XIX Congresso Brasileiro de Custos

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3 XIX Congresso Brasileiro de Custos Cadeia de valor e a gestão por processos na Petrobras: uma visão econômico-financeira André da Costa Ramos novembro de 2012

4 AGENDA APRESENTAÇÃO APURAÇÃO DOS CUSTOS POR PROCESSO DESAFIOS DE GESTÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS GESTÃO POR PROCESSOS E TENDÊNCIAS PERGUNTAS

6 Atua de maneira integrada na indústria de energia, nos segmentos de: Exploração e Produção de óleo e gás Refino, Transporte e Comercialização Distribuição de derivados Gás Natural Petroquímica Energia Elétrica Biocombustíveis A Petrobras realiza suas atividades tendo como premissa o compromisso com o desenvolvimento sustentável

7 Criada em 1953 pelo governo brasileiro Sociedade anônima de capital aberto e de economia mista, cujo maior acionista é o governo brasileiro Maior empresa do Brasil e a quinta maior empresa de energia do mundo em valor de mercado segundo ranking da PFC Energy 50 (2012) Tem ações negociadas nas bolsas de valores de São Paulo, Nova Iorque, Madri e Buenos Aires, com mais de 1 milhão de investidores Em 2006, inseriu o Brasil no clube dos países autossuficientes em petróleo

8 Composto por cerca de 300 subsidiárias, coligadas e controladas, que atuam no Brasil e no exterior Reservas provadas no Brasil e exterior (Critério SPE): 16,4 bilhões de boe Produção média diária - Brasil e exterior: 2,6 milhões de boe Plataformas em produção: 125 Refinarias: 15 Produção média de derivados - Brasil e exterior: 2 milhões de bpd Oferta total de gás natural ao mercado brasileiro: 62 milhões de m 3 /dia Frota de navios: 241 Usinas termelétricas: 16 Usina Eólica: 5 Fábricas de fertilizantes: 2 Postos de serviço: cerca de 8 mil Usinas de biodiesel: três próprias e participação em duas unidades Usinas de etanol: participação em 10 unidades

9 A Petrobras está presente nos cinco continentes, por meio de operações próprias ou em associação com empresas de energia

11 PNG DESAFIOS DE GESTÃO

12 PNG DESAFIOS DE GESTÃO

13 DESAFIOS DE GESTÃO

15 GESTÃO POR PROCESSO Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. (Gonçalves,2000)

16 GESTÃO POR PROCESSO A Gestão por Processos representa uma visão mais abrangente da administração onde o foco decisório se transfere da visão funcional tradicional para um modelo baseado em processos.

17 GESTÃO POR PROCESSO Gestão de Processos Gestão por Processos Partes Interessadas Assim é a realidade Insumo PROCESSO Produto Cliente ao Cliente (Fluxo de Valor) Integração

18 GESTÃO POR PROCESSO Um ambiente propício a sua implementação em função: Implementação de ERPs. Aumento da demanda de mercado que torna prioridade o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços A entrada de novas tecnologias e sistemas de telecomunicações permitindo maior integração entre organizações, profissionais, clientes e fornecedores. Aumento do turnover que tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação de atividades de negócios.

19 Fonte: Pesquisa Benchmarking Gestão por Processos, COMPASS, 2008 TENDÊNCIAS

22 GESTÃO PETROBRAS Notícias Publicado em 22/09/2010 Gestão Alinhar metodologias é uma das metas da Gerência de Processos e Organização A idéia é que as áreas de negócio atuem com base nos macroprocessos da Companhia Implantar a Gestão por Processos é uma estratégia de gestão para viabilizar o crescimento da Companhia de forma integrada. Esta metodologia tem sido utilizada de forma cada vez mais intensa pelas empresas como forma de equilibrar a flexibilidade operacional com o controle de desempenho corporativo, permitindo rapidez na adaptação às mudanças de mercados e manutenção do controle em momentos de crescimento acelerado. Para implantação desta metodologia é necessário definir a cadeia de valor da Companhia, identificar competências críticas, sistemas de informação e indicadores de desempenho para gerenciar os processos de forma integrada. Fonte: Portal Petrobras

23 GESTÃO PETROBRAS Notícias Publicado em 22/09/2010 Gestão Alinhar metodologias é uma das metas da Gerência de Processos e Organização A idéia é que as áreas de negócio atuem com base nos macroprocessos da Companhia Implantar a Gestão por Processos é uma estratégia de gestão para viabilizar o crescimento da Companhia de forma integrada. Esta metodologia tem sido utilizada de forma cada vez mais intensa pelas empresas como forma de equilibrar a flexibilidade operacional com o controle de desempenho corporativo, permitindo rapidez na adaptação às mudanças de mercados e manutenção do controle em momentos de crescimento acelerado. Para implantação desta metodologia é necessário definir a cadeia de valor da Companhia, identificar competências críticas, sistemas de informação e indicadores de desempenho para gerenciar os processos de forma integrada. Fonte: Portal Petrobras

25 METODOLOGIA O desenvolvimento da abordagem do Custo por Processo está sustentada pelo tripé: Gestão por processos CUSTO POR PROCESSO Cadeia de valor Activity based Cost (ABC)

26 METODOLOGIA O desenvolvimento da abordagem do Custo por Processo está sustentada pelo tripé: Gestão por processos CUSTO POR PROCESSO Cadeia de valor Activity based Cost (ABC)

27 CADEIA DE VALOR A cadeia de valor de qualquer empresa em qualquer segmento é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor. (Shank e Govindarajan, 1995)

28 Ilustrativo Otimização Funcional agrega valor Áreas MODELO DE GESTÃO POR FLUXOS É uma sequência de macroprocessos, que, do início ao fim, agrega valor ao produto entregue ao mercado, atendendo aos requisitos das partes interessadas, gerando resultados econômico-financeiros. NEGÓCIO 5 x $ x xx $ $ $ x xx 3 x x 4 xxxx $ 1 $ Fluxo de Comercialização de Petróleo xxxx $ Desafios adicionais: Aperfeiçoamento funcional dos processos Articulação das interfaces entre processos de negócio e ciclos de gestão Articulação das interfaces entre macroprocessos Fluxo de Comercialização Derivados Fluxo de Distribuição Derivados Fluxo de Comercialização de Gás Fluxo de Comercialização de Energia Elétrica Fluxo de Petroquímicos Fluxo de Fertilizantes Fluxo de Biocombustíveis xxx $ xxl xx (A) xx xx xxx $ 4 5 Articulação das interfaces entre segmentos Aperfeiçoamento do fluxo de valor GESTÃO + SUPORTE xxxx xxxx xx x xx xxx... 2

29 MODELO DE GESTÃO POR FLUXOS

30 Indicadores: - Eficiência - Eficácia - Conformidade MODELO DE GESTÃO POR FLUXOS Arquitetura MEDIÇÃO PERFORMANCE (vertical) RELAÇÃO RECEITA x CUSTO (horizontal)

31 METODOLOGIA O desenvolvimento da abordagem do Custo por Processo está sustentada pelo tripé: Gestão por processos CUSTO POR PROCESSO Activity based Cost (ABC) Cadeia de valor

32 ACTIVITY BASED COST - ABC Considera as atividades individuais como objetos de custo. Procura um nível maior de detalhes para entender como uma organização usa seus recursos.

33 ACTIVITY BASED COST - ABC Mudança no perfil das organizações: custos diretos cedem espaço para os indiretos Ferramenta auxiliar de gestão Avanço da tecnologia: Hardware e Sistemas de Gestão (ERPs)

34 Ilustrativo ACTIVITY BASED COST - ABC E M 24 SMM A08 X X XX XXX XXX 8ª a 10ª posições: Identificam a unidade operacional (local físico) EM24SMA08 = UO-BC-ISUP-Manutenção-Ativo Centro 5ª a 7ª posições: Identificam a atividade ou tarefa/processo desempenhados pela gerência EM24SMM = UO-BC-ISUP-Manutenção 3ª e 4ª posições: Numeração sequencial, pode representar uma gerência ou níveis mais baixos, como por exemplo uma Coordenadoria ou um outro detalhamento dentro de uma gerência. EM24 = UO-BC-ISUP : Instalações de Superfície 2ª posição: Identifica a Unidade de Operação, Serviço ou Corporativa EM = Exploração & Produção Macaé (UO-BC) 1ª posição: Identifica a Área de Negócio, Serviço ou Corporativa E = Exploração & Produção

35 Ilustrativo ACTIVITY BASED COST - ABC Atividades Produzir petróleo e gás Realizar recuperação suplementar Elevar petróleo Coletar petróleo Separar óleo, gás e água Injeção de Co2 Injeção de água Injeção de vapor Produção não associada Produção associada Sistema de coleta de petróleo Coleta de petróleo p/trans rod Coleta de gás não-associado Separação de fluidos Separação de condensado Cost drivers Estabilização de condensado

36 GESTÃO (ABC / CDE / EFG / HIJ / KLM / NOP / QRS / TUV / WYZ / BDF / CEG / ACE / HKN / ILO / JMP / MNQ / ORT) Nível 3 Nível 2 Nível 1 Produzir Petróleo e Gás (PROD) xxxx xxxx KLM xxxx xxx xxx xxxx xxxx Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção) xx xxxx xxxx xxx LMN / DWU PVO/PTI/PPO /PZP/PHO PTL / PCA / PFM Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção) xxxx xxxx xxxx xx PGC/PGR KLY Não tem Obj TJU / OIU TZO/TZE PWA/PFZ/XLM/ de Custo OPS / LOG TNO DBO G&E xxx x x ou ABAST PSC/PSF Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção PDG/PDA/ PDP/PDV/PDC /PGL UOM/NMI/ TTS/TLD/SIH /GOI Não tem Obj de Custo Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção) x x POW/PUC x PPL/PEL/PIF x xxxx Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção PAP/PAF x PWA/LOY/JNO/ ABAST XMF/TFJ ou x Parceiros Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção BIS Ilustrativo Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção xxxx XYZ Obj. Parceiro (Ordem de Manutenção) PARTICIPAÇÃO GOVERNAMENTAIS (PZO) AFRETAMENTO (PZP) SUPORTE (LMG / TIL / KYK / KLM / PPT / PPS / DOC / XLS / DBA / PDF / ORG / COM / PNG / POW/ ZLM / RCA / CCA / DDW/ WWW /FTE / SOL / LUA / OKL / EWM / ELY / VMO / AFJ / ACR) FACILIDADES ELÉTICAS (TTN) / NÃO ELÉTRICAS (NOM) / EMBARCAÇÃO E INSTALAÇÕES (XPZ)

37 Ilustrativo Custos apropriados no 3º nível e consolidados no 2º nível $ $ 20 $ 400 $ 180 $ 250 $ 150 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx $ 20 $ 80 $ 10 $ 5 $ 15 $ 10 $ 20 xxxx xxx xxxx xxxx xxxx $ 320 $ 170 $15 $ 60 $ 15 $ 70 $ 30 xxx xxx xxx xxxx xxxx $ 40 $ 20 xxxx $ 80 $ 10 $ 10 xxx xxxx xxxx

38 DESAFIOS Accountabillity Treinamento Normas e Regras ERP (SAP/ERP) Custo por Processo Nível de detalhe Suporte e Gestão Produto X Processo

40 CONSIDERAÇÕES FINAIS A tendência atual não é mais enxergar a organização de uma maneira funcional, e sim de uma maneira horizontal, integrando os diversos modelos e categorias básicas de processos. Modernas ferramentas de gestão, como por exemplo, ERPs, pressupõem que a gestão da empresa se dê processos e portanto, só tem máximo resultado quando a empresa que os utiliza já está estruturada por processo e que ela já seja administrada por eles. A utilização da abordagem por processo passa necessariamente por uma revisão do modelo de gestão da empresa. O sucesso desse modelo de gestão depende fortemente de uma estruturação lógica das informações bem como da possibilidade de rastreamento do consumo de recursos para o desenvolvimento dos processos.

41 REFERÊNCIAS 1. COGAN, Samuel. Modelos de ABC / ABM. Editora Qualitymark, GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções deprocessos.rae.jan/mar2000v.40 nº1 p Plano de Negócio e Gestão da Petrobras Plano Estratégico da Petrobras Pesquisa de Benchmarking Gestão por Processos. Compass, SHANK, John k. e GOVINDARAJAN, Vijay. A revolução dos custos. Editora Campus, 2003.

42 XIX Congresso Brasileiro de Custos Cadeia de valor e a gestão por processos na Petrobras: uma visão econômico-financeira Muito Obrigado! André da Costa Ramos CONTABILIDADE (0XX21) andreramos@petrobras.com.br Visite nosso website:

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