Processo de Medição de Desenvolvimento de Software como Suporte aos Objetivos Estratégicos de Negócios de Empresas Desenvolvedoras de Software

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1 Processo de Medição de Desenvolvimento de Software como Suporte aos Objetivos Estratégicos de Negócios de Empresas Desenvolvedoras de Software Autoria: Sandra Lais Pedroso, Leonardo Rocha de Oliveira Resumo As organizações estão inseridas em um cenário de constantes transformações no ambiente de negócios. A pressão por resultados rápidos e precisos empurra as empresas na busca de mecanismos efetivos de avaliação. Empresas desenvolvedoras de software também se encaixam neste contexto, enfrentando desafios para tomar decisões estratégicas de negócios em um ambiente conturbado, com muitas variáveis de controle e sobrecarregado de informações. Sendo assim, é necessário que as informações estejam sumarizadas e alinhadas aos objetivos estratégicos de negócios da organização. Os indicadores se apresentam como fundamentais para apoiar as tomadas de decisões e, no que tange a empresas desenvolvedoras de software, os resultados apurados nos processos de trabalho devem ser capazes de gerar essas informações para sustentar a avaliação de resultados de negócios. Dentre as diversas propostas indicadas na literatura para auxiliar na criação de processos de avaliação de resultados de empresas desenvolvedoras de software, destaca-se a utilização de medidas com base em Modelos de Maturidade de Processos de Software. O objetivo deste trabalho é analisar como o processo de medição de desenvolvimento de software pode suportar os objetivos estratégicos de negócios em empresas de desenvolvimento de software. Para elaborar o trabalho foi realizada uma pesquisa exploratória com estudo de casos múltiplos. Os dados foram coletados a partir de documentos e entrevistas qualitativas aplicadas aos profissionais de quatro empresas desenvolvedoras que utilizam avaliações de maturidade de processos de software. As entrevistas foram realizadas com base em questionários semiestruturados e os resultados permitiram a comparação entre os diferentes estudos de caso. As Dimensões de Análise do questionário para avaliar as empresas foram: (i) Gestão Estratégica, (ii) Gestão por Processo e, (iii) o Processo de Medição de Software. A análise de resultados indica que o (iii) Processo de Medição de software é capaz de produzir conhecimento sobre as capacidades dos processos que as organizações de desenvolvimento executam, gerando informações que são capazes de sustentar a estratégia de negócios da organização. Também foi identificado que os resultados podem ser desdobrados como elementos de motivação, tanto pela comunicação aos colaboradores como pela inclusão nas definições de metas. Além disso, identificou-se que a utilização dos processos de medição presente nos modelos de maturidade de processos de software é de grande importância para a concepção dos processos de medição nesse tipo de organização. As principais dificuldades estão associadas ao conhecimento sobre processo de medição e na necessidade de investimento e comprometimento para sua realização efetiva. 1

2 1 Introdução Software atualmente representa um importante papel em diversas áreas da economia mundial. Por exemplo, para uma empresa que fabrica impressoras de alta tecnologia, seria hoje fácil copiar as peças de metal e de plástico que compõem este produto. No entanto, para sua operação, o software embarcado neste produto é o fator chave que diferenciaria o produto original de uma cópia. Software também possui um importante papel na operação e gestão de negócios nas organizações. Produtos de software alinhados a necessidades de negócios das empresas representam um fator chave para sustentar gerar vantagens competitivas. Profissionais e empresas que atuam no mercado de software são também responsáveis pelo desenvolvimento de aplicativos para agregar valor aos negócios das empresas que os contratam. Clientes satisfeitos por reconhecer os benefícios de projetos de software em melhorar suas atividades de negócio voltam a contratar as mesmas empresas e profissionais. Empresas desenvolvedoras de software também enfrentam desafios para se manter no mercado e parte disso se reflete no compromisso de satisfazer seus clientes. Estas empresas também sofrem com exigências por melhorias em seus processos de trabalho para que possam manter-se competitivas. Uma forma para que estas empresas possam obter o reconhecimento do mercado com a qualidade de seus processos de trabalho se firma na adoção de modelos consagrados para certificar a maturidade de seus processos de software (SOFTEX, 2009 ). A adoção de modelos para a certificação de processos de software envolve o uso de medidores que não estão diretamente relacionados com a gestão de negócios de empresas desenvolvedoras. Modelos de maturidade, como o CMMI e o MPS.BR, são adotados como fator de diferenciação e também como facilitadores. Estes modelos descrevem processos com práticas consolidadas e foco na melhoria contínua, que visam a competência operacional. Também possuem processos de medição e análise que podem servir de base para dar maior agilidade e qualidade aos processos de negócios de empresas desenvolvedoras (SEI, 2006). Estes modelos não preconizam que o processo de medição esteja alinhado aos objetivos de negócios da empresa desenvolvedora (SOFTEX, 2009; SEI, 2006). Portanto, é importante explorar a medição de processos de software em relação ao seu papel de sustentar objetivos estratégicos de negócios de empresas desenvolvedoras. O objetivo deste trabalho é analisar o suporte dos processos de medição de desenvolvimento de software em relação aos objetivos estratégicos de negócios em empresas de desenvolvimento de software. Tendo em vista a importância da gestão estratégica de negócios e da adoção de modelos de certificação para processos de software, a análise desta integração busca estabelecer o alinhamento entre indicadores de processos e de negócios. 2. Gestão por Processos A organização interna de uma empresa e a forma de atuação no mercado está ligada aos seus objetivos e valores, os quais são direcionados pelo Plano Estratégico (PE) de negócios. O PE de uma empresa deve esclarecer sobre os processos essenciais, objetivos de longo e curto prazo, bem como sobre os indicadores de desempenho para gestão (HAMMER, 2003). A gestão por processos implica no entendimento e análise de resultados dos processos de negócios de uma empresa, com o objetivo de melhorar seu desempenho e agregar valor para todas as partes interessadas, incluindo clientes, fornecedores e acionistas (FNQ, 2009). Segundo os fundamentos de excelência do sistema de avaliação do Prêmio de Gestão da Qualidade e Produtividade (PGQP), empresas funcionam como um conjunto de processos, os quais consomem recursos, estão sujeitos a melhorias contínuas e a percepção dos clientes também é um fator importante para gerar vantagens competitivas (FNQ, 2009). O domínio dos processos implica em previsibilidade dos resultados e servem como base para inovações e 2

3 melhorias (FNQ, 2009). Portanto, é fundamental mapear e conhecer os processos de negócios e necessidades dos clientes para conduzir melhorias para gerar valor ao negócio da empresa. A orientação por processos está fundamentada na repetição e otimização de recursos, considerando a geração de valor para o cliente final (GONÇALVES, 2000). Também permite uma visão sistêmica da organização, além de auxiliar no direcionamento de recursos para os processos mais relevantes para o alcance dos objetivos estratégicos de negócios da empresa (CORDEIRO, DALLA VALENTINA, POSSOMAI, 2001). Parte dos processos empresariais pode não gerar resultados perceptíveis para os clientes finais, mesmo sendo essenciais para a gestão do negócio. Isto ocorre principalmente em organizações prestadoras de serviço, como é o caso de empresas desenvolvedoras de software. É nesse ponto que se destaca a utilização do BSC e sua forma de análise baseada em perspectivas (CORDEIRO, DALLA VALENTINA, POSSOMAI, 2001). A perspectiva dos Processos Internos na implantação do BSC indica os processos fundamentais e os fatores que devem ser privilegiados em uma gestão específica para que os objetivos identificados no PE da organização sejam alcançados com sucesso (KAPLAN, 2006). Portanto, para uma gestão bem sucedida é necessário usar dispositivos que consigam mensurar o desempenho das empresas e essa realidade também se aplica a empresas desenvolvedoras de software. 3. Gestão Estratégica em Empresas Desenvolvedoras de Software Até o início da década de 90 a maior parte do desenvolvimento de software demandado pelas empresas era realizada internamente, com profissionais próprios (ROCHA, 2001). A partir dos anos 90 passou a ocorrer um aumento na complexidade dos ambientes externos e internos das empresas, fazendo crescer a demanda por serviços. Isso levou ao aumento na participação do setor de serviços no produto e na economia em geral (KUBOTA; NOGUEIRA, 2007). Serviços de desenvolvimento de software sofreram uma forte transformação no final do século XX, passando a se concentrar mais no segmento de profissionais técnicos de empresas independentes produtoras de software, visando diminuir os custos diretos e produzindo software com estruturas mais enxutas (ROCHA, 2001). A partir do momento em que a atividade de desenvolver software passou a ser realizada por empresas independentes, esta passou a ser vista como atividade econômica, dotada de dinâmica própria, com processos específicos de controle e avaliações para suportar suas necessidades específicas (ROSELINO, 2006). Essas transformações bancaram uma elevação no grau de especialização da produção de software, favorecendo a expansão das empresas desenvolvedoras (ROCHA, 2001). Segundo a Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação Software e Internet (ASSESPRO) é inquestionável a oportunidade de mercado que representa o desenvolvimento de software, tanto para atender ao mercado doméstico como para exportação (ASSESPRO, 2008). A TI hoje exerce papel importante no desenvolvimento tecnológico do país em todas as esferas das atividades econômicas e sociais (ASSESPRO, 2008). O uso da TI nas empresas deve ser avaliado considerando-se o seu impacto sobre a estrutura corporativa, devendo focar nos resultados esperados, em relação aos objetivos definidos nos planos estratégicos de negócios (BRODBECK, 2001). Para as empresas desenvolvedoras de software, as oportunidades de crescimento enfrentam dificuldades com atividades de gestão (PETIT, JANSSEN, PEREIRA 2007). Administrar o crescimento deste tipo de empresa é uma tarefa complicada devido a diversos fatores. Um destes é o fato de que 77,4% das empresas desenvolvedoras de software são de micro (35,7%) e pequeno porte (41,7%) (MCT, 2002). Outro problema é que essas empresas geralmente se constituem a partir do conhecimento técnico de alguns profissionais, sem um efetivo planejamento, e acabam enfrentando dificuldades relacionadas a atividades de gestão 3

4 empresarial, que exigem conhecimento e habilidades diferentes daqueles que possuem os profissionais de tecnologia (CUSUMANO, 2004). Além disso, o desenvolvimento de software é uma atividade onde a incerteza afeta o resultado dos projetos, por se tratar de um produto pouco tangível e basicamente intelectual. A visão de negócios e a experiências de gestores em áreas como gestão de talentos, de processos de desenvolvimento, qualidade de produtos, bem como o uso de modelos estruturados de programação são requisitos para o sucesso de empresas desenvolvedoras (KUBOTA, NOGUEIRA, 2007). 4. Gestão de Processos de Desenvolvimento de Software A gestão de processos de software exige conhecimento sobre a medição de suas atividades de trabalho, sendo que a complexidade e o custo de aplicar modelos para medição em empresas de desenvolvimento são fatores que influenciam na adoção de modelos para certificação de processos de software (WIEGERS, 2003). O processo de medição tem evoluído na disciplina de Engenharia de Software (PRESSMAN, 2006). Segundo Kubota e Nogueira (2007), melhorar uma empresa de software requer continuamente melhorar seu pessoal e as condições que alavancam seu desempenho. No passado, empresas desenvolvedoras tratavam as medições como um trabalho adicional. Porém, em empresas que aderiram à qualidade baseada na melhoria de processos, a medição vem sendo implementada como uma disciplina pró-ativa (SALVIANO et al., 2004). Modelos de maturidade têm sido utilizados como referência para auxiliar a identificar as métricas a serem coletadas nas empresas desenvolvedoras para gestão de seus projetos de software. Por exemplo, o modelo de maturidade de capacitação (Capability Maturity Model ou CMM) apresenta elementos para a gestão de processos de software (SALVIANO et al, 2004). Modelos de maturidade não são exclusivamente utilizados pra medição de processos de software e se baseiam nos conceitos desenvolvidos por Crosby (1979), Deming (1986), Juran (1995) e Humphrey (1990), cujo objetivo era avaliar a qualidade de processos em geral. Para este trabalho foram considerados os modelos MPS.BR e o CMMI para avaliação dos processos de software. Com o uso destes modelos, na medida em que a maturidade do processo aumenta, políticas, padrões e estruturas da organização vão sendo institucionalizados. Os dados de medições coletados não se alteram de nível para nível, mas o uso e sua análise pode se alterar nos diferentes níveis de maturidade, ou conforme a abordagem que o modelo utiliza (SOFTEX, 2009c). As métricas são essenciais para se atingir uma comunicação objetiva e precisa. Portanto, é fundamental para garantir qualidade que os processos sejam baseados em dados quantitativos (ROCHA, MALDONADO, WEBER, 2001). Para implementar um processo de medição é necessário, em primeiro lugar, definir o que a empresa precisa saber e, a partir daí, definir os indicadores necessários. Um erro comum é decidir por um processo de medição sem avaliar a sua real valia (RUMMLER, BRACHE, 2007). Outro ponto de falha é a falta de profissionais com conhecimentos específicos, pois para cada responsabilidade definida, devem ser designadas pessoas que conheçam os conceitos que envolvem a medição, a forma como os dados serão coletados, analisados e comunicados (SOFTEX, 2009 c). Segundo Kulpa e Johnson (2003), programa de medição para ser bem sucedido deve: Estar atrelado aos objetivos de negócios para prover benefícios; Ter uso regular para justificar seu custo e esforço; Ser bem definido para permitir o entendimento e a comparação e; Ser comunicado de forma imparcial. Uma vez definidos os objetivos de um programa de medição, é necessário definir os processos de gestão, contemplando aspectos como (KULPA, JOHNSON, 2003): As métricas e suas abrangências devem indicar sua definição, seu propósito e escopo; 4

5 As métricas devem estar relacionadas aos objetivos e/ou metas empresariais; Considerar o projeto de software como um todo; Definir aspectos técnicos da medição; Envolver os diversos profissionais da organização; Definir formas de utilização e armazenamento dos resultados; Definir regras e responsabilidades sobre as métricas e; Indicar a forma de comunicação e ação com base nos resultados das métricas. O processo de medição existente em modelos de maturidade serve de base à estruturação de medições com indicadores de processos em empresas desenvolvedoras de software (JOHNSON, 2004). Os indicadores são associados aos níveis de maturidade, conforme a exigência requerida para a satisfação dos objetivos de medição de cada nível (SOFTEX, 2009c; SEI, 2006). Esta reflexão sobre as métricas de projetos, com registro de comportamentos e conhecimentos adquiridos com a repetição dos processos, pode gerar informações para auxiliar na tomada de decisões e/ou promover ações corretivas para a organização. Com base neste contexto, este trabalho avalia a capacidade dos processos de medição de processos de software de empresas desenvolvedoras para identificar os relacionamentos e desdobramento com os indicadores de gestão estratégica do negócio CMMI e Medição de Processos de Software O CMMI possui uma área de processo especificamente dedicada a métricas, a qual é denominada como Medição e Análise, a qual se encontra no nível 2 de Maturidade do modelo (SEI, 2006). O CMMI pressupõe a existência de padrões e que os mesmos sejam usados para gerar métricas que realmente representem os projetos que estão sendo avaliados (SEI, 2006). No entanto, esta realidade não esta presente em algumas empresas, especialmente nas iniciantes com processos de gestão de projetos de software (KULPA, JOHNSON, 2003). O CMMI relaciona as métricas com as atividades da Área de Processo (PA). Por exemplo, pode-se medir (SEI, 2006): i) o tempo gasto para realizar a atividade de planejamento na PA de Planejamento de Projeto; ii) o tempo gasto para criar o Plano de Garantia de Qualidade na PA de Garantia de Qualidade; iii) se as entregas planejadas estão sendo realizadas e; iv) se os custos de projetos da empresa estão dentro dos orçamentos planejados. A área de medição e análise descreve características indispensáveis para a determinação da maturidade do processo de mensuração em uma organização. O CMMI contempla o que deve ser feito para que seja obtida uma medição da maturidade de processos de software (SEI, 2006). O propósito das métricas no CMMI não é de dirigir o projeto, mas permitir que os resultados obtidos com os indicadores auxiliem na análise de desempenho de determinado projeto, inclusive com comparações aos demais projetos executados na empresa. Se os resultados obtidos não são os esperados, existe a possibilidade de identificar onde o problema ocorreu e sua causa. Com o uso ao longo do tempo, o entendimento das métricas permite também eliminar causas de problemas que afetam o desempenho de projetos e auxiliar para que os objetivos da empresa sejam atingidos (McGARRY et al., 2002) MPS.BR e Medição de Processos de Software A medição no MPS.BR tem como objetivo principal oferecer suporte à tomada de decisões em projetos de software, com base na gestão de processos de desenvolvimento, de forma a atender aos objetivos de negócios de empresas desenvolvedoras (SOFTEX, 2009b). As medições no MPS.BR iniciam no nível F e vão até o A, e devem ser criadas a partir dos objetivos de negócios e necessidades por informação estratégica de empresas desenvolvedoras de software, provendo indicadores de seus projetos e produtos de trabalho (SOFTEX, 2009a). 5

6 O processo Medição perpassa todos os processos do modelo MPS.BR com o atributo de processo (RAP) 4, o qual está presente no nível F, para identificar se medidas são planejadas e coletadas para monitoração da execução do processo e ajustes são realizados (SOFTEX, 2009 a pág. 39). O atendimento do Resultado de Atributo de Processo (RAP) 4 que torna a medição aplicável, tanto em nível de projetos como de processos, visando atender ao nível de dados organizacional. Já o RAP 21, (obrigatório a partir do nível E) determina as medidas a serem coletas e analisadas, gerando uma base para o entendimento do comportamento do processo, permitindo uma avaliação do mesmo em relação à melhoria contínua do processo. A atividade de medição requer tempo, esforço e investimento financeiro, sendo importante definir uma forma de auxiliar na definição de quais métricas associadas ao processo de medição da empresa podem ser as mais apropriadas à organização, independente do modelo de referência utilizado, seja CMMI ou MPS.BR (McGARRY et al., 2002). 5. Método de Pesquisa Este trabalho foi realizado como um estudo de caso múltiplo de natureza exploratória, na medida em que representa uma avaliação para determinar o fenômeno em estudo. Segundo Yin (2005), estudo de caso é uma investigação empírica, que busca compreender um fenômeno dentro de seu contexto real, em especial quando os limites entre o fenômeno e seu meio não estão claramente delimitados. Este tipo de pesquisa requer a execução de analogias contendo comparações com teorias, modelos e outros casos (CAMPOMAR, 1991), possibilitando a análise da teoria em relação à prática, bem como a geração de novas idéias que possam surgir com o estudo. O estudo de caso múltiplo foi desenvolvido com pesquisa qualitativa e de corte transversal. O aspecto qualitativo permite fazer análises em profundidade das percepções de especialistas de empresas desenvolvedoras de software sobre os elementos pesquisados. De acordo com Mattar (1996), este tipo de pesquisa oferece a possibilidade para se obter amplo conhecimento sobre o tema ou problema em foco, favorecendo a compreensão de conceitos e o entendimento das peculiaridades do comportamento de um fenômeno. O corte transversal indica que os dados da pesquisa foram coletados apenas uma vez em cada empresa, e em curto espaço de tempo. Pesquisas de corte transversal são especialmente aplicadas em casos onde há limites de tempo ou de recursos para a pesquisa (COLLIS; HUSSEY, 2005). As entrevistas foram conduzidas de forma focada e informal, com base em instrumento de pesquisa semi-estruturado. Esse tipo de entrevista permite que o entrevistado faça comentários sobre um tema em situações onde certos fatos que parecem estar estabelecidos possam se revelar desafiadores (MALHOTRA, 2006), tal como o papel de processos de medição de desenvolvimento de software em suportar os objetivos estratégicos de negócios de empresas desenvolvedoras de software. Estudos de casos múltiplos podem ser adotados para obter comparações entre empresas (casos escolhidos), com base em critérios únicos para analisar similaridades e/ou diferenças entre as unidades investigadas (TACHIZAWA, 2002). As unidades de análise deste trabalho foram empresas desenvolvedoras de software, para as quais foram aplicados os seguintes critérios de seleção: Realizar a avaliação de maturidade de seus processos de software; e Estar avaliada a partir do nível 2 no modelo de maturidade CMMI (SEI, 2006) ou a partir do nível F no modelo MPS.BR (SOFTEX, 2009). A seleção dos casos também foi caracterizada pela representatividade da empresa no mercado, pela possibilidade de contribuir para o aprendizado sobre o tema, pela facilidade de acesso e também pelo interesse dos entrevistados em aprimorar a sustentação dos objetivos estratégicos de sua empresa, com base nos indicadores de processos de software. 6

7 5.1. Instrumento de Pesquisa Instrumentos de pesquisa são utilizados para representar e oferecer entendimento sobre a realidade de um tema de pesquisa bem definido (HOPPEN, LAPOINTE, MOREAU, 1996). O instrumento de pesquisa utilizado neste trabalho foi desenvolvido com base na proposta indicada em Cooper e Schindler (2003) e possui três tipos de mensuração: Mensuração Gerencial: visa identificar o perfil do respondente, o local e as condições da entrevista e promover uma aproximação entre o pesquisador e o entrevistado. Mensuração de Direcionamento: busca informações para verificar se existe alinhamento entre o PE e as medições do processo de software em sustentar os objetivos estratégicos de negócios. Mensuração de Classificação: analisa o perfil e o nível de maturidade da empresa, de modo a possibilitar a identificação de características que possam influenciar na relação entre os indicadores de desempenho e de processo da organização. Mais detalhes sobre a forma de análise para avaliar o alinhamento entre os processos de medição de desenvolvimento de software em relação aos objetivos estratégicos de negócios de empresas desenvolvedoras são apresentados a seguir Estrutura do Instrumento de Pesquisa A estrutura, conteúdo e forma para analisar o processo de medição de desenvolvimento de software para suportar os objetivos estratégicos de negócios em empresas de desenvolvedoras de software presentes no questionário semi-estruturado foram propostas com base a revisão de literatura. Esta revisão também contemplou aspectos relacionados a formas de avaliação de processos para um maior entendimento sobre o uso de escalas de maturidade. Como resultado desta revisão, o instrumento apresenta 3 Dimensões de Análise (DA), sendo que cada uma é representada por Fatores de Análise (FA), ou seja, questões a serem respondidas de forma qualitativa pelos entrevistas para indicar sua opinião sobre o objetivo da pesquisa. As DAs e FAs presentes no questionário estão descritas a seguir. DA01 - Dimensão Gestão Estratégica: tem o intuito de explorar se o processo de PE e de desdobramento dos objetivos estratégicos de negócios executado na empresa possui as premissas para um processo de medição. Os FAs que representam esta DA e detalhes sobre sua aplicabilidade estão descritos a seguir: FA01 - Objetivos estratégicos: busca verificar como são criados e qual sua importância dentro da empresa, através das seguintes questões: i) a existência de um processo formal para sua definição; ii) se as responsabilidades sobre os mesmos são definidas; iii) se recursos sobre os mesmos são atribuídos; e iv) quem se envolve na definição dos mesmos. FA02 - Medição de desempenho: tem o intuito de analisar como é monitorado o desempenho organizacional e se está associado aos objetivos estratégicos da organização. Isso é verificado com base em quatro questões: i) como os objetivos estratégicos são mensurados, existem indicadores e metas associados aos objetivos estratégicos; ii) quais critérios são utilizados para medição de desempenho (custo, liderança tecnológica, liderança de mercado, liderança de negócio; satisfação do cliente; qualidade; resultado financeiro, ou outro) ; iii) como são usados os resultados das medições de desempenho; e vi) identificação de problemas na definição, coleta, análise e comunicação das métricas dos objetivos estratégicos. DA02 - Dimensão Gestão por Processos: analisa se os processos estratégicos são identificados, priorizados, recebem recursos e são monitorados. Também visa verificar a ótica do Gestor que participa do PE sobre a importância da medição dos processos de software, e do Gestor de processos sobre o PE. Detalhes sobre FAs presentes nesta DA estão a seguir: 7

8 FA03 - Planejamento de processos: verifica como os processos são definidos, priorizados, dotados de recursos e de um responsável, questionando sobre: i) identificação de processos considerados estratégicos pela organização; ii) se é realizada a priorização dos processos; ii) se são definidos responsáveis pelos processos e atribuídos os recursos para os processos; iv) como os processos são comunicados e se são institucionalizados na organização; e v) o vínculo com os objetivos estratégicos. FA04 - Medição de desempenho de processos: analisa como é monitorado o desempenho dos processos, e para isso são apresentadas quatro questões: i) como são definidas as metas para os processos; ii) como são apurados os resultados dos processos; iii) importância da utilização dos resultados das medições dos processos; e iv) como é realizada a comunicação dos resultados apurados. A DA03 - Dimensão Processo de Medição de software: analisa se o mesmo permite sustentar os objetivos estratégicos de negócios e os desdobramentos e relacionamentos entre os indicadores. Os FAs presentes nesta dimensão e detalhes sobre sua aplicabilidade são: FA05 - Planejamento da medição do processo de software: verifica como o processo de medição é definido, priorizado, dotado de recursos e de um responsável, com base em três questões: i) identificação de responsabilidades no processo de medição ii) priorização dos processos a serem medidos; e iii) como são definidos os indicadores (PSM, GQM, outro). FA06 - Medição de desempenho de processo de software: este fator analisa como é monitorado o desempenho dos processos de software, e para isso apresenta três questões: i) de que forma os processos de software são monitorados (limites e periodicidade alinhada aos objetivos estratégicos); ii) de que forma são usados os resultados apurados (ações corretivas, mitigação, contingências, base histórica, tomada de decisão, melhorias, outros); e iii) que problemas são identificados no processo de medição sob a ótica do entrevistado. FA07 - Relação entre indicadores estratégicos com os de processo: este fator tem o intuito de verificar como é estabelecido o relacionamento entre os indicadores estratégicos e os indicadores de processos de software (desdobramentos, cobertura, ligação). Isso é verificado por quatro questões: i) como se estabelece a relação entre indicadores estratégicos e indicadores de processo e quem valida essa relação; ii) como é assegurada a cobertura dos indicadores de processo para os indicadores de objetivos de negócio; iii) para quem são comunicados dos resultados e; iv) como os resultados são utilizados Coleta de Dados A coleta dos dados foi realizada por entrevistas semi-estruturadas em profundidade com base no instrumento de pesquisa. As entrevistas foram gravadas e transcritas na íntegra. Em complementaridade a aplicação do instrumento de pesquisa nas entrevistas, também foi realizada análise de documentos com o objetivo de auxiliar e confirmar a compreensão das respostas obtidas nas entrevistas. As empresas foram convidadas a partir de contato telefônico com os gestores e posterior formalização por . Junto ao convite foi enviada uma cópia do instrumento de pesquisa. No momento da realização da entrevista foram ressaltados com os entrevistados os objetivos da pesquisa, a garantia de sigilo nas respostas e preservação da identidade das empresas. Ao todo foram realizadas 10 entrevistas, com profissionais com três tipos de conhecimentos distintos por empresa: i) conhecimentos da gestão estratégica da organização; ii) conhecimentos dos processos de software da empresa; e iii) conhecimentos sobre o processo de medição de software. Todas as entrevistas foram realizadas pelo pesquisador de forma presencial, individual e gravadas. A transcrição e a revisão dessas gravações foram realizadas pelo pesquisador. As entrevistas duraram em torno de uma hora, sendo 15 minutos para explicar sobre a entrevista e seus objetivos, e 45 minutos para a aplicação do instrumento. 8

9 As entrevistas foram complementadas com a análise documental realizada logo após a aplicação do instrumento de pesquisa, e foi facilitada pela apresentação dos documentos ao pesquisador pelos gerentes de qualidade das empresas estudadas. Essas apresentações duraram em torno de 1 hora e 30 minutos. Foram levantados e analisados os documentos considerados pertinentes ao assunto pesquisado, tais como: a. Processo de medição de software das empresas; b. Indicadores de processo de software; c. Indicadores da organização; d. BSC da organização; e. Mapa Estratégico; e f. Processo de medição organizacional. 6. Análise dos Resultados Esta seção apresenta a comparação dos resultados obtidos nas entrevistas e análise de documentos das Empresas A, B, C e D. A comparação foi realizada tendo como base a análise individual dos casos, visando identificar pontos comuns e complementares entre eles. Em relação ao perfil das empresas estudadas pode-se verificar que as quatro possuem características semelhantes, todas elas consideradas de pequeno e médio porte, com atuação mais focada no estado do RS, possuem avaliações de maturidade recentes e são relativamente jovens. As quatro empresas contribuíram para elaboração da metodologia de fábrica de software do estado do RS em um grupo sob coordenação da entidade representativa SOFTSUL, além de já terem trabalhado em parceria para atender clientes no estado e no exterior através de uma cooperativa chamada UNACORP. Além disso, as empresas possuem processos formais e ciclos de vida de desenvolvimento de software baseados no Rational Unified Process (RUP). Para identificação do porte das empresas foi usada a classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que considera na contagem total de colaboradores, não só os empregados, mas também os proprietários das empresas. A partir dessa classificação foi elaborada a seguinte escala em relação à quantidade de colaboradores para empresas de serviços: (i) Micro Empresa: até 9 colaboradores; (ii) Pequena: de 10 a 49 colaboradores; (ii) Média: de 50 a 99 colaboradores; (iii) Grande: 100 ou mais colaboradores (SEBRAE, 2007). O perfil das empresas estudadas está resumido no Quadro 1. Empresa Porte Tipo de Atuação Atuação Idade da empresa Modelo avaliado Tempo desde a avaliação A Médio Produtos e serviços Nacional e Internacional 16 anos MPS.BR - F 3 anos B Pequeno Produtos e serviços Nacional 18 anos MPS.BR - F 3 anos C Médio Serviços Nacional 9 anos CMMI ano D Pequeno Produtos e Serviços Quadro 1 - Perfil das empresas estudadas. Fonte: o autor. 6.1 Gestão Estratégica Nacional 13 anos MPS.BR F e CMMI -2 2 anos Em relação à FA01 (Objetivos Estratégicos) os entrevistados das quatro empresas declaram a existência de objetivos estratégicos e a realização de algum procedimento para planejar e manter o alinhamento estratégico. As Empresas A, C e D já utilizam o BSC para associar os indicadores às suas perspectivas, enquanto que a Empresa B está se encaminhando 9

10 para a utilização do BSC. Já em relação à FA02 (Medição de Desempenho), o intuito foi de verificar como é monitorada a performance organizacional e se ela está associada aos objetivos estratégicos da organização. Oliveira (2005) cita que sem um acompanhamento dos resultados não há como verificar o sucesso da implementação das estratégias. Para tanto foi analisada a concepção e também o uso dos resultados do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) nas empresas estudadas, conforme resumido no Quadro 2. Dimensões Fator de análise Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D FA01 - Objetivos Estratégicos e metas definidos sim sim sim sim DA01 Gestão Estratégica FA02 - SMD organizacional definido sim sim sim não FA02 - Aplica BSC sim em adoção sim sim FA02 - Uso dos resultados do SMD da empresa para apoiar decisões estratégicas sim não não não Quadro 2 - Comparação de Resultados das empresas para os fatores FA01 e FA02. Fonte: Entrevistas e Análise de documentos. A Empresa A e C destacaram que a utilização dos resultados propicia melhorias e também dá velocidade nas tomadas de decisão pelo uso de indicadores. Isso também foi elencado pelas empresas B e D. Porém, na Empresa B, os resultados têm fins diferenciados conforme a alçada que os analisa. Já a Empresa D só analisa os resultados para monitorar a capacidade da operação. Dentre as dificuldades e barreiras para a execução do SMD encontradas nas empresas estudadas, pode-se destacar que na Empresa A e D existe uma dificuldade em manter o alinhamento estratégico, fato corroborado por Attadia e Martins (2003) como problemas comuns a SMDs. Na Empresa B a maior dificuldade está relacionada ao processo de medição não ser considerado estratégico, tendo assim dificuldades em manter recursos para sua execução. Para a Empresa C a barreira que ainda dificulta a utilização dos seus resultados é que o ciclo de apuração do SMD ainda não foi executado por completo. Na realização da análise da DA01 foram identificados alguns pontos de atenção para as empresas, como: i) Empresa A: não identificados; ii) Empresa B: deficiência na comunicação de suas metas e critérios utilizados para defini-las; além de o processo de medição não ser considerado estratégico; iii)empresa C: o SMD existe, tem seu uso corretamente direcionado para auxiliar na tomada de decisões, porém de fato ainda não foi utilizado como ferramenta de apoio na tomada de decisões estratégicas; e iv) Empresa D: atualmente utiliza os resultados do SMD para monitorar os processos, necessita iniciar o tratamento das informações de cunho estratégico. Como pontos fortes na avaliação da DA01, pode-se verificar que as quatro empresas possuem objetivos estratégicos definidos e utilizam um SMD concebido com base nesses objetivos. As diferenças estão relacionadas principalmente ao uso dos seus resultados. 6.2 Gestão de Processos de Software A análise realizada nas empresas demonstra que o FA03 (Planejamento de processos) é baseado em modelos formais de maturidade de processos, o que se apresenta como uma prática adequada rumo a excelência de gestão de processos (ROCHA, MALDONADO, WEBER, 2001). A identificação de quais os processos que são considerados estratégicos para 10

11 as quatro empresas é realizada no processo de PE com base nos seus objetivos estratégicos. Todas as quatro empresas mencionaram a utilização do BSC. As Empresas C, D e A já utilizam e a B está em processo de adoção. O uso do BSC na gestão de processos é favorecido pela sua divisão em perspectivas, que tem sido apontada na literatura como um facilitador na identificação dos processos mais importantes e para direcionar o alinhamento dos indicadores estratégicos e operacionais (PESSANHA, PROCHNIK, 2004). Segundo o FNQ (2009), se a empresa possui controle sobre os seus processos poderá ter previsibilidade sobre os resultados. Para a SOFTEX (2009), quando a empresa tem o conhecimento da sua capacidade, ela está apta para apresentar uma maior previsibilidade e assertividade sobre os resultados dos seus processos. A literatura destaca a importância do alinhamento entre os indicadores estratégicos e os indicadores de processos para que se obtenha um sistema de medição adequado (RUMMLER, 2007). Sob esse aspecto, buscou-se verificar como é realizada a concepção dos indicadores de processos e também verificar a destinação dos resultados apurados (GOETHERT, 2001). Para o FA04 (Medição de desempenho de processos) as quatro empresas se baseiam em processos de medição de modelos formais de maturidade de processos, demonstrando assim conformidade com o planejamento dos processos. Quanto ao uso dos resultados apurados na medição de desempenho dos processos há uma constante nas quatro empresas, pois todas as avaliações dos resultados giram em torno da análise da capacidade da organização responsável pela produção de software, ou seja, possui o objetivo de monitorar a operação da empresa. No Quadro 3 é apresentado o resumo da análise da concepção e do uso da Medição de desempenho de processos nas empresas estudadas. Embora todas as empresas tenham apresentado dificuldades e barreiras na execução do SMD organizacional na Dimensão Gestão Estratégica (DA01), no que tange a processos, somente a Empresa B relatou dificuldades. Conforme os entrevistados da Empresa B, a periodicidade de coleta e análise dos resultados deveria ser feita com maior freqüência, os indicadores de processos devem ser elevados ao nível estratégico e considerados nas reuniões de PE. Além disso, a comunicação dos resultados não é realizada de forma efetiva, ocasionando perda de informações. As Empresas A e D citaram como dificuldade do SMD organizacional manter o alinhamento entre os objetivos de desempenho e as métricas, e que esse desalinho pode afetar na definição das metas dos indicadores de processo, criando assim metas desassociadas aos objetivos estratégicos, que é um problema geralmente encontrado em SMD (HENDERSON, 1996). Outra dificuldade citada pelas Empresas A e C e que podem afetar a medição dos processos é a necessidade de melhorar a comunicação das metas da empresa, pois segundo Kulpa e Johnson (2003) um processo de medição deve ser comunicado às partes interessadas. Dimensões Fator de análise Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D FA03 - Orientação por processos sim sim sim sim DA02 Gestão por Processos FA03 - Identificação de processos estratégicos sim sim sim sim FA03 - Tipo de Operação Projetos Fábrica SW Fábrica SW Produtos FA04 - Resultados do SMD de processos Capacidade da operação Capacidade da operação Quadro 3 - Comparação de Resultados das empresas para os fatores FA03 e FA04. Fonte: Entrevistas e Análise de documentos. Capacidade da operação Capacidade da operação 11

12 As Empresas A, C e D apresentaram dificuldades para a coleta e análise das medidas organizacionais. Segundo Goethert (2001) este é um problema comum a SMD, podendo gerar métricas mal interpretadas ou não significativas que afetem a análise dos resultados apurados nos processos (TRAVASSOS, KALINOWSKI, 2009). Essa dificuldade esta associada a três problemas citados na literatura: processos mal definidos, métricas não efetivas e falta de cultura organizacional (WIEGERS, 2003). Dentre os quais, ao menos dois foram citados nas entrevistas das Empresas C e D, sendo a falta de cultura de medição nas Empresas e métricas não efetivas. A falta de maturidade e de cultura de medição na organização dificulta a apuração de resultados significativos nos processos (TRAVASSOS, KALINOWSKI, 2009). Como pontos fortes em relação a DA02 foi identificado que na Empresa C, no contexto da Unidade da Fábrica de Software, são realizadas comunicações periódicas dos resultados apurados nos seus processos. Isso tem gerado de influência positiva nos resultados alcançados. Em contrapartida, os entrevistados afirmaram que essa é uma das carências observadas no SMD organizacional. Já para a Empresa D foi verificado que estão trabalhando para estender o processo de medição para as outras áreas, tomando como base de sustentação o SMD utilizado para os processos. Outro ponto que pode ser destacado para as quatro empresas estudadas é que todas elas possuem processos definidos e institucionalizados que determinam o funcionamento do SMD no nível dos processos. Além disso, todas as quatro empresas monitoram os resultados dos processos, gerando assim a base para a gestão dos resultados organizacionais (CORDEIRO, DALLA VALENTINA, POSSOMAI, 2001). 6.3 Processo de Medição de Software A literatura apresenta que a atividade de medição é uma atividade que demanda recursos, e que a sua realização pode se tornar onerosa para as empresas, fazendo-se necessário planejar a sua execução de maneira que seja mais aderente a realidade da empresa. Além disso, a correta concepção e execução do processo de medição devem gerar resultados que auxiliem na gestão da organização (SEI, 2006). Nas empresas estudadas os processos de medição de software foram baseados em modelos de maturidade de processos. As Empresas A e B tomaram como base para a FA05 (Planejamento da medição do processo de software) o MPS.BR. A Empresa C baseou-se no CMMI e a D usou os dois modelos para sua definição. Também foi observado que todas as empresas destacaram a importância de se utilizar um modelo para realizar a definição e o planejamento das atividades de medição. Além disso, a Empresa B destacou outro ponto que diz respeito à importância da formalidade dos processos para manter o conhecimento na organização, a qual foi definida como zelo pelo patrimônio da empresa. A empresa C também destacou a importância da utilização de um processo padrão para criar conhecimento sobre a capacidade de realização da Fábrica de Software. Modelos de maturidade de processos descrevem que os processos de Medição devem ter seus objetivos derivados dos objetivos estratégicos, que devem ter seus procedimentos definidos de forma aderente ao contexto da empresa, que devem ser capazes de prover informações adequadas às necessidades organizacionais e que seus resultados devem ser comunicados e utilizados para gerar ações efetivas pelas partes interessadas (SOFTEX, 2009 b). Pôde-se verificar que nas quatro empresas os indicadores de processos são definidos dentro dos processos de software da empresa (processos padrão) e os mesmos possuem limites superiores e inferiores definidos. Já as metas são definidas no PE, e derivadas dos objetivos estratégicos, e depois associadas aos processos. Somente a Empresa B mencionou que são realizados ajustes dos valores desses indicadores em nível operacional. Em relação ao FA06 (Medição de desempenho de processos), nas quatro empresas foi mencionado seu valor para identificar melhorias e processos, corrigir rumos de projetos e 12

13 mitigar problemas para que não sejam recorrentes. A Empresa A foi única que demonstrou utilizar os resultados para apoiar a tomada de decisões em nível estratégico. Apesar de utilizarem os resultados somente no nível operacional, foi destacado pelas Empresas B, C e D que os resultados são utilizados para obter conhecimento sobre a capacidade de seus processos, conforme apresentado em modelos de maturidade (SOFTEX, 2009; SEI, 2006). A Empresa C apresentou um diferencial em relação as outras ao mencionar que utiliza os resultados apurados para motivar as pessoas envolvidas no âmbito da Fábrica de Software. Uma característica necessária para que o processo de medição seja efetivo é a existência do relacionamento entre os objetivos e as necessidades de informações com os indicadores definidos e apurados nos processos. Ou seja, deve ser possível identificar a relação dos indicadores estratégicos com os indicadores de processo (SOFTEX, 2009c; SEI, 2006). Além disso, é necessário assegurar que essas medições operacionais forneçam elementos para as medições de nível tático (FERNANDES, TEIXEIRA, 2004). Sob essa ótica, a FA07 (Relação entre indicadores estratégicos com os de processos), pode-se apresentar que, apesar de utilizarem mecanismos diferentes de definição, todas as quatro empresas derivam as metas de seus indicadores de processo a partir dos objetivos estratégicos. Para estabelecer a relação entre os indicadores, as quatro empresas utilizam artefatos do processo de medição de software. A empresa A usa a PMO (Planilha de Medição Organizacional), a B o PADMAP (Planilha de Definição e Mapeamento), a D o FEM (Formulário de Especificação de Medidas) e a C usa os KPI s (Indicadores de Processos Chave). Para assegurar o FA07 a todos os objetivos estratégicos, os artefatos listados acima passam por procedimentos de verificação. O resumo da análise da DA03 (Processo de Medição de SW) está apresentada no Quadro 4. Dimensões Fator de análise Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D FA05 - Definição de processos MPS.BR MPS.BR CMMI MPS.BR e CMMI DA03 Processo de Medição de SW FA 06 - Resultados de medição Tomada de decisões; avaliar estratégias; correções e definição de recursos. Aprendizado; melhorias; diferencial competitivo; correções; definição de recursos. Motivar a equipe da Fábrica de SW; Monitorar a operação da fábrica. Aprendizado; histórico; Aprimorar processos FA07 - Relação entre indicadores sim sim sim sim FA07 Cobertura dos Indicadores artefato artefato papel artefato Quadro 4 - Comparação de Resultados das empresas para os fatores FA05, FA06 e FA07. Fonte: entrevistas e Análise de documentos. Problemas como a falta de patrocínio da gerência (WIEGERS, 2003), métricas de difícil análise, coleta e também a demora para implementar ações a partir dos resultados apurados (GOETHERT, 2001) são alguns dos problemas mais freqüentes em processos de medição, e foram identificados nas empreses analisadas. Por exemplo, a Empresa A apresentou que a questão mais delicada para ela é a coleta, devido ao volume de informações e necessidade de disponibilização de recursos, como ferramentas e maior disponibilidade para 13

14 os papéis envolvidos na execução do processo de medição. Também citou a necessidade de um maior envolvimento da Direção, para disseminar a cultura de medição e a necessidade de uma divulgação mais freqüente dos resultados de como estão os projetos e os processos. A Empresa B apresentou que não está conseguindo manter a periodicidade planejada para apurar os indicadores, e a necessidade de aprimorar sua equipe em conhecimentos específicos de medição. Além disso, existe uma falta de percepção de valor sobre o processo. Para a Empresa C o tempo que se leva para tomar ações a partir das medições coletadas e a necessidade de contextualizar aos projetos para proceder com uma correta análise dos resultados dos indicadores são as suas maiores dificuldades. A Empresa C citou que as dificuldades estão concentradas na coleta e análise. É importante observar que as quatro empresas apresentaram pontos que requerem atenção, tais como: i) a Empresa A requer maior envolvimento da Direção para disseminar a cultura de medição; ii) a Empresa B não considerou o processo de medição como estratégico; iii) a Empresa C sugere a necessidade de reavaliar quem é o responsável pela apuração dos indicadores dos projetos (do coordenador de qualidade para o gerente de projetos pois esse possui um domínio maior do dia-a-dia do projeto otimizando a realização dessa tarefa) e; iv) a Empresa D que o SMD está sendo executado somente com base no processo de medição de software, fragilizando a sua análise em contexto organizacional. Como pontos fortes para a DA03 identificou-se que as quatro empresas utilizam os indicadores apurados no SMD de processos para entender e aprender sobre a capacidade dos seus processos de desenvolvimento de software, obtendo assim a capacidade produtiva da empresa. Isso é corroborado na literatura especializada como sendo um dos objetivos dos processos de medição, pois através do entendimento da capacidade de seus processos pode-se obter o aprendizado sobre a capacidade da empresa (SOFTEX, 2009; SEI, 2006). A Empresa A apresenta consonância no alinhamento entre a estratégia e a operação no que tange ao SMD organizacional e de processos. A Empresa B atualmente usa os indicadores somente para monitorar os processos da fábrica e, conforme relatado pelos entrevistados, já está com iniciativas programadas para retomar o PE e adotar o BSC. Assim, poderá reavaliar a situação do processo de medição e melhorar o alinhamento estratégico. A Empresa C, no contexto da Fábrica de Software, comunica os resultados e utiliza isso para motivar e envolver a equipe. A Empresa D demonstrou ter ciência de que precisa dar o passo do SMD de processos para o SMD organizacional e para isso está realizando várias edições do SMD de processos para consolidar seu aprendizado e aplicar no SMD corporativo. As análises realizadas nas empresas serviram de base para verificar se o processo de medição de Software é capaz de sustentar o SMD organizacional. Além disso, com base na literatura especializada foi possível ao pesquisador identificar pontos de atenção e pontos fortes que influenciam no sucesso do SMD dessas empresas, os quais foram apresentados ao longo da análise de resultados. 7. Conclusões O cenário atual demanda agilidade e flexibilidade, além de pressionar as organizações para que sejam tomadas decisões economicamente satisfatórias, tecnicamente viáveis e sustentáveis. Em organizações de desenvolvimento de software esta premissa também é verdadeira e torna-se mais desafiadora, pois são empresas com dificuldade em estabelecer medições capazes de gerar resultados que suportem seus objetivos estratégicos de negócios (WIEGERS, 2003). A utilização de processos de medição presentes em modelos de maturidade, com a proposta de gerar informações e indicadores que sustentem os objetivos estratégicos de negócios, acena com uma série de vantagens. A partir desse estudo se pode 14

15 concluir que a existência de processos definidos gera conhecimento que fica na empresa, aumentando assim o seu patrimônio intelectual. A literatura indica que um processo de medição baseado em MPS.BR (SOFTEX, 2009) ou CMMI (SEI, 2006) gera uma estrutura para definir e institucionalizar um conjunto de indicadores para os processos da organização. Isso deveria ocorrer em maior intensidade conforme cresce o nível de maturidade em que a empresa se encontra. Porém, o trabalho demonstrou que 3 das empresas estudadas e possuem o mesmo nível de maturidade encontram-se em patamares diferentes de utilização do processo de medição. Além disso, a empresa de maior nível demonstra utilizar os resultados do processo de medição de forma menos estratégica do que uma de menor nível. A diferença entre elas está relacionada ao tempo desde a avaliação dessas empresas, denotando assim que o tempo transcorrido desde a avaliação pode ser um fator que influencia na efetividade do uso, podendo-se inferir que esta é uma variável que também pode afetar a maturidade dos processos. Pode-se entender a partir da análise que, independentemente do modelo de maturidade adotado pela empresa, a concepção do processo de medição de desenvolvimento de software deve ser dirigida pelo PE, seja para atender novas necessidades de indicadores, ou para estabelecer ou rever as metas dos processos. O PE se mostra como fator critico no sucesso da implementação do processo de medição de desenvolvimento de software das empresas, seja pela necessidade de definir indicadores vinculados a estratégia como pela necessidade de definição e priorização dos processos fundamentais para a empresa. Também pode-se concluir que é fundamental existir a definição e o relacionamento entre os indicadores estratégicos de negócios e de processos. Ambos devem fazer parte do grupo de processos considerados estratégicos para garantir a sua execução, e os resultados apurados devem ser analisados de forma conjunta e alinhados para que possam ser utilizados oportunamente como suporte a decisões estratégicas de negócios. Os resultados da análise indicam que, independente do modelo de medição adotado para se obter o sucesso no suporte do SMD operacional ao estratégico, os resultados devem ser gerados através de um processo de medição que atenda aos objetivos do processo que esta sendo medido. É também necessário que o SMD operacional esteja alinhado à meta ou à necessidade de informações de um determinado indicador estratégico. Nesse sentido, os resultados da análise apontam que o uso do BSC nas empresas tem facilitado a realização da atividade de identificação dos processos estratégicos, o que pode levar a ser mais assertivo na implantação dos controles de medição. No que diz respeito a identificar como são utilizados os processos de medição de desenvolvimento de software nessas empresas, pode-se concluir que, em geral, os resultados obtidos do SMD de processo são utilizados para monitorar a sua própria execução, gerando conhecimento da capacidade da operação de desenvolvimento de software. Isso passa a ser estratégico à medida que seja considerada como a principal atividade da empresa. Também foi identificado que os resultados podem ser desdobrados como elementos de motivação, sejam através da comunicação aos colaboradores ou da sua inclusão nas definições de metas. Se corretamente definidos, alinhados e monitorados, os resultados apurados nos processos podem sustentar a tomada de decisões estratégicas. A realidade das empresas de desenvolvimento de software estudadas é um ambiente onde existe a constante necessidade por decisões rápidas. Estas decisões podem impactar no posicionamento estratégico das organizações perante o mercado. Existe a necessidade de modelos que formalizem a medição de desempenho, bem como a utilização efetiva dos resultados apurados em nível operacional e estratégico (FLORAC; GOERTHERT; PARK, 1996). Também se pode concluir que o processo de medição é capaz de produzir conhecimento sobre as capacidades dos processos que as organizações de desenvolvimento de software executam. Para sustentar essa capacidade, as atividades de medição devem dar 15

16 suporte às necessidades de informação em vários níveis, incluindo o negócio, a unidade organizacional e os projetos (SEI, 2006). 8. Referências ASSESPRO (Associação das Empresas Brasileiras da Tecnologia da Informação software e Internet). Documento de apresentação da entidade que representa os interesses das Empresas de Tecnologia da Informação e promove o fortalecimento do setor. Relatório Técnico, ASSESPRO, BRODBECK, A. F. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para a implementação. Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. São Paulo: Bookman, COOPER, D.; SCHINDLER, P. Método de Pesquisa em Administração. 7.ed. Porto Alegre: Bookman, CORDEIRO, N. R.; DALLA VALENTINA, L.V.O.; POSSAMAI, O. A Utilização do Balanced Scorecard na Otimização de Processos: In ENEGEP, CROSBY, P. B. Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: McGraw-Hill, CUSUMANO, M. A. The Business of Software. Free Press, U.S.A. ISBN: X DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, DEMING, W.E. Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, FERNANDES, A.; TEIXEIRA, D. Fábrica de software : implantação e gestão de operações. São Paulo: Atlas, 308p FLORAC, W. A.; GOERTHERT, W. B.; PARK, R. E. Goal Driven software Measurenet A Guidebook. CMU/SEU-96-BH-002, software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, August FNQ. Sistema de Avaliação da Gestão: Rumo à excelência - ciclo Publicação Anual. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processo. RAE. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000a. HAMMER, M. A empresa voltada para processos. Management (Entrevista), julho/agosto HENDERSON, S.B. Object Oriented Metrics: Measures of Complexity. New Jersey: Prentice Hall. 234 p HOPPEN, N; LAPOINTE, L; MOREAU, E. Um guia para avaliação de artigos de pesquisa em Sistemas de Informação. ReAd, Porto Alegre, 7. ed., v. 2, n. 2, HUMPHREY, W. S. Managing the software Process. Boston: Addison-Wesley, 512 p.,

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