O CSC e a TI. A centralização da Tecnologia da Informação em um CSC: Boa prática? Conhecimento em Tecnologia da Informação

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1 Conhecimento em Tecnologia da Informação O CSC e a TI A centralização da Tecnologia da Informação em um CSC: Boa prática? 2012 Bridge Consulting

2 Sobre a Autoria Esse artigo foi escrito a partir da parceria entre as empresas Bridge Consulting e ELO Group, visando a complementação entre conhecimentos de Tecnologia da Informação (TI) e Gestão de Processos de Negócio (BPM). As informações apresentadas são fruto de pesquisas realizadas pelas empresas e projetos nacionais e internacionais de consultoria. Rua Candelária 9, 507 Centro Rio de Janeiro, RJ (21) contato@bridgeconsulting.com.br Av.Graça Aranha 182, 2 andar, Centro Rio de Janeiro, RJ RJ - (21) SP - (11) DF - (61) BH - (31) contato@elogroup.com.br 2012 Bridge Consulting 2

3 Apresentação As empresas estão se questionando sobre qual será a futura estrutura organizacional da TI centralizada ou descentralizada? Enquanto isso, identifica-se hoje uma tendência de organizações operando com Centros de Serviços Compartilhados (CSC) integrados aos seus modelos de gestão, prometendo a unificação dos canais de prestação de serviços internos e a disseminação de informações para as diversas áreas da empresa a partir de um único ponto de contato. Analisando o questionamento feito com base na tendência dos CSC, a centralização dos serviços de TI objetiva a padronização dos processos, maior agilidade na entrega de serviços, redução de custos operacionais e, principalmente, o aumento do valor da TI. Porém, a resistência a essa nova modalidade ainda é alta entre os gestores, visto que a mudança necessária passa por alterações no organograma, nas estruturas de cargos e salários e envolve implantação de tecnologias que dêem suporte a esse modelo. Toda essa transformação traz resistências dos diversos níveis hierárquicos. As mais recentes pesquisas apontam para a identificação das áreas (ou processos) candidatas à migração para o CSC em uma primeira instância, e a TI está entre as cinco principais, como ilustra a figura ao lado. As primeiras candidatas a migrar para o CSC: Tecnologia da Informação Apesar da TI aparecer listada, não é trivial decidir sobre a migração das funções e processos para uma lógica centralizada, como demonstram os cases de empresas que tiveram sua taxa de cumprimento de SLA reduzida após a decisão de migração. Com isso temos a principal motivação para esse artigo, refletida na pergunta: Dado esse cenário, como escolher a estrutura para a TI mais adequada à minha organização? Contas a Pagar Contabilidade Escrituração Fiscal Tesouraria Fonte: Bridge Consulting 2012 Adaptado de pesquisas feitas por Gartner, Deloitte e BMI. Nossa abordagem aponta para a necessidade de estudos de viabilidade (técnica e econômica), análise de maturidade da Governança de TI e da estratégia do negócio para nortear os gestores na decisão sobre qual estrutura organizacional de TI deve ser implantada e em que nível. Iniciaremos esse artigo, levantando a seguinte questão. Se você não conseguir respondê-la de imediato, poderá obter valor com a abordagem trazida. Qual estrutura de TI está mais alinhada à estratégia e cultura da sua organização? 2012 Bridge Consulting 3

4 CSC: conceito de vantagem competitiva para o negócio O Centro de Serviços Compartilhados é um modelo de gestão que, desde a década de 80, tem sido tema de grandes discussões no mercado. Criado com objetivo de centralizar os serviços oferecidos internamente pela empresa, o CSC visa elevar o desempenho das empresas através da otimização dos recursos e integração das tecnologias, processos e pessoas. Argumentos de valor para implantação do CSC Melhoria nos Processos Melhoria nos Níveis de Serviço Redução de Custos Operacionais Tomada de Decisão Fonte: Bridge Consulting 2012 A decisão por adotar um modelo de gestão baseado na lógica do CSC passa por análises de custo-benefício. Quando se trata dos argumentos pró-implantação, os três principais, analisados nos cases de sucesso são a Melhoria nos Processos, a Redução dos Custos Operacionais e a Melhoria dos Níveis de Serviço. Todavia, torna-se necessário o levantamento dos fatores críticos de sucesso e dos eventuais riscos aos quais a empresa irá se expor ao dar esse passo. Esse levantamento é um dos momentos em que empresas têm maior dificuldade. A decisão de unificar a entrega de serviços não é unânime entre as empresas. Muitas consideram altos os custos para implantação de uma unidade central de atendimento e têm baixa expectativa em relação ao sucesso. O volume dos recursos necessários e a abrangência de atuação demandam uma análise minuciosa sobre os investimentos, pois, além da tecnologia, as consultorias e treinamentos são fatores que irão incidir sobre o custo inicial de implantação de um CSC. Fonte: Bridge Consulting 2012 Apesar de análises de viabilidade financeira serem de suma importância, o principal ponto aqui destacado é a necessidade de uma avaliação do cenário atual da Governança de TI na empresa, para saber se de fato o valor pretendido conseguirá ser alcançado. O projeto da estrutura organizacional e a maturidade da Governança de TI, no momento da migração para modelos centralizados, ditarão o sucesso ou o fracasso do projeto Bridge Consulting 4

5 Não caia em discursos pré-formatados sem antes saber se a sua empresa tem capacidade de obter valor com a centralização dos serviços de TI. Em alguns casos que observamos, o modelo descentralizado (suportado por bons mecanismos de Governança de TI) foi estrategicamente selecionado, trazendo maior valor para o negócio. Então, centralizar ou descentralizar? Essa pergunta está entre as discussões mais importantes do cenário corporativo, na etapa de decisão sobre a estrutura de TI mais adequada para a empresa. Apesar da resposta parecer simples e imediata, é preciso entrar em um campo de conhecimento complexo por sua natureza, mas suportado por um conjunto extenso de boas práticas e modelos de referência. Governança de TI A TI historicamente vem evoluindo de uma função de suporte operacional para um papel estratégico dentro das organizações. Esse novo olhar para a TI tem sido debatido e enfatizado por empresas e universidades, pois não só suportam o negócio existente, mas também permitem que se viabilizem novas estratégias empresariais e novos modelos de competição. Como apresentado no artigo Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? (disponível para download em A Governança de Tecnologia da Informação ainda se encontra em um estágio de amadurecimento em diversas empresas e, em outras, o conceito não é sequer entendido. Este artigo parte da seguinte constatação, que será detalhada ao longo do texto: Empresas que possuem uma estrutura de Governança de TI demonstram desempenho melhor do que a média do mercado em que se inserem. Esta afirmativa foi publicada pelo CISR (Center of Information System Research) do MIT (Massachusets Institute of Technology) após um estudo em 256 empresas ao longo dos cinco continentes. Para elevar o valor da TI é necessário que a Governança de TI seja implantada para definir claramente os direitos de decisão em relação aos recursos e competências. Conseguir dividir as responsabilidades de acordo com uma matriz RACI (responsible, accountable, consulted and informed), por exemplo, é uma atividade chave para o sucesso para a implantação de qualquer tipo de estrutura organizacional Bridge Consulting 5

6 A relação da Governança de TI com o assunto abordado é crítica. Quanto mais centralizada for a estrutura organizacional de TI, maior controle e efetividade na garantia de boas práticas para processos, comunicação, entre outros fatores. Já uma estrutura descentralizada requer a implantação de mecanismos eficazes para alinhar e padronizar o uso desejável de TI pelas partes responsáveis. Neste momento um bom projeto de Governança de TI torna-se fator chave para habilitar essa estrutura desejada, ou torná-la um fracasso. Os passos para implantação da Governança de TI podem ser analisados sob a ótica da melhoria contínua e do ciclo PDCA, no qual são estabelecidas fases que vão desde o levantamento das funções vitais para o negócio e suas respectivas decisões de projeto (outsourcing or in house? ; private cloud, public cloud or hybrid cloud? entre outras); até a implantação dessas estruturas e o aprendizado a partir de indicadores de desempenho. Quais são as funções vitais para o negócio e que decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e uso eficazes de TI? Quem é responsável por tomar essas decisões? Como essas decisões (e suas implantações) serão monitoradas? O que faremos após coletar os indicadores? Ao passo que a TI tem um papel crítico no cenário corporativo, uma das principais atribuições da Governança de TI é alinhar os objetivos da TI aos objetivos do negócio, para que o retorno esperado dos investimentos em TI seja atingido. Esse balanço entre os objetivos de negócio e de TI e o desdobramento em projetos e processos, para coordenar o dia a dia, não pode ser tratado como um evento isolado, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo. Não é o foco deste artigo abordar métodos de alinhamento estratégico, mas como estamos falando de Governança de TI, torna-se obrigatório citar o processo de desdobramento de diretrizes de negócio para diretrizes de TI e, consequentemente, processos e indicadores de TI trazido pelo CobiT 4.1. Este método, internacionalmente reconhecido como uma boa prática, utiliza o Balanced Scorecard (BSC) como entrada para identificação de objetivos de negócio e possibilita que organizações consigam priorizar processos de TI e escolher indicadores de desempenho que tragam informações úteis ao negócio. Sugestão de leitura, para quem tiver interesse em se aprofundar no método de alinhamento estratégico: A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e a o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Disponível em: Bridge Consulting 6

7 Estruturas da TI A estratégia, a cultura e a estrutura organizacional são os principais fatores que devem ser considerados na decisão sobre qual o posicionamento da TI que trará mais valor para o negócio. Atualmente, identificamos três vertentes de projeto organizacional da TI: centralizada, descentralizada e híbrida. A centralização da oferta de serviços de TI caminha em paralelo à argumentação de valor proposta pelo CSC: melhoria através da padronização de processos, redução de custos operacionais, compartilhamento e difusão de melhores práticas, criação de um ponto único de contato com o usuário, ganhos de escala etc. A decisão por centralizar favorece a consolidação de informações e melhora o fluxo de comunicação dentro da empresa. Com isso, permite uma aderência mais rápida às melhores práticas propostas. Essa argumentação está alinhada aos conceitos trazidos pelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library). A função Service Desk, mundialmente disseminada como boa prática no projeto das áreas de TI, possui as mesmas raízes teóricas que o Centro de Serviços Compartilhados, porém em outra escala, como ilustramos na figura abaixo. Apesar desse trajeto parecer um caminho natural no qual todas as organizações devem mirar (pelo menos aquelas que possuem porte para iniciar esse tipo de discussão), isso não deve ser tratado como regra. A centralização da TI e a migração para operação conjunta no Centro de Serviços compartilhados pode trazer prejuízos para o desempenho e a qualidade em alguns casos. Nosso objetivo nesse artigo é listar os pontos de atenção: Os processos de atendimento a incidentes, solicitações de serviço e mudanças possuem características peculiares que diferem de outros tipos de prestação de serviços corporativos, por exemplo: scripts de resolução de incidentes em 1º nível; mecanismos de self-service e bancos de dados de erros conhecidos; tempos de atendimento mais dilatados, entre outros. Com isso, uma padronização total dos 2012 Bridge Consulting 7

8 processos de front office pode trazer perdas de qualidade para a prestação de serviços de TI se esses limites não forem claramente definidos e forem respeitadas as devidas diferenças. Os indicadores de desempenho de call center não necessariamente se ajustam a um Service Desk em que se busca solucionar o máximo de incidentes e solicitações de serviço no primeiro nível. Colocar todos os atendentes sob uma mesma ótica de gestão por minimização do tempo por chamado pode ser um passo errado. Os tempos em espera de filas (sejam elas eletrônicas ou interagindo com o 1º nível) podem trazer uma perda de valor para a Gestão de Incidentes, por exemplo. Com a unificação no CSC, as demandas passam a ter que ser filtradas por mecanismos mais eficientes e eficazes de priorização para que o efeito não saia inversamente ao desejável: aumentar os tempos totais de resolução ao invés de diminuí-los. Esses são alguns insights que devem estar no topo das preocupações dos gestores e responsáveis pelos projetos de migração para o CSC, para que a qualidade dos serviços ofertados pela TI não seja prejudicada. Mas a TI descentralizada pode ser descartada? O projeto organizacional de TI baseado em um modelo descentralizado pode ser indicado para empresas que possuam unidades de negócio com alto nível de especialização, ou características peculiares de customização do ambiente e dos sistemas de informação utilizados. Os argumentos que podem ser utilizados para esse modelo dizem respeito à valorização da diferenciação do uso de TI nas unidades de negócio (ou áreas de negócio), proporcionar flexibilidade para o desenvolvimento de soluções tecnológicas aderentes às reais necessidades dessas unidades/áreas; diminuir tempos de processos e eventuais burocracias a partir de estruturas frouxas e dinâmicas, entre outras. Um bom raciocínio é imaginar que uma organização multinegócio possui diversos olhares para a TI. Um segmento que fabrica latas de alumínio e busca maximização da eficiência dos processos industriais tende a não enxergar o uso da TI da mesma forma que outro segmento deste mesmo grupo, que desenvolve soluções mobile para rastreamento de frota. Será que essas diferenças de visão sobre a TI não impactam em diferentes requisitos de arquitetura, processos, perfis e responsabilidades? A resposta parece ser sim. Até aqui estamos falando que existem casos em que descentralizar pode gerar valor, mas será que precisamos levar ao extremo? Não. Em geral as organizações adotam soluções híbridas para tentar trazer o maior proveito possível do uso de TI alinhado à estratégia de 2012 Bridge Consulting 8

9 negócio. Os modelos híbridos buscam entender quais processos e serviços podem ser considerados commodities e centralizados (no Service Desk, CSC, ou na estrutura que for definida) e quais outros processos e serviços de TI carecem de especialização, flexibilidade, estruturas frouxas e responsivas para que consigam entregar o que é desejado pelo negócio. Segue abaixo uma contribuição da Bridge Consulting para auxiliar os gestores na implantação de uma estrutura híbrida que, atualmente, promete a maximização da entrega de valor da TI para o negócio. Roadmap para Implantação Inicie com a construção do Portfólio de Serviços e do Catálogo de Serviços para obter o entendimento sobre quais serviços de TI serão ofertados para o negócio (ou para os grupos). Ao fazer isso, você estará fazendo o alinhamento necessário com a estratégia do negócio. Com a listagem de serviços acordada entre o negócio e a TI, passe para o mapeamento de quais desses possuem baixo/alto grau de especialização ou podem ser considerados ofertas padrão (fáceis de entregar pela quantidade de fornecedores, baixo custo, conhecimento disseminado, competências internas etc.) Nesse momento você pode construir uma matriz de criticidade versus especialização dos serviços e classificá-los em centralizáveis ou não centralizáveis. Recomende a listagem de serviços centralizáveis para que sejam conduzidos ao Centro de Serviços Compartilhados (ou o nome que a sua empresa der para o conceito) e projete mecanismos de governança que garantam que os demais serviços serão entregues de acordo com requisitos de qualidade, arquitetura e segurança Bridge Consulting 9

10 São exemplos desses mecanismos: Acordos de Nível de Serviço, Comitês de Arquitetura e de Investimentos, Comitês de Segurança e Governança de TI, entre outros. Com a migração dos serviços commodities para a lógica compartilhada e com a estruturação de mecanismos eficazes de governança de TI para controlar a entrega dos serviços descentralizados, você estará iniciando a operação com o modelo híbrido e terá todos os controles em mãos para proporcionar a maximização do valor da TI na sua empresa! Conclusões There s no single answer! A abordagem trazida pela Bridge Consulting reforça que as ondas do mercado devem sempre ser questionadas para avaliar se de fato irão trazer valor para a sua empresa. Evite discursos que utilizem o sempre ou o nunca para dizer como você deve executar um processo ou entregar um serviço. A principal preocupação deve ser que nenhuma dessas decisões seja tomada sozinha. O alinhamento com o negócio, através do planejamento estratégico ou de metas claramente definidas é o ponto chave para o sucesso. A partir daí toda lógica é desdobrada para a TI. Não são os consultores, as pesquisas de mercado ou os frameworks que devem dizer como projetar a sua TI - centralizada ou descentralizada essa diretriz deve vir da estratégia formulada para TI a partir do alinhamento citado com o negócio. É nesse momento que todo o conhecimento acumulado por universidades, consultorias e melhores práticas irá trazer um grande valor Bridge Consulting 10