IMPACTOS DE ALTERAÇÕES DE ESCOPO EM UM PROJETO SEM O DEVIDO GERENCIAMENTO DAS MESMAS: UM ESTUDO DE CASO

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1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Projetos / Turma de Novembro de 2015 IMPACTOS DE ALTERAÇÕES DE ESCOPO EM UM PROJETO SEM O DEVIDO GERENCIAMENTO DAS MESMAS: UM ESTUDO DE CASO André Henrique Prata Matheus Santiago Neto RESUMO É comum observarmos mudanças de escopo ao longo dos projetos. Algumas menos relevantes, outras bastante significativas. Sabendo disso, o Gerente de Projetos deve estar preparado para gerenciar as mudanças de forma eficiente e de acordo com um planejamento pensado e descrito para situações como essas. No presente Estudo de Caso, procura-se analisar os impactos, principalmente financeiros, das variações no escopo de um projeto da Mereo Consulting relativo à implantação do seu software de Gestão para Resultados em uma das maiores empresas do Brasil, bem como as tratativas para as alterações tais quais ocorreram e o modo como deveriam ter sido realizadas à luz do conhecimento estruturado em Gestão de Projetos. INTRODUÇÃO Em Março de 2015 a Mereo Consulting, empresa brasileira de consultoria e software de apoio à gestão, iniciou um projeto para implantar alguns de seus produtos em uma instituição de grande porte. Em virtude da importância desse cliente, o projeto foi tratado como estratégico e prioritário. O diagnóstico inicial, a partir do qual foi definido o escopo de trabalho, foi realizado em Fevereiro de 2015 e apontou a necessidade de apenas quatro recursos, sendo dois desenvolvedores part-time para algumas customizações, e um consultor e um estagiário para a implantação propriamente dita. A Mereo Consulting comercializa sistemas de apoio à gestão por meio de uma ferramenta integrada cujo nome também é Mereo. O Mereo (software) é uma solução em módulos, os quais podem ser

2 implantados de acordo com a escolha do cliente e customizados de acordo com sua necessidade. Na empresa citada nesse Estudo de Caso, os módulos a serem implantados foram os seguintes: Planejamento e desdobramento de metas; Acompanhamento de resultados; Remuneração variável; Gestão de Talentos. De acordo com as definições do escopo, o módulo de remuneração variável deveria atender a duas necessidades especificas da empresa, visando calcular as projeções de ganho dos funcionários corporativos e dos funcionários da produção, uma vez que os dois programas possuem regras diferentes. Para os funcionários corporativos, seria feita uma implantação convencional, apenas com parametrizações usuais e que seriam feitas pelo consultor e seu estagiário. Para atender o programa dos colaboradores da produção, algumas customizações se faziam necessárias e para tanto foi dimensionada uma carga-horária de trabalho para dois desenvolvedores. O projeto foi vendido, levando em consideração principalmente a disponibilidade desses recursos, além obviamente da margem de lucro e outros. Isso porque, pela natureza do produto, os custos mais relevantes são relativos às horas de trabalho de consultores e desenvolvedores. Com o projeto já em curso, a diretoria da empresa cliente solicitou diversas alterações no escopo do trabalho. Uma vez que o projeto se deu sem todo o formalismo necessário, algumas questões importantes não puderam ser negociadas. Fundamentalmente em relação ao processo para validar e aprovar tais mudanças, visto que não havia no contrato maiores considerações sobre o tema, como a cobrança de valores adicionais. Como ocorre tipicamente nesses casos, o poder de barganha do cliente é bastante superior. Com isso, várias das mudanças foram aceitas sem que houvesse um maior estudo sobre o impacto das mesmas. Para a execução das mudanças, mais horas de trabalho dos consultores e dos desenvolvedores foram demandadas, sem que houvesse contrapartida por parte do cliente. Além de majorar os custos do projeto, houve um problema de fluxo de caixa. Ao final, a Mereo considerou o resultado satisfatório, principalmente em face do ganho de imagem de se possuir um cliente desse porte na carteira. Porém os impactos poderiam ter sido eliminados, ou ao menos reduzidos, caso houvesse uma maior atenção ao planejamento do gerenciamento do escopo e, em última análise, isso poderia ter sido 2

3 decisivo para que a implantação ocorresse com menos desgastes e principalmente com maiores ganhos financeiros para a Mereo, uma vez que a margem de lucro foi utilizada para compensar os pagamentos adicionais. REVISÃO DA LITERATURA O PMI define projeto como sendo um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único. Assim, o projeto deve ter um início e um término bem definidos e deve produzir um resultado com características nunca vistas, tornando-o único. O gerenciamento de projetos consiste em todos os processos, métodos, ferramentas e conceitos que são utilizados para conduzir o projeto desde seu início até o seu fim, entregando os resultados e atingindo os objetivos do projeto. As técnicas de gerenciamento de projetos podem ser aplicadas em projetos de diversas empresas em praticamente todas as áreas. Um bom gerenciamento pode melhorar o desempenho de um projeto, fazendo com que tenha mais chances de ser bem sucedido. Essa ideia se aplica, portanto, a natureza dos trabalhos da Mereo Consulting. Todas as suas atividades, tanto de implantação de software, tanto em consultoria de gestão, são únicas por definição. Cada cliente tem suas especificidades, os recursos são variáveis de um projeto para outro e principalmente o escopo de trabalho, por mais que possam ser similares, sempre apresentarão algum grau de diferenciação. Os projetos possuem um início claro, que se dá quando do fechamento do contrato de prestação de serviço e um fim muito bem definido, quando a implantação encontrase concluída. Sendo assim, os serviços de suporte e eventuais manutenções inerentes à rotina de utilização do produto fazem parte do pós-venda e não devem ser considerados como parte do projeto em si. Quanto à declaração do escopo do projeto, segundo Carvalho e Rabechini Jr (2005), se trata de um processo que visa elaborar e documentar, progressivamente, todo escopo do projeto para atingir seus objetivos. De acordo com o PMI (2004), a declaração de escopo deve conter, dentre outas, as seguintes informações: Objetivos do projeto: Incluem os critérios de sucesso do projeto. Além disso, podem incluir as metas de custo, cronograma e qualidade; 3

4 Descrição do escopo do produto: Deve descrever as características do produto, serviço ou resultado do projeto; Requisitos do projeto: Deverá incluir os requisitos que as entregas do projeto deverão atender a fim de satisfazer um contrato, norma ou especificação ou outro documento formal; Limites do projeto: Declara o que está incluso no projeto e também o que não está incluso para que uma parte interessada não pense que um determinado resultado esteja incluído no projeto quando na verdade não está; Entregas do projeto: As entregas englobam as entregas associadas ao produto ou resultado final e as entregas auxiliares como documentação e relatórios; Critérios de aceitação do produto: Define os processos e critérios para aceitar o produto terminado Restrições do projeto: Descreve as restrições associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe, como por exemplo, as cláusulas contratuais; Premissas do projeto: Descreve as premissas que impactam no escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas; Marcos do cronograma: Marcos ou datas impostas no cronograma, identificados pela organização executora ou pelo cliente; Estimativa de custos: Indica o custo total esperado do projeto; Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto: Descreve o nível de gerenciamento de configuração e mudança do projeto; Requisitos de aprovação: Identifica os requisitos de aprovação do projeto. É importante ressaltar que em projetos dessa natureza, existe uma diferença fundamental no que concerne aos custos. Para o cliente, o custo é, muitas vezes, apenas os valores cobrados pelo fornecedor. No caso apresentado nesse artigo, a empresa onde o software foi implantado não tinha ciência dos valores reais de custo dos consultores e desenvolvedores utilizados como recursos. O contrato previa valores fechados e um cronograma de desembolso. Por sua vez, a Mereo Consulting trabalhava na dimensão de tratar os pagamentos de seu cliente como receita e cabia a ela gerenciar seus custos internamente, de forma que os recursos financeiros fossem suficientes para cobrir os gastos e garantir a margem de lucro esperada. O gerenciamento das mudanças no escopo é determinado dentre os itens que compõem o escopo e, segundo o PMI, deve ser estabelecido pelo Gerente de Projetos por meio de um mecanismo de controle que contenha os procedimentos necessários para que tais alterações possam acontecer. 4

5 Dentre esses procedimentos deve estar o fluxo do processo de solicitação de mudanças prevendo quem são os entes aptos a fazer tais solicitações, qual é a equipe responsável por avaliar a possibilidade de que sejam realizadas e quais os impactos das mesmas quanto a custos, prazo e qualidade, e quem são os responsáveis por autorizar as alterações. Toda essa burocracia visa proteger os projetos no que tange ao seu sucesso previsto no planejamento e que pode ser prejudicado quando da execução por diversos fatores, dentre eles, as alterações de escopo não mapeadas de início. Seguindo essas recomendações, caso haja necessidade de mudanças, todos aqueles que integram o projeto, passam a ter conhecimento de suas responsabilidades para que essas alterações ocorram sem maiores riscos à integridade do projeto. DESENVOLVIMENTO A parte do recomendado pela teoria, o projeto de implantação do software da Mereo Consulting nesse cliente em específico, foi realizado sem uma maior atenção ao gerenciamento das mudanças de escopo. Nas definições iniciais, a implantação deveria acontecer em duas dimensões diferentes, sendo uma mais simples, relativa à que foi chamado de Apoio à Gestão Corporativa na qual seriam necessárias apenas parametrizações padrões e usuais no sistema, e uma mais complexa, relativa ao Apoio à Gestão da Produção. Os trabalhos se iniciaram em paralelo no mês de Março de 2015 e o cronograma de acompanhamento foi estabelecido de forma que as reuniões de acompanhamento das duas frentes ocorreram simultaneamente. Desse modo, o Sponsor do projeto no cliente, bem como os Gerentes de Projetos, do cliente e da Mereo, poderiam ter uma visão do todo. Após dois meses do projeto em curso, o grau de automação implantado para a equipe de produção, advindo das customizações previstas na proposta de trabalho, chamou a atenção do Sponsor e também de outros diretores importantes na empresa que não fizeram parte do processo de definição do escopo de trabalho quando do planejamento do projeto. E, num caso típico de barganha onde o cliente possui mais força de negociação do que o fornecedor, alterações foram demandadas no intuito de aumentar o grau de automação da implantação do software destinado à equipe corporativa. Como não havia um processo formal de avaliação da possibilidade de se executar tais 5

6 alterações, bem como dos impactos causados, as mesmas foram acatadas pelo GP da Mereo Consulting que atuou nesse projeto. Os custos para a Mereo Consulting dos recursos previstos inicialmente para essa implantação eram os seguintes (os valores em diante são fictícios, mas respeitam a ordem de grandeza dos reais): Consultor Sênior: 480 horas x R$ 200,00 a hora = R$ R$ ,00; Desenvolvedor Sênior: 360 horas x R$ 100,00 a hora = R$ ,00; Desenvolvedor Júnior: 480 horas x R$ 75,00 a hora = R$ ,00; Estagiário: Bolsa estágio de R$ 1.200,00 por 04 meses = R$ 4.800,00. Ou seja, os custos totais previstos inicialmente eram, portanto, de R$ ,00 a serem desembolsados de acordo com o seguinte cronograma: Por sua vez, o valor total do projeto vendido para o cliente foi de R$ ,00, a ser pagos em seis prestações iguais de R$ ,00 a partir de Abril de Ou seja, os valores recebidos pela Mereo mensalmente eram suficientes para cobrir os custos e as prestações que seriam pagas em Agosto e Setembro configurariam o lucro da empresa. No entanto, com as alterações, o projeto se alongou por seis meses ao invés de quatro e os custos realizados foram os seguintes: Consultor Sênior: 700 horas x R$ 200,00 a hora = R$ R$ ,00; Desenvolvedor Sênior: 700 horas x R$ 100,00 a hora = R$ ,00; Desenvolvedor Júnior: 800 horas x R$ 75,00 a hora = R$ ,00; Estagiário: Bolsa estágio de R$ 1.200,00 por 06 meses = R$ 7.200,00. Com esse incremento de recursos, a Mereo Consulting desembolsou, portanto, R$ ,00 para custear esse projeto, de acordo com o seguinte cronograma: 6

7 A princípio, pode se dizer que o lucro da empresa que foi estimado inicialmente em R$ ,00 passou a um prejuízo de R$ 720,00. Apesar de ser um valor irrisório frente aos ganhos de imagem esperados pela Mereo e aos ganhos marginais com licenças de utilização do produto e royalties, é preciso ressaltar que, a partir do terceiro mês, o valor pago pelo cliente passou a ser inferior ao desembolso necessário para custear o projeto. Ou seja, desde o terceiro mês, a Mereo deveria ter levado em conta o custo do capital próprio nessa operação, e, por exemplo, ter avaliado a contratação de um financiamento para alavancar essa implantação, o que não foi feito. RESULTADOS Conforme pudemos observar, as alterações no escopo do projeto consumiram, quase que em sua totalidade, os recursos financeiros que compunham as margens da Mereo Consulting nessa implantação. Muito embora isso tenha ocorrido, a empresa considerou o resultado satisfatório em virtude do ganho de imagem que ela considerou em se ter um cliente desse porte em seu portfólio. Por sorte, e não há como se dizer que não foi meramente ao acaso, os recursos foram suficientes para custear as mudanças. Sugere-se então um ponto de atenção relevante à etapa de planejamento de projetos dessa natureza no que concerne às definições do escopo propriamente dito, mas também ao gerenciamento das alterações no mesmo, dando uma maior atenção ao processo de mudanças, às aprovações, e às contrapartidas necessárias para a execução das mesmas. CONCLUSÕES O objetivo do presente artigo é mostrar como as definições teóricas a respeito do gerenciamento de projetos, em específico sobre a gestão do escopo, se fazem absolutamente necessárias na prática. O hábito de se conduzir projetos com base apenas em empirismos é algo que trás em si um risco muito alto uma vez que se subtrai da fase de planejamento uma maior análise a cerca dos reais problemas que podem vir a ser enfrentados ao longo do desenvolvimento do mesmo. No caso exposto, um planejamento correto da gestão do escopo, principalmente quanto ao efetivo controle das alterações do mesmo, poderia ter sido decisivo para o sucesso financeiro desejado pela 7

8 Mereo Consulting em sua implantação nesse cliente. E o reconhecimento desse fato se faz importante para observarmos que, a depender do tamanho e da gravidade das alterações em outro projeto qualquer, esse tipo de questão pode determinar risco eminente de prejuízo e de desgaste da imagem institucional da empresa. REFERÊNCIAS CARVALHO, M. Marly; RABECHINI JR., Roque Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos São Paulo: Ed. Atlas, DORNELAS, Carlos Augusto Nascimento Gerenciamento do Escopo Instituto Mauá, KERZNER, Harold Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling New York: John Wiley & Sons, MULCAHY, Rita PMP Exam Prep: Rita s Course in a Book for Passing the PMP Exam For the PMBOK Guide. SOTILE, Mauro Afonso; e outros Gerenciamento do escopo em projetos Editora FGV, XAVIER, Carlos Magno da Silva Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto São Paulo: Saraiva,