Análise do fluxo de valor de uma empresa de auto-peças integrante da cadeia de suprimentos de uma montadora automobilística

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1 Análise do fluxo de valor de uma empresa de auto-peças integrante da cadeia de suprimentos de uma montadora automobilística Rita C. S. Marconcini Bittar (URJ) Paulo Corrêa Lima (UNICAMP) Resumo O presente trabalho descreve um estudo de caso desenvolvido junto a uma empresa do setor de auto-peças, fornecedora de uma empresa automobilística, localizada no eixo Rio-São Paulo. Tal estudo teve como objetivo mapear o fluxo de valor da empresa fornecedora, visando a redução ou eliminação dos desperdícios que resultam em custos adicionais de produção e baixa produtividade. Dentre os produtos fornecidos pela empresa objeto do presente estudo, a análise concentrou-se num sub-conjunto da suspensão dos veículos produzidos pela Montadora. Tal escolha foi realizada em função dos problemas identificados no sistema produtivo da empresa fornecedora. Os resultados obtidos demonstraram a eficácia da ferramenta utilizada e evidenciaram oportunidades de melhorias para a empresa de auto-peças. Palavras-chave: Mapeamento do Fluxo de Valor, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, mpresa de Auto-peças. 1. Introdução Nos dias atuais, com a competição cada vez mais acirrada, as organizações têm buscado intensamente reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a produtividade em suas operações. Neste contexto, o conceito de parceria entre clientes e fornecedores constitui-se em um elemento estratégico para as empresas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. ntre outros sistemas produtivos que buscam a otimização da cadeia de suprimentos destaca-se o sistema conhecido no Brasil como Produção nxuta. Neste sistema, utilizam-se diversas metodologias e ferramentas que comprovadamente impulsionam a competitividade das empresas. Uma das técnicas utilizadas é o mapeamento do fluxo de valor que, se bem aplicada, pode evidenciar os desperdícios da organização, contribuindo para torná-la mais competitiva. 1.1 Objetivo do Trabalho O objetivo central do presente trabalho constituiu-se na execução e análise do mapeamento do fluxo de valor (MFV) de uma empresa de auto-peças. O estudo foi realizado por meio do acompanhamento piloto de um produto da empresa, visando a eliminação dos desperdícios da produção. 2. Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV): conceitos e definições Segundo Rother & Shook (1999), o fluxo de valor é definido como toda ação (com ou sem agregação de valor) necessária para conduzir um produto ou serviço, ou a combinação de serviços e produtos, até o cliente, passando por todos os fluxos essenciais de cada produto, quais sejam: (i) o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor, e (ii) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é uma técnica de aperfeiçoamento para visualizar o processo produtivo inteiro. Representando tanto o fluxo de material como o de informação, melhorando o processo produtivo por meio da identificação dos desperdícios e NGP 2003 ABPRO 1

2 suas fontes (ROTHR & SHOOK, 1999; SULLIVAN 2002,). O MFV é uma das ferramentas da Produção nxuta (MCDONALD et al., 2003) Segundo, Rother & Shook (1999), existem dois mapas de fluxo de valor. O mapa do estado atual e do estado futuro. O mapa do estado atual mostra a configuração do fluxo de valor do produto, usando ícones e terminologias para identificar o desperdício e as áreas a serem melhoradas, conforme pode ser observado na Figura 1. O mapa do estado futuro fornece um projeto para implementação da manufatura enxuta por meio da ilustração de como o fluxo de material e o de informação deverão funcionar. Antes do início do mapeamento detalhado, é importante ter uma visão geral do processo (HINS & RICH, 1997): visualizar o fluxo, identificar onde estão os desperdícios, integrar os princípios da manufatura enxuta, definir a equipe de implementação, mostrar a relação entre o fluxo de informação e o físico. MONTAGM Processo de Manufatura ABC Aços Fontes xternas T/C = T/C 45 = seg. 45 seg T/R = T/R 30 = min 30 min 2 turnos 2 turnos 2% refugo 2% refugo PI PI = 2 sem = 2 dias Caixa de Dados 300 peças 1 dia stoque Caminhão de ntrega Seta mpurrar Reduzir set up Necessidade de Kaizen Produtos Acabados para clientes Programação Semanal Programa Supermercado Pulmão Puxada OXOX Nivelamento de carga Operador Kanban de produção Fluxo de Informação Manual Kanban de retirada Fluxo de Informação letrônica Sequenciamento B2. Armazém Figura 1 Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor (Rother & Shook, 1999) Como definido em (Hines & Rich, 1997), existem 7 ferramentas para análise do MFV, descritas na Tabela 1, adaptada de Sullivan, 2002: 3. Características da mpresa studada A WJM do Brasil é uma empresa européia do setor de auto-peças, tem aproximadamente 100 funcionários e trabalha em dois turnos. Sua localização estratégica ao lado da Montadora permite entregas sincronizadas (a WJM fornece exclusivamente para a Montadora). la faz parte do tecnopolo, juntamente com outras empresas. Atualmente a empresa monta subconjuntos para a Montadora e faz entregas sincronizadas com a produção da Montadora. Também está em fase de implantação uma unidade de usinagem, para o disco de freio e do pivot (manga de eixo), componentes dos conjuntos entregues na Montadora. 4. Aprovisionamento dos Componentes A Montadora é quem negocia e desenvolve os fornecedores, e após este processo a WJM passará a fazer as compras e gerir os pedidos. O maior desafio para a WJM é a importação, pois o percentual de peças importadas é grande. Atualmente com o dólar elevado, este custo é muito alto para a empresa, sendo meta da empresa a nacionalização dos componentes. As peças importadas são despachadas do porto na uropa, toda segunda-feira. Para evitar problemas de atraso no recebimento e conseqüentemente na entrega no cliente, a WJM considera como sessenta dias o tempo efetivo entre o envio do pedido e o recebimento dos importados. NGP 2003 ABPRO 2

3 Ferramentas MFV detalhadas Descrição da ferramenta Desperdício alvo Mapeamento das atividades do processo Matriz resposta da cadeia de suprimentos Funil da variedade de produção Mapeamento do filtro da qualidade Mapeamento da amplificação da demanda Classifica processos como operações, transportes, inspeções,depósitos, fluxo de informações. Tem como objetivo eliminar atividades desnecessárias, simplificar e combinar atividades, alterar operações para reduzir o desperdício. Avaliar e retratar os níveis de inventário e as restrições do lead time. Avaliar a necessidade de manter-se o estoque com a redução do lead time e identificação dos setores críticos. Técnica de mapeamento visual que plota o número de variantes em cada estágio do processo (HINS & TAYLOR, 2000) Identificar onde estão os problemas de qualidade. Classificar os defeitos como: produto, serviço ou interno. Cada defeito é mapeado dentro da cadeia de suprimentos. stabelecer os níveis de qualidade tanto externos como internos. Gráfico de quantidade contra o tempo. Usado tanto dentro da empresa, como ao longo da cadeia, para visualizar como a amplificação da cadeia se movimenta. Focaliza o bullwhip effect. Ponto de análise de decisão Determina onde é o ponto onde o fluxo de valor muda de puxado para empurrado. Mapeamento da estrutura física Fornece uma visão geral do fluxo de valor. Útil na visualização de como a empresa opera, e quais áreas não estão recebendo atenção suficiente. Tabela 1: Sete Ferramentas do Mapeamento do Fluxo de Valor spera, transporte, processo inapropriado, movimentos desnecessários e altos inventários. spera, altos inventários, produção para estoque. Processo inapropriado, inventário desnecessário. Defeitos speras, altos inventários, produção para estoque. speras, altos inventários, produção para estoque. Transporte, inventário desnecessário. As peças chegam no Brasil via transporte marítimo, onde é feito o desembaraço no porto, em seguida são levadas para a A3B logística, onde ficam estocadas as peças importadas. A WJM mantém um dia de estoque na fábrica para os importados. A política de recebimento dos fornecedores nacionais varia de acordo com o produto, alguns tem entregas diárias e os outros entregas alternadas. Apesar da WJM fazer entregas sincronizadas para a Montadora, ela não recebe peças just-in-time de seus fornecedores. xistem também as peças recebidas em consignação da Montadora, sem uma gestão de compras por parte da WJM. O maior problema enfrentado pela WJM é a variação da demanda, pois a Montadora faz alterações bruscas na produção, vários fatores contribuem para esta variação, tais como: desvalorização da moeda, alterações na política de impostos, problemas importação. Como a WJM importa muitas peças, ela pode ter a sua produção comprometida com estas variações, pois ela poderia não ter tempo suficiente para receber as peças via transporte marítimo e consequentemente prejudicar a produção da montadora, ou precisar utilizar transporte aéreo. A Figura 2, mostra como a produção e demanda variam dia a dia. O maior problema desta variação, é a amplificação da demanda em toda a cadeia, chamado de bullwhip effect (DJONCKHR et al., 2003) NGP 2003 ABPRO 3

4 Recentemente, houve uma variação brusca na produção, um dos veículos cuja previsão diária da demanda era de 45 carros/dia, foi alterada para 100 carros/dia. A política de estoque de segurança são de cinco dias, para proteger a empresa de eventuais greves e problemas na aduana como já ocorreu no passado, ocasionando a parada de linha da Montadora. demanda prev Montadora produçãow JM Prev W JM para ABC dias Figura 2 Amplificação da demanda 5. Fluxo de Informação na Cadeia de Suprimentos A Montadora envia os pedidos e as previsões de demanda para a WJM via DI (letronic Data Interchange): Previsão da demanda: prioridade e alcance Uma vez por mês é enviada a previsão com horizonte de 4 meses; Toda semana, com horizonte de 2 semanas; Diário, com horizonte de 2 dias. Os pedidos são feitos seqüenciados pela montadora em tempo real para a WJM, assim que a ordem de fabricação se inicia na linha da Montadora, a informação é transmitida a WJM, que tem 4 horas para deixar o produto no ponto de consumo da Montadora, sendo que a WJM entrega os conjuntos seqüenciados na borda da linha da Montadora. A WJM não faz pedidos nem previsões de demanda com os fornecedores via DI, normalmente o contato é feito via fax ou Cadeia de Suprimentos 6.1. scolha de uma Família de Produtos ntre os diversos conjuntos montados pela WJM, o conjunto escolhido para a análise foi o elemento girante, que faz parte do eixo dianteiro do veículo, este conjunto foi escolhido em virtude de receber várias peças importadas, como também fornecedores nacionais, e também um centro de usinagem em fase de implementação. Hoje a WJM está iniciando o fornecimento da usinagem de fundidos para a montagem do elemento girante, com a compra dos centros de usinagem, o fundido que antes era importado já usinado passará a ser usinado na WJM, diminuindo em conseqüência os custos e transtornos com a importação, a implantação seguirá as seguintes fases: Fase 1: Importação do fundido já usinado. Fase 2: Fundido importado e a usinagem feita pela WJM; Fase 3:Fundido nacional, e a usinagem feita pela WJM. NGP 2003 ABPRO 4

5 Cada veículo tem um par de elementos girantes, o qual é composto dos seguintes componentes, conforme Tabela 2: Quantidade Componentes 1 Cubo de roda 1 Disco 2 Parafuso M6X100 L14 1 Pivô (Manga de eixo) / D 1 Freio a disco / D 1 Rolamento 1 Anel lástico 2 Parafuso M12X150 L14 Tabela 2 lemento Girante A montagem do elemento girante é realizada em células, e existe um supermercado de produtos acabados, cada vez que chega um pedido seqüenciado da Montadora, o operador abastece os carrinhos que serão levados para a Montadora, para a entrega sincronizada, e as gôndolas vazias são levadas para a célula para a montagem do novo lote. Antes da célula existe um estoque, onde estão armazenadas as peças a serem montadas, e também as peças recebidas da usinagem. A WJM não trabalha com os fornecedores no sistema just-in-time, uma das alegações seria a grande quantidade de componentes importados, porém a usinagem que está ao lado também trabalha para estoque e com grandes lotes mpresas que Compõem a Cadeia de Suprimentos studada A seguir serão apresentadas as empresas que farão parte da cadeia de suprimentos estudada (Figura 3). A WJM (em destaque) encontra-se no meio desta cadeia, pois ela fornece para a Montadora, como também monta os conjuntos com as peças recebidas dos seus fornecedores. Fundição ABC WJM do Brasil Montadora Armazém A3B Tejo Freios Fluxo de Informações Fornecedor no exterior Fluxo de Materiais a. Montadora Figura 3 - Cadeia de Suprimentos studada A Montadora, é o único cliente da WJM, ela tem 2 modelos de carro no mercado e outro em fase de lançamento. NGP 2003 ABPRO 5

6 b. WJM do Brasil Por estar localizada ao lado da Montadora, isto facilita a entrega sincronizada das peças. Além de montar conjuntos para a Montadora, a WJM usina peças para os conjuntos a serem montados. Os centros de usinagem são tratados como fornecedores externos, da célula de montagem do elemento girante, no que diz respeito ao fluxo de informações e de materiais. As peças são usinadas para estoque, e em seguida levadas para o estoque localizado antes das células. c. Fundição ABC Fornece fundidos para a WJM, este fornecimento está em fase de implantação, pois inicialmente a WJM importava os fundidos já usinados. Fornecendo os discos do freio e o pivot. d. TJO Freios Fornece freios para a WJM, com entregas 2 vezes por semana. A WJM também importa freios da TJO uropa. 7 Mapa do stado Atual A Figura 4 descreve o mapa do estado atual, empresa WJM, fornecedora da Montadora.. Fundição ABC Pedido Previsão CONTROL D PRODUÇÃO WJM MRP Pedido Previsão Montadora 1xsem Usinagem Pivot 1 operador 2 máquina Programação Usinagem 4 horas para entrega Demanda diária 110 D1 40 R2 60 N7 36 k8 Carrinho 12 pç 2 semanas 6 part#s 2 semanas 2 part#s 14 dias T/C = 12 minutos * T/R = 2 a 4 horas Tempo disp. = 70% 2 turnos PI = 1 semana Defeitos 2195 ppm Usinagem Disco 2 operadores T/C = 0,85 minutos T/R = 4 horas Tempo disp. = 80% 2 turnos PI = 1 semana Defeitos 3238 ppm 180 segundos 25 dias 10 part#s 25 dias Pacemaker Célula - Montagem 1 operador 12 T/C = 165 Seg/ par T/R = 90 Tempo disp. = 85% 2 turnos PI = 4 horas defeitos 30 ppm 82,5 segundos 4 horas D 14 part#s Seqüência mento Carrinho Lead Time 39,17 dias 2 turnos Tempo processo 262,5 segundos Média de 26 entregas ao dia *12 minutos para 4 peças PI = very part every interval Figura 4 Mapa do stado Atual da WJM NGP 2003 ABPRO 6

7 7.1 Análise do fluxo de materiais, do elemento girante, na empresa estudada A Tabela 3, faz uma comparação entre o fluxo de materiais na usinagem e na célula de montagem. Célula da montagem Unidade de usinagem Tempo de set up baixo alto stoque intermediário zero zero Flexibilidade alta baixa Produção Puxada/Kanban empurrada Tamanho do lote 12 peças alto stoque Final Supermercado (4 horas) 25 dias Defeitos ppm 3173 Tabela 3 Fluxo de materias do elemento girante 7.2 Propostas de melhoria para o mapa do estado futuro Apesar da unidade de usinagem estar dentro da WJM e ao lado da célula que monta o elemento girante, os conceitos de produção enxuta não são empregados, a alegação de não ser uma produção puxada, é o tamanho do lote, e o elevado set up, porém devido a ociosidade do equipamento, seria permitido o trabalho com lotes menores. Quando iniciamos o trabalho tinha-se a impressão que a WJM era uma empresa enxuta, mas após analise do mapa do fluxo de valor, percebemos que muitas melhorias podem ser feitas; A célula de montagem será o PACMAKR do processo, ou seja, ela que será processo puxador (DUGGAN, 2002). Assim como a WJM recebe informações da Montadora via DI, ela também poderia adotar uma política de implementação com seus fornecedores, pois alguns deles já utilizam DI com outros clientes; A Figura 4 que mostra a amplificação da demanda, fica claro a importância do mapeamento da amplificação da demanda, como ferramenta do MFV. Como já foi dito anteriormente, uma política de nacionalização dos componentes, deveria ser rapidamente implantada. 8. Mapa do stado Futuro A Figura 5 descreve o mapa do estado futuro, da empresa WJM, fornedora da Montadora. Com o mapa do estado futuro, ficam evidentes os benefícios que a empresa terá com as melhorias propostas, quais sejam: Redução do set up; Diminuição do tamanho do lote, permitindo maior flexibilidade para a empresa, uma vez que a montadora muda muito rápido o mix de produção; A usinagem deixando de produzir para estoque, para uma produção puxada e guardando as peças num supermercado. O estoque intermediário não precisará ser tão alto, diminuirá o lead time, tal como o valor encontrado no mapa do estado futuro. la deixará de ser tratada como um fornecedor externo. O grande problema hoje da WJM é a falta de credibilidade nos centros de usinagem, principalmente na usinagem do pivot, pois tempo de disponibilidade da estação de 85% está longe de ser alcançado. Como pode ser analisado o número de peças defeituosas por milhão ainda é muito alto NGP 2003 ABPRO 7

8 Figura 5 Mapa do stado Futuro 8 Conclusões e Oportunidades de Melhoria Com a possível implementação das melhorias propostas e descritas no presente trabalho, evidenciadas pelo mapeamento do fluxo de valor, a empresa deverá ganhar com a redução do lead time, além da redução de custos. Por meio do mapeamento do fluxo de valor ficaram evidentes as deficiências da empresa no que diz respeito ao gerenciamento de estoque e do fluxo de informações dentro e fora da fábrica. O trabalho terá continuidade no mapeamento de toda a cadeia de suprimentos ilustrada na Figura 3. Para isto utilizar-se-á as ferramentas do MFV visando a otimização dos processos e por conseguinte a redução dos custos em toda a referida cadeia. Referências DJONCKHR, J; DISNY, S. M.;LAMBRCHT, M. R.& TOWILL, D. R. (2003) Measuring and avoiding the bullwhip effect: A control theoretic approach. uropean Journal of Operational Research xxx (2003) xxx xxx. Article in Press. DUGGAN, K. J. (2002) Creating mixed model value streams: practical lean techniques for building to demand. Productivity Press. HINS, P. & RICH, N. (1997) The Seven Value Stream Mapping Tools. International Journal of Operations & Production Management, Vol 17 nº 1, 1997, pp HINS, P. & TAYLOR, D. (2000) Going Lean. Cardiff, UK: Lean nterprise Research Centre Cardiff Business School, MCDONALD, T; VAN AKN,. M. & RNTS, A. F. (2003) Utilizing Simulation to nhance Value Stream Mapping: A Manufacturing Case Application. Under Review ROTHR, M. & SHOOK, J. (1999) - Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and liminate Muda. (1.2 ed.). Brookline, MA: The Lean nterprise Institute, Inc. SULLIVAN, W.G.; MCDONALD, T.N. & VAN AKN,. M. (2002) - quipment replacement decisions and lean manufacturing. Robotics and Computer Integrated Manufacturing 18 (2002) NGP 2003 ABPRO 8