o desenvolvimento pessoal é o fator motivacional e o foco está no alcance dos objetivos através das estratégias que são melhor desenvolvidas quando o pessoal está preparado para utilizá-las e mais motivado. As perspectivas anteriores (de clientes e processos internos) trabalham dentro de um interrelacionamento cujo objetivo final é de satisfazer os clientes. A perspectiva de aprendizado e crescimento deve seguir, também, esta lógica. Capacitar toda a organização com o objetivo de melhorar os processos internos com a visão de aperfeiçoar a relação com os clientes, promovendo a fidelização, e em conseqüência uma maior participação de mercado com lucratividade. A capacitação é um indicador seguro para desenvolver a motivação e conseqüentemente a qualidade do trabalho e deve ter a seguinte orientação: que tipos de treinamentos devem ser desenvolvidos para melhorar a relação com os clientes? A resposta a esse questionamento é o principal indicador desta perspectiva. Elemento de Análise Organizacional Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Instrumento Capacitar funcionários e criar elementos motivacionais Objetivos Melhorar Desempenho de Funcionários RESULTADO ALCANCE DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Figura 12 Indicadores para a formação da perspectiva de aprendizagem e crescimento D) Perspectiva financeira Assim como nos processos organizacionais em que cada fase é fundamental para a seguinte, e que a última expressa o resultado das anteriores, a perspectiva financeira também apresenta o resultado da qualidade das perspectivas anteriores. Seus instrumentos de avaliação ou indicadores estão fundamentados em duas situações próprias e peculiares. A primeira é o indicador de crescimento da receita ou do mix de produto, que representa os resultados financeiros baseados no crescimento dos negócios através do aumento do volume de vendas seja para os clientes atuais, ou novos, ou através da incorporação de novos produtos ou serviços ao atual mix. A segunda situação está focada na redução de custos de produção ou no

16 16 aumento da produtividade. O principal objetivo da perspectiva financeira é de tornar explícito os objetivos financeiros, apresentando indicadores seguros de que fontes estão sendo ou podem ser importantes na formação da receita. Essas fontes podem ser: A lucratividade e a retenção de clientes, fatores que dependem da qualidade dos produtos ou do serviço prestado. São fontes que podem ser identificadas como responsáveis por resultados em curto prazo. Portanto, a perspectiva financeira terá seu desempenho atrelado ao resultado apresentado pelas perspectivas anteriores, no que toca a:qualidade do serviço interno, que gera satisfação dos funcionários, gerando desta forma a qualidade do serviço externo, que por sua vez será responsável pela satisfação e retenção do cliente. Elemento de Análise Organizacional Perspectiva Financeira Instrumento Crescimento e mix da receita Redução de custos e aumento da produtividade Objetivos Tornar Objetivos Financeiros Explícitos RESULTADO IDENTIFICAR RESULTADOS A CURTO PRAZO Figura 13- O processo da perspectiva financeira 5. Conclusão A dinâmica organizacional, em função da natureza e da ação de seus componentes, difere de empresa para empresa. Considerando esta característica, o presente trabalho não define processos ou ações gerenciais para implementar os instrumentos de análise organizacional que está sendo proposto. Os processos gerenciais devem ser definidos pelos gestores a partir das orientações conceituais que embasam a análise proposta, que por princípio considera as diferentes características das organizações. Os procedimentos sugeridos formam um roteiro fácil de ser seguido e plenamente viável de ser utilizado em estruturas do tipo encontrado em pequenas e médias empresas. Um fato comum nas organizações de pequeno porte é a pouca atenção dada para o planejamento organizacional e aos modelos administrativos existentes. Acreditam seus dirigentes, que por serem de porte reduzido não seja necessário a utilização de modelos considerados sofisticados e, portanto próprios de empresas com estruturas maiores. Este pensamento fica sem fundamento a partir do momento em que, sendo uma estrutura organizacional, necessitam de modelos administrativos que balizem seus procedimentos como em qualquer outro tipo de estrutura. Simplesmente por que são estruturas como todas as outras. Diferenciam-se apenas no tamanho. Cada perspectiva apresentada neste trabalho deve ser vista como um instrumento que analisa a organização em partes distintas, sem perder a noção do todo, sem perder a unicidade, sugerindo indicadores que levantam informações e possibilita as organizações obter um modelo próprio de análise organizacional, adequado a cada estrutura. 6. Referências bibliográficas ETZIONI, Amitai. Organizações modernas.são Paulo FERNANDES, Amarildo da Cruz. Mapas Estratégicos do Balanced Scorecard: Contribuições Ao Seu Desenvolvimento. In Anais do XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba KAPLAN; NORTON. Balanced Scorecard como estrutura para a ação estratégica. Rio de Janeiro: Campus,1997.

17 17 MARINHO, Sidnei Vieira.Uma proposta de sistemática para operacionalização de estratégia utilizando o Balanced Scorecard f. Tese de Doutorado - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina MEDEIROS JÚNIOR, Josué Vitor de. SOUSA NETO, Manoel Veras de. Aplicação do método scorecard dinâmico na gestão estratégica de pequenas empresas. In: Anais do XVII Congresso Latino-Americano de Estratégias. Itapema SC MIRANDA, Roberto Campos da Rocha. Balanced Scorecard.IN: Inteligência organizacional e competitiva. Brasília, UnB, 2000.